Funkcja planowania -
ujęcie strategiczne

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

2

Zarządzanie strategiczne

Literatura

1.

K. Obłój, Strategia organizacji, PWE,
Warszawa

2.

M. Porter, Strategia konkurencji, PWE,
Warszawa

3.

G. Gierszewska, M. Romanowska,

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
PWE, Warszawa

4.

H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne,
PWE, Warszawa

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

3

Pojęcie zarządzania strategicznego



Proces

informacyjno-decyzyjny,

którego

celem

jest

rozstrzygnięcie o kluczowych problemach działalności

przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, za

szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i

węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego (A.

Stabryła)



Podejmowanie decyzji w sprawie

przyszłych kierunków

działania oraz na implementacji tych decyzji (L.L. Byars).



Planowanie (definiowanie filozofii i misji organizacji; ustalanie

długo- i krótkoterminowych celów, odpowiednio do przyjętej
misji;

wybór strategii stosownie do założonych celów

organizacji)



Implementacja strategii

(rozwój oraz adaptacja struktury

organizacyjnej do wybranej strategii; utrzymywanie lub
wprowadzanie

niezbędnych funkcji, aby strategia została

zrealizowana; monitoring

efektywności)

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

4

Pojęcie zarządzania strategicznego



Decyzje i

działania związane z opracowaniem i realizacją

planów, stosowanie do założonych celów przedsiębiorstwa.
Zadania:



Sformułowanie misji przedsiębiorstwa



Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowych



Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i konkurencyjnej



Ocena opcji strategicznych



Dostosowanie opcji do misji firmy



Ustalanie

celów perspektywicznych i opracowanie wersji

rozwiniętych podstawowych strategii zarządzania



Implementacja wybranych strategii

(budżetowanie i alokacja

zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury
organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego)



Oszacowanie

efektywności wdrażania strategii uwzględniające

przyszłe wymagane zmiany (J.A. Pearce II, R.B. Robinson jr)

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

5

Cele firmy

Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA

cel USA Japonia



Rentowność 8.1 4.1



Wzrost kursu akcji 3.8 0.1



Udział w rynku 2.4 4.8



Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3



Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4



Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0



Udział nowych produktów 0.7 3.5



Poprawa image firmy 0.2 0.7



Poprawa warunków pracy 0.1 0.3

Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

6

Geneza zarządzania strategicznego

Starożytna Grecja



Greckie strategos

– stratos i agein; stratos – armia rozbita

obozem, agein-

przywództwo; strategos – ktoś kto dowodził

armią i tworzył koncepcje walki



Grecy

uważali, że strateg to pozycja niezwykle

odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie; strateg
powinien

znać się na praktyce wojennego rzemiosła jak i

dowodzić żołnierzami w bezpośredniej walce



Aleksander

Macedoński – konkretna strategia zawsze powinna

zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych

Synteza militarnej teorii strategii



Carl von Clausevitz

– praca O wojnie

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

7

Geneza zarządzania strategicznego



Wzrost

nowości

zmiany

–

ważne

wydarzenia coraz bardziej

odbiegają od

poprzednich

doświadczeń



Wzrost

intensywności

otoczenia.

Utrzymywanie

połączeń

między

przedsiębiorstwem a jego partnerami

pochłania

coraz

więcej

zasobów

i

aktywności kierowniczej



Wzrost

szybkości zmian otoczenia



Rosnąca złożoność otoczenia

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

8

Treść i cechy strategii
przedsiębiorstwa



Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów

dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w

przyszłości

dzięki

aktywności

gospodarczej

w

skomplikowanym i zmiennym otoczeniu



Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym na

stałym przekładaniu na język praktyki założeń

dotyczących:



Misji i wizji

przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości



Zakresu

działalności przedsiębiorstwa, czyli jego

domeny



Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału

działalności przedsiębiorstwa



Reguł

działania

dotyczących

podstawowych

oddziaływań zarządczych w ramach przedsiębiorstwa



Założeń współdziałania przedsiębiorstwa z otoczeniem



Zachowania

się w sytuacjach trudnych

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

9

Funkcje strategii przedsiębiorstwa dla
kadry menedżerskiej



Programująca funkcja strategii – strategia ujawnia cele

działalności organizacji



Decyzyjne funkcja strategii

– wzorzec podejmowania

decyzji



Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej

– zakres

działalności i rywalizacji



Funkcja identyfikacji szans i ryzyka strategicznego

–

zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z
otoczenia



Organizująca funkcja strategii – kształtowanie struktury
organizacyjnej



Kontrolna funkcja strategii

– kontrola założeń i realizacji

zamierzeń strategicznych

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

10

Metoda analizy strategicznej

Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia umożliwiających identyfikację pozycji
strategicznej

Cechy analizy strategicznej



Jednoczesne badanie stanu

przedsiębiorstwa i jego sytuacji

w otoczeniu oraz konfrontowanie

wyników tych badań



Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy
ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej,
marketingowej i innych)

Procedura analizy strategicznej (SWOT)



Analiza

makrootoczenia

(analiza

PEST,

ekstrapolacja

trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda
scenariuszowa)



Analiza

mikrootoczenia

(bliższego,

konkurencyjnego),

(analiza

„pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności sektora,

mapa grup strategicznych, krzywa

doświadczeń)



Analiza

potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans

strategiczny, analiza kluczowych

czynników sukcesu,

analiza

łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody

portfelowe)



Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

11

Analiza strategiczna

S-Strengths, W- Weakknesses, O-Opportunities, T-
Threats
(

mocne, słabe, szanse, zagrożenia)

Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS

(bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz)



Okazje

– zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które

mogą być wykorzystane dla podwyższania jego
powodzenia



Zagrożenia

– zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa,

które mogą spowodować obniżenie jego powodzenia



Mocna strona

– cecha przedsiębiorstwa, która w

porównaniu z podobną cechą u konkurentów może stać

się źródłem przewagi konkurencyjnej



Słaba strona

- cecha

przedsiębiorstwa, która w

porównaniu z podobną cecha u konkurentów może stać

się powodem luki konkurencyjnej

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

12

Analiza strategiczna makrootoczenia
(

szanse i zagrożenia

)



Analiza PEST (otoczenia: Polityczno-prawne, Ekonomiczne,

Społeczne, Technologiczne):



Polityczno-prawne

– stwarza podmiotom gospodarczym ramy

organizacyjno-

prawne działalności gospodarczej (np. polityka

podatkowa, kredytowa, kursowa, celna, itp..,)



Ekonomiczne

– obejmuje zjawiska i proces ekonomiczne, powstające

jako rezultat świadomej i celowej działalności osób fizycznych i

podmiotów gospodarczych, a także organów władzy (np. tempo

wzrostu gospodarczego, cykl gospodarczy, nakłady na inwestycje,

stopa inflacji, bilans płatniczy, poziom wynagrodzeń, itp.,)



Społeczne – obejmuje zjawiska i procesy dotyczące ogółu ludzi

pozostających w różnorodnych sytuacjach, a także instytucji

związanych z jego funkcjonowaniem (stopa urodzeń, struktura wieku,

skłonność do oszczędzania, skłonność do konsumpcji, itp.,)



Technologiczne

– obejmuje zdarzenia dotyczące wynalazków, odkryć,

technologii wytwarzania, prowadzonych badań, itp..

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

13

Analiza strategiczna makrootoczenia



Ekstrapolacja

trendów –

interesujące nas zjawisko

będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak
dotychczas; trend tendencja rozwojowa

oznaczająca

ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego
(np.liczba sprzedawanych

samochodów rocznie)



Wady: istnienie granic czasowych trendu,

które są

wyznaczane przez dopuszczalny

horyzont czasowy

prognozy; brak gwarancji,

że prognoza będzie niezawodna

i aktualna dla dowolnego momentu w

przyszłości



Zalety: jest

użyteczna dla dziedzin o małej dynamice

rozwoju

i

stabilnym

otoczeniu;

umożliwia proste

wariantowanie

pewnych

zjawisk

w

zależności od

przyjętego wariantu rozwoju

lata

2000

2005

2010

Liczba
sprzedanych
samochodów

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

14

Analiza strategiczna makrootoczenia



Zjawiska i trendy.....



Nowe zdarzenia, zmiany trendów oraz dynamika
wzajemnych relacji między segmentami powodują
redefinicję granic branż i rynków oraz trybów
konkurowania na nich, np. modyfikacje prawa
podatkowego, reklamy alkoholi i papierosów,
zmiany technologii w sektorze usług bankowych



Te same trendy i zdarzenie mają nie tylko
odmienne znaczenie dla różnych branż i rynków,
ale także dla firm w ramach jednej branży lub
rynku, np. konsolidacje, fuzje, zmiana siły
nabywczej, zmiana trybu pracy

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

15

Analiza strategiczna makrootoczenia
(metody scenariuszowe)



Scenariusz jest opisem

przyszłej, wyobrażalnej sytuacji

przedsiębiorstwa; technika scenariuszowa rozpoczyna
się od gruntownej analizy stanu wyjściowego



Zespół przygotowujący scenariusz przyjmuje założenia
planistyczne pesymistyczne i optymistyczne i na tej
podstawie firma ustala plany strategiczne



Do przedstawienia techniki scenariuszy

służy tzw. „lejek

scenariuszy”



Kształt lejka oznacza, ze zmiany w obrębie
przedsiębiorstwa mogą się dokonywać w rozmaitych
kierunkach

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

16

Analiza strategiczna makrootoczenia



Analiza luki strategicznej

–

badanie dostosowania

istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do

wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w

przyszłości



Trzy rodzaje luki:



Luka

zgodności – kierunki obu trendów są zgodne lub

identyczne



Luka nadmiaru

– trend procesu wewnętrznego wzrasta

szybciej

niż trend procesu w otoczeniu



Luka niedoboru

– trend procesu wewnętrznego wzrasta

wolniej

niż trend procesu w otoczeniu



Wady:

stosowana do zjawisk mierzalnych, wnioski

dotyczą

dynamiki zjawisk, a nie skali w

wartościach względnych



Zalety

:

może być stosowana w kontroli bieżącej, wynikowej i

prognozowaniu;

daje

wskazówki dotyczące zmniejszenia lub

zlikwidowania luki

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

17

Luka strategiczna



Luka zgodności



Luka nadmiaru

wzrost rynku

wzrost sprzedaży w firmie

trend

czas

Wzrost sprzedaży w firmie

wzrost rynku

trend

czas

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

18

Luka strategiczna



Luka niedoboru

wzrost rynku

Wzrost sprzedaży
W firmie

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

19

Analiza strategiczna makrootoczenia



Metoda delficka (Delfy) opracowana przez G. Gordona i
O. Helemera



Zasada:

Grono

ekspertów z różnych dyscyplin

odpowiada

na

starannie

przygotowane

pytania,

kilkakrotnie powtarzane.



Procedura:



Każdy ekspert oszacowuje przedział czasowy, w którym
wystąpi dane zjawisko i określa skutki jego wystąpienia



Każdy z ekspertów otrzymuje opinie innych ekspertów i
ponownie

wyraża swoją opinię



Kolejna procedura wymiany opinii,

aż do względnej

zgodności ocen

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

20

Analiza strategiczna mikrootoczenia
(analiza pięciu sił M. Portera)



Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora
dostawcy,

uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu

dostawcy;

niepowtarzalności wyrobu dostawcy, łatwości i kosztu

zmiany zmiany dostawcy,

udziału dostawcy w tworzeniu zysku

nabywcy,

możliwości podjęcia przez dostawcę produktu wyrobu

finalnego,

ostrości walki konkurencyjnej w sektorze



Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości
barier

wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora



Sektor:

ilość konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa grup

strategicznych



Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier

wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian
technologii



Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji sektora
odbiorcy,

uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu

dostawcy,

niepowtarzalności produktu, relacji popytu i podaży,

możliwości podjęcia przez klienta produkcji wyrobu, dużego udziału
dostawcy w tworzeniu zysku klienta

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

21

Analiza strategiczna mikrootoczenia

(M. Porter)

POTENCJALNI WCHODZĄCY

DOSTAWCY KONKURENCI W SEKTORZE NABYWCY

RYWALIZACJA W SEKTORZE

SUBSTYTUTY

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

22

Analiza strategiczna mikrootoczenia
(mapa grup strategicznych)



Grupy strategiczne to grupy

przedsiębiorstw stosujących te

samą lub podobną strategię: niskich cen (przywództwo
kosztowe), strategie

wyróżnienia



Bezpośrednim konkurentem firmy stosującej np. przywództwo
kosztowe jest inna firma

stosująca., te strategię gdyż one

konkurują o ten sam segment odbiorców



Etapy analizy: 1. Identyfikacja

kryteriów (dużo), które różnicują

przedsiębiorstwa w danym sektorze 2. Sporządzanie różnych
wariantów map grup strategicznych z użyciem par z wybranej
listy

kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa, 3.

Wyznaczenie miejsca

każdej firmy w przestrzeni strategicznej,

4. Narysowanie

koła wokół każdej grupy strategicznej

proporcjonalnego do

wielkości grupy

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

23

Analiza strategiczna mikrootoczenia
(krzywa doświadczeń)



Efekt

doświadczeń to zjawisko polegające na zaobserwowaniu

związku między skalą produkcji a wielkością kosztu
jednostkowego wyrobu (koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza
się o stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora)



Przyczyny

obniżki kosztów:



efekt

doświadczeń



efekt skali (

wynikający z oszczędności)



Wyrazem

graficznym

efektu

doświadczeń jest krzywa

doświadczeń, oznaczająca średnie dla danego wyrobu tempo
spadku

kosztów jednostkowych w miarę podwajanie się

produkcji

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

24

Analiza strategiczna mikrootoczenia

(profil ekonomiczny sektora i punktowa ocena
atrakcyjności sektora)



Profil ekonomiczny sektora

to metoda oparta na

modelu M. Portera i jest przydatna do opisu i analizy

sektorów. Analizie poddaje się: rozmiar rynku, zakres
konkurowania,

stopę wzrostu rynku, fazy życia sektora,

liczbę przedsiębiorstw w sektorze, liczbę nabywców w
sektorze, poziom i

możliwości integracji pionowej,

bariery

wejścia i wyjścia, technologie w sektorze,

charakterystykę produktów, ekonomie skali, efekt

doświadczeń, wykorzystanie mocy produkcyjnych,

rentowność sektora



Punktowa ocena

atrakcyjności sektora

polega na

skonstruowaniu listy

czynników różnicujących sektory i

stopień ich atrakcyjności wg kryteriów: wielkość i
przewidywany wzrost rynku,

sezonowość i cykliczność,

względy technologiczne, intensywność konkurencji,

pojawiające się szanse i zagrożenia, wymagania

kapitałowe, rentowność, czynniki społeczne

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

25

Ocena atrakcyjności sektora

Czynniki atrakcyjności
sektora

Waga

Ocena (1-10)

Wartość
ważona

Wielkość rynku

0.15

5

0.75

Sezonowość i cykliczność

0.10

8

0.80

Względy technologiczne

0.10

1

0.10

Intensywność konkurencji

0.25

4

1.00

Szanse i zagrożenia

0.15

1

0.15

Wymagania kapitałowe

0.05

2

0.10

Rentowność

0.10

3

0.30

Czynniki społeczne

0.10

7

0.70

1

3.9

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

26

Analiza potencjału strategicznego



Analiza portfela produktowego i kompetencji
rynkowych



Analiza potencjału materialnego/wytwórczego



Analiza systemu organizacji i zarządzania



Analiza kadr



Analiza finansowa

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

27

Bilans strategiczny

Analiza

mikrootoczenia

Analiza

makrootoczenie

Analiza potencjał

strategicznego

Szanse ?

Zagrożenia ?

Mocne strony ?
Słabe strony ?

Sz > Z
Sz < Z
Sz = Z

M > S
M < S
M = S

Sz

Z

Maxi

–

maxi

Maxi

–

Mini

Mini

–

Maxi

S

Mini-
mini

Pozycja
strategiczna

Reakcja


strategiczna

Strategie wielkie

Agresy
wna

Defensywna

Konserwa
tywna

Konkurecyj
na

Systemy

strategii

Strategie
Jednostek
biznesu

Strategie
konkurowania

Strategie
funkcjonalne

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

28

Bilans SWOT

– ustalenie pozycji

strategicznej



Pozycja maxi

– maxi, wykorzystanie mocnych

stron firmy oraz szans występujących w otoczeniu



Pozycja mini-maxi

– wykorzystanie nadarzających

się okazji z jednoczesnym poprawieniem

obszarów uznanych za słabe



Pozycja maxi- mini

– wykorzystanie swoich

mocnych stron dla przeciwstawienia się

istniejącym zagrożeniom otoczenia



Pozycja mini

– mini – prowadząca w wersji

optymistycznej do przetrwania, w wersji
pesymistycznej do likwidacji firmy

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

29

Typy reakcji strategicznych
Strategie wielkie



Strategia agresywna: wychwytywanie okazji,
wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym

samym profilu (ale też innej działalności), koncentracja

zasobów na konkurencyjnych produktach



Strategia defensywna

: stopniowe wycofywanie się,

racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności
produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestycyjnego,



Strategia konkurencyjna

: powiększanie zasobów

handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie

produktywności, racjonalizacja kosztów, utrzymywanie
przewago konkurencyjnej,



Strategia konserwatywna

: selekcja produktów,

segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie

produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych

produktów, poszukiwanie nowych rynków

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

30

Strategie wobec SJB



Strategie forsujące wzrost skoncentrowany –
strategia penetracji rynku (H.I. Ansoff)



Strategie forsujące wzrost przez integrację –
strategie integracji przedniej i wstecznej



Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikację –
dywersyfikacja pionowa, pozioma i
konglomeratowa



Strategie forsujące dezinwestycje – uwolnienia,
żniwowania i likwidacji

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

31

Strategie dziedzinowe -
konkurowania



Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy
pytania

1.

Gdzie należy konkurować ?

2.

Według jakich reguł należy konkurować ?

3.

W jakim kierunku należy konkurować ?



Strategie lidera rynkowego

– innowacyjna,

fortyfikacji, konfrontacji i nękania



Strategie pretendenta rynkowego

– frontalnego

ataku, wojny partyzanckiej, sojuszu



Strategie naśladowcy rynkowego



Strategia opanowania niszy rynkowej

– strategia

specjalizacji

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

32

Strategie konkurowania



Trzy bazy dążenia do podwyższania

konkurencyjności

1.

Baza najniższych kosztów w sektorze

2.

Baza wyróżnienia się wśród konkurentów

3.

Skoncentrowania działalności w niszy
rynkowej



Wybór bazy determinowany jest dążeniem do:

1.

Największego dostosowania strategii
dziedzinowej do silnych stron

przedsiębiorstwa

2.

Największej trudności naśladowania strategii
przez konkurentów

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

33

Strategie konkurowania



Strategia minimalizacji kosztów –

utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów poniżej
kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski
pod warunkiem porównywalnej jakościowo – z
przeciętną rynkową – oferty produktowej lub usługowej.
Niskie koszty powodują również większą odporność
firmy na konkurencję. Lider kosztowy musi znaleźć i
wykorzystać wszystkie źródła redukcji kosztów. Logika
strategii kosztowej wymaga, by firma była liderem w
zakresie niskich kosztów, a nie jedną z firm, które
walczą o tę pozycję

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

34

Strategie konkurowania



Strategia zróżnicowania –

polega na

zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny
pod jakimś względem, jest ceniony przez klientów i
wyraźnie odróżnia się od przeciętności rynkowej. Różne
mogą być podstawy różnicowania: unikalność
technologiczna, wysoka jakość, wzornictwo, rzetelność
konstrukcji, unikalność usługi posprzedażnej.
Ostatecznym celem strategii zróżnicowania jest
zbudowanie marki firmy, marki produktów i związanie z
nią klienta

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

35

Strategie konkurowania



Strategia koncentracji

–

polega na zawężenia

pola działania do wybranej niszy rynkowej (np. Poznań),
lub szczególnego segmentu rynkowego (sportowcy,
młodzież, „snobi”). Koncentracja pozwala firmie
sprawniej obsłużyć rynek, zbudować markę i
elastycznie dostosowywać się do rynku przez np.
stosowanie opcji niskich kosztów lub lub zróżnicowania
na niewielkim rynku.

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

36

Strategie konkurowania

Strategie lidera rynkowego



Innowacyjna

– stałe poszukiwane szans rynkowych.

Zachowania są prospektywne i agresywne, oferowana jest

szeroka gama produktów, stale dąży się do wprowadzania

nowych wyrobów na rynek, ciągłe eksperymentowanie



Fortyfikacji

– działania firmy o różnym charakterze

(rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane są na

tworzeniu barier utrudniających a nawet uniemożliwiających

rozwój konkurentom



Konfrontacji -

podjęcie decyzji o bezpośredniej walce

konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka strategia

z pozycji lidera rynkowego może w przypadku przegranej

znacznie osłabić jego pozycję



Nękania – działanie polegające na zniechęcaniu klientów do

korzystania do korzystania z ich oferty rynkowej; często

stosowane działania naruszają etykę biznesu

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

37

Strategie konkurowania

Strategie pretendenta rynkowego



Strategia frontalnego ataku

– polega na jednoznacznym

wykorzystaniu słabości konkurenta i zogniskowanym

wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności
przeciwko konkurentom



Strategia wojny partyzanckiej

– polega na silnych,

niespodziewanych, stosunkowo krótkotrwałych atakach na

wybrane, słabe punkty lidera. Wykorzystywane jest np.

rozproszenie aktywności biznesowej, okresowe obniżenie

jakości produktu, przygotowanie do nowej strategii



Strategia sojuszu strategicznego

– polega na rezygnacji z

walki z konkurentem rynkowym złożeniu oferty sojuszu przez

np. połączenie się z nim, co powinno przynieść nadzwyczajne

korzyści synergiczne

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

38

Strategie konkurowania



Strategie naśladowcy rynkowego –

realizowane przez firmy nie mające ambicji zajęcia
pozycji ani lidera ani pretendenta rynkowego;

działania koncentrują się na zwiększani

produktywności zasobów, zwiększaniu

rentowności



Strategie opanowania niszy rynkowej

–

realizowana przez firmy dążące do uzyskiwania

przewagi przez specjalizację opartą na wejściu i

opanowaniu nisz rynkowych. Nisze charakteryzują

się niewielkimi rozmiarami popytu i oryginalnością

wymagań kreowanych przez klienta

Planowanie strategiczne Dr Andrzej Stańda

39

Strategie funkcjonalne



Strategie kształtowania potencjału
marketingowego



Strategie kształtowania potencjału materialnego



Strategie kształtowania potencjału kadr i
personelu



Strategie kształtowania potencjału kapitałowo-
finansowego



Strategie kształtowania systemu organizacji i

zarządzania