UNIWERSYTET WARMIŃSKO – MAZURSKI

ORGANIZACJA DYSTRYBUCJI ŻYWNOŚCI ŚWIEŻEJ

W HOLANDII

Pracę wykonali:
Monika Kliniewska
Justyna Prusinowska
Małgorzata Szarmach
Monika Tolsdorf
Marcin Klimowski

Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w UE
Pod kierunkiem
Prof. dr hab. Wacława Szymańskiego

Olsztyn 2006

I. Specyfika łańcucha dostaw żywności w Holandii

Można wyodrębnić dwa typy łańcuchów dostaw żywności:

1. Łańcuchy dostaw świeżych produktów rolniczych, takich

jak:

świeże

kwiaty,

owoce,

warzywa,

obejmujące

hodowców/rolników, aukcje, magazyny handlowe, importerów

lub eksporterów, detalistów, bądź specjalistyczne sklepy.

Uczestnicy

ci

realizują

podstawowe

procesy:

obrotu,

magazynowania,

pakowania,

transportu

i

handlu

tymi

produktami;

2. Łańcuchy dostaw żywności przetworzonej, takiej jak:

przekąski, desery i mrożone produkty żywnościowe. W tych

łańcuchach dostaw w produktach żywnościowych wykorzystano

surowce do produkcji artykułów konsumpcyjnych o dużej

wartości dodanej. O okresie trwałości handlowej tych produktów

decydują procesy konserwacji i kondycjonowania.

Charakterystyka cech podstawowych produktów i procesów w łańcuchach

dostaw żywności

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Ford Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating Supply Chain
Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 4.

Szczeble łańcuchów
dostaw

Cechy charakteryzujące produkty i procesy

Wszystkie szczeble

- okres trwałości handlowej: surowców, produktów pośrednich i końcowych,
zmiany
jakości powodują zmiany w łańcuchach,
- recykling materiałów jest pożądany.

Hodowcy i producenci

- długi okres produkcji,
- produkcja ma charakter sezonowy.

Aukcje/ hurtownicy,
detaliści

- zróżnicowanie ilościowe i jakościowe produktów rolniczych,
- sezonowość produktów wymaga dostaw globalnych,
- wymagania względem środków transportu i magazynów.

Przemysł spożywczy

- zróżnicowanie ilościowe i jakościowe produktów rolniczych,
- duża ilość, małe, choć rosnące zróżnicowanie systemów produkcji,
- wysoka kapitałochłonność urządzeń,
- zmienność sezonowa procesów dotyczących cech biologicznych,
- wpływ warunków pogodowych, pestycydów,
- kwarantanna-oczekiwanie na wyniki testów jakościowych,
- alternatywne technologie, receptury, produkty uzależnione od trwałości i
czasu
przetwarzania,
- komplementarność produktów rolniczych,
- konieczność monitorowania prac w zakresie jakości, wymogów
środowiska,
odpowiedzialność za produkt,
- ograniczona zdolność przechowywania surowców, produktów pośrednich
i gotowych.

Czynniki charakteryzujące łańcuchy dostaw

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Ford Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating Supply Chain
Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 5.

Szczeble łańcuchów
dostaw

Charakterystyka czynników

Hodowcy i producenci

- wzrost kosztów produkcji wynikających z przepisów rządowych dotyczących
ochrony środowiska naturalnego i ochrony konsumentów,
- niższe ceny wynikające z warunków liberalizacji rynków,
- redukcja liczby i wzrost wielkości gospodarstw rolnych w UE.

Hurtownicy

- wzrost wielkości i koncentracja,
- globalne zaopatrzenie.

Przemysł spożywczy

- w skali światowej koncentracja producentów żywności,
- wzrost siły przetargowej sieci handlowych,
- wzrost znaczenia pogłębionego przetwórstwa,
rozwój technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych.

Detaliści

- koncentracja sieci handlowych w skali światowej,
- wzrost znaczenia marek produktów sieci handlowych,
- wyższy poziom wiedzy dzięki nowym technologiom przechowalniczym,
- rosnące znaczenie supermarketów w zakupach żywności,
nowe sposoby dystrybucji żywności.

Rynek konsumpcyjny

- nasycenie rynków,
- masowa personalizacja.

Można wyodrębnić 3 grupy czynników wpływających na
zarządzanie łańcuchami dostaw żywności:
- socjoekonomiczne
- struktury rynku
- technologiczne

Czynniki socjoekonomiczne odnoszą się do całości łańcuchów dostaw
żywności. Związane są ze starzeniem się społeczeństwa Europy, ze wzrostem
dochodów gospodarstw domowych przy jednoczesnym zmniejszaniu ich
liczebności, co powoduje wzrost popytu na żywność świeżą i o wyższej
wartości dodanej. Jednocześnie następuje nasilenie zjawiska masowej
personalizacji, polegającego na fragmentaryzacji rynków żywnościowych, a w
szczególności na:

- potrzebie uproszczenia przygotowywania żywności i podniesienia wygody jej
spożycia (przekąski, mrożonki, posiłki gotowe do spożycia);
- wzroście popytu na żywność innych regionów świata, wzroście
zapotrzebowania na żywność zdrową (mniej kaloryczną, o większej zawartości
składników odżywczych);
- wzroście spożycia żywności wegetariańskiej (funkcjonalnej);
- wzroście zapotrzebowania na żywność spożywaną poza domem typu fast-
food.

Czynniki struktury rynku
Redukcja barier handlowych w skali światowej oraz rozwój regionalny świata
przyczyniają się do wzrostu zjawisk globalizacyjnych. Efektem globalizacji
jest wzrost konkurencji (dzięki otwieraniu się rynków) i rozwój regulacji
prawnych zwiększających bezpieczeństwo żywności. Wymogi dotyczące
jakości żywności, ich rygoryzm
i standaryzacja stwarzają nowe możliwości rozwoju łańcuchów dostaw.

Czynniki technologiczne
obejmują dwa obszary: pierwszy związany jest z rozwojem technologii, drugi
związany
z rozwojem technik informacyjnych.
Rozwój nowych technologii w przetwórstwie dotyczy technologii:
przygotowania, przetwarzania, pakowania, konfekcjonowania i transportu, a
szczególnie technologii mikrofalowej i związanych z chłodnictwem i
magazynowaniem. Nowe biotechnologie będą miały wpływ na cechy
produktów żywnościowych.
Rozwój technik informacyjnych ma istotne znaczenie dla rozwoju logistyki
marketingowej. Wzrost znaczenia informacji w koordynacji działalności
łańcuchów dostaw tworzy nowe zjawisko sterowania za pomocą informacji.
Służy temu wdrażanie technologii skanowania i kodów kreskowych,
umożliwiających wykorzystywanie masowych danych zebranych w punktach
sprzedaży. Dane te są transportowane i przetwarzane za pomocą
Elektronicznej Wymiany Danych i Systemów typu ERP.

II. Geneza przebudowy łańcuchów dostaw żywności

Tempo zmian na rynkach, w produktach i technologiach,

wzrost konkurencji - wszystko to powoduje, że decyzje
podejmowane są na podstawie fragmentarycznych informacji,
których zebranie więcej kosztuje. Skutkiem tego jest wzrost
nieokreśloności decyzji w łańcuchach dostaw. Powoduje to
potrzebę większej niezawodności i elastyczności systemów
produkcyjnych ooraz planowania i sterowania łańcuchami dostaw.

Aby w przyszłości zwiększyć konkurencyjność łańcuchów

dostaw, rynki żywnosciowe muszą już dziś zwiększać swoją
elastyczność
i dostosować czas do szybkiej reakcji na informacje płynące od
konsumenta.

Realizacja koncepcji orientacji łancuchów dostaw żywnosci

na klienta spowoduje gwałtowny wzrost rentowności dzięki
spadkowi kosztów przechowywania zapasów, redukcji kosztow
bezpośrednich i pośrednich robocizny oraz wzrostowi sprzedaży.

III. Zasady i etapy przebudowy modelu zarządzania
łańcuchami dostaw

Zasady przebudowy modelu zarządzania łańcuchami dostaw

Proponowana metoda przebudowy podstawowego modelu łańcucha dostaw na
podstawie wyboru scenariusza polega na:

- generowaniu pewnej liczby potencjalnie efektywnych scenariuszy ulepszających
wyniki bieżącej działalności badanego łańcucha dostaw;
- szacowaniu wpływu wariantów scenariuszy łańcucha dostaw żywności na wyniki
tej działalności wybór scenariusza opartego na najlepszych praktykach.

W proponowanej metodzie przyjmujemy szczeblowy układ celów:

- układ normatywnego ustanawiania celów, który jest związany z formułowaniem
strategii
i polityki umożliwiających integrację działań wewnątrz firmy i stanowi podstawę
do oceny jej zgodności z wytycznymi, ustalanymi w fazie uzgodnień na poziomie
normatywnym;
- układ stanowienia celów, tj. refleksyjnego ustalania celów, polegający na
stosowaniu ocen wartościujących proponowane cele dla ich weryfikacji i
stanowienia;
- układ transformacji nakładów w wyniki - to sposób autonomicznego ustalania
poziomu realizowanego celu;
- poszukiwania celów.

Etapy budowy scenariusza łańcucha dostaw

Etap I: Przebudowa łańcucha dostaw, polegająca na formułowaniu
efektywnych scenariuszy
Etap II: Wybór scenariusza odpowiadającego najlepszym praktykom

Etap I:
Aby przeprowadzić proces przebudowy łańcucha dostaw budujemy listę
zadań przebudowy łańcucha wziętych z literatury i przykładów
najlepszych praktyk, umożliwiających poprawę wyników działania
badanych łańcuchów dostaw. Użycie którejkolwiek zasady przebudowy
łańcucha dostaw żywności wiąże się z przyjęciem określonej konfiguracji i
ustaleniem działań zarządzania nim i monitorowania. Dokonujemy
identyfikacji

tych

scenariuszy,

dokonując

mapowania procesów

biznesowych za pomocą metody ODL, natomiast procesów realnych za
pomocą metody EPC. Ze względu na specyfikę zarządzania łańcuchami
dostaw żywności określamy typ nieokreśloności, a następnie ich źródła.
Na podstawie logistycznych wskaźników efektywności oceniamy
poszczególne warianty scenariuszy i wybieramy najbardziej efektywny.

Wyniki

łańcucha

dostaw

Źródła nieokreśloności

w łańcuchu dostaw

Zasady

przebudowy

SCM

Scenariusze

łańcucha

dostaw

Nieokreślonoś

ć w łańcuchu

dostaw

Schemat generowania efektywnych scenariuszy.

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating, Modelling &
Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 11.

Etap II.

Aby wyznaczyć z efektywnych scenariuszy te, które odpowiadają
najlepszym praktykom, należy dokonać oceny ilościowej i jakościowej
każdego z nich,
a następnie wybrać spełniające wszystkie wymogi analizowanych
przykładów praktycznych. Wdrożenie wybranego scenariusza wiąże się
z jego monitorowaniem i oceną przyjętych wskaźników efektywności.
Gdy nastąpi zmiana warunków otoczenia lub związana ze zmianą relacji
partnerskich, powstaje konieczność określenia nowych wskaźników
efektywności i powrotu do etapu I, w celu generowania nowych
dopuszczalnych wariantów łańcuchów dostaw.

Oszacowanie wyników scenariuszy łańcucha
dostaw

7.Ocena

scenariusza

łańcucha

dostaw

5. Model i symulacja

scenariuszy łańcucha

dostaw

6. Wyniki testów

Jakościow
e wyniki

Ilościowe
wyniki

Scenariusz

oparty na

najlepszych

praktykach

Etap I
(rys.12)
Etap II

Powrót do kroku 4 z
etapu I

Źródło: Opracowanie na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Food Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating

Supply Chain

Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 228.

IV. Pojęcia związane z przebudową modelu łańcucha

dostaw

1. Pojęcie procesu biznesowego

Proces to zbiór ustrukturyzowanych, mierzalnych, logicznie

powiązanych działalności, wydzielonych w celu osiągnięcia
zamierzonego wyniku dotyczącego określonego klienta lub
rynku.

Procesy te charakteryzują dwie cechy:
- posiadają swoich klientów, pozwalają zdefiniować wyniki

biznesowe,

procedury umożliwiają jednoznaczne określenie efektów,
- przekraczają bariery organizacyjne. Zachodzą wzdłuż i pomiędzy
jednostkami organizacyjnymi. Procesy są niezależne od formalnych

struktur

organizacyjnych.

Procesy można podzielić na:
- podstawowe (zorientowane na przepływy materialne, budujące

wyniki

łańcucha dostaw)
- pomocnicze (wspomagają procesy podstawowe; np. procesy

organizacji

biznesu, finansowe i informacyjne)

Biznesowe procesy podstawowe posiadają następujące
cechy:

- umożliwiają transformację wejść na wyjścia;
- są zorientowane na wyniki i klienta;
- są między funkcyjne (przenikają bariery organizacyjne);
- należy je rozpatrywać razem z zasobami;
- są pod kontrolą zasobów kadrowych w procesie zarządzania;
- pozwalają na przejście z mechanizmów zarządzania
wewnątrz organizacji na mechanizmy zarządzania
zewnętrznego.

Dojrzewanie

(hodowla)

Hodowla

Dojrzewanie

Klasyfikowanie

Przechowywanie

Sprzedaż

Transport

Handel

Ocena,

sortowanie

Sprzedaż

Transport

Sprzedaż

Magazynowanie

Wystawianie

Sprzedaż

Procesy

Otrzymanie

materiału

hodowlanego

Proces

zaopatrzenia

Proces

zaopatrzenia

Podprocesy

Procesy podstawowe i pomocnicze w łańcuchu dostaw jabłek

Źródło: Opracowanie na podstawie: J.Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research
Framework, University of Wageningen, 1999, s. 57.

2. Pojęcie scenariusza łańcucha dostaw i
scenariusza opartego na najlepszych praktykach

Scenariusz łańcucha dostaw - wewnętrznie spójne spojrzenie
na możliwe realizacje logistycznego łańcucha dostaw, tj.
obejmującego układy: zarządzany, zarządzający, informacyjny i
organizacyjny wewnątrz łańcucha dostaw.

Scenariusz

oparty

na

najlepszych

praktykach

-

dopuszczalna konfiguracja łańcucha dostaw i zarządzania
operacyjnego oraz sterowania na wszystkich szczeblach łańcucha
dostaw, zapewniająca uzyskanie najlepszych wyników dla całego
łańcucha.

3. Nieokreśloność i jej źródła w podejmowaniu
decyzji w łańcuchu dostaw

Nieokreśloność w podejmowaniu decyzji w łańcuchu dostaw
dotyczy sytuacji, w której decydent nie posiada efektywnej
kontroli nad działaniami lub gdy nie jest w stanie precyzyjnie
przewidzieć wpływu tych działań na zachowanie łańcucha.

Źródła nieokreśloności:
- nieokreśloność popytu wynikająca z nieokreśloności wymagań
klienta;
- nieokreśloność podaży wynikająca z nieokreśloności dostaw
surowców, ładunków na czas;
- nieokreśloność procesu wynikająca z nieokreśloności systemu
produkcji, braku zdolności produkcyjnych, zapasu surowców itp.;
- nieokreśloność w planowaniu i sterowaniu wynikająca z
nieokreśloności procesu planowania i sterowania.

Typologia źródeł nieokreśloności w łańcuchu
dostaw

Typy źródeł

Aspekty
ilościowe

Aspekty
jakościowe

Aspekty
czasowe

Podaż

wielkość

podaży

jakość podaży

czas dostawy

Popyt i

dystrybucja

popyt na ilość

produktu

popyt na

jakość

produktu

zamówienie

klienta,

czas

dystrybucji

Proces

wielkość

produkcji

jakość

wyprodukowan

ych wyrobów

czas produkcji/

magazynowani

a

Planowanie

Sterowanie

dostępność

informacji

dokładność

informacji

czas

przepływu

informacji

Źródło: Opracowano na podstawie: .G.A.J. van der Vorst: Effective Ford Supply Chain.
Generating,
Modelling & Evaluating Supply Chain Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 76.

4. Logistyczne wskaźniki efektywności

Logistyczne

wskaźniki

efektywności

-

operacyjne

charakterystyki

procesu,

które

pozwalają

określić

skuteczność lub efektywność łańcucha względem przyjętych
założeń (wartości).

Wyróżniamy 3 poziomy wskaźników efektywności:
- na poziomie łańcucha dostaw,
- na poziomie organizacji (członka łańcucha dostaw),
- na poziomie indywidualnego procesu.

V. Struktura podstawowego modelu łańcucha
dostaw

Model łańcucha dostaw składa się z 4 składników:
- układu zarządzanego
- układu zarządzającego
- układu informacyjnego
-struktury organizacyjnej

Układ zarządzany tworzy konfiguracja zbioru uczestników
łańcucha dostaw pełniących w nim określoną funkcję o
wymaganej infrastrukturze, obejmującej projektowaną sieć,
środki, zasoby oraz specyfikę produktu.

Przykład łańcucha dostaw: Łańcuch produktów świeżych
(warzyw/ owoców, kwiatów), produkowanych przez rolników,
hodowców, którzy mogą stosować zmiany w technologii
produkcji w ograniczonym zakresie.

Sprzedaż

konsumen

towi

Zamówien

ia

Zamówieni

a

Aukcja

Kontrola

Transpor

t

Pako

wanie

Zbio

ry

Pakow

anie

Transpo

rt

Transpo

rt

Detal

Cena dystrybucji
i detalu

Aukcje/handel

Producenci
rolni

Charakterystyka łańcucha świeżych produktów w Holandii (a)

Źródło: Opracowanie na podstawie: J. Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research Framework, Wageningen

University,

1999, s. 75.

Sprzedaż

konsumentowi

Zamówienia

Zamówiony

zapas

Przyjęcie

zamówienia

Zamówiony

zapas

Transport

Pakowanie

Zbiory

Przyjęcie

zamówien

ia

Transport

Transport

Detal

Cena
dystrybucji i
detalu

Przemysł
spożywczy
Produce
nci rolni

Zapas

Produkcj

a

Zamówienia

Charakterystyka łańcucha świeżych produktów w Holandii (b)

Źródło: Opracowanie na podstawie: J. Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research Framework, Wageningen
University, 1999, s.75.

Łańcuch produktów świeżych w Holandii obrazuje

zamówienia składane w detalu, przekazywane do centrów
dystrybucyjnych,
a następnie składane u agenta na aukcji. Po przeprowadzeniu
kontroli produkty zakupywane są na aukcji przez detal, a
następnie pakowane
i transportowane do centrów dystrybucji detalu, a stamtąd
przewożone do detalu.

Łańcuch produktów świeżych charakteryzuje:
- krótki czas dostawy,
- długi czas produkcji (dojrzewania warzyw/owoców),
- odległość od rynku,
- szczególne wymogi higieniczne i chłodnicze dotyczące
transportu i magazynowania.

Układ zarządzający - system planów, sterowania i
koordynacji procesów biznesu w łańcuchu dostaw, pozwalający
realizować cele logistyczne zgodnie z uwarunkowaniami
wynikającymi z konfiguracji i celów strategicznych łańcucha
dostaw.

Celem układu zarządzającego jest realizacja celów
łańcucha dostaw poprzez egzekwowanie zadań jego
uczestników i ustanawianie odpowiedniej infrastruktury
łańcucha dostaw.

Układ ten opisany jest przez 4 elementy:
- hierarchię szczebli decyzyjnych,
- typy decyzji,
- położenie punktu CODP,
- poziom koordynacji.

Funkcjonują 3 szczeble logistycznego zarządzania:

- zarządzanie strategiczne, którego zadaniem jest określenie
celów i ich strategii. Decyzje podejmowane są w perspektywie
planowania wieloletniego i pozwalają ustalić konfigurację łańcucha
dostaw: lokalizację, wybór procesu, obszar działania;

- planowanie taktyczne, w którym cele organizacyjne i efekty
rynkowe popytu przekładane są na cele logistyczne realizowane w
perspektywie miesięcy czy tygodni. Decyzje dotyczą wyboru
dostawców, kontraktów z klientami, sprzedaży;

- sterowanie operacyjne, które dotyczy działań codziennych,
wzajemnego wpływu/przepływu materiałów i informacji.

Centrum

dystrybucji

detalu

Detal

Przemysł

spożywczy

Hodowca

Hodowla

zarodowa

R
Y
N
E
K

Informacje zamówione przez
konsumenta

Planowanie strategiczne

Sterowanie zarządzaniem (taktycznym)

Planowanie operacyjne

Współzależność punktu

penetracji

popytu i szczebla planowania w łańcuchu dostaw

Na rysunku przedstawiono zakres wszystkich 3 szczebli w oddziaływaniu na decyzje ogniw łańcucha
dostaw. Strategiczne planowanie (prognozowanie) dotyczy oddziaływania najszerszego: od hodowli
zarodowej i produkcji rolniczej do sieci handlowej, zaś planowanie operatywne jedynie od
przetwórstwa (hodowli) do sieci handlowej.

Źródło: Opracowanie na podstawie: J. Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research Framework,
Wageningen University,
1999, s. 93.

Planowanie

Hodowca

Planowanie

zbiorów

zbóż

Planowanie

zbiorów

Pakowanie

zbiorów

Przemysł

spożywczy

Roczne

planowanie

Planowanie

produkcji

Planowanie

szczegółow

e produkcji

Harmonogr

am

produkcji

Centra

dystrybucji

detalu

Planowanie

sprzedaży

Plan

produkcji

Planowanie

dostaw

Harmonogr

am

dystrybucji

Ryne

k

Planowanie

zbiorów

Detal

Ro
k

1-
3
mi
es.

Ty
dzi
eń

Dzi
eń

Cza
s

Przepływ
towarów
Przepływ
informacji

Integracja szczebli zarządzania z przepływem materiałów i informacji w łańcuchu dostaw

Źródło: Opracowanie na podstawie: J. Trienekens: Management of Processes in Chains. A.Research Framework, Wageningen
University,
1999, s. 94.

Układ informacyjny

Do zarządzania łańcuchami dostaw musimy wykorzystać dwa rodzaje
systemów:

- Systemy transakcyjne IT, które dotyczą: pozyskiwania, przetwarzania i
komunikacji przeszłych i obecnych działań łańcuchów dostaw wraz z
tworzeniem i dystrybucją raportów na podstawie odpowiednich danych. Są to
systemy obiektowe, dotyczące punktów sprzedaży lub systemów planowania
zasobów przedsiębiorstwa;
- Analityczne Systemy IT obejmujące oceny decyzji dotyczących
łańcuchów dostaw na podstawie ich modeli wspieranych bazami danych
(realizowane po etapie II wyznaczania efektywnego scenariusza łańcucha
dostaw).

Struktura organizacyjna łańcucha dostaw dotyczy:

- podziału całości zadań wg jednostek organizacyjnych w układzie
funkcjonalnym i ich wykonanie;
- określenia obszarów obowiązków i odpowiedzialności w tych jednostkach i
ich realizacji;
- określenia więzi komunikacyjnych i mechanizmów, za pomocą których
jednostki organizacyjne, grupy robocze i kierownictwo koordynują ich
działania.

Schemat analizy łańcucha dostaw powinien obejmować

następujące

elementy analizy strategicznej:

1. Strategie organizacji łańcucha dostaw, w celu zdefiniowania

priorytetów działań uzasadniających przebudowę procesów
biznesu;

2. Popyt rynkowy, zamówienia i kryteria je determinujące,

dotyczące np. asortymentu, czasu trwania, elastyczności itp.;

3. Charakterystyki produktów i procesów, które powinny być

zarejestrowane ze względu na kompleksowość, nieokreśloność i
elastyczność.

Strategia łańcucha dostaw

Cele logistyczne

Specyfikacja zmiennych

przebudowy

Układ

zarządzania

Układ

zarządzający

Układ

informacyjny

Struktura

organizacji

Logistyczne wyniki łańcucha dostaw

Charakterystyk

a

produkt/rynek

Przebudowa

Porównanie z

założonymi wynikami

Schemat analizy łańcuchów
dostaw

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Vorst: Effective Ford Supply Chain. Generating, Modelling & Evaluating

Supply Chain

Scenarios, Wageningen University, 2000, s. 66.

VI. Przykład przebudowy łańcucha dostaw warzyw i
owoców
w Holandii.

W projekcie przebudowy łańcuchów dostaw żywności
świeżej,
jak i przetworzonej, wykorzystano model zarządzania łańcuchem
dostaw
na podstawie wyboru scenariusza opartego na najlepszych
praktykach.

Sieć dostaw owoców i warzyw na eksport w Holandii.

Zagraniczni

producenci

Importerzy

Aukcje

Hodowcy

Centrum

dystrybucji EXPO

Centra

dystrybucji sieci

handlowych

Centra

dystrybucji

hurtowników

Detaliści

Sklepy

specjalistyc

zne

Źródło: Opracowanie na podstawie:J.G.A.J van der Horst: Effective Ford Supply Chain.Generation, Modeling&Evaluating Supply chain
Scenarios, Wagningen University,2000,s.97

Do sieci dostaw owoców i warzyw należą : hodowcy, aukcje, eksporterzy i

importerzy,
a także sieci handlowe.
Celem projektu, nazwanego EXPO, było zidentyfikowanie scenariuszy łańcuchów
dostaw firm eksportujących owoce i warzywa, które miało doprowadzić do
wzmocnienia ich pozycji i do poprawy wyników w łańcuchu dostaw.

Zakres działalności EXPO obejmuje eksport ponad 300 grup produktów do ponad

400 dużych klientów na całym świecie.

W projekcie zdefiniowano cele logistyczne i odpowiadające im wskaźniki

efektywności( kroki
i procedury generowania efektywnych scenariuszy) są to:
 minimalizacja kosztów logistycznych EXPO
 spełnienie następujących ograniczeń EXPO w obszarze usług dla klientów:

• wszystkie zlecenia sieci handlowych są akceptowane w każdym czasie.

• 100% dostaw na zamówienia detalistów jest akceptowane w ciągu 24 godzin.

• dostawy spełniają warunek zaakceptowanej jakości produktów.

• dostawy obejmują co najmniej 98% całości zamówionych towarów.

Do wyznaczenia obszarów nieokreśloności i ich źródeł niezbędna jest analiza
i mapowanie sieci dostaw: od hodowców poprzez aukcje do centrów dystrybucji sieci
handlowych (CDH), względnie do hurtowników na rynku hurtowym.
W celu lepszego zrozumienia działań EXPO, opisanych za pomocą metody
ODL, należy stwierdzić, że na szczeblu taktycznym zawierane są roczne umowy
pomiędzy EXPO a głównymi klientami, dotyczące wielkości dostaw i cen, a z
dostawcami- wielkości i specyfiki dostaw. Ponadto z firmami transportowymi zawierane
są kontrakty na wykorzystanie w kolejnym roku ich bazy transportowej.
Analizy układu zarządzającego dokonujemy poprzez identyfikację procesów
zarządzania opisanych za pomocą mapowania metodą ODL.

Wykorzystanie metody ODL do opisu działalności EXPO

Z

a

m

ó

w

ie

n

ia

d

o

s

t

a

w

y

Z

a

m

ó

w

i

e

n

ia

k

o

n

s

u

m

e

n

t

ó

w

Określenie cen

zakupu

7.Plan transportu

zaopatrzeniowego

5.Określenie

przestrzeni

zakupów

4.Proces

zamówień

6.Plan

sprzedaży

3.Plan

przepływów

logistycznych

2.Plan zakupu

produktów

8. Plan

przepakowania

produktów

10.Zapas

towarów

11.Przepakowa

nie towarów

12.Realizacja

zamówienia

13.Zamówie

nia dostawy

Procesy

transformacji

produktów

9.Otrzymamani

e i

pokwitowanie

towaru

1.Sterowanie

zapasami

Podejmowanie

decyzji i

administracja

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating,Modeling&Evaluating Supply
Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s.99

Proces 1. Dział zakupów rozpoczyna pracę o godz. 6.00 od sprawdzenia poziomu
zapasów.
Proces 2. Inwentaryzacja wielkości dostaw przeznaczonych na aukcje
Proces 3. Następnie dział zakupów określa lokalizację towarów spełniających
następujące warunki:
dostępność na aukcji
ceny są negocjowane na aukcji
ilość produktów do zakupienia jest ustalana na aukcji
wybór aukcji.
Proces 4. O godz.8.00 klienci zaczynają składać pisemne zamówienia, które drogą
informatyczną trafiają do działu zamówień, gdzie konfrontowane są ze stanem zapasów.
Proces 5. Wielkość zakupów jest zdeterminowana bieżącym poziomem zapasów,
aktualnymi zamówieniami klientów i cenami.
Proces 6. W międzyczasie dział dystrybucji opracowuje plany dotyczące transportu
ładunków zgodnie ze specyfikacją klientów i dostępnością środków transportowych.
Proces 7. Zakupione produkty są transportowane do centrów dystrybucyjnych sieci
handlowych.
Proces 8.Tam są przepakowywane i kompletowane zgodnie z zamówieniami klientów.
Proces 9. Wszystkie towary są transportowane w standardowych opakowaniach za
pomocą środków transportowych będących w dyspozycji. Po przyjęciu w centrach
dystrybucji sieci handlowych towary są liczone, klasyfikowane wg klas jakości i
wprowadzane do systemu informatycznego.
Proces 10/11. Towary są magazynowane i przepakowywane zgodnie z planami
realizowanymi
w procesie 7.
Proces 12. Zamówienia są realizowane wg zasady first in- first out.
Proces 13. W końcu towary są dostarczane klientom zgodnie z planem dostaw.

Uproszczony model EPC łańcucha dostaw owoców i warzyw w Holandii.

AUKCJE

W

W

W

Zamówienia

Zamówienia

Proces

zamówień

Plan

dystrybucji

Plan

Przyjęcie,

przepakowanie i

wysyłka towaru

Towary

otrzymanie

Sporządzić

zamówienia zakupu i

plan zakupu

Plan transportu

zaopatrzenia

Otrzymanie i

dystrybucja towarów

Aukcja

Planowanie

działalności

Zamówieni

a

Zamówien

ia

Zamówien

ia

Detalista

EXPO

W

24:00

11:00

18:00

Dzień 0

Dzień 1

W - oczekiwanie

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating ,Modeling & Evaluating
Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s.100

Za pomocą metody EPC można opisać dynamikę procesów

biznesowych. Opis działań w czasie pozwala na określenie wąskich gardeł
czasowych i powstających problemów decyzyjnych, stwarza także
możliwość eliminacji czasu oczekiwania na realizację zamówień.
● Krok I przebudowy łańcucha dostaw.

Plan zamówień musi znacznie wyprzedzać zamówienia wszystkich

klientów, a wyliczenie towarów do zakupienia i przygotowania do
dystrybucji musi wyprzedzać zaplanowanie środków transportu dla dostawy.
● Krok II przebudowy łańcucha dostaw.
Dopiero po opracowaniu planu dystrybucji można przygotować wysyłkę
towarów.

W celu przebudowy łańcucha dostaw produktów ogrodniczych
należy w układzie zarządzającym dokonać wyboru wariantu
organizacji dostaw poprzez określenie punktu rozdzielającego CODP, który
może przyjmować następujące usytuowania:
 zamówienia klientów są realizowane bezpośrednio z zapasów.
 towary są pobierane z magazynu i przepakowywane zgodnie ze
specyfikacją klienta.
 zamówienia klientów inicjują zakupy, przepakowywanie i dostawę
towarów.
 zamówienia klientów inicjują proces pakowania surowców, które będą
sukcesywnie przetwarzane.
EXPO obejmuje pracę 4 działów: zakupów, sprzedaży, produkcji,
dystrybucji.

Cele, zadania i wymogi informacyjne dotyczące obszarów funkcjonalnych (EXPO).

ZAKUP

SPRZEDAŻ

PRODUKCJA

DYSTRYBUCJA

Cele

Zakup i transport
towarów,
minimalne
koszty.

Wysyłka i
sprzedaż
spełniają wymogi
klienta.

Magazynowanie,
przepakowywanie
, wysyłka.
Minimalizacja
kosztów w
zadanym czasie.

Dostarczenie
towarów
klientowi.
Minimalizacja
kosztów w
zadanym czasie.

Podstawowe
zadania

Sterowanie
zapasami,
zamawianiem
zakupów,
lokalizacją
dostaw, zakupem
towarów,
dostawą towarów
do CDH.

Zawieranie umów
z klientami,
rejestracja
zamówień,
określanie cen.
Promocja
towarów z
wysoką marżą.

Rejestracja
towarów
wchodzących,
przepakowywanie
towarów,
realizacja
zamówień,
wysyłka towarów,
kontrola zapasów.

Plan dystrybucji
towarów do
klienta, przydział
środków
transportu z
towarem do
zleceń.

Podstawowe
wymogi
informacyjne

Zamówienia
klientów, poziom
zapasów CDH i w
aukcjach, podaż,
ceny określane
na aukcji,
odległość dostaw.

Podaż i ceny
określone na
aukcji, zakupy
towarów, poziom
zapasów,
planowany zysk.

Zakupy towarów,
zamówienia
klientów,
zamówienia
przepakowań,
harmonizacja
dystrybucji.

Pożądana
pojemność
pojazdów,
zamówienia
klientów,
określenie
terminów
realizacji dostaw.

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating,Modeling&Evaluating
Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s. 102.

● Krok III przebudowy łańcucha dostaw.

Należy określić źródła nieokreśloności dotyczące działalności EXPO i

ich skutków. Obszary nieokreśloności dotyczące: podaży, popytu, procesu
dystrybucji oraz planowania i sterowania nieokreślonością ze względu na ilość,
jakość i czas. Analiza relacji przyczynowo-skutkowych pozwala zidentyfikować
źródła nieokreśloności
i ustalić zmienne przebudowy łańcucha dostaw.

Schemat przyczynowo-skutkowy wymogów dotyczących
jakości produktów.

Problem

jakości

produktów

Ubytki podczas

transportu

Ubytki w
centrach

dystrybucji

Niedostateczna

podaż

Różnice

percepcji

Brak

kondycjonowa

nia

Za długi czas

wykonania

Za dużo

odbiorców

Złe warunki

przechowywan

ia

Za długi okres

przechowywan

ia

Ubytki podaży

Inne zakupy

produktów

Czas

oczekiwania

Spekulacje

Nieokreślonoś

ć popytu

Nieosiągalność

produktu

Zbyt duże

różnice

cenowe

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating,Modeling&Evaluating
Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s.103

Nieokreśloności te można pogrupować następująco:

1. Naturalna nieokreśloność systemu, jest związana z
osiąganą jakością produktu, niedoborem towarów i zróżnicowaną
percepcją jakości.
2. Brak koordynacji między działami, którego powodem jest
zróżnicowanie celów i systemów motywacyjnych.
3. Terminy realizacji zadań. Około 75% towarów jest
zakupywanych na podstawie prognoz sprzedaży. Lokalizacja
miejsc zakupu (aukcji) ma wpływ na terminy dostaw podaży, na
optymalizację

planów

dostaw,

wykorzystanie

środków

transportu.

● Krok IV przebudowy łańcucha dostaw.

Określamy strategie jego przebudowy.

Typologia strategii przebudowy łańcucha dostaw dla EXPO.

Elementy
składowe

Lokalna przebudowa.

Przebudowa łańcucha dostaw

Układ
zarządzany

Standaryzacja miejsc zakupu produktów
lub zasad wyboru dostawcy;
Harmonogramowanie pracy urządzeń;
Zakup urządzeń pakujących i
sortujących.

Eliminacja aukcji, bezpośrednia dostawa od
hodowców do EXPO zgodnie ze specyfikacją.

Układ
zarządzając
y

Określenie optymalnego poziomu
zapasów w CDH; Zmiana procedury
akceptacji zamówień; Określenie CODP
dla każdego typu produktów; Planowanie
dystrybucji i komunikowanie terminów
dostaw dostawcom; Wprowadzenie
stałych terminów odbioru produktów.

Zmiana zasad zamówień przez
detalistów( zamówienia przed aukcją);
Wdrożenie widełek terminów dostaw;
minimalizacja ręcznych
(pozakomputerowych) zamówień na aukcji.
Wprowadzenie kontraktów cenowych i
ilościowych z dostawcami i odbiorcami.

Układ
informacyjn
y

Zastosowanie procedur automatycznego
wprowadzania danych. Wdrożenie
modułu prognozowania popytu lub
systemu prognozowania wpływu
lokalizacji zakupów na poziom obsługi
klienta. Wdrożenie systemu zarządzania
zapasami w czasie rzeczywistym.
Automatyczny system wymiany
informacji o terminach dostaw.
Wdrożenie systemu
harmonogramowania transz
transportu( zaopatrzenia) przez
dostawcę.

Wdrożenie systemu przydziału podaży do
popytu.
Zainstalowanie globalnego systemu
informacyjnego
i efektywności wyników. Wdrożenie EDI.
Dostarczenie przez dostawców prognoz
dotyczących zapasów. Detaliści dostarczają
prognozy popytu. Informacje o zapasach
wyrobów
gotowych EXPO dostarczają prognozy popytu
dostaw. Detaliści dostarczają
informacji o zapasach wyrobów gotowych.

Struktura
organizacyj
na

Przyjęcie wspólnych celów przez
wszystkie działy i standaryzacja systemu
wynagrodzeń.

Określenie wspólnych wskaźników
efektywności i standaryzacja klas jakości.

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain. Generating,Modeling&Evaluating
Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s. 108.

Po określeniu strategii przebudowy łańcucha dostaw

dokonujemy doboru wskaźników efektywności, wspólnych dla łańcucha,
uczestników i procesów. Na podstawie analizy wartościowania różnych
wariantów strategii łańcuchów dostaw wybieramy zmienne określające
zasady ich przebudowy.

Podstawowe zmienne przebudowy łańcucha dostaw EXPO.

Poziom strategii

Zarządzanie operacyjne i
sterowanie.

Struktura sieci dostaw
Bezpośrednie dostawy.
Zintegrowane systemy informacyjne w
czasie rzeczywistym
Zmiana procesu realokacji

Określenie punktu CODP dla każdego
typu produktu.
Zmiana widełek terminów zamówień
dostawców.
Polityka koordynacji decyzji wewnątrz i w
całym łańcuchu dostaw.
Ustalenie zasad wymiany informacji
wewnątrz i w całym łańcuchu dostaw.

Źródło: Opracowano na podstawie: J.G.A.J. van der Horst:Effective Food Supply Chain.
Generating,Modeling&Evaluating Supply Chain Scenarios,Wageningen Univeristy, 2000,s. 108.

Następnie budowa efektywnych scenariuszy na podstawie

zmiennych przebudowy. W projekcie EXPO ustalono 4 scenariusze
przebudowy na różnych szczeblach integracji.
POZIOM

0.

Sytuacja

wyjściowa:

Wydzielenie

układów

zarządzających
w etapie łańcucha dostaw.
POZIOM 1. Wymiana informacji pomiędzy szczeblami łańcucha
dostaw.
POZIOM 2. Koordynacja układów zarządzających w łańcuchu
dostaw.
POZIOM 3. Zmiana struktury łańcuchów dostaw.

●Krok V i VI przebudowy łańcucha dostaw.

Wdrożenie opisanych scenariuszy, a następnie ich

monitorowanie i ocena. W przypadku negatywnych wyników
oceny należy wrócić do kroku III lub identyfikacji nowych
obszarów nieokreśloności i źródeł nieokreśloności, aby wybrać
nowe strategie przebudowy łańcucha dostaw, a na ich podstawie
określić nowe scenariusze jego przebudowy.