ETYKA ZARZĄDZANIA

ETYKA ZARZĄDZANIA

(6)

(6)

ETYCZNY MENEDŻER

ETYCZNY MENEDŻER

Tadeusz Oleksyn

Tadeusz Oleksyn

2

DLACZEGO LUDZIE CHCĄ

DLACZEGO LUDZIE CHCĄ

ZARZĄDZAĆ

ZARZĄDZAĆ

►

Chcą zrobić coś dobrego, a z udziałem innych o to łatwiej, niż

Chcą zrobić coś dobrego, a z udziałem innych o to łatwiej, niż

samemu (dlatego zakładają firmy, organizują zespoły, itd.).

samemu (dlatego zakładają firmy, organizują zespoły, itd.).

►

Posiadają odpowiednie do tego kompetencje i odczuwają taką

Posiadają odpowiednie do tego kompetencje i odczuwają taką

wewnętrzną potrzebę.

wewnętrzną potrzebę.

►

Nie chcą mieć szefa nad sobą – wolą już sami być szefem (jest

Nie chcą mieć szefa nad sobą – wolą już sami być szefem (jest

to kwestia wolności ale także uniknięcia konieczności

to kwestia wolności ale także uniknięcia konieczności

wykonywania złych koncepcji i poleceń)

wykonywania złych koncepcji i poleceń)

►

Pragną władzy i znaczenia – z pychy, próżności, megalomanii,

Pragną władzy i znaczenia – z pychy, próżności, megalomanii,

itp.

itp.

►

Chcą mieć większe pieniądze

Chcą mieć większe pieniądze

►

Ulegają presji innych osób (rodziny, kolegów, itd.)

Ulegają presji innych osób (rodziny, kolegów, itd.)

►

Z ciekawości – chcą zobaczyć jak to jest być szefem

Z ciekawości – chcą zobaczyć jak to jest być szefem

►

Chcą sobie i innym coś udowodnić

Chcą sobie i innym coś udowodnić

►

Z wielu innych, często dziwnych powodów

Z wielu innych, często dziwnych powodów

3

OKREŚLENIE

OKREŚLENIE

ETYCZNY MENEDŻER

ETYCZNY MENEDŻER

POWINNO OZNACZAĆ CZŁOWIEKA, KTÓRY:

POWINNO OZNACZAĆ CZŁOWIEKA, KTÓRY:

(1) Jest kompetentny jako szef – szeroko rozumiejąc

(1) Jest kompetentny jako szef – szeroko rozumiejąc

kompetencje

kompetencje

(2) Przestrzega uniwersalnych norm etycznych i wymaga ich

(2) Przestrzega uniwersalnych norm etycznych i wymaga ich

przestrzegania od innych, a w szczególności od pracowników,

przestrzegania od innych, a w szczególności od pracowników,

współpracowników i kooperantów.

współpracowników i kooperantów.

(3) Promuje standardy etyczne wyższe od ogólnie przyjętych – jeżeli

(3) Promuje standardy etyczne wyższe od ogólnie przyjętych – jeżeli

jest to uzasadnione misją organizacji (w tym – wartościami, którym

jest to uzasadnione misją organizacji (w tym – wartościami, którym

chce ona służyć), dobrą wolą i realnymi możliwościami.

chce ona służyć), dobrą wolą i realnymi możliwościami.

(4) Sprzeciwia się nieprawości, cynizmowi, oportunizmowi i niegodnym

(4) Sprzeciwia się nieprawości, cynizmowi, oportunizmowi i niegodnym

praktykom w swoim środowisku.

praktykom w swoim środowisku.

(5) Umie odejść, gdy nie jest w stanie spełniać uzasadnionych

(5) Umie odejść, gdy nie jest w stanie spełniać uzasadnionych

oczekiwań bądź dać odporu presji na niewłaściwe działania.

oczekiwań bądź dać odporu presji na niewłaściwe działania.



Czy zgadzacie się Państwo z takim rozumieniem etycznego

Czy zgadzacie się Państwo z takim rozumieniem etycznego

menedżera?

menedżera?



Jakie ewentualnie dodatkowo cechy powinien przejawiać etyczny

Jakie ewentualnie dodatkowo cechy powinien przejawiać etyczny

menedżer?

menedżer?



Czy tacy menedżerowie mają szanse na utrzymanie pracy i awanse?

Czy tacy menedżerowie mają szanse na utrzymanie pracy i awanse?

4

CZYJE INTERESY REPREZENTUJĄ

CZYJE INTERESY REPREZENTUJĄ

I CZYJĄ WOLĘ REALIZUJĄ ZARZĄDZAJĄCY?

I CZYJĄ WOLĘ REALIZUJĄ ZARZĄDZAJĄCY?

1) Wszystkich interesariuszy – a więc właścicieli, pracowników,

1) Wszystkich interesariuszy – a więc właścicieli, pracowników,

związków

związków

zawodowych, klientów, społeczności lokalnych / społeczeństwa?

zawodowych, klientów, społeczności lokalnych / społeczeństwa?

2)

2)

Wyłącznie właścicieli / akcjonariuszy?

Wyłącznie właścicieli / akcjonariuszy?

3)

3)

Głównie właścicieli / akcjonariuszy?

Głównie właścicieli / akcjonariuszy?



Która odpowiedź jest najbliższa prawdy?

Która odpowiedź jest najbliższa prawdy?



Jak być powinno?

Jak być powinno?



W podręcznikach i na wykładach na ogół sugeruje się, że ma być,

W podręcznikach i na wykładach na ogół sugeruje się, że ma być,

jak w wersji (1). Czy Państwo uważacie to za możliwe / realne?

jak w wersji (1). Czy Państwo uważacie to za możliwe / realne?



Czy ukazana wyżej kwestia ma charakter także dylematu

Czy ukazana wyżej kwestia ma charakter także dylematu

etycznego?

etycznego?

5

CZY WIDZICIE PAŃSTWO JAKIEŚ RÓŻNICE W PODEJŚCIU DO

CZY WIDZICIE PAŃSTWO JAKIEŚ RÓŻNICE W PODEJŚCIU DO

INTERESARIUSZY ZWIĄZANE ZE SZCZEBLEM ZARZĄDZANIA?

INTERESARIUSZY ZWIĄZANE ZE SZCZEBLEM ZARZĄDZANIA?

Czy prawdziwe są poniższe zdania?

Czy prawdziwe są poniższe zdania?

1) Kierownictwo najwyższego szczebla najsilniej reprezentuje

1) Kierownictwo najwyższego szczebla najsilniej reprezentuje

interesy właścicieli, w tym także akcjonariuszy

interesy właścicieli, w tym także akcjonariuszy

TAK NIE

TAK NIE

2) Kierownictwo najniższego szczebla najlepiej rozumie i

2) Kierownictwo najniższego szczebla najlepiej rozumie i

reprezentuje interesy pracowników, stosunkowo najsłabiej –

reprezentuje interesy pracowników, stosunkowo najsłabiej –

interesy akcjonariuszy

interesy akcjonariuszy

TAK NIE

TAK NIE

3)

3)

Punkt widzenia zależy od miejsca siedzenia

Punkt widzenia zależy od miejsca siedzenia

TAK NIE

TAK NIE

4)

4)

Odpowiedź zależy od formy własności i kultury organizacji

Odpowiedź zależy od formy własności i kultury organizacji

TAK

TAK

NIE

NIE

6

JAK WPŁYWAJĄ POSIADANIE AKCJI I PARTYCYPACJA

JAK WPŁYWAJĄ POSIADANIE AKCJI I PARTYCYPACJA

W WYNIKACH FINANSOWYCH FIRMY NA ETYCZNOŚĆ POSTAW?

W WYNIKACH FINANSOWYCH FIRMY NA ETYCZNOŚĆ POSTAW?

Czy prawdziwe są poniższe zdania?

Czy prawdziwe są poniższe zdania?

1) Posiadanie papierów wartościowych firmy i partycypacja w

1) Posiadanie papierów wartościowych firmy i partycypacja w

wynikach finansowych służą etycznym zachowaniom w

wynikach finansowych służą etycznym zachowaniom w

organizacji

organizacji

TAK NIE

TAK NIE

2) W jednym zakresie bardziej (większa lojalność wobec firmy,

2) W jednym zakresie bardziej (większa lojalność wobec firmy,

lepsza współpraca) w innym mniej (m.in. mniejsza solidarność –

lepsza współpraca) w innym mniej (m.in. mniejsza solidarność –

łatwiej akceptuje się zwolnienia kolegów, jeżeli to będzie

łatwiej akceptuje się zwolnienia kolegów, jeżeli to będzie

skutkować wyższą wartością akcji)

skutkować wyższą wartością akcji)

TAK NIE

TAK NIE

3) Posiadanie przez pracowników akcji i ich partycypacja

3) Posiadanie przez pracowników akcji i ich partycypacja

finansowa w wynikach ekonomicznych sprawiają że pracownicy

finansowa w wynikach ekonomicznych sprawiają że pracownicy

i zarządzający lepiej się rozumieją - jest mniej wrogości i

i zarządzający lepiej się rozumieją - jest mniej wrogości i

konfliktów, co ma także walory etyczne

konfliktów, co ma także walory etyczne

TAK NIE

TAK NIE

4) Posiadanie przez pracowników papierów wartościowych firmy

4) Posiadanie przez pracowników papierów wartościowych firmy

zmniejsza konflikt między kapitałem a pracą, co samo w sobie

zmniejsza konflikt między kapitałem a pracą, co samo w sobie

jest etyczne

jest etyczne

TAK NIE

TAK NIE

7

ETYCZNE ZASADY

ETYCZNE ZASADY

W ZARZĄDZANIU KAPITAŁEM LUDZKIM

W ZARZĄDZANIU KAPITAŁEM LUDZKIM

►

Poszanowanie godności pracowników i ich słusznych praw.

Poszanowanie godności pracowników i ich słusznych praw.

►

Transparentność / przejrzystość zasad obowiązujących w organizacji

Transparentność / przejrzystość zasad obowiązujących w organizacji

dotyczących przyjmowania pracowników, alokacji kadr, zasad

dotyczących przyjmowania pracowników, alokacji kadr, zasad

motywowania i wynagradzania (w tym nagradzania i karania),

motywowania i wynagradzania (w tym nagradzania i karania),

awansowania. Kierowanie się kryteriami obiektywnymi,

awansowania. Kierowanie się kryteriami obiektywnymi,

sprawiedliwość postępowania.

sprawiedliwość postępowania.

►

Zwalczanie nieuczciwości, dyskryminacji, mobbingu, molestowania

Zwalczanie nieuczciwości, dyskryminacji, mobbingu, molestowania

seksualnego, „szklanego sufitu”, szkodliwych gier organizacyjnych.

seksualnego, „szklanego sufitu”, szkodliwych gier organizacyjnych.

►

Zwalczanie cynizmu, oportunizmu, bierności, lenistwa, chciwości, i

Zwalczanie cynizmu, oportunizmu, bierności, lenistwa, chciwości, i

innych negatywnych cech – na ile jest to możliwe w środowisku ludzi

innych negatywnych cech – na ile jest to możliwe w środowisku ludzi

dorosłych i stosownymi do tego metodami.

dorosłych i stosownymi do tego metodami.

►

Kształtowanie wynagrodzeń z respektowaniem zasady płacy godziwej,

Kształtowanie wynagrodzeń z respektowaniem zasady płacy godziwej,

z uwzględnieniem rodzaju / trudności pracy, jej jakości i wyników

z uwzględnieniem rodzaju / trudności pracy, jej jakości i wyników

ekonomicznych. Stosowanie zasady równej płacy za równą pracę.

ekonomicznych. Stosowanie zasady równej płacy za równą pracę.

►

Nie tworzenie zbędnych stanowisk kierowniczych, jako że każde takie

Nie tworzenie zbędnych stanowisk kierowniczych, jako że każde takie

zbędne stanowisko ogranicza rangę pracowników i pomniejsza

zbędne stanowisko ogranicza rangę pracowników i pomniejsza

fundusz wynagrodzeń (a więc także możliwość podwyżek płac i

fundusz wynagrodzeń (a więc także możliwość podwyżek płac i

nagradzania najlepszych pracowników).

nagradzania najlepszych pracowników).

8

ZASADA WZAJEMNEJ LOJALNOŚCI

ZASADA WZAJEMNEJ LOJALNOŚCI

►

Zasada wprowadzona w Wielkiej Brytanii w latach 70. XX wieku,

Zasada wprowadzona w Wielkiej Brytanii w latach 70. XX wieku,

potem stosowana także w innych krajach.

potem stosowana także w innych krajach.

►

Pracownicy powinni być lojalni wobec szefa i kolegów, a szef wobec

Pracownicy powinni być lojalni wobec szefa i kolegów, a szef wobec

pracowników, swoich kolegów i przełożonych.

pracowników, swoich kolegów i przełożonych.

►

W pierwszej kolejności awansuje się własnych pracowników; z

W pierwszej kolejności awansuje się własnych pracowników; z

zewnątrz – głównie wtedy, gdy brak w firmie właściwych

zewnątrz – głównie wtedy, gdy brak w firmie właściwych

kandydatów.

kandydatów.

►

Unika się zaskakujących działań: m.in. szef nie zwalnia

Unika się zaskakujących działań: m.in. szef nie zwalnia

nieoczekiwanie z pracy (pomijając rażące przypadki), a pracownicy

nieoczekiwanie z pracy (pomijając rażące przypadki), a pracownicy

nieoczekiwanie nie porzucają pracy i nie czynią związanych z tym

nieoczekiwanie nie porzucają pracy i nie czynią związanych z tym

kłopotów pracodawcy.

kłopotów pracodawcy.

►

Nie mówi się źle o nieobecnych – zarówno kolegach, jak też o

Nie mówi się źle o nieobecnych – zarówno kolegach, jak też o

podwładnych i przełożonych.

podwładnych i przełożonych.

►

Granicą lojalności jest naruszanie prawa i dobrych obyczajów. W

Granicą lojalności jest naruszanie prawa i dobrych obyczajów. W

przypadkach takiego naruszania ludzie powinni stosować się do

przypadkach takiego naruszania ludzie powinni stosować się do

norm uniwersalnych; przesadna lojalność może być prowadzić do

norm uniwersalnych; przesadna lojalność może być prowadzić do

współuczestnictwa bądź krycia złych uczynków.

współuczestnictwa bądź krycia złych uczynków.

9

OUTPLACEMENT

OUTPLACEMENT

►

Stało się dobrym obyczajem, że zwalnianiu z pracy

Stało się dobrym obyczajem, że zwalnianiu z pracy

długoletnich pracowników z przyczyn leżących po stronie

długoletnich pracowników z przyczyn leżących po stronie

pracodawcy towarzyszą praktyki związane z

pracodawcy towarzyszą praktyki związane z

outplacementem

outplacementem

.

.

►

Outplacement

Outplacement

– to działania pracodawcy zorientowane na

– to działania pracodawcy zorientowane na

pomoc zwalnianym pracownikom w znalezieniu nowej pracy:

pomoc zwalnianym pracownikom w znalezieniu nowej pracy:

rekomendowanie innym pracodawcom, finansowanie szkoleń

rekomendowanie innym pracodawcom, finansowanie szkoleń

ułatwiających zdobycie kwalifikacji poszukiwanych na rynku,

ułatwiających zdobycie kwalifikacji poszukiwanych na rynku,

pomoc organizacyjna i finansowa w podjęciu pracy na własny

pomoc organizacyjna i finansowa w podjęciu pracy na własny

rachunek, itd.

rachunek, itd.

►

Coraz częściej zwalniani (długoletni) pracownicy otrzymują

Coraz częściej zwalniani (długoletni) pracownicy otrzymują

wysokie odprawy pieniężne. Znane z tego są w szczególności

wysokie odprawy pieniężne. Znane z tego są w szczególności

Niemcy, gdzie tzw. złoty uścisk dłoni wiąże się zwyczajowo z

Niemcy, gdzie tzw. złoty uścisk dłoni wiąże się zwyczajowo z

odprawą w wysokości 18 pensji.

odprawą w wysokości 18 pensji.

►

Outplacement

Outplacement

ma miejsce niezależnie od działalności i

ma miejsce niezależnie od działalności i

środków publicznych urzędów pracy.

środków publicznych urzędów pracy.

10

INNE ETYCZNE ZASADY:

INNE ETYCZNE ZASADY:

RÓWNOWAŻENIE ORIENTACJI KIEROWNIKÓW

RÓWNOWAŻENIE ORIENTACJI KIEROWNIKÓW

NA PRACOWNIKÓW I NA PRZEŁOŻONYCH

NA PRACOWNIKÓW I NA PRZEŁOŻONYCH

►

Dość często kierownicy są zbyt jednostronnie zorientowani bądź to

Dość często kierownicy są zbyt jednostronnie zorientowani bądź to

na współpracę z pracownikami („podwładnymi”) i reprezentowanie

na współpracę z pracownikami („podwładnymi”) i reprezentowanie

ich interesów – przy niechęci do swoich szefów - bądź to na

ich interesów – przy niechęci do swoich szefów - bądź to na

współpracę ze swoimi przełożonymi – przy niechęci do pracowników

współpracę ze swoimi przełożonymi – przy niechęci do pracowników

i poświęcania im czasu. Każda z tych orientacji jest niewłaściwa.

i poświęcania im czasu. Każda z tych orientacji jest niewłaściwa.

►

Kierownicy „trzymający z pracownikami” i niechętni wobec

Kierownicy „trzymający z pracownikami” i niechętni wobec

wyższego kierownictwa zaniedbują funkcje łącznika i

wyższego kierownictwa zaniedbują funkcje łącznika i

niedostatecznie przekazują informacje od nich do pracowników.

niedostatecznie przekazują informacje od nich do pracowników.

Sprawiają, że kierownicy wyższego szczebla są mniej zorientowani i

Sprawiają, że kierownicy wyższego szczebla są mniej zorientowani i

podejmują gorsze decyzje. Nie mogą też upowszechniać w szerszej

podejmują gorsze decyzje. Nie mogą też upowszechniać w szerszej

skali wielu dobrych praktyk – bo o nich nie wiedzą.

skali wielu dobrych praktyk – bo o nich nie wiedzą.

►

Kierownik, który nie ma czasu dla pracowników, jest zorientowany

Kierownik, który nie ma czasu dla pracowników, jest zorientowany

na własną karierę i przebywa więcej ze swoimi przełożonymi siłą

na własną karierę i przebywa więcej ze swoimi przełożonymi siłą

rzeczy źle zarządza i słabiej rozwija pracowników, ich kapitał. Gorzej

rzeczy źle zarządza i słabiej rozwija pracowników, ich kapitał. Gorzej

wypełnia więc swoje obowiązki. Bycie karierowiczem też jest

wypełnia więc swoje obowiązki. Bycie karierowiczem też jest

nieetyczne.

nieetyczne.

11

INNE ETYCZNE ZASADY:

INNE ETYCZNE ZASADY:

POLITYKA OTWARTYCH

POLITYKA OTWARTYCH

DRZWI

DRZWI

►

Polega na dostępności dyrekcji i kierownictwa i ich otwartości

Polega na dostępności dyrekcji i kierownictwa i ich otwartości

na informacje, uwagi i skargi pracowników – także w kwestii

na informacje, uwagi i skargi pracowników – także w kwestii

naruszania standardów etycznych.

naruszania standardów etycznych.

►

Dostępność dyrekcji i kierownictwa polega na wyznaczeniu dni

Dostępność dyrekcji i kierownictwa polega na wyznaczeniu dni

i godzin, kiedy są przyjmowane powyższe uwagi i skargi

i godzin, kiedy są przyjmowane powyższe uwagi i skargi

pracowników bądź też (lepiej) na dostępności bez limitowania

pracowników bądź też (lepiej) na dostępności bez limitowania

dostępu. Ważne jest, aby osoby przychodzące były traktowane

dostępu. Ważne jest, aby osoby przychodzące były traktowane

z szacunkiem i życzliwością.

z szacunkiem i życzliwością.

►

W niektórych organizacjach uruchamia się „gorącą linię”,

W niektórych organizacjach uruchamia się „gorącą linię”,

gdzie pracownicy mogą anonimowo zgłaszać swoje uwagi na

gdzie pracownicy mogą anonimowo zgłaszać swoje uwagi na

temat zachowań (zarówno etycznych jak i nieetycznych)

temat zachowań (zarówno etycznych jak i nieetycznych)

swoich przełożonych.

swoich przełożonych.

12

INNE ETYCZNE ZASADY:

INNE ETYCZNE ZASADY:

BICIE NA ALARM

BICIE NA ALARM

►

Polega na przyznaniu pracownikowi prawa do aktywnego

Polega na przyznaniu pracownikowi prawa do aktywnego

przeciwdziałania złu w organizacji poprzez powiadamianie o

przeciwdziałania złu w organizacji poprzez powiadamianie o

nieprawidłowościach i nadużyciach i wiąże się z wypełnianiem

nieprawidłowościach i nadużyciach i wiąże się z wypełnianiem

społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw / organizacji.

społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw / organizacji.

►

„

„

Bicie na alarm” może mieć charakter wewnętrzny - gdy powiadamiana

Bicie na alarm” może mieć charakter wewnętrzny - gdy powiadamiana

jest dyrekcja / kierownictwo danej organizacji - i zewnętrzny (gdy

jest dyrekcja / kierownictwo danej organizacji - i zewnętrzny (gdy

powiadamiane są organa ścigania bądź media).

powiadamiane są organa ścigania bądź media).

►

Dopuszczanie „bicia na alarm” poza organizacją – bez represjonowania

Dopuszczanie „bicia na alarm” poza organizacją – bez represjonowania

pracownika – wynika z upowszechniającego się przeświadczenia, że

pracownika – wynika z upowszechniającego się przeświadczenia, że

pracownik odpowiada nie tylko przez przełożonymi, ale także przed

pracownik odpowiada nie tylko przez przełożonymi, ale także przed

własnym sumieniem i społeczeństwem. Oznacza też, że lojalność

własnym sumieniem i społeczeństwem. Oznacza też, że lojalność

wobec przedsiębiorstwa nie jest bezgraniczna i bezwarunkowa.

wobec przedsiębiorstwa nie jest bezgraniczna i bezwarunkowa.

►

Działania na zewnątrz są uprawnione, jeżeli zgłaszane fakty są

Działania na zewnątrz są uprawnione, jeżeli zgłaszane fakty są

prawdziwe, pracownik ma na to dowody, sprawa jest „duża”, a

prawdziwe, pracownik ma na to dowody, sprawa jest „duża”, a

działania wewnętrzne nie rokują nadziei na skuteczność. Istnieje tu

działania wewnętrzne nie rokują nadziei na skuteczność. Istnieje tu

jednak ryzyko nadużyć (pieniactwo, zemsta pracownika, konfabulacje,

jednak ryzyko nadużyć (pieniactwo, zemsta pracownika, konfabulacje,

itd.).

itd.).

13

PRAWA CZŁOWIEKA I PRAWA

PRAWA CZŁOWIEKA I PRAWA

PRACOWNICZE

PRACOWNICZE

►

Międzynarodowe Pakty Praw Człowieka, uchwalone w 1966 r. przez

Międzynarodowe Pakty Praw Człowieka, uchwalone w 1966 r. przez

ONZ. Składają się na nie dwa pakty: Pakt Praw Obywatelskich i

ONZ. Składają się na nie dwa pakty: Pakt Praw Obywatelskich i

Politycznych oraz Pakt Praw Gospodarczych, Społecznych i

Politycznych oraz Pakt Praw Gospodarczych, Społecznych i

Kulturalnych. Tworzą one razem Kartę Praw Człowieka.

Kulturalnych. Tworzą one razem Kartę Praw Człowieka.

►

Duży wpływ na Kartę Praw Człowieka wywarły encykliki papieskie

Duży wpływ na Kartę Praw Człowieka wywarły encykliki papieskie

oraz nadrzędny wpływ godności ludzkiej i prawa naturalnego, jako

oraz nadrzędny wpływ godności ludzkiej i prawa naturalnego, jako

źródła tych praw.

źródła tych praw.

►

Prawa pracowników: prawo do pracy, prawo do swobodnego

Prawa pracowników: prawo do pracy, prawo do swobodnego

wypowiadania się, prawo do wolności sumienia, prawo do wolnego

wypowiadania się, prawo do wolności sumienia, prawo do wolnego

zrzeszania się i do strajku, prawo do prywatności i normalnego

zrzeszania się i do strajku, prawo do prywatności i normalnego

życia rodzinnego, prawo do partycypacji, prawo do bezpieczeństwa

życia rodzinnego, prawo do partycypacji, prawo do bezpieczeństwa

i zdrowia pracowników, prawo do zadowolenia z pracy.

i zdrowia pracowników, prawo do zadowolenia z pracy.

►

Obowiązki pracowników: obowiązek wypełnienia zobowiązań

Obowiązki pracowników: obowiązek wypełnienia zobowiązań

przyjętych w umowie o pracę / kontrakcie, przestrzeganie prawa i

przyjętych w umowie o pracę / kontrakcie, przestrzeganie prawa i

norm etycznych, lojalność wobec firmy.

norm etycznych, lojalność wobec firmy.

14

PRAWA I OBOWIĄZKI

PRAWA I OBOWIĄZKI

PRACODAWCÓW

PRACODAWCÓW

►

Prawo do żądania od pracowników uzasadnionych standardów

Prawo do żądania od pracowników uzasadnionych standardów

wydajności pracy.

wydajności pracy.

►

Prawo do lojalnej kooperacji ze strony pracowników

Prawo do lojalnej kooperacji ze strony pracowników

►

Prawo domagania się odpowiedniego zachowywania się pracowników w

Prawo domagania się odpowiedniego zachowywania się pracowników w

miejscu pracy.

miejscu pracy.

►

Obowiązek zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy

Obowiązek zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy

►

Obowiązek zapewnienia właściwej jakości życia w pracy

Obowiązek zapewnienia właściwej jakości życia w pracy

►

Obowiązek nie dyskryminowania pracowników w procesie przyjmowania,

Obowiązek nie dyskryminowania pracowników w procesie przyjmowania,

zwalniania i w okresie zatrudnienia.

zwalniania i w okresie zatrudnienia.

►

Obowiązek godziwego wynagradzania

Obowiązek godziwego wynagradzania

►

Obowiązek respektowania obecności i działalności związków

Obowiązek respektowania obecności i działalności związków

zawodowych na terenie zakładu pracy (w tych krajach, gdzie prawo tak

zawodowych na terenie zakładu pracy (w tych krajach, gdzie prawo tak

stanowi).

stanowi).

►

Obowiązek respektowania wyroków sądów pracy

Obowiązek respektowania wyroków sądów pracy

►

Obowiązek informowania i konsultowania się z pracownikami

Obowiązek informowania i konsultowania się z pracownikami

►

Przyjmowanie uwag krytycznych – bez represjonowania pracowników

Przyjmowanie uwag krytycznych – bez represjonowania pracowników