UNIWERSYTET WARMIŃSKO -

MAZURSKI

W OLSZTYNIE

Pracę wykonały :

Justyna Lewandowska

Katarzyna Prusinowska

I MSUdz Ekonomia menedżerska
gr. I

Specyfika łańcucha dostaw żywności świeżej

i przetworzonej w Holandii.

I. Specyfika łańcucha dostaw żywności w

Holandii.

Można wyodrębnić dwa typy łańcuchów dostaw żywności :



Łańcuchy dostaw świeżych produktów rolniczych, takich jak: świeże kwiaty,

owoce, warzywa, obejmujące hodowców/rolników, aukcje, magazyny handlowe,

importerów lub eksporterów, detalistów, bądź specjalistyczne sklepy. Uczestnicy ci
realizują podstawowe procesy: obrotu, magazynowania, pakowania, transportu i
handlu tymi produktami;



Łańcuchy dostaw żywności przetworzonej, takiej jak: przekąski, desery

mrożone produkty żywnościowe. W tych łańcuchach dostaw w produktach
żywnościowych wykorzystano surowce do produkcji artykułów

konsumpcyjnych o dużej wartości dodanej. Procesy konserwacji i kondycjonowania
decydują o okresie trwałości handlowej tych produktów

Szczeble łańcuchów
dostaw

Cechy charakteryzujące produkty i procesy

Wszystkie szczeble

okres trwałości handlowej: surowców, produktów pośrednich i
końcowych, zmiany jakości powodują zmiany w łańcuchach,
- recykling materiałów jest pożądany,

Hodowcy i producenci

- długi okres produkcji,
- produkcja ma charakter sezonowy.

Szczeble łańcucha dostaw

- cechy charakteryzujące produkty i procesy,

Aukcje/hurtownicy, detaliści

- zróżnicowanie ilościowe i jakościowe produktów rolniczych,
- sezonowość produktów wymaga dostaw globalnych,
- wymagania względem środków transportu i magazynów,

Przemysł spożywczy

-

zróżnicowanie ilościowe i jakościowe produktów rolniczych,

- duża ilość, małe, choć rosnące zróżnicowanie systemów produkcji,
- wysoka kapitałochłonność urządzeń,
- zmienność sezonowa

procesów dotyczących cech biologicznych,

wpływu warunków pogodowych, pestycydów,
- kwarantanna - oczekiwanie na wyniki testów jakościowych,
- alternatywne technologie, receptury, produkty uzależnione od
trwałości i czasu przetwarzania,
- komplementarność produktów rolniczych,
- konieczność monitorowania prac w zakresie jakości, wymogów
środowiska, odpowiedzialność za produkt,

-

ograniczona zdolność przechowywania surowców, produktów

pośrednich i gotowych.

 

Tabela 1. Charakterystyka cech podstawowych produktów i procesów w łańcuchach dostaw żywności.

Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 4.

Można wyodrębnić 3 grupy czynników wpływających na zarządzanie
łańcuchami dostaw żywności:

socjoekonomiczne,

struktury rynku

technologiczne (omówione w tabeli)

Czynniki socjoekonomiczne odnoszą się do całości łańcuchów dostaw
żywności i związane są ze starzeniem się społeczeństw Europy, także ze
wzrostem dochodów gospodarstw domowych przy jednoczesnym
zmniejszeniu ich liczebności, co powoduje wzrost popytu na żywność
świeżą i o wyższej wartości dodanej. Jednocześnie następuje nasilenie
zjawiska masowej personalizacji, polegającego na fragmentaryzacji rynków
żywnościowych, a w szczególności na:

-

potrzebie uproszczenia przygotowywania żywności i podniesienia

wygody jej spożycia (przekąski, mrożonki, posiłki gotowe do spożycia);
- wzroście popytu na żywność z innych regionów świata, wzroście
zapotrzebowania na żywność zdrową (mniej kaloryczną, o większej
zawartości składników odżywczych), wzroście spożycia żywności
wegetariańskiej (funkcjonalnej). Wzrost zapotrzebowania na żywność
zdrowotną jest czynnikiem aktywizujacym rozwój biotechnologii;
- wzroście zapotrzebowania na żywność spożywaną poza domem typu
fast-food.

Czynniki struktury rynku. Redukcja barier handlowych w skali
światowej oraz rozwój regionalny świata przyczyniają się do wzrostu
zjawisk globalizacyjnych. Globalne możliwości zaopatrzenia w
surowce oraz popyt lokalny realizowany za pomocą instrumentów
marketingowych stwarzają nowe zjawisko nazywane glokalizacją i są
bodźcem

do

budowy

nowej

strategii

dla

koorporacji

ponadnarodowych. Efektem globalizacji jest wzrost konkurencji i
rozwój regulacji prawnych zwiększających bezpieczeństwo żywności.
Wymogi dotyczące jakości żywności, ich rygoryzm i standaryzacja
stwarzają nowe możliwości rozwoju łańcuchów dostaw.

Czynniki technologiczne obejmują dwa obszary: pierwszy związany
jest z rozwojem technologii, drugi z rozwojem technik informacyjnych.
Rozwój nowych technologii w przetwórstwie dotyczy technologii:
przygotowania, przetwarzania, pakowania, konfekcjonowania i
transportu, a szczególnie technologii mikrofalowej i związanych z
chłodnictwem i magazynowaniem. Nowe biotechnologie będą miały
wpływ na cechy produktów żywnościowych. Rozwój technik
informacyjnych ma istotne znaczenie dla rozwoju logistyki
marketingowej.

Wzrost

znaczenia

informacji

w

koordynacji

działalności łańcuchów dostaw tworzy nowe zjawisko sterowania za
pomocą informacji. Służy temu wdrażanie technologii skanowania i
kodów kreskowych, umożliwiających wykorzystywanie masowych
danych zebranych w punktach sprzedaży. Dane te są transportowane i
przetwarzane za pomocą Elektronicznej Wymiany Danych i Systemów
typu ERP. Wzrost pozycji wielkich sieci handlowych spowodował
konieczność dostarczania producentom żywności szczegółowych
informacji na temat preferencji i popytu konsumenckiego.

II. Przebudowa łańcucha dostaw żywności

Proponowana metoda przebudowy podstawowego modelu łańcucha dostaw
na podstawie wyboru scenariusza polega na:

1.

generowaniu pewnej liczby potencjalnie efektywnych scenariuszy

ulepszających wyniki bieżącej działalności badanego łańcucha dostaw;
2. szacowaniu wpływu wariantów scenariuszy łańcucha dostaw

żywności

na

wyniki tej działalności i wybór scenariusza opartego na najlepszych
praktykach.

W proponowanej metodzie przyjmujemy 4-szczeblowy układ celów:
układ normatywnego ustanawiania celów – który jest związany z
formułowaniem strategii i polityki umożliwiających integrację działań
wewnątrz firmy i stanowi podstawę do oceny jej zgodności z wytycznymi,
ustalanymi w fazie uzgodnień na poziomie normatywnym;
układ stanowienia celów, tj. refleksyjnego ustalania celów, polegający na
stosowaniu ocen wartościujących proponowane cele dla ich weryfikacji i
stanowienia;
układ transformacji nakładów w

wyniki - to znany z zastosowań badań

operacyjnych rachunkowy sposób autonomicznego ustalania poziomu
realizowanego celu.
poszukiwania celów.

Etapy budowy wariantu łańcucha dostaw

Etap 1 - przebudowy łańcucha dostaw, polegający na formułowaniu
efektywnych scenariuszy

.

Aby przeprowadzić proces przebudowy łańcucha dostaw budujemy

listę zadań przebudowy łańcucha wziętych z literatury i przykładów
najlepszych praktyk, umożliwiających poprawę wyników działania badanych
łańcuchów dostaw. Użycie którejkolwiek zasady przebudowy łańcucha
dostaw żywności wiąże się z przyjęciem określonej jego konfiguracji i
ustaleniem działań zarządzania nim i monitorowania. Dokonujemy
identyfikacji tych scenariuszy, dokonując mapowania procesów biznesowych
za pomocą metody ODL, natomiast procesów realnych za pomocą metody
EPC. Ze względu na specyfikę zarządzania łańcuchami dostaw żywności
określamy

typy nieokreśloności, a następnie ich źródła. Na podstawie logistycznych
wskaźników efektywności oceniamy poszczególne warianty scenariuszy i
wybieramy najbardziej efektywny.

Rys. 1. Schemat generowania efektywnych scenariuszy.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 11.

Etap 2 - wyboru scenariusza odpowiadającego najlepszym praktykom

.

Aby wyznaczyć z efektywnych scenariuszy te, które odpowiadają
najlepszym praktykom, należy dokonać oceny ilościowej i jakościowej
każdego z nich, a następnie wybrać spełniające wszystkie wymogi
analizowanych

przykładów

praktycznych.

Wdrożenie

wybranego

scenariusza wiąże się z jego monitorowaniem i oceną przyjętych
wskaźników efektywności. Gdy nastąpi zmiana warunków w otoczeniu
lub związana ze zmianą relacji partnerskich, powstaje konieczność
określenia nowych wskaźników efektywności - i powrotu do etapu 1, w
celu generowania nowych dopuszczalnych i efektywnych wariantów
łańcuchów dostaw.

Rys. 2. Oszacowanie wyników scenariuszy łańcucha dostaw.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 228.

III. Podstawowe pojęcia związane z przebudową modelu

łańcucha dostaw

1. Pojęcie procesu biznesowego
Proces to zbiór ustrukturyzowanych, mierzalnych, logicznie powiązanych

działalności, wydzielonych w celu osiągnięcia zamierzonego wyniku
dotyczącego określonego klienta lub rynku.

Procesy te charakteryzują dwie cechy:
- posiadają swoich klientów, pozwalają zdefiniować wyniki biznesowe,

procedury umożliwiają jednoznaczne określenie efektów. Klienci mogą być
wewnętrzni i zewnętrzni;

- przekraczają bariery organizacyjne. Zachodzą wzdłuż i pomiędzy

jednostkami organizacyjnymi. Procesy są niezależne od formalnych struktur
organizacyjnych.

 

Procesy możemy podzielić na:

 podstawowe są zorientowane na przepływy materialne, budujące wyniki
łańcucha dostaw,

 pomocnicze to procesy wspomagające procesy podstawowe, ich
przykładem mogą być procesy: organizacji biznesu, finansowe i informacyjne

2. Pojęcie scenariusza łańcucha dostaw i scenariusza opartego na
najlepszych praktykach

Scenariusz łańcucha dostaw rozumiany jest więc jako wewnętrznie spójne
spojrzenie na możliwe realizacje logistycznego łańcucha dostaw, tj.
obejmującego układy: zarządzany, zarządzający, informacyjny i organizacyjny
wewnątrz łańcucha dostaw.

Efektywny scenariusz łańcucha dostaw jest zdefiniowany jako łańcuch
realizujący określony poziom celów. Aby zidentyfikować efektywny
scenariusz należy skoncentrować się na zidentyfikowaniu źródeł i na
zarządzaniu nieokreślonością w procesie podejmowania decyzji w
łańcuchach dostaw.
3. Nieokreśloność i jej źródła w podejmowaniu decyzji w łańcuchu
dostaw

Nieokreśloność w podejmowaniu decyzji w łańcuchu dostaw dotyczy sytuacji,
w której decydent nie posiada efektywnej kontroli nad działaniami lub gdy
nie jest w stanie precyzyjnie przewidzieć wpływu tych działań na zachowanie
łańcucha.

-   nieokreśloność popytu wynikająca z nieokreśloności wymagań
klienta;
-   nieokreśloność podaży wynikająca z nieokreśloności dostaw
surowców, ładunków na czas;
-   nieokreśloność procesu wynikająca z nieokreśloności systemu
produkcji, braku zdolności produkcyjnych, zapasu surowców itp.;
-   nieokreśloność w planowaniu i sterowaniu wynikająca z
nieokreśloności procesu planowania i sterowania.

Można wyodrębnić 4 źródła nieokreśloności łańcucha dostaw:

Typy źródeł

Aspekty
ilościowe

Aspekty
jakościowe

Aspekty
czasowe

Podaż

Wielkość podaży

Jakość podaży

Czas dostawy

Popyt i
dystrybucja

Popyt na ilość
produktu

Popyt na jakość
produktu

Zamówienie
klienta,
Czas dystrybucji

Proces

Wielkość
produkcji

Jakość
wyprodukowanyc
h wyrobów

Czas
produkcji/magazy
nowania

Planowanie
Sterowanie

Dostępność
informacji

Dokładność
informacji

Czas przepływu
informacji

Tabela 2. Typologia źródeł nieokreśloności w łańcuchu dostaw.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluatin Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 76

4. Logistyczne wskaźniki efektywności

Logistyczne wskaźniki efektywności są to takie operacyjne charakterystyki
procesu, które pozwalają określić skuteczność, bądź efektywność łańcucha
względem przyjętych założeń (wartości).

Wyróżniamy 3 poziomy wskaźników efektywności:
- na poziomie łańcucha dostaw,
-   na poziomie organizacji (członka łańcucha dostaw),
-   na poziomie indywidualnego procesu.

Szczebel

Wskaźnik

efektywności

Charakterystyka

Cały łańcuch dostaw

Osiągalność produktu na półce
 
Jakość produktu
 
Szybkość reakcji na sygnały
rynkowe
Niezawodność dostawy
 
Całkowity koszt łańcucha dostaw

Posiadanie dużego asortymentu.
Brak zapasów.
Odpowiednia długość życia
produktu na półce.
Czas cyklu zamawiania w
łańcuchu dostaw.
Spotkania gwarantujące
realizację czasu dostawy.
Suma kosztów wszystkich
uczestników łańcucha dostaw.

Uczestnicy łańcucha
dostaw

Poziom zapasów
 
Czas przebiegu łańcucha dostaw
 
Szybkość reakcji
 
Niezawodność dostawy
 
Całkowity koszt organizacji

Wielkość zapasów
magazynowych.
Czas wykonania procesów
biznesowych łańcucha.
Elastyczność organizacji,

czas

niezbędny do wykonania
zadania.
% zamówień na czas, właściwej
ilości towarów.
Suma kosztów wszystkich
procesów w organizacji.

Proces

Szybkość reakcji
Czas realizacji łańcucha dostaw

 

Koszty procesu

Elastyczność procesu.
Czas niezbędny do wykonania
operacji.
Wyniki procesu.
Koszty wykonania procesu.

Tabela 3. Przykłady logistycznych wskaźników efektywności dla 3 szczebli logistycznego łańcucha
żywności.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 51

IV. Struktura podstawowego modelu łańcucha dostaw

Model łańcucha dostaw składa się z 4 składowych:
układu zarządzanego,
zarządzającego,
informacyjnego,
struktury organizacyjnej.

Układ zarządzany tworzy konfiguracja zbioru uczestników łańcucha dostaw
pełniących w nim określoną funkcję o wymaganej infrastrukturze,
obejmującej projektowaną sieć (rozmieszczenie miejsc lokalizacji dostawców
i odbiorców), środki (tj. miejsca przyjęcia produktów, ich magazynowania,
przepakowania i wysyłki), zasoby oraz specyfikę produktu (wielkość,
asortyment, opakowanie, jakość-trwałość oraz sezonowość zmienności
popytu).

Układ zarządzający system planów, sterowania i koordynacji procesów
biznesu w łańcuchu dostaw, pozwalający realizować cele logistyczne zgodnie
z uwarunkowaniami wynikającymi z konfiguracji i celów strategicznych
łańcucha dostaw.

Układ ten opisany jest przez 4 elementy:
hierarchię szczebli decyzyjnych,
typy decyzji,
położenie punktu CODP
poziom koordynacji.

Funkcjonują 3 szczeble logistycznego zarządzania:
zarządzanie strategiczne, którego zadaniem jest określenie celów i ich
strategii. Decyzje podejmowane są w perspektywie planowania
wieloletniego i pozwalają ustalić konfigurację łańcucha dostaw: lokalizację,
wybór procesu, obszar działania (relacje: produkt/rynek, nowe inwestycje);
planowanie taktyczne, w którym cele organizacyjne i efekty rynkowe
popytu przekładane są na cele logistyczne realizowane w perspektywie
miesięcy czy tygodni. Decyzje dotyczą wyboru dostawców, kontraktów z
klientami, sprzedaży;
sterowanie operacyjne, które dotyczy działań codziennych, wzajemnego
wpływu/przepływu materiałów i informacji.

Rys. 3. Współzależność punktu penetracji popytu i szczebla planowania w łańcuchu dostaw.
Źródło: J.Trienekens: Management of Processes in Chains. A Research Framework, Wageningen
University, 1999, s. 93

Na rys. przedstawiono zakres wszystkich 3 szczebli w oddziaływaniu na decyzje ogniw
łańcucha dostaw. Otóż strategiczne planowanie (prognozowanie) dotyczy oddziaływania
najszerszego: od hodowli zarodowej i produkcji rolniczej do sieci handlowej, zaś
planowanie operatywne jedynie od przetwórstwa (hodowli) do sieci handlowej.

Rys. 4. Integracja szczebli zarządzania z przepływem materiałów i informacji w łańcuchu dostaw.
Źródło: J.Trienekens: Management of Processes in Chains. A Research Framework, Wageningen
University, 1999, s. 94

Układ informacyjny

Do zarządzania łańcuchami dostaw musimy wykorzystać dwa rodzaje
systemów:

Systemy transakcyjne IT, które dotyczą: pozyskiwania, przetwarzania
i komunikacji przeszłych i obecnych działań łańcuchów dostaw wraz z
tworzeniem i dystrybucją raportów na podstawie odpowiednich danych.
Są to systemy obiektowe, dotyczące punktów sprzedaży lub systemów
planowania zasobów przedsiębiorstwa
Analityczne Systemy IT obejmujące oceny decyzji dotyczących
łańcuchów dostaw na podstawie ich modeli wspieranych bazami danych
(realizowane po etapie II wyznaczania efektywnego scenariusza łańcucha
dostaw).

Struktura organizacyjna łańcucha dostaw dotyczy:
podziału całości zadań wg jednostek organizacyjnych w układzie
funkcjonalnym i ich wykonanie;
określenia obszarów obowiązków i odpowiedzialności w tych
jednostkach i ich realizacji;
określenia więzi komunikacyjnych i mechanizmów, za pomocą których
jednostki organizacyjne, grupy robocze i kierownictwo koordynują ich
działania.

Schemat analizy łańcuchów dostaw powinien obejmować następujące

elementy analizy strategicznej:

1. Strategie organizacji łańcucha dostaw, w celu zdefiniowania
priorytetów działań uzasadniających przebudowę procesów biznesu;
2. Popyt rynkowy, zamówienia i kryteria je determinujące, dotyczące np:
asortymentu, czasu trwania, elastyczności itp.,
3.Charakterystyki

produktów

i

procesów,

które

powinny

być

zarejestrowane ze względu na kompleksowość, nieokreśloność i
elastyczność.

Rys. 5. Schemat analizy łańcucha dostaw.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 66

V. Przykład przebudowy łańcucha dostaw warzyw i owoców w

Holandii

Łańcuchy dostaw świeżych produktów rolniczych w Holandii

Zamówienie

Transport

Zamówienie

Sprzedaż

konsumentowi

Kontrola

Aukcja

Pakowanie

Transport

Transport

Pakowanie

Zbiory

 
 

Detal

Ceny dystrybucji
i detalu

Aukcje/Handel

Producenci
rolni

Rys. 6. Charakterystyka łańcucha świeżych produktów w Holandii.

Przedstawiony na rys. 6 łańcuch produktów świeżych w Holandii

obrazuje zamówienia składane w detalu, przekazywane do centrów
dystrybucyjnych, a następnie składane u agenta na aukcji. Po
przeprowadzeniu kontroli produkty zakupywane są na aukcji przez
detal, a następnie pakowane i transportowane do centrów dystrybucji
detalu a stamtąd przewożone do detalu.

Rys. 7. Sieć dostaw owoców i warzyw na eksport w Holandii.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 97

Do sieci dostaw owoców i warzyw należą: hodowcy, aukcje,
eksporterzy, importerzy, a także sieci handlowe. Celem projektu,
nazwanego EXPO, było zidentyfikowanie scenariuszy łańcuchów
dostaw firm eksportujących warzywa, które miało doprowadzić do
wzmocnienia ich pozycji i do poprawy wyników w łańcuchu dostaw.
Zakres działalności EXPO obejmuje eksport ponad 300 grup
produktów do ponad 400 dużych klientów na całym świecie.
Celem strategicznym EXPO jest zajęcie pozycji lidera w marketingu
i dystrybucji
produktami

ogrodniczymi

i

uzyskanie

istotnego

zysku,

umożliwiającego rozwój. W projekcie zdefiniowano cele logistyczne
i odpowiadające im wskaźniki efektywności (kroki i procedury
generowania efektywnych scenariuszy). Są to:
 minimalizacja kosztów logistycznych EXPO;
 spełnienie następujących ograniczeń EXPO w obszarze usług dla
klientów:
 wszystkie zlecenia sieci handlowych są akceptowane w każdym
czasie,
 100% dostaw na zamówienia detalistów jest akceptowane w
ciągu 24 godzin,
 dostawy spełniają warunek zaakceptowanej jakości produktów,
 dostawy obejmują co najmniej 98% całości zamówionych
towarów.

W celu lepszego zrozumienia działań EXPO, opisanych za pomocą

metody ODL, należy stwierdzić, że na szczeblu taktycznym zawierane są
roczne umowy pomiędzy EXPO a głównymi klientami, dotyczące wielkości
dostaw i cen, a z dostawcami - wielkości i specyfiki dostaw. Ponadto z
firmami transportowymi zawierane są kontrakty na wykorzystanie w
kolejnym roku ich bazy transportowej.

Analizy układu zarządzającego dokonujemy poprzez identyfikację

procesów zarządzania opisanych za pomocą mapowania metodą ODL.
ODL (Język Opisu Organizacji) [Uijtenbroek 1995]
ODL jest przeznaczony do opisu oddzielnych kompleksów biznesu i ich
powiązań za pomocą graficznych map procesów. Koncentruje się na
relacjach procesów biznesowych z innymi procesami, za pomocą wejść i
wyjść z procesu. Dzięki jasnemu i szczegółowemu opisowi systemu, ODL
jest w rękach użytkowników lub ekspertów narzędziem walidacji modeli
opisowych. ODL zawiera następujące elementy: nazwę procesu, cel
procesu, relacje: opis wejść i wyjść z procesu oraz źródło/ kierunek dla
obiektu: wejście, wyjście i zasoby; proces transmisji: opis kolejnych
kroków transmisji, odpowiedzialność za procesy

Rys. 8. Przykład mapy ODL procesu zamawiania i wybierania zamówienia.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 95

Rys. 9. Wykorzystanie metody ODL do opisu działalności EXPO.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 99

Rys. 10. Uproszczony model EPC łańcucha dostaw owoców i warzyw w Holandii.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 100

Za pomocą metody EPC można opisać dynamikę procesów

biznesowych. Opis działań w czasie pozwala na określenie wąskich gardeł
czasowych i powstających problemów decyzyjnych, stwarza także
możliwość eliminacji czasu oczekiwania na realizację zamówień.

Krok I - plan zamówień musi znacznie wyprzedzać zamówienia

wszystkich klientów, a wyliczenie towarów do zakupienia i przygotowania
do dystrybucji musi wyprzedzać zaplanowanie środków transportu dla
dostawy.

Krok II - Dopiero po opracowaniu planu dystrybucji można

przygotować wysyłkę towarów.

W celu przebudowy łańcucha dostaw produktów ogrodniczych należy w

układzie zarządzającym dokonać wyboru wariantu organizacji dostaw
poprzez określenie punktu rozdzielającego CODP, a następnie ustalić
zasady koordynacji procesów biznesowych.

W sieci dostaw EXPO punkt rozdzielający CODP może przyjmować

następujące usytuowania:

zamówienia klientów są realizowane bezpośrednio z zapasów;
towary są pobierane z magazynu i przepakowywane zgodnie ze

specyfikacją klienta;

zamówienia klientów inicjują zakupy, przepakowywanie i dostawę

towarów;

zamówienia klientów inicjują proces pakowania surowców, które będą

sukcesywnie przetwarzane.

EXPO obejmuje pracę 4 działów: zakupów, sprzedaży, produkcji i dystrybucji.

 

Zakup

Sprzedaż

Produkcja

Dystrybucja

Cele

Zakup i transport
towarów,
minimalne koszty

Wysyłka i
sprzedaż
spełniająca
wymogi klienta

Magazynowanie,
przepakowywanie,
wysyłka.
Minimalizacja
kosztów w zadanym
czasie

Dostarczenie
towarów
klientowi.
Minimalizacja
kosztów w
zadanym czasie

Podstawow
e zadania

Sterowanie
zapasami,
zamawianiem
zakupów,
lokalizacją
dostaw,zakupem
towarów, dostawą
towarów do CDH

Zawieranie
umów z
klientami,
rejestracja
zamówień,
określanie cen.
Promocja
towarów z
wysoką marżą

Rejestracja
towarów
wchodzących,
przepakowywanie
towarów, realizacja
zamówień, wysyłka
towarów, kontrola
zapasów

Plan dystrybucji
towarów do
klienta, przydział
środków
transportu z
towarem do
zleceń

Podstawow
e wymogi
informacyj
ne

Zamówienia
klientów, poziom
zapasów CDH

i w

aukcjach, podaż,
ceny określane na
aukcji, odległość
dostaw

Podaż i ceny
określone na
aukcji, zakupy
towarów,
poziom zapasów,
planowany zysk

Zakupy towarów,
Zamówienia
klientów,
zamówienia
przepakować,

harmonizacja
dystrybucji

Pożądana
pojemność
pojazdów,
Zamówienia
klientów
Określenie
terminów
realizacji dostaw

Tabela 3. Cele, zadania i wymogi informacyjne dotyczące obszarów funkcjonalnych EXPO.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 102

kroku III procedury przebudowy łańcucha dostaw należy określić
źródła nieokreśloności dotyczące działalności EXPO i ich skutki. Obszary
nieokreśloności dotyczące: podaży, popytu, procesu dystrybucji

oraz

planowania i sterowania nieokreślonością ze względu na ilość, jakość i
czas. Analiza relacji przyczynowo-skutkowych pozwala zidentyfikować
źródła nieokreśloności i ustalić zmienne przebudowy łańcucha dostaw.

Rys. 11. Schemat przyczynowo-skutkowy wymogów dotyczących jakości produktów.
Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 103

Na podstawie tak przeprowadzonej analizy jesteśmy w stanie ustalić
większość źródeł nieokreśloności w łańcuchu dostaw.

Nieokreśloności te możemy pogrupować następująco:
Naturalna nieokreśloność systemu jest związana z osiąganą jakością
produktu, niedoborem towarów i zróżnicowaną percepcją jakości.
Brak koordynacji pomiędzy działami, którego powodem jest
zróżnicowanie celów i systemów motywacyjnych,
Terminy realizacji zadań. Około 75% towarów jest zakupywanych na
podstawie prognoz sprzedaży. Lokalizacja miejsc zakupu (aukcji) ma
wpływ na terminy dostaw podaży, na optymalizację planów dostaw,
wykorzystanie środków transportu

kroku IV procedury przebudowy łańcucha dostaw - określamy
strategie jego przebudowy

Elementy

składowe

Lokalna przebudowa

Przebudowa łańcucha
dostaw

Układ zarządzany

Standaryzacja miejsc zakupu produktów lub
zasad wyboru dostawcy;
Harmonogramowanie pracy urządzeń;
Zakup urządzeń pakujących i sortujących

Eliminacja aukcji, bezpośrednia
dostawa od hodowców do EXPO
zgodnie ze specyfikacją

Układ zarządzający

Określenie optymalnego poziomu zapasów w
CDH;
Zmiana procedury akceptacji zamówień;
Określenie CODP dla każdego typu produktów;
Planowanie dystrybucji i komunikowanie
terminów dostaw dostawcom;
Wprowadzenie stałych terminów odbioru
produktów.

Zmiana zasad zamówień przez
detalistów (zamówienia przed
aukcją);
Wdrożenie widełek terminów
dostaw;
Minimalizacja ręcznych
(pozakomputerowych) zamówień
na aukcji.

Wprowadzenie

kontraktów cenowych i ilościowych
z dostawcami i odbiorcami

Układ informacyjny

Zastosowanie procedur automatycznego
wprowadzania danych. Wdrożenie modułu
prognozowania popytu lub systemu
prognozowania wpływu lokalizacji zakupów na
poziom obsługi klienta.
Wdrożenie systemu zarządzania zapasami w
czasie rzeczywistym.
Automatyczny system wymiany informacji o
terminach dostaw. Wdrożenie systemu
harmonogramowania

transz transportu

(zaopatrzenia) przez dostawcę.

Wdrożenie systemu przydziału
podaży do popytu Zainstalowanie
globalnego systemu
informacyjnego i efektywności
wyników.
Wdrożenie EDI.
Dostarczanie przez dostawców
prognoz dotyczących zapasów.
Detaliści dostarczają prognozy
popytu.
Informacje o zapasach wyrobów
gotowych
EXPO dostarczają prognozy popytu
dostaw
Detal.dost. informacji.o zapasach
wyrobów gotowych

Struktura
organizacyjna

Przyjęcie wspólnych celów przez wszystkie
działy i standaryzacja systemu wynagrodzeń

Określenie wspólnych wskaźników
efektywności i standaryzacja klas
jakości

Tabela 4. Typologia strategii przebudowy łańcucha dostaw dla EXPO.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.G.A.J. van der vorst: Effective Food Supply Chain. Generating,
Modelling&Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 108.

Kroki V i VI
Procedury przebudowy łańcucha dostaw polegają na wdrożeniu
opisanych scenariuszy, a następnie na ich monitorowaniu i ocenie. W
przypadku negatywnych wyników oceny należy wrócić do kroku III lub
identyfikacji nowych obszarów nieokreśloności i źródeł nieokreśloności,
aby wybrać nowe strategie przebudowy łańcucha dostaw, a na ich
podstawie określić nowe scenariusze jego przebudowy.

W projekcie EXPO ustalono 4 scenariusze przebudowy na różnych
szczeblach integracji
POZIOM 0. Sytuacja wyjściowa: Wydzielenie układów zarządzających w
etapach łańcuch dostaw.
POZIOM 1. Wymiana informacji pomiędzy szczeblami łańcucha dostaw.
POZIOM 2. Koordynacja układów zarządzających w łańcuchu dostaw.
POZIOM 3. Zmiany struktury łańcuchów dostaw.

VI. Ogólna charakterystyka kanału dostaw żywności

przetworzonej.

Studium przypadku zostało przeprowadzone w sieciach
kanału dostaw S.C. organizacji, które przetwarzają oraz
sprzedają chłodzone sałatki. Celem było udoskonalenie
funkcjonowania całego kanału dostaw producenta
chłodzonych sałatek, które dostarcza je detalicznego
centrum dystrybucji, które to z kolei dostarcza towary
do około 100 punktów sprzedaży detalicznej w
Holandii.

Detal

Cena dystrybucji i detalu

Przemysł spożywczy

Producenci rolni

Rys.12. Łańcuch żywności przetworzonej w
Holandii.

Na rys.12 ukazany jest łańcuch żywności przetworzonej w

Holandii przedstawia zamówienia konsumentów, które przez
zamówienia

detalistów

przekazywane

są

do

centrów

dystrybucyjnych detalu. Zamówienia są. realizowane wtedy gdy
zapasy żywności gotowej są wystarczające. W przeciwnym
wypadku zamówienia z centrów dystrybucyjnych detalu idą do
przemysłu spożywczego. Jeśli zapasy gotowych produktów są
wystarczające, zamówienia są realizowane a produkty
przewożone są do centrów dystrybucyjnych detalu, skąd trafiają
do detalu. Jeśli natomiast zapasy nie mogą sprostować
zamówieniom

to

podejmowana

jest

ich

produkcja.

Zapotrzebowanie na surowce jest najczęściej realizowane droga
umów kontraktacyjnych zawieranych pomiędzy producentami i
dostawcami surowców rolnych a zakładami przetwórczymi.

1. Specyficzne charakterystyki S.C.

Fizyczny projekt S.C.

- producent dostarcza wielu sprzedawcom chłodzone sałatki z

magazynu,

- sprzedawca detaliczny otrzymuje dostawy różnych produktów

od różnych dostawców,

- producent oraz sprzedawca detaliczni ulokowani są w

odległości równoważnej dwóm godzinom drogi od siebie,

- sprzedawca detaliczny przechowuje oraz obsługuje produkty w

swoim RDC,

- punkty sprzedaży detalicznej są ulokowane na dużym

obszarze powodując, że okres transportu jest zmienną.

Rozkład pomieszczeń

- punkty sprzedaży detalicznej posiadają ograniczone
udogodnienia przechowywania oraz wydajności półkowe,
- możliwości transportowe są ograniczone w S.C. i nie są
outsourcowane,
- producent posiada 14 linii pakujących.

Charakterystyka zasobów

- materiały nieprzetworzone, produkty pośrednie oraz
produkty,
- końcowe wszystkie są przechowywane w pomieszczeniach
klimatyzowanych,
- elastyczne/giętkie moce produkcyjne: 2 zespoły produkcyjne
(8:00 - 22:00) z możliwością rozszerzenia do trzech
zespołów w ramach jednego dnia.

Charakterystyka przetwarzania produktu

- występuje sezonowy popyt na chłodzone sałatki
- zmienny proces zysku u producenta

2. System zarządzany

Rys. 13. Przepływ towarów sieci S.C. dla sałatek chłodzonych.

Punkty sprzedaży bezpośredniej tj. supermarkety, sprzedają konsumentom duży

asortyment produktów przez 6 dni w tygodniu. Każdy sklep generuje codziennie
zamówienia uzupełniające zapasy zgodnie z ustalonym porządkiem oraz
harmonogramem dostaw. Na przykład świeże warzywa i owoce są zamawiane każdego
dnia i dostarczane następnego dnia. W przeciwieństwie do w/w, sałatki chłodzone są
zamawiane dwa razy w tygodniu a ciasteczka jedynie raz w tygodniu.

Centrum Dystrybucji Sprzedaży Detalicznej (RDC) przechowuje zapasy dla większości
produktów, które są dostarczane przez różnorodnych dostawców. Codzienne świeże
produkty są „spółdokowane" (tj. zagregowane zamówienia docierają na paletach, które
są sortowane oraz wybierane na zamówienie punktu sprzedaży). Wszystkie inne
produkty są dostarczane regularnie, przechowywane oraz sukcesywnie dostarczane do
punktów sprzedaży detalicznej.

Producent produkuje, pakuje oraz dostarcza około 60

różnych sałatek chłodzonych z magazynu do RDC. Co więcej,
wiele innych sprzedawców detalicznych otrzymuje dostawy,
ten detalista stanowi jedynie małą część całkowitego
wolumenu sprzedaży.

3. System zarządzający

Rys.14. Przegląd opisu procesów ODL sprzedawcy detalicznego.

4. Planowanie strategiczne dotyczy rezerw zasobów, tworzący

roczny plan w oparciu o dane historyczne oraz planowanie działań
promocyjnych z około trzymiesięcznym wyprzedzeniem czasowym.
Roczny plan produkcyjny producenta jest przekładany na plany
czterotygodniowe oraz następnie na plan produkcji tygodniowej.
Co więcej plan ten jest wykorzystywany do kontraktów z
dostawcami. Promocje produktowe są planowane razem ze
sprzedawcą detalicznym z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Na
około cztery tygodnie przez tygodniem promocyjnym każdy punkt
sprzedaży detalicznej przekazuje RDC szacunki popytu; wielkość
zagregowanego zamówienia jest przekazywana producentowi.

Rys.15. Przegląd procesów ODL producenta.

Kiedy sałatki składają się z kurczaka lub elementów ryby,

klientowi gwarantowany jest okres 26 dni pozostawania na półce.
Dla wszystkich innych produktów gwarantowany jest okres 33
dni. Kiedy czas pozostawania produktu na półkach obniża się
poniżej tej wartości, produkt jest usuwany z magazynu.

Poprzez system MRP-I, określane jest zapotrzebowanie brutto na

materiały nieprzetworzone oraz do opakowania. Zapotrzebowania
netto są obliczane z uwzględnieniem poziomów magazynowych,
zapasów bezpieczeństwa oraz wielkości pakietów wynikających w
nabywanych zamówieniach. Pewne materiały nieprzetworzone są
dostarczane na styk just-in-time, inne posiadają czas dostarczenia
do 15 dni (czas dostarczenia materiałów do pakowania może
wynieść do 8 tygodni.

5. Typ podejmowania decyzji

Decyzje w S.C. są głównie opierane na podstawie metody ograniczonej racjonalności.
W S.C. występują dwa ODP. Po pierwsze, zamówienia punktów detalicznych są
dostarczane z magazynów RDC, a po drugie zamówienia RDC są dostarczane z
magazynów producenta. Planowanie produkcji producenta opiera się o zamówienia
detaliczne, ale bezpośrednio nie jest zapoczątkowywane przez te zamówienia. Na
poziomie strategicznym plany roczne są przygotowywane we wszystkich
departamentach i koordynowane we właściwym czasie. Na poziomie operacyjnym
trzy osoby spotykają się codziennie. Sprzedaż wskazuje bieżące niewypełnione
zamówienia oraz następnie nadchodzące zamówienia. Kierownik pracowników
produkcyjnych prezentuje bieżący stan rzeczy dotyczących prac w toku produkcji.

6. Systemy informatyczne

Ze względu na to, że różne systemy sterowania logistycznego wymagają różnych
systemów informacyjnych, a różnorodne systemy produkcyjne odmiennych
systemów sterowania to w celu efektywnego zastosowania technologii informacyjnej
IT do zarządzania łańcuchami dostaw należy wykorzystać dwa rodzaje systemów:

 Systemy transakcyjne IT, które dotyczą pozyskiwania, przetwarzania i

konsumpcji przeszłych i obecnych działań łańcuchów dostaw wraz z
tworzeniem In dystrybucją raportów na podstawie odpowiednich danych.
Są to systemy obiektowe, dotyczące punktów sprzedaży Point of Sale -
POS, lub systemów planowania zasobów w przedsiębiorstwie Enterprise
Resorce Planning – ERP

Wszystkie magazyny posiadają urządzenia skanujące punk sprzedaży

produktu (POS) przy pomocy kodów kreskowych. Kierownik produktów
chłodzonych używa terminalu ręcznego to generowania zamówień
punktu sprzedaży, które są przesyłane do RDC przez modem. Na
początku tego projektu badawczego, detalista badał potencjał
automatycznego systemu zamówień który generowałby zamówienia przy
użyciu poziomów magazynu, prognozowany popyt oraz dane utraty
produktu. RDC wykorzystuje system informatyczny przetwarzania partii,
który grupuje zamówienia oraz je przetwarza trzy razy dziennie. Pewne
zamówienia są składane przez EDI u dostawcy, głównie tacy dostawcy,
którzy dostarczają bezpośrednio do detalistach np. producenci tytoniu.

Producent wykorzystuje system informacyjny zorientowany na partie, który
przetwarza zamówienia RDC oraz kontroluje stany magazynowe. Podczas ustalania
harmonogramu linii produkcji, informacja o stopniu wykorzystania linii jest
dostępna, ale nie jest zautomatyzowana, odpady nie są rejestrowane. Przeczyste
stany magazynowe są znane jedynie pod koniec dnia. ATP z produkcji jest dostępne
podczas dnia i jest przekazywany telefonicznie. Co więcej, producent posiada
narzędzie planowania produkcji sporządzony przez swój własny personel.
Większość planów wykonywanych jest ręcznie zdecydowanie bazujących na
przeszłych doświadczeniach. Automatyczne Systemy IT obejmujące systemy
decyzji dotyczących łańcuchów dostaw na podstawie modeli wspieranych bazami
danych.

7. Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna łańcucha dostaw dotyczy:
• Podziału całości zadań według jednostek organizacyjnych w układzie funkcjonalnym i ich wykonanie,

• Określenia obszarów obowiązków i odpowiedzialności w tych jednostkach i ich

realizacji,

• Określenia więzi komunikacyjnych i mechanizmów, za pomocą których jednostki
organizacyjne, grupy robocze i kierownictwo koordynuj ą ich działania.

Kierownicy punktów sprzedaży detalicznej są odpowiedzialni zarządzanie operacyjne
oraz kontrole w punktach sprzedaży. Bardziej strategiczne decyzji takiej jak
ustanowienie asortymentów produktowych na punkt sprzedaży oraz działania
promocyjne są ulokowane w siedzibie/biurze głównym. Istnieje kierownik logistyki
detalicznej odpowiedzialny za wszystkie ruchy dóbr w RDC oraz do magazynów. U
producenta istnieje kilka departamentów. Kierownik dystrybucji fizycznej kontroluje
hurtownie oraz plan transportu do klientów. Kierownik produkcji planuje oraz kontroluje
proces produkcji oraz jest odpowiedzialny za poziomy magazynowe. Kierownik ds.
zakupów planuje dostawy materiałów nieprzetworzonych oraz opakowań oraz zarządza
Poziomami magazynowymi. W końcu, na obu łączach występuje departament
marketingu, który koncentruje się na wszystkich działania zarządzania kategorią oraz
kierownik IT odpowiedzialny za systemy informatyczne S. C.

8. Schemat analizy łańcucha dostaw

By zbudować schemat analizy łańcucha dostaw trzeba zdefiniować zmienne, które

pozwalają

na przebudowę łańcucha dostaw. Zmienne przebudowy łańcucha dostaw są to zmienne

na

szczeblach strategicznym, taktycznym i operacyjnym umożliwiające opis jednego z

układów

wcześniej omówionych: zarządzanego lub zarządzającego lub informacyjnego czy tez

struktury

organizacyjnej. Schemat ten obejmuje elementy analizy strategicznej
 Strategię organizacji łańcucha dostaw, aby zdefiniować priorytety działań

wyjaśniających przebudowę procesów biznesu.

 Popyt rynkowy, zamówienia i kryteria je determinujące, dotyczące np: asortymentu,

czasu trwania, elastyczności itp.

 Charakterystyki produktów i procesów, które powinny być zarejestrowane ze względu

na kompleksowość nieokreśloność i elastyczność.

Celem rozbudowy łańcucha dostaw jest:

- identyfikacja na podstawie informacji otoczenia i bieżącego stanu łańcucha dostaw;

- budowa modelu określającego związki pomiędzy zmiennymi przebudowy łańcucha dostaw a

wskaźnikami ich efektywności;

- efektywne sterowanie przyszłymi działaniami łańcucha dostaw, mającymi wpływ na ich wyniki.

Procedura generowania efektywnych wariantów łańcucha dostaw
obejmuje 7 następujących kroków:

 krok I - identyfikacja celów łańcuchów dostaw i obszaru wskaźników efektywności

niezbędnych do poprawy wyników łańcucha dostaw,

 krok II - opis bieżących procesów łańcucha dostaw (ich mapowania),

 krok III - określenie poziomu nieokreśloności jej źródeł dla łańcucha dostaw,

 Krok IV - Wybór zasad przebudowy łańcucha dostaw,

 krokV - Skonstruowanie scenariuszy łańcuchów dostaw zgodnie z podstawowymi

zasadami

przebudowy

łańcuchów

dostaw

dla

perspektywy

długo-

i

krótkookresowej,

 krok VI - Wdrożenie ulepszonych scenariuszy,

 krok VII - Monitoring i ocena łańcuchów dostaw.

Rys.16. Procedura generowania efektywnych scenariuszy łańcucha dostaw.

Najważniejsze rozpoznane źródła świadczące o słabych stronach w

analizowanym łańcuchu dostaw to:

Źródła świadczące o słabych stronach funkcjonowania dotyczące całego przebiegu
łańcucha:
1. Jeśli chodzi o aspekty ilościowe:
 zbyt duże zapasy z powodu rozmiaru zamawianych partii towaru „czy też
 złych prognoz jeśli chodzi o zamówienia
 brak półek z powodu wciąż napływającego asortymentu
 zbyt duże zapasy spowodowane stałą wielkością produkowanych partii towaru lub złymi prognozami, co do

żądań

 wynik (wyprodukowany towar) różni się od planu produkcji;
 strata produktów z powodu niedokładności w produkcji
 braki w dostawie z powodu niskich zapasów
 uruchomienie dłuższej produkcji towarów
 studenci zapełniają półki nie stosując zasady FIFO
2. Jeśli chodzi o aspekty jakościowe:
 wiele ludzi jest upoważnionych do sprecyzowania poziomu zapasów, co
 prowadzi do poprawności danych
 partie produktów z pozostałym krótkim okresem przechowywania nie są meldowane w dziale sprzedaży
 znalezienie wszelkich skaz na produktach w partii towaru podczas przebiegu całego procesu nie jest możliwe i

prowadzi do ogromnych strat

3. Jeśli chodzi o aspekty czasowe:
 okres wyłączenia się maszyny
 zamrożone produkty potrzebują czasu na rozmrożenie
 czas zwłoki z powodu braku produktów w stanie surowym ; wymagane ponowne

zaplanowanie

 długie uruchomienie produkcji prowadzi do długiego przerobu produkcji
 stały plan produkcji
 zbyt mało czasu na sortowanie produktów

Źródła świadczące o słabych stronach funkcjonowania łańcucha dotyczące
planowania i kontroli to:
1. Jeśli chodzi o aspekty ilościowe:
 Nie ma żadnej dostępnej informacji o okresie przechowywania produktów w

Regionalnych Centrach Dystrybucji

 System dotyczący zarządzania partiami zapasów,
 Stan zapasów nigdy nie jest uaktualniany, ponieważ zwykle wynik produkcji

różni się od planowanego

 System informacji nie wskazuje na żadne połączenie pomiędzy

planowaniem a bieżącym postępem



uszkodzenie produktów w RDC podczas przeładunku ,dotykania

 tracenie na jakości w wyniku długiego przechowywania

2. Jeśli chodzi o aspekty jakościowe:


Przyjrzenie się problemom wynikającym z zagubienia produktów w punkcie

sprzedaży detalicznej


Zbyt duża wymiana danych w papierkowej robocie, co prowadzi o błędów



Błędy w danych na skutek składania zamówień przez telefon



Dane nieużyteczne z powodu agregacji



Zarówno sprzedawca detaliczny, jak i producent posługują się innymi

numerami dla poszczególnych produktów


Produkty wyeliminowane z asortymentu nie są usunięte z listy artykułów

3. Jeśli chodzi o aspekty czasowe:


Proces przetwórczy zamówionych partii towaru w handlu detaliczny zaczyna

się o stałej porze i zajmuje dwie godziny


Zamówienia są wysyłane faksem lub składane telefonicznie „dlatego

też jest potrzebny czas „ aby wprowadzić je do systemu


Trzeba

czekać

zanim

się

wydrukują

listy

zawierające

posortowane

produkty,

niedobory są zgłaszane „podczas gdy produkty właśnie zostały dostarczone



Długi czas dostarczania w przypadku braku produktów



Zamówienia są wysyłane zbyt późno



Korek uliczny

Źródła świadczące o słabych stronach funkcjonowania łańcucha dotyczące

dystrybucji i żądań to:

1. Jeśli chodzi o aspekty ilościowe:
 Żadnego wglądu w ilość sprzedanych produktów w czasie dnia
 Zbyt produktów w czasie dnia dzięki wypełnianiu półek wystawowych
 Efekt Forrestera z powodu:
• braku wglądu w poziom zapasów u sprzedawcy detalicznego
• braku wglądu w żądania punktów sprzedaży detalicznej
• polityki wzajemnego oddziaływania (ludzie) jeśli chodzi o zamówienia RDC
 Zbyt dużo zamówionych produktów z powodu błędów w danych lub z powodu ilości

zamówień na minimalną partią produktów

 Szczytowa sprzedaż produktów w piątki i soboty
 Zbyt długa prognoza prowadząca do ogromnego zabezpieczenia w łańcuchu dostaw
 Kupowanie produktów podczas tygodni promocyjnych po niższych cenach
 Szczytowe zadania z powodu zmian pogody

2. Jeśli chodzi o aspekty jakościowe
 Zbierając zamówienie używa się samoprzylepnych etykietek „które

czasami odpadają

 Czasami naklejka na półce z informacją o produkcie nie jest poprawna
 Postrzeganie jakości produktów w stanie surowym różni się u producenta i

dostawcy

 Niedobory podczas sortowania towaru są zanotowane na kwestionariuszu,

który czasem się zgubi „ co prowadzi do wytężonych poszukiwań i dyskusji

 Niedobory w towarze nie są uwzględniane na karcie z informacją o

transporcie dla klienta

 Produkty są przydzielone dla klienta „któremu maja być dostarczone później

„podczas gdy pośpieszne zamówienia nie są realizowane w jednej chwili

 Kwestionariusze z zamówieniami nie są drukowane według planu ( w

momencie kiedy zostało zgłoszone zamówienie), są segregowane później.

 W kroku IV procedury przebudowy łańcucha dostaw określamy strategie jego

przebudowy.

Tabela 5. Typologia strategii przebudowy łańcucha.

Po określeniu strategii przebudowy łańcucha dostaw dokonujemy doboru
wskaźników efektywności, wspólnych dla łańcucha, uczestników i procesów.

Etap V dotyczy budowy efektywnych scenariuszy na podstawie zmiennych
przebudowy. W naszym projekcie ustalono 3 scenariusze przebudowy na różnych
szczeblach integracji.

POZIOM 1: Poprawa wewnątrz łańcucha dostaw jest uzyskana dzięki
zastosowaniu analizy informacji w czasie rzeczywistym wraz z nową procedurą
akceptacji zamówień, integracji planowania, zaopatrzenia, produkcji, oraz
standaryzacji procesu zakupu.

POZIOM 2: Dotyczy wymiany informacji pomiędzy szczeblami łańcucha dostaw.
Wymiana informacji dotyczy oczekiwanych zamówień, bieżącego poziomu
zapasów, oraz komunikacji z punktami sprzedaży, które przekazują informacje o
sprzedaży i zapasach.

POZIOM 3: Dotyczy zmiany struktury łańcucha dostaw, w której
nacisk został położony na zmniejszanie czasu przepustowości,
powiększające świeżość produktu. W tym celu sklepy otrzymują
dostawy od dwóch magazynów: jeden z nich koncentruje się na
mniej nietrwałych produktach, inny na świeżych i mrożonych
produktach spożywczych. Regionalne Centrum Dystrybucji dla
mrożonych produktów spożywczych działa przez zasadę „cross-
docking". Sposób polega na tym, że dobra są przenoszone do doków
załadunkowych, a następnie przeładowywane na ciężarówki w ciągu
24 godzin od nadania. Nie ma potrzeby, by składować towary czy
instalować urządzenia do ich przechowywania. Magazyn wysyłkowy
służy jako rozszerzenia Regionalnego Centrum Dystrybucji.

Kroki V i VI
Procedury przebudowy łańcucha dostaw polegają na wdrożeniu
opisanych scenariuszy, a następnie na ich monitorowaniu i ocenie. W
przypadku negatywnych wyników oceny należy wrócić do kroku III
lub identyfikacji nowych obszarów nieokreśloności, aby wybrać nowe
strategie przebudowy łańcucha dostaw, a na ich podstawie określić
nowe scenariusze jego przebudowy.

9. Niepewność łańcucha dostaw i źródła niepewności ŁD
Zespól projektowy zidentyfikował luki w działaniu dotyczące
wypływu zapasów, księgowania i relatywnie wysokiego poziomu
inwentarza w ŁD. Niepewności w tym ŁD są porównywalne do
opisanych w przypadku II. Jednak źródła tych niepewności przy
podejmowaniu decyzji są częściowo inne.

10. Współpraca w ŁD
Analiza pokazała, że ŁD nie było optymalne. Zamówienia są
generowane w punktach detalicznych i wklepywane w system
informatyczny - wypływy. Są one generowane automatycznie w RDC
detalisty i przesyłane do producenta faxem. Następnie zamówienie
jest ręcznie wprowadzane do systemu informatycznego producenta.
Następnie generowane są listy (picking list), produkty do wyboru i
podczas zamawiania ilość przedmiotów wybranych jest ponownie
wprowadzana do systemu informatycznego, po czym sprawdzenie
jest dokonywane na podstawie wiarygodnej dostawy ( doręczenia).
Dlatego każde zamówienie jest przetwarzane 3 razy w ŁD; to czyni
system podatnym na błędy i wymaga wiele czasu.

Główne źródła niestabilności ŁD są wbudowane w projekt systemu

tzn. w

infrastrukturę technologii informacji oraz w produkcję – struktura

dostawy z

cross-docking. Relatywnie długi cykl zamówienia (3dni) połączony z

możliwością

zamawiania tylko 2 razy w tygodniu powoduje, że trzeba zamawiać

na

długie okresy, co powoduje potrzebę dużych magazynów z powodu

różnorodności

zapotrzebowania.

Rys. 17. Przegląd czasu procesów w handlu detalicznym.

Rysunek 17. przedstawia przegląd czasu potrzebnego na wszystkie procesy w handlu
detalicznym, oparty na pomiarze tego w kilku sklepach – zapełnienie półek zajmuje
najwięcej czasu. Ponieważ dostawcy nie są elastyczni, zmiany w zamówieniu w ostatniej
chwili nie mogą być brane pod uwagę i w związku z tym powstają długie spisy stanu
magazynów.
Przykład plusów SCM w tym ŁD: Producent jest zobowiązany dostarczyć
sprzedawcy RDC przed 11:00 w każdy czwartek. Kiedy dostawca przyjeżdża, papiery
transportu są natychmiast wysyłane do działu rozliczeń w celu potwierdzenia
zamówienia. Kiedy dostawca się spóźnia, kierownictwo dzwoni do niego z zażądaniem
wyjaśnień. Jakkolwiek, analizy przebiegu procesu wykazały, że towar nie jest potrzebny
aż do końca dnia. Nie jest on wystawiany na sprzedaż aż do dnia następnego. Wkrótce
okazało się, że czas dostawy ustalony został zgodnie z zeszłorocznym rozkładem.
Zmiany w rozkładzie omyłkowo nie zostały wysłane do kierownictwa dostawcy.

Łańcuch żywności świeżej

Łańcuch żywności

przetworzonej

1. krótki czas dostawy,

2. długi czas produkcji

( dojrzewania warzyw/owoców i

chowu prosiąt ),

3. odległość od rynku ( co bywa

czynnikiem ograniczającym ze

względu na technologię

transportu),

4. szczególne wymogi

higieniczne i chłodnicze

dotyczące transportu i

magazynowania.

1. złożoność procesu

produkcyjnego, który składa się

z wielu procesów prostych

( stosowanie dodatków

witaminowych, składników

odżywczych ),

2. niepewność warunków

procesów produkcji ( suszenie

wyrobów mięsnych, zmiana

składu produktów

mleczarskich ),

3. zmienność receptur ze

względu na zróżnicowane cechy

surowców i dodatków oraz

potrzeby rynku,

4. ponowne przetwarzanie

produktów i półproduktów nie

spełniających wymagań

jakościowych.

Tabela 6. Charakterystyka łańcucha żywności świeżej i przetworzonej.