Funkcja planowania –
zarządzanie
strategiczne
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
2
Zarządzanie strategiczne
Literatura
1.
K. Obłój, Strategia organizacji,
PWE, Warszawa
2.
M. Porter, Strategia konkurencji,
PWE, Warszawa
3.
G. Gierszewska, M. Romanowska,
Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
4.
H. I. Ansoff, Zarządzanie
strategiczne, PWE, Warszawa
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
3
Pojęcie zarządzania strategicznego
Proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest
rozstrzygnięcie
o
kluczowych
problemach
działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i
rozwoju,
za
szczególnym
uwzględnieniem
oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników
własnego potencjału wytwórczego (A. Stabryła)
Podejmowanie
decyzji
w
sprawie
przyszłych
kierunków działania oraz na implementacji tych
decyzji (L.L. Byars).
Planowanie (definiowanie filozofii i misji organizacji;
ustalanie
długo-
i
krótkoterminowych
celów,
odpowiednio do przyjętej misji; wybór strategii
stosownie do założonych celów organizacji)
Implementacja strategii (rozwój oraz adaptacja
struktury organizacyjnej do wybranej strategii;
utrzymywanie
lub
wprowadzanie
niezbędnych
funkcji,
aby
strategia
została
zrealizowana;
monitoring efektywności)
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
4
Pojęcie zarządzania strategicznego
Decyzje i działania związane z opracowaniem i
realizacją planów, stosowanie do założonych celów
przedsiębiorstwa. Zadania:
Sformułowanie misji przedsiębiorstwa
Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności
rozwojowych
Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i
konkurencyjnej
Ocena opcji strategicznych
Dostosowanie opcji do misji firmy
Ustalanie celów perspektywicznych i opracowanie wersji
rozwiniętych podstawowych strategii zarządzania
Implementacja wybranych strategii (budżetowanie i
alokacja zasobów, podział zadań, dobór personelu,
zmiany
struktury
organizacyjnej,
restrukturyzacja
systemu eksploatacyjnego)
Oszacowanie
efektywności
wdrażania
strategii
uwzględniające przyszłe wymagane zmiany (J.A. Pearce
II, R.B. Robinson jr)
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
5
Cele firmy
Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA
cel USA
Japonia
Rentowność 8.1 4.1
Wzrost kursu akcji 3.8 0.1
Udział w rynku 2.4 4.8
Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3
Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4
Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0
Udział nowych produktów 0.7 3.5
Poprawa image firmy 0.2 0.7
Poprawa warunków pracy 0.1 0.3
Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
6
Geneza zarządzania
strategicznego
Starożytna Grecja
Greckie strategos – stratos i agein; stratos – armia
rozbita obozem, agein-przywództwo; strategos –
ktoś kto dowodził armią i tworzył koncepcje walki
Grecy uważali, że strateg to pozycja niezwykle
odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie;
strateg powinien znać się na praktyce wojennego
rzemiosła
jak
i
dowodzić
żołnierzami
w
bezpośredniej walce
Aleksander Macedoński – konkretna strategia
zawsze
powinna
zależeć
od
uwarunkowań
sytuacyjnych
Synteza militarnej teorii strategii
Carl von Clausevitz – praca O wojnie
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
7
Geneza zarządzania
strategicznego
Wzrost nowości zmiany – ważne
wydarzenia coraz bardziej odbiegają
od poprzednich doświadczeń
Wzrost
intensywności
otoczenia.
Utrzymywanie
połączeń
między
przedsiębiorstwem
a
jego
partnerami pochłania coraz więcej
zasobów i aktywności kierowniczej
Wzrost szybkości zmian otoczenia
Rosnąca złożoność otoczenia
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
8
Treść i cechy strategii
przedsiębiorstwa
Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów
dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w
przyszłości
dzięki
aktywności
gospodarczej
w
skomplikowanym i zmiennym otoczeniu
Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym
na stałym przekładaniu na język praktyki założeń
dotyczących:
Misji i wizji przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości
Zakresu działalności przedsiębiorstwa, czyli jego
domeny
Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału
działalności przedsiębiorstwa
Reguł
działania
dotyczących
podstawowych
oddziaływań zarządczych w ramach przedsiębiorstwa
Założeń
współdziałania
przedsiębiorstwa
z
otoczeniem
Zachowania się w sytuacjach trudnych
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
9
Funkcje strategii
przedsiębiorstwa dla kadry
menedżerskiej
Programująca funkcja strategii – strategia
ujawnia cele działalności organizacji
Decyzyjne funkcja strategii – wzorzec
podejmowania decyzji
Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej –
zakres działalności i rywalizacji
Funkcja identyfikacji szans i ryzyka
strategicznego – zachowanie się wobec szans i
ryzyka wypływającego z otoczenia
Organizująca funkcja strategii – kształtowanie
struktury organizacyjnej
Kontrolna funkcja strategii – kontrola założeń i
realizacji zamierzeń strategicznych
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
10
Metoda analizy strategicznej
Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia umożliwiających
identyfikację pozycji strategicznej
Cechy analizy strategicznej
Jednoczesne badanie stanu przedsiębiorstwa i jego sytuacji
w otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań
Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy
ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej,
marketingowej i innych)
Procedura analizy strategicznej (SWOT)
Analiza
makrootoczenia
(analiza
PEST,
ekstrapolacja
trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda
scenariuszowa)
Analiza
mikrootoczenia
(bliższego,
konkurencyjnego),
(analiza „pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności sektora,
mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń)
Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans
strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza
łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody portfelowe)
Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
11
Analiza strategiczna
S-Strengths, W- Weakknesses, O-
Opportunities, T- Threats
(mocne, słabe, szanse, zagrożenia)
Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS
(bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz)
Okazje
– zdarzenia w otoczeniu
przedsiębiorstwa, które mogą być wykorzystane
dla podwyższania jego powodzenia
Zagrożenia
– zdarzenia w otoczeniu
przedsiębiorstwa, które mogą spowodować
obniżenie jego powodzenia
Mocna strona
– cecha przedsiębiorstwa, która
w porównaniu z podobną cechą u konkurentów
może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej
Słaba strona
- cecha przedsiębiorstwa, która
w porównaniu z podobną cecha u konkurentów
może stać się powodem luki konkurencyjnej
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
12
Analiza strategiczna
makrootoczenia
Analiza PEST (otoczenia: polityczno-prawne,
ekonomiczne, społeczne, technologiczne)
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
13
Analiza strategiczna makrootoczenia
Ekstrapolacja trendów
Ekstrapolacja trendów –
interesujące nas zjawisko będzie
się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas; trend
tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju
szeregu
chronologicznego
(np.liczba
sprzedawanych
samochodów rocznie)
Wady: istnienie granic czasowych trendu, które są wyznaczane
przez dopuszczalny horyzont czasowy prognozy; brak
gwarancji, że prognoza będzie niezawodna i aktualna dla
dowolnego momentu w przyszłości
Zalety: jest użyteczna dla dziedzin o małej dynamice rozwoju i
stabilnym otoczeniu; umożliwia proste wariantowanie pewnych
zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju
lata
1998
1999
2000
Liczba
sprzedanych
samochodó
w
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
14
Analiza strategiczna makrootoczenia
Zjawiska i trendy
Zjawiska i trendy.....
Nowe zdarzenia, zmiany trendów oraz
dynamika wzajemnych relacji między
segmentami powodują redefinicję granic
branż i rynków oraz trybów konkurowania na
nich, np. modyfikacje prawa podatkowego,
reklamy alkoholi i papierosów, zmiany
technologii w sektorze usług bankowych
Te same trendy i zdarzenie mają nie tylko
odmienne znaczenie dla różnych branż i
rynków, ale także dla firm w ramach jednej
branży lub rynku, np. konsolidacje, fuzje,
zmiana siły nabywczej, zmiana trybu pracy
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
15
Analiza strategiczna makrootoczenia
(metody scenariuszowe)
Scenariusz jest opisem przyszłej, wyobrażalnej
sytuacji
przedsiębiorstwa;
technika
scenariuszowa rozpoczyna się od gruntownej
analizy stanu wyjściowego
Zespół przygotowujący scenariusz przyjmuje
założenia
planistyczne
pesymistyczne
i
optymistyczne i na tej podstawie firma ustala
plany strategiczne
Do przedstawienia techniki scenariuszy służy
tzw. „lejek scenariuszy”
Kształt lejka oznacza, ze zmiany w obrębie
przedsiębiorstwa mogą się dokonywać w
rozmaitych kierunkach
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
16
Analiza strategiczna
makrootoczenia
Analiza luki strategicznej –
badanie dostosowania
istniejącej strategii i sposobów działania organizacji
do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w
otoczeniu w przyszłości
Trzy rodzaje luki:
Luka zgodności – kierunki obu trendów są
zgodne lub identyczne
Luka nadmiaru – trend procesu wewnętrznego
wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu
Luka niedoboru – trend procesu wewnętrznego
wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu
Wady:
stosowana do zjawisk mierzalnych, wnioski
dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali w wartościach
względnych
Zalety
: może być stosowana w kontroli bieżącej,
wynikowej i prognozowaniu;
daje wskazówki
dotyczące zmniejszenia lub zlikwidowania luki
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
17
Luka strategiczna
Luka zgodności
Luka nadmiaru
wzrost rynku
wzrost sprzedaży w firmie
trend
czas
Wzrost sprzedaży w firmie
wzrost rynku
trend
czas
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
18
Luka strategiczna
Luka niedoboru
wzrost rynku
Wzrost sprzedaży
W firmie
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
19
Analiza strategiczna makrootoczenia
Metoda delficka (Delfy) opracowana przez G.
Gordona i O. Helemera
Zasada: Grono ekspertów z różnych dyscyplin
odpowiada na starannie przygotowane pytania,
kilkakrotnie powtarzane.
Procedura:
Każdy ekspert oszacowuje przedział czasowy,
w którym wystąpi dane zjawisko i określa
skutki jego wystąpienia
Każdy z ekspertów otrzymuje opinie innych
ekspertów i ponownie wyraża swoją opinię
Kolejna procedura wymiany opinii, aż do
względnej zgodności ocen
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
20
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(analiza pięciu sił M. Portera)
Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji
sektora dostawcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od
jakości wyrobu dostawcy; niepowtarzalności wyrobu dostawcy,
łatwości i kosztu zmiany zmiany dostawcy, udziału dostawcy w
tworzeniu zysku nabywcy, możliwości podjęcia przez dostawcę
produktu wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w
sektorze
Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości
barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora
Sektor: ilość konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa grup
strategicznych
Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier
wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian
technologii
Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji
sektora odbiorcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od
jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, relacji
popytu i podaży, możliwości podjęcia przez klienta produkcji
wyrobu, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
21
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(metody scenariuszowe)
POTENCJALNI WCHODZĄCY
DOSTAWCY KONKURENCI W SEKTORZE
NABYWCY
RYWALIZACJA W SEKTORZE
SUBSTYTUTY
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
22
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(mapa grup strategicznych)
Grupy
strategiczne
to
grupy
przedsiębiorstw
stosujących te samą lub podobną strategię: niskich
cen (przywództwo kosztowe), strategie wyróżnienia
Bezpośrednim konkurentem firmy stosującej np.
przywództwo kosztowe jest inna firma stosująca., te
strategię gdyż one konkurują o ten sam segment
odbiorców
Etapy analizy: 1. Identyfikacja kryteriów (dużo), które
różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze 2.
Sporządzanie
różnych
wariantów
map
grup
strategicznych z użyciem par z wybranej listy
kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa, 3.
Wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni
strategicznej, 4. Narysowanie koła wokół każdej grupy
strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
23
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(krzywa doświadczeń)
Efekt doświadczeń to zjawisko polegające na
zaobserwowaniu związku między skalą produkcji a
wielkością kosztu jednostkowego wyrobu (koszt
jednostkowy wyrobu zmniejsza się o stały procent
przy każdym podwojeniu produkcji sektora)
Przyczyny obniżki kosztów:
efekt doświadczeń
efekt skali ( wynikający z oszczędności)
Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest
krzywa doświadczeń, oznaczająca średnie dla
danego
wyrobu
tempo
spadku
kosztów
jednostkowych w miarę podwajanie się produkcji
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
24
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(profil ekonomiczny sektora i punktowa
ocena atrakcyjności sektora)
Profil ekonomiczny sektora
to metoda oparta na
modelu M. Portera i jest przydatna do opisu i analizy
sektorów. Analizie poddaje się: rozmiar rynku, zakres
konkurowania, stopę wzrostu rynku, fazy życia
sektora, liczbę przedsiębiorstw w sektorze, liczbę
nabywców w sektorze, poziom i możliwości integracji
pionowej, bariery wejścia i wyjścia, technologie w
sektorze, charakterystykę produktów, ekonomie skali,
efekt
doświadczeń,
wykorzystanie
mocy
produkcyjnych, rentowność sektora
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
polega na
skonstruowaniu listy czynników różnicujących sektory i
stopień ich atrakcyjności wg kryteriów: wielkość i
przewidywany wzrost rynku, sezonowość i cykliczność,
względy technologiczne, intensywność konkurencji,
pojawiające się szanse i zagrożenia, wymagania
kapitałowe, rentowność, czynniki społeczne
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
25
Ocena atrakcyjności sektora
Czynniki
atrakcyjności
sektora
Waga
Ocena (1-10)
Wartość
ważona
Wielkość rynku
0.15
5
0.75
Sezonowość i
cykliczność
0.10
8
0.80
Względy
technologiczne
0.10
1
0.10
Intensywność
konkurencji
0.25
4
1.00
Szanse i zagrożenia
0.15
1
0.15
Wymagania kapitałowe
0.05
2
0.10
Rentowność
0.10
3
0.30
Czynniki społeczne
0.10
7
0.70
1
3.9
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
26
Analiza potencjału strategicznego
Analiza portfela produktowego i
kompetencji rynkowych
Analiza potencjału
materialnego/wytwórczego
Analiza systemu organizacji i zarządzania
Analiza kadr
Analiza finansowa
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
27
Bilans strategiczny
Analiza
mikrootoczenia
Analiza
makrootoczenie
Analiza potencjał
strategicznego
Szanse ?
Zagrożenia ?
Mocne strony ?
Słabe strony ?
Sz > Z
Sz < Z
Sz = Z
M > S
M < S
M = S
Sz
Z
Z
M
Maxi –
Maxi –
maxi
maxi
Maxi –
Maxi –
Mini
Mini
Mini –
Mini –
Maxi
Maxi
S
Mini-
mini
Pozycja
strategiczna
Reakcja
strategiczna
Strategie wielkie
Strategie wielkie
Agres
Agres
ywna
ywna
Defensywna
Defensywna
Konserwa
Konserwa
tywna
tywna
Konkurecyj
Konkurecyj
na
na
Systemy
Systemy
strategii
strategii
Strategie
Jednostek
biznesu
Strategie
konkurowania
Strategie
funkcjonalne
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
28
Bilans SWOT – ustalenie pozycji
strategicznej
Pozycja maxi – maxi, wykorzystanie
mocnych stron firmy oraz szans
występujących w otoczeniu
Pozycja mini-maxi – wykorzystanie
nadarzających się okazji z jednoczesnym
poprawieniem obszarów uznanych za
słabe
Pozycja maxi- mini – wykorzystanie swoich
mocnych stron dla przeciwstawienia się
istniejącym zagrożeniom otoczenia
Pozycja mini – mini – prowadząca w wersji
optymistycznej do przetrwania, w wersji
pesymistycznej do likwidacji firmy
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
29
Typy reakcji strategicznych
Strategie wielkie
Strategia agresywna
Strategia agresywna: wychwytywanie okazji,
wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm
o tym samym profilu (ale też innej działalności),
koncentracja zasobów na konkurencyjnych
produktach
Strategia defensywna
Strategia defensywna: stopniowe wycofywanie się,
racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności
produkcyjnych, zatrzymanie procesu
inwestycyjnego,
Strategia konkurencyjna
Strategia konkurencyjna: powiększanie zasobów
handlowych, ulepszanie linii produktów,
zwiększanie produktywności, racjonalizacja
kosztów, utrzymywanie przewago konkurencyjnej,
Strategia konserwatywna
Strategia konserwatywna: selekcja produktów,
segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie
produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych
produktów, poszukiwanie nowych rynków
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
30
Strategie wobec SJB
Strategie forsujące wzrost
skoncentrowany – strategia penetracji
rynku (H.I. Ansoff)
Strategie forsujące wzrost przez
integrację – strategie integracji przedniej i
wstecznej
Strategie forsujące wzrost przez
dywersyfikację – dywersyfikacja pionowa,
pozioma i konglomeratowa
Strategie forsujące dezinwestycje –
uwolnienia, żniwowania i likwidacji
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
31
Strategie dziedzinowe -
konkurowania
Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy
pytania
1.
Gdzie należy konkurować ?
2.
Według jakich reguł należy konkurować ?
3.
W jakim kierunku należy konkurować ?
Strategie lidera rynkowego – innowacyjna,
fortyfikacji, konfrontacji i nękania
Strategie pretendenta rynkowego –
frontalnego ataku, wojny partyzanckiej,
sojuszu
Strategie naśladowcy rynkowego
Strategia opanowania niszy rynkowej –
strategia specjalizacji
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
32
Strategie konkurowania
Trzy bazy dążenia do podwyższania
konkurencyjności
1.
Baza najniższych kosztów w sektorze
2.
Baza wyróżnienia się wśród konkurentów
3.
Skoncentrowania działalności w niszy
rynkowej
Wybór bazy determinowany jest dążeniem
do:
1.
Największego dostosowania strategii
dziedzinowej do silnych stron
przedsiębiorstwa
2.
Największej trudności naśladowania
strategii przez konkurentów
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
33
Strategie konkurowania
Strategia minimalizacji kosztów –
utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów
poniżej kosztów konkurencji daje firmie w
efekcie wyższe zyski pod warunkiem
porównywalnej jakościowo – z przeciętną
rynkową – oferty produktowej lub usługowej.
Niskie koszty powodują również większą
odporność firmy na konkurencję. Lider
kosztowy musi znaleźć i wykorzystać
wszystkie źródła redukcji kosztów. Logika
strategii kosztowej wymaga, by firma była
liderem w zakresie niskich kosztów, a nie jedną
z firm, które walczą o tę pozycję
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
34
Strategie konkurowania
Strategia zróżnicowania –
polega na
zaoferowaniu produktu/usługi, który jest
szczególny pod jakimś względem, jest ceniony
przez klientów i wyraźnie odróżnia się od
przeciętności rynkowej. Różne mogą być
podstawy różnicowania: unikalność
technologiczna, wysoka jakość, wzornictwo,
rzetelność konstrukcji, unikalność usługi
posprzedażnej. Ostatecznym celem strategii
zróżnicowania jest zbudowanie marki firmy,
marki produktów i związanie z nią klienta
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
35
Strategie konkurowania
Strategia koncentracji
–
polega na
zawężenia pola działania do wybranej niszy
rynkowej (np. Poznań), lub szczególnego
segmentu rynkowego (sportowcy, młodzież,
„snobi”). Koncentracja pozwala firmie
sprawniej obsłużyć rynek, zbudować markę i
elastycznie dostosowywać się do rynku przez
np. stosowanie opcji niskich kosztów lub lub
zróżnicowania na niewielkim rynku.
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
36
Strategie konkurowania
Strategie lidera rynkowego
Innowacyjna – stałe poszukiwane szans rynkowych.
Zachowania są prospektywne i agresywne, oferowana
jest szeroka gama produktów, stale dąży się do
wprowadzania nowych wyrobów na rynek, ciągłe
eksperymentowanie
Fortyfikacji – działania firmy o różnym charakterze
(rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane są na
tworzeniu barier utrudniających a nawet
uniemożliwiających rozwój konkurentom
Konfrontacji - podjęcie decyzji o bezpośredniej walce
konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka
strategia z pozycji lidera rynkowego może w
przypadku przegranej znacznie osłabić jego pozycję
Nękania – działanie polegające na zniechęcaniu
klientów do korzystania do korzystania z ich oferty
rynkowej; często stosowane działania naruszają
etykę biznesu
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
37
Strategie konkurowania
Strategie pretendenta rynkowego
Strategia frontalnego ataku
– polega na
jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i
zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych
zasobów oraz umiejętności przeciwko konkurentom
Strategia wojny partyzanckiej
– polega na
silnych, niespodziewanych, stosunkowo
krótkotrwałych atakach na wybrane, słabe punkty
lidera. Wykorzystywane jest np. rozproszenie
aktywności biznesowej, okresowe obniżenie jakości
produktu, przygotowanie do nowej strategii
Strategia sojuszu strategicznego
– polega na
rezygnacji z walki z konkurentem rynkowym
złożeniu oferty sojuszu przez np. połączenie się z
nim, co powinno przynieść nadzwyczajne korzyści
synergiczne
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
38
Strategie konkurowania
Strategie naśladowcy rynkowego –
realizowane przez firmy nie mające ambicji
zajęcia pozycji ani lidera ani pretendenta
rynkowego; działania koncentrują się na
zwiększani produktywności zasobów,
zwiększaniu rentowności
Strategie opanowania niszy rynkowej
–
realizowana przez firmy dążące do
uzyskiwania przewagi przez specjalizację
opartą na wejściu i opanowaniu nisz
rynkowych. Nisze charakteryzują się
niewielkimi rozmiarami popytu i
oryginalnością wymagań kreowanych przez
klienta
Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr And
rzej Stańda
39
Strategie funkcjonalne
Strategie kształtowania potencjału
marketingowego
Strategie kształtowania potencjału
materialnego
Strategie kształtowania potencjału kadr i
personelu
Strategie kształtowania potencjału
kapitałowo-finansowego
Strategie kształtowania systemu
organizacji i zarządzania