Planowanie
operacyjne

OTOCZENIE ORGANIZACJI

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Otoczenie organizacji



Otoczenie zewnętrzne

to wszystko

to, co znajduje się poza organizacją i
co może na nią oddziaływać.



Otoczenie wewnętrzne

to warunki

i siły wewnątrz organizacji.

Otoczenie zewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne



Otoczenie celowe składa się z konkretnych

organizacji i grup, które mogą wpływać na

organizację.



Konkurenci

– inne organizacje, które konkurują z daną

organizacją o zasoby



Klienci

– każdy kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi

organizacji



Dostawcy

– organizacje, które dostarczają zasobów innym

organizacjom



Regulatorzy

– jednostki, które mogą kontrolować, regulować

lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki

organizacji (Fundusz Ochrony Środowiska, Komisja Papierów

Wartościowych i Giełdy, Instytut Żywienia i Żywności, Urząd

Ochrony Konsumentów)



Właściciele

– osoby uczestniczące we własności organizacji



Sojusznicy strategiczni

– organizacje współpracujące ze sobą

w ramach wspólnego przedsięwzięcia



Siła robocza

– pracownicy, szczególnie jeśli są zrzeszeni w

związkach zawodowych

Otoczenie zewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne



Otoczenie ogólne to nie sprecyzowane
bliżej wymiary i siły, wśród których działa
organizacja, i które mogą mieć wpływ na jej
działania.



Wymiar ekonomiczny

- ogólna kondycja systemu

gospodarczego, w którym działa organizacja



Wymiar techniczny

– metody pozwalające przekształcić

zasoby w produkty i usługi



Wymiar socjokulturowy

– zwyczaje, nawyki, wartości i

demograficzne cechy społeczeństwa



Wymiar prawno – polityczny

– państwowa regulacja

działalności gospodarczej i ogólne stosunki między
gospodarką a państwem



Wymiar międzynarodowy

– zakres, w jakim organizacja

uczestniczy w działalności gospodarczej w innych
krajach lub pozostaje pod jej wpływem

Otoczenie wewnętrzne

Otoczenie wewnętrzne



Zarząd



Pracownicy



Kultura – zestaw wartości, które
pomagają członkom organizacji
zrozumieć, za czym organizacja się
opowiada, jak pracuje i co uważa za
ważne

Zmienność i złożoność
otoczenia

Otoczenie można opisać wg dwóch wymiarów:



stopnia zmienności

– zakres, w jakim

otoczenie jest względnie stabilne lub

względnie dynamiczne



stopnia jednorodności

– zakres, w jakim

otoczenie jest względnie proste lub względnie

złożone.
Oba te wymiary nakładają się na siebie

określając łącznie poziom niepewności, na

jaką natrafia organizacja.

Mała

niepewność

Umiarkowana

niepewność

Umiarkowana

niepewność

Duża

niepewność

Złożone

Stabilne

Dynamiczn
e

Proste

Stopień
jednorodnoś
ci

Stopień
zmienności

Siły konkurencyjne

Pięć sił konkurencji Portera:



Zagrożenie ze strony nowych konkurentów

–

łatwość wejścia na rynek przez nowych konkurentów



Próby wymanewrowania rywali

– istota

stosunków konkurencyjnych



Zagrożenie substytutami

– zakres, w jakim

alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub

zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas

sprzedawane wyroby lub usługi.



Siła nabywców

– zakres, w jakim nabywcy

produktów lub usług w danej branży są w stanie

wywierać wpływ na dostawców



Siła dostawców

– zakres, w jakim dostawcy mogą

wywierać wpływ na potencjalnych nabywców

Rywalizacja

między firmami

sektora

Zagrożenie ze

strony

nowych

konkurentów

Pozycja i siła

przetargowa

dostawców

Pozycja i siła

klientów

Zagrożenie ze

strony

substytutów

PIĘĆ SIŁ PORTERA

PIĘĆ SIŁ PORTERA

ISTOTA SEKTORA WG M.

ISTOTA SEKTORA WG M.

PORTERA

PORTERA

Sektor

Sektor

to wg. M. Portera część przemysłu
grupująca przedsiębiorstwa
produkujące wyroby lub usługi o
podobnym przeznaczeniu i
sprzedająca je na tym samym
geograficznie rynku.

Oddziaływanie otoczenia na
organizację

Do opisu oddziaływania otoczenia na
organizację można użyć trzech
charakterystyk:



zmienności i złożoności otoczenia,



sił konkurencyjnych



zakłóceń otoczenia

Funkcje celów



Nadają jednolity kierunek działaniom



Praktyka ustalania celów wpływa na
planowanie



Cele mogą być źródłem motywacji
dla pracowników organizacji



Cele dają skuteczny mechanizm
planowania i kontroli

Rodzaje celów ze wzgl.

na:



Szczebel

Misja – sformułowanie podstawowego celu organizacji
Cele strategiczne – cele ustalone na najwyższym

szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji
Cele taktyczne – cele ustalone na średnim szczeblu i

dla menedżerów średniego szczebla organizacji
Cele operacyjne - cele ustalone na niższym szczeblu i

dla menedżerów niższego szczebla organizacji



Dziedzina

Operacje, marketing, finanse, logistyka



Ramy czasowe

Cele długofalowe, średnioterminowe i krótkoterminowe

Rodzaje planów organizacji:



Planowanie strategiczne

Plany prowadzą do osiągnięcia głównych celów

organizacji. Plan strategiczny to plan zawierający

decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i

działań niezbędnych do osiągnięcia celów

organizacji.



Planowanie taktyczne

Plan taktyczny jest skierowany na osiągnięcie celów

taktycznych, opracowany dla realizacji elementów

planu strategicznego. (plany taktyczne zajmują się

bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem).



PLANOWANIE OPERACYJNE

PLANOWANIE OPERACYJNE
Plan operacyjny określa sposoby wcielania w

życie planów strategicznych. Plan operacyjny

nastawiony jest na wykonanie planów

taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.



Plany jednorazowe

określają szczególne

działania, które nie będą powtarzane w tej samej

postaci.



Programy – jednorazowy plan dla szerszego

zestawu działań



Projekty – jednorazowy plan o węższym

zakresie i mniejszej złożoności niż program



Preliminarze finansowe – obejmują

zestawienia zasobów finansowych,

zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia

w danym okresie.



Plany trwale obowiązujące

określają

sposób postępowania w powtarzających

się i przewidywalnych sytuacjach.



Wytyczne polityki – plan ciągły, który

określa ogólną reakcję organizacji na

pewien problem lub sytuację



Procedury – plan ciągły, który określa

kroki, jakie należy podjąć w danych

okolicznościach



Reguły – opisują dokładnie sposób

wykonania określonych czynności

Etapy planowania

Etapy planowania

1.

Ustalenie celów

2.

Określenie istniejącej sytuacji

3.

Ustalenie co sprzyja, a co
przeszkadza w realizacji celów

4.

Opracowanie planu lub zbioru
działań prowadzących do
osiągnięcia celu

Bariery w ustalaniu celów i

Bariery w ustalaniu celów i

planowaniu

planowaniu



Niewłaściwe cele



Niewłaściwy system nagradzania



Dynamiczne i złożone otoczenie



Ograniczenia swobody działania



Niechęć do ustalania celów:



Niechęć do rezygnowania z wybranych celów



Lęk przed niepowodzeniem



Brak znajomości organizacji



Brak znajomości otoczenia



Brak pewności siebie



Opór wobec zmian

Przezwyciężanie oporu wobec

Przezwyciężanie oporu wobec

zmian

zmian



Włączanie pracowników do grup planowania



Dostarczanie pracownikom pełnych informacji



Opracowanie schematu skutecznego
planowania i wdrożenia



Świadomość konsekwencji planowanych zmian



Skuteczne systemy wynagradzania

Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele



Istotą ZPC jest ustalanie celów wraz z podległymi

im pracownikami. Główne obszary

odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle

określone w postaci wymiernych oczekiwań

wyników (celów). Cele te są wykorzystywane do

planowania własnej pracy i do kontroli.



Głównym celem ZPC jest osiągniecie

harmonijnego funkcjonowania całej organizacji

przez sprawne funkcjonowanie i integrację jej

części.

Proces ZPC

Proces ZPC



Zaangażowanie w proces na wszystkich

szczeblach organizacji



Skuteczne ustalanie celów i planowanie

przez naczelne kierownictwo



Wyznaczanie przez kierowników i

podwładnych indywidualnych celów,

powiązanych z celami organizacji



Znaczny zakres samodzielności w

opracowaniu i doborze środków do

realizacji celów



Systematyczna ocena efektywności w

odniesieniu do celów

Zalety i wady ZPC

Zalety i wady ZPC

Zalety ZPC



Pozwala by każdy wiedział czego się od niego

oczekuje



Pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do

ustalania celów i wyznaczania terminów ich realizacji



Ułatwia komunikowanie się kierowników i

podwładnych



Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów

całej organizacji



Zapewnia sprawiedliwszą ocenę przez koncentrację

uwagi na konkretnych osiągnięciach



Umożliwia pracownikom ocenę własnej pracy w

świetle celów organizacji

Zalety i wady ZPC

Zalety i wady ZPC

Problemy ZPC



Styl kierowania i poparcie kierownictwa



Dostosowanie i zmiana



Umiejętności interpersonalne



Zakresy obowiązków



Ustalenie i koordynacja celów



Metody kontroli realizacji celów



Sprzeczność między twórczością a ZPC

Wymagania wobec

Wymagania wobec

kierownictwa

kierownictwa



Ciągłe zaangażowanie naczelnego
kierownictwa



Kształcenie i szkolenie kierowników



Jasne formułowanie celów



Zapewnienie skutecznego przepływu
informacji o wynikach



Zachęcanie do uczestnictwa

Planowanie
strategiczne

Strategia

Strategia



Strategia jest ogólnym programem
definiowania i realizacji celów
organizacji oraz pełnienia jej misji.



Strategia jest układem w czasie reakcji
organizacji na jej otoczenie. Nawet jeśli
strategia nie została nigdy
sformułowana, każda organizacja ma
związek ze swoim otoczeniem.

Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne

jest sformalizowanym procesem długofalowego

planowania stosowanego do określania i realizacji

celów organizacji.

Cechy planowania

Cechy planowania

strategicznego:

strategicznego:



Zajmuje się zagadnieniami podstawowymi



Stwarza ramy planowania bardziej

szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji



Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje

planowania



Ułatwia koncentrację energii i zasobów

organizacji na najważniejszych działaniach



Jest działalnością najwyższego szczebla



Składowe strategii

Składowe strategii



Zasięg – zespół rynków, na których organizacja

będzie konkurować



Dystrybucja zasobów – sposób, w jaki organizacja

rozdziela swe zasoby między różne zastosowania



Wyróżniająca kompetencja – to, co organizacja

robi szczególnie dobrze



Synergia – sposób, w jaki różne dziedziny

działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają



Cechy strategii

Cechy strategii



Horyzont czasu



Efekty



Skupienie wysiłków



Układ decyzji



Wszechobecność

Poziomy strategii

Poziomy strategii



Strategia na poziomie
przedsiębiorstwa



Strategia na poziomie jednostki
organizacyjnej



Strategie na poziomie
funkcjonalnym

Odmiany „wielkiej strategii”

Odmiany „wielkiej strategii”



Strategia wzrostu – strategia przewidująca

ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub

kilku wymiarach.



Pokrewna dywersyfikacja – wzrost przez

rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub

rynki pokrewne.



Niezależna dywersyfikacja – wzrost przez

rozszerzenie działalności na obszary nie

powiązane z aktualną działalnością.



Strategia cięć – ograniczenie skali aktualnych

operacji, redukcje w różnych dziedzinach lub

całkowite pozbycie się nierentownych operacji.



Strategia stabilizacji – strategia zakładająca

utrzymywanie istniejącego status quo.

Podział strategii

Podział strategii



Macierz Ansoffa – strategie produkt -
rynek

Strategia
penetracji
rynku*

Strategia
rozwoju
produktu**

Strategia
rozwoju
rynku**

Strategia
dywersyfikacji*
*

* Strategie wzrostu ** Strategie rozwoju

rynek

produkt

Nowy

Dotychczasowy

Dotychczasowy

Nowy

Strategia na poziomie

Strategia na poziomie

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa



„wielka strategia” określa ogólne ramy

działań rozwijanych na poziomie firmy.

Najczęściej wykorzystuje się ją gdy firma

działa na jedynym rynku lub powiązanych

rynkach.



Podejście oparte na portfelu

przedsiębiorstwa (macierz BCG) –

kierownictwo ocenia wszystkie jednostki

przedsiębiorstwa z punktu widzenia

rynków i wewnętrznej struktury.

Stosowana jest kiedy firmy działają w

różnych dziedzinach.

Macierz BCG

Macierz BCG

wysoki

niski

w

y

s

o

k

i

W

z

ro

s

t

ry

n

k

u

0%

10

%

20

%

Względny udział w rynku

10

1

0

0,5

0,1

2

8

4

n

is

k

i

Względny udział w rynku

A. Udział w amerykańskim rynku niegazowanych napojów

MARKA

UDZIAŁ W RYNKU (%)

1. Snapple

40.5

2. Ocean Spray

14.7

3. Arizona

13.7

4. Lipton

10.8

5. SoBe

9.3

6. Mistic

5.0

7. Nestea

4.7

8. Nantucket Nectars

1.4

Względny udział w rynku Ocean Spray: 14.7/40.5 = 0.36

B. Udział w rynku największych światowych firm muzycznych

FIRMA

UDZIAŁ W RYNKU (%)

1.Universal Music Group

27

2. Time Warner Music

17

3. Sony

16

4. Bertelsmann's BMG

14

5. EMI

10

6. Niezależne

17

Względny udział w rynku Sony: 16/27 = 0.59

C. Udział w rynku największych światowych sieci hoteli

FIRMA

LICZBA POKOI

1. Cendant

528,896

2. Bass

461,434

3. Marriott

328,300

4. Choice

305,171

5. Best Western

301,899

6. Accor

291,770

7. Hilton‑Promus

290,000

Względny udział w rynku Hilton‑Promus: 290,000/528,896 = 0.55

Źródło: Paul Georgis, "Market Share for Premium Non-carbonated Beverages," USA Today (August 3,1999): 2B; Keith

Alexander, "Music Sales Hitting Sour Note," USA Today (August 25, 1999): 2B.; Chris Woodyard, "Hilton to Buy
Promus in $3B Deal," USA Today, (October 12, 1999): p. 2B.

Produkty w macierzy BCG

niski wzrost rynku, duży udział w rynku

przynoszą zwykle nadwyżkę netto i

finansują pozostałe wyroby
zwykle znajdują się nisko na krzywej

doświadczeń
na ogół jest to kosztowy przywódca w danej

branży, ale ma małe szanse na dalszą

ekspansję

wysoki wzrost rynku, duży udział w rynku

wymagają nakładów, na ogół nie przynoszą

nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne

przychody
produkty są konkurencyjne i rozwojowe
inwestowanie w „gwiazdę” daje dużą

gwarancję zysków

młode gwiazdy wymagają dużych nakładów

finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie

powiększania udziału w rynku,

stare gwiazdy produkty i usługi w dużej mierze

samofinansujące się

niski udział w rynku, wysoki wzrost rynku

produkty deficytowe, o możliwościach

trudnych do określenia, przynoszą

przedsiębiorstwu niskie dochody
w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną

odpowiednio dofinansowane, mogą stać się

„gwiazdami”

niski wzrost rynku, niski udział w rynku

produkty nieprzynoszące znacznej

nadwyżki

i nierozwojowe
są rezultatem przegranej walki

konkurencyjnej na rynku, który został już w

pełni nasycony
produkty mają słabą pozycję konkurencyjną

i nie generują dodatnich przepływów

finansowych

Produkty w macierzy BCG

Zalecenia wynikające z macierzy BCG

Zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych

krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji

„dylematów” oraz doinwestowanie „gwiazd”;

celem długookresowym jest umocnienie pozycji

„gwiazd” i wykreowanie

z „dylematów” nowych „gwiazd”

Wyeliminuj „dylematy” ze słabymi lub

niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać

wysiłku inwestycyjnego
Wycofuj z rynku „kule u nogi”, a przynajmniej

nie inwestuj w nie więcej
Dbaj o „dojne krowy”, staraj się zachować je

jak najdłużej

Macierz BCG - przykład

Wzrost rynku
(segmentu)

Udział w rynku
(segmencie)

Wysoki

Niski

Wysoki

Niski

GWIAZDY

DOJNE KROWY

PSY

ZNAKI ZAPYTANIA

2

1

3

4

5

1,2,3,4,5 – produkty i ich
umiejscowienie w macierzy wraz z
przewidywanymi kierunkami
rozwoju

Macierz BCG

Macierz BCG



Analizę portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów
widzenia:



rozwojowego (portfel rozwojowy oznacza, że
przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe
dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych
produktów przez młode i rozwojowe)



stopnia zrównoważenia portfela (portfel zrównoważony
oznacza, że przychody generowane przez produkty
rentowne pozwolą na inwestowanie w produkty młode)



Portfel prawidłowy – portfel równocześnie rozwojowy
i zrównoważony.



Portfele nieprawidłowe :



schyłkowy – zrównoważony, ale nierozwojowy



młodzieńczy – rozwojowy, ale niezrównoważony

Strategia na poziomie jednostki

organizacyjnej - oparta na cyklu życia

produktu

wprowadzenie

wzrost

dojrzałość

schyłek

R

o

zm

ia

ry

s

p

rz

e

d

a

ży

duże

małe

czas

Cykl życia produktu – pozwala kształtować politykę produktową w przedsiębiorstwie
Cykl życia produktu – zrozumienie zmian popytu na produkt w zależności od fazy
jego życia

Strategia na poziomie jednostki

Strategia na poziomie jednostki

organizacyjnej

organizacyjnej

Strategie konkurencyjne Portera:



Strategie zróżnicowania – wypracowanie

wizerunku produktu, który klienci postrzegają

jako różny od pozostałych



Strategia przywództwa kosztowego –

maksymalizacja sprzedaży przy minimalizacji

kosztów jednostkowych



Koncentracja na niszy rynkowej – koncentracja

produktów lub usług w obszarze określonym

jako lokalizacja geograficzna lub grupa

klientów

Strategie na poziomie

Strategie na poziomie

funkcjonalnym

funkcjonalnym

Strategie funkcjonalne to strategie powszechnie opracowywane dla

podstawowych działań funkcjonalnych: marketingu, finansów, produkcji,

zasobów ludzkich, badań i rozwoju.



Strategia marketingowa – strategia zajmująca się takimi sprawami,

jak techniki promocyjne, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz

ogólny wizerunek firmy.



Strategia finansowa – określa strukturę kapitałową organizacji,

politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę

dywidendy.



Strategia produkcyjna – zajmuje się problemami jakości, wydajności i

techniki.



Strategia zasobów ludzkich – zajmuje się problemami wynagrodzeń,

doboru kadr, oceny wyników.



Strategia badawczo-rozwojowa – koncentruje się na sprawach

rozwoju produktu, licencjonowania i wysiłku innowacyjnego organizacji.

Zalety i wady planowania

Zalety i wady planowania

strategicznego

strategicznego



Zalety:



Konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji



Ułatwienie dostrzeżenia okazji ryzykownych i pewnych

oraz wyboru między nimi



Minimalizacja ryzyka popełnienia błędów



Wady:



Niebezpieczeństwo powstania biurokracji planistów



Ograniczanie decyzji do najbardziej racjonalnych i

pozbawionych ryzyka



Wysokie nakłady

Podejmowanie decyzji
kierowniczych

Podejmowanie decyzji



Akt wyboru jednego wariantu
spośród pewnego zestawu



Rozpoznanie i zdefiniowanie istoty
sytuacji decyzyjnej,
zidentyfikowanie alternatywnych
możliwości, wybór najlepszego
wariantu i wprowadzenie go w
życie

Decyzje kierownicze



Programowane – decyzje mające
kompletną strukturę lub powtarzające
się z pewną częstotliwością



Nieprogramowane – decyzje o niebyt
wyraźnej strukturze, podejmowane
znacznie rzadziej niż decyzje
programowane

Rodzaje

Rodzaje

decyzji

decyzji

Techniki decyzyjne

Techniki decyzyjne

Tradycyjne

Tradycyjne

Nowoczesne

Nowoczesne

Programowan

Programowan

e: rutynowe,

e: rutynowe,

powtarzalne

powtarzalne

decyzje

decyzje

Organizacja

Organizacja

opracowuje

opracowuje

określone

określone

procesy ich

procesy ich

rozwiązywani

rozwiązywani

a

a

1.

1.

Zwyczaj

Zwyczaj

2.

2.

Rutyna biurowa:

Rutyna biurowa:

standardowe

standardowe

procedury

procedury

3.

3.

Struktura

Struktura

organizacyjna:

organizacyjna:

wspólne

wspólne

oczekiwania;

oczekiwania;

system celów

system celów

niższego rzędu;

niższego rzędu;

dokładnie

dokładnie

zdefiniowane

zdefiniowane

kanały

kanały

informacyjne

informacyjne

1.

1.

Badania

Badania

operacyjne:

operacyjne:

analiza

analiza

matematyczn

matematyczn

a; modele;

a; modele;

symulacja

symulacja

komputerow

komputerow

a

a

2.

2.

Przetwarzani

Przetwarzani

e danych

e danych

Rodzaje

Rodzaje

decyzji

decyzji

Techniki decyzyjne

Techniki decyzyjne

Tradycyjne

Tradycyjne

Nowoczesne

Nowoczesne

Nieprogramowan

Nieprogramowan

e:

e:

Jednorazowe,

Jednorazowe,

słabo

słabo

ustrukturyzowan

ustrukturyzowan

e, nowe decyzje

e, nowe decyzje

Rozstrzygane za

Rozstrzygane za

pomocą ogólnych

pomocą ogólnych

procesów

procesów

rozwiązywania

rozwiązywania

problemów

problemów

1.

1.

Osąd,

Osąd,

intuicja,

intuicja,

twórczość

twórczość

2.

2.

Reguły

Reguły

robocze

robocze

3.

3.

Dobór i

Dobór i

szkolenie

szkolenie

pracownikó

pracownikó

w

w

Szkolenia

Szkolenia

podejmujących

podejmujących

decyzje,

decyzje,

konstruowanie

konstruowanie

odpowiednich

odpowiednich

programów

programów

komputerowyc

komputerowyc

h

h

Klasyczny model
podejmowania decyzji

Klasyczny model podejmowania decyzji jest

podejściem normatywnym, sugerującym, w jaki

sposób menedżer powinien podjąć decyzję,

zakłada on racjonalną naturę menedżera oraz

przyjmuje, że podejmują oni decyzje leżące w

interesie organizacji.

Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer

powinien:



Uzyskać pełną informację o sytuacji decyzyjnej



Wyeliminować niepewność



Ocenić racjonalnie i logicznie wszelkie aspekty

sytuacji decyzyjnej

i dopiero podjąć decyzję.

Etapy racjonalnego podejmowania
decyzji

1.

Rozeznanie i zidentyfikowanie sytuacji



bodziec



definicja i zrozumienie problemu



kryteria skutecznej decyzji

2.

Identyfikacja alternatywnych możliwości



tradycyjne i innowacyjne rozwiązania

3.

Ocena wariantów



czy wariant jest wykonalny?



czy wariant jest wystarczający?



czy nie pociąga za sobą niemożliwych do

przyjęcia następstw?

Etapy racjonalnego podejmowania
decyzji

4.

Wybór najlepszego wariantu



Wybór wariantu najlepszego o najwyższym
łącznym poziomie wystarczalności, wykonalności
możliwych do przyjęcia następstw.



Optymalizacja – żaden najlepszy wariant nie
maksymalizuje wszystkich celów.

5.

Wdrożenie najlepszego wariantu



Pozyskanie zasobów



Rozdział zasobów



Opór wobec zmian

6.

Obserwacja wyników i ocena



Wdrożenie wariantu w inny sposób



Wdrożenie innego wariantu



Rozpoczęcie procesu od nowa

Warunki podejmowania
decyzji



Pewność



Ryzyko



Niepewność



podejmujący decyzję zna

dostępne możliwości wyboru i

związane z każdą z nich warunki.



dostępność poszczególnych

możliwości i związane z każdą z

nich potencjalne korzyści i koszty

są znane z pewnym szacunkowym

prawdopodobieństwem.



podejmujący decyzję nie zna

wszystkich możliwości wyboru,

ryzyka związanego z każdą z nich

ani możliwych konsekwencji.

Warunki podejmowania

decyzji

pewność

ryzyko

niepewność

Niebezpieczeństwo podjęcia

błędnych decyzji

niski
e

średnie

wysoki
e

Sytuacje zwracające uwagę
kierowników na możliwość pojawienia
się problemu



kiedy nie potwierdzają się
dotychczasowe doświadczenia



kiedy następują odchylenia od
planu



kiedy inni przedstawiają
kierownikowi problemy



kiedy konkurenci wyprzedzają
organizację

Pułapki czyhające na kierowników przy
wynajdywaniu problemów:



Wadliwe kojarzenie zdarzeń

błędne przyjmowanie, że zdarzenia łączą się ze

sobą, gdyż są do siebie podobne
błędne przyjmowanie, że zdarzenia są ważne, bo

znajdują się w centrum uwagi



Błędne oczekiwania zdarzeń

błędne przyjmowanie, że zdarzenia nie wystąpiły,

ponieważ nie mieściły się w oczekiwanym układzie

zdarzeń

nieuwzględnienie dziwnych lub krańcowych

zdarzeń, sprzecznych z oczekiwaniami

Pułapki czyhające na kierowników przy
wynajdywaniu problemów:



Fałszywa samoocena i ocena obrazu

społecznego własnej osoby

przedkładanie niejednoznacznej informacji
ponad konkretne fakty, które mogłyby w złym
świetle stawiać poprzednie decyzje
skupianie uwagi na działaniach, które
przyniosły powodzenie, przy pomijaniu
błędnych decyzji

Problemy decyzyjne



W ciągu roku odeszło kilku
pracowników



Od dłuższego czasu nie udało się
wygrać żadnego przetargu



Dział produkcji nie nadąża z
realizacją zamówień

Behawioralne aspekty podejmowania
decyzji:



Ograniczona racjonalność – podejmujący decyzje są

ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy,

umiejętności i zwyczaje



Zadowalanie się – skłonność do poszukiwania

rozwiązań tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający

pewien minimalny standard wystarczalności



Zachowania polityczne – działania podejmowane w

szczególnym celu zdobycia, rozszerzenia i

wykorzystywania władzy oraz innych zasobów dla

uzyskania pożądanych wyników



Intuicja – wewnętrzne przekonanie o czymś bez

świadomego rozważania



Narastanie zaangażowania – obstawanie przy

fałszywej decyzji



Skłonność do podejmowania ryzyka – zakres, w jakim

podejmujący decyzję jest gotów do podejmowania ryzyka

Czy jeśli

nie

podejmę

działania

ryzyko

może być

duże?

Czy jeśli

wybiorę

pierwszą

lepszą

możliwość

ryzyko

może być

duże?

Czy mam

szansę

wyszukać

dobre

rozwiązani

a jeśli

będę się

starać?

Czy jest

dość czasu

na

poszukiwan

ia i

rozważania

?

Odprężon

e

unikanie

Odprężona

zmiana

Defensywn

e unikanie

Panika

Rzeczywist

a groźba

wystąpieni

a problemu

Racjonalne

rozwiązanie

tak

tak

tak

nie

nie

nie

nie

Sposoby

rozwiązywania

problemów

Dziękuję za
uwagę

Pytania



Jakie są zalety i wady utrzymywania
tak wielu różnych jednostek
funkcjonujących pod nazwą ConAgra?



Jak udało się ConAgrze uniknąć wielu
problemów, które gnębią wiele firm
zawdzięczających wzrost szerokim
zakupom innych przedsiębiorstw?

?

d

u

ży

m

a

ły

E

fe

kt

y

bi

eż

ąc

e

mały

duży

Potencjał rozwojowy

Macierz BCG

Macierz BCG

Macierz BCG

Macierz BCG



Jest skonstruowana na podstawie 2-ch zmiennych:



stopy wzrostu rynku,



względnego udziału w rynku badanego produktu,



Rodzaje produktów w macierzy BCG:



dojne krowy – przynoszą zwykle nadwyżkę netto i finansują
pozostałe wyroby, (wzrost rynku niski, duży udział w rynku),



gwiazdy – wymagają nakładów, na ogół nie przynoszą nadwyżki,
znaczne przychody, produkt konkurencyjny i rozwojowy (wzrost rynku
wysoki, duży udział w rynku),



znaki zapytania – produkty deficytowe, możliwości trudne do
określenia, (wzrost rynku wysoki, niski udział w rynku),



psy – nie przynoszą znacznej nadwyżki, są nierozwojowe, słaba
pozycja konkurencyjna, brak generowania dodatnich przepływów
finansowych (wzrost rynku niski, niski udział w rynku),

Macierz BCG

Gwiazdy

Znaki zapytania

Dojne krowy

Psy

D

y

n

a

m

ik

a

r

y

n

ku

Wysoka

Niska

Względny udział w rynku

Duży

Mały