Tomasz Giełdoń



coś innego, nowego, odmienność, innowacja.



dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę
rzeczy.



różnica pomiędzy jednym stanem (w czasie t1) a
innym stanem (w czasie t2), bez wskazania na jej
przyczyny, formy, skutki. Przestrzeń między
stanami t1 a t2 wypełniają zmiany.



następuje w przypadku, gdy w jakimś dowolnym
obiekcie (systemie) pojawiają się nowe elementy
składowe lub zanikają elementy dotychczasowe.

wynikające z

niedoskonałości

początkowych rozwiązań

wynikające ze

zmian w

otoczeniu

wynikające z

warunków

wewnętrznych

przedsiębiorstwa

Cel zmiany

Cel zmiany

Treść zmiany

Treść zmiany

Skutki zmiany

Skutki zmiany

1/ źródło zmiany:
zmiana dobrowolna
i narzucona;

2/ cel zmiany: zmiany
zachowawcze
i rozwojowe;

3/ strategia zmiany:
zmiany
nakierunkowane na
strukturę, technologię
bądź ludzi;

4/ zakres zmiany:
zmiany całościowe
i fragmentaryczne;

5/ oryginalność
zmiany: zmiany
innowacyjne
i adaptacyjne;

6/ uzyskane efekty
zmiany: zmiany
pozytywne,
negatywne, obojętne.



zmiana dobrowolna (samodzielna) – jej idea
powstaje w organizacji, która widzi potrzebę
zmiany, sama określa jej kierunek oraz
podejmuje działania wdrożeniowe,



zmiana narzucona (wymuszona) – konieczność
jej przeprowadzenia i kierunek zostają
wyznaczone przez otoczenie, a sama
organizacja odpowiada jedynie za
przygotowanie warunków i zdrożenie zmiany



zmiany zachowawcze – ich celem
jest utrzymanie dotychczasowego
poziomy sprawności i
niedopuszczenie dod jego obniżenia,



zmiany rozwojowe – mające na celu
podniesienie aktualnego poziomu
sprawności organizacji oraz
zapewnienie jej rozwoju.



zmiany nakierowane na strukturę, np. zmiany w

toku pracy, podziału pracy, hierarchii, rozpiętości

kierowania, decentralizacja, zmiana stopnia

sformalizowania,



zmiany nakierowane na technologię, np.

przeprojektowanie operacji roboczych, zmiana

wyposażenia technicznego, procedur i metod

działania,



zmiany nakierowane na ludzi, np. zmiany w

poziomie kwalifikacji, postawach, motywacji,

oczekiwaniach ludzi, czy też zmiany w relacjach

z ludźmi.



całościowe – obejmujące całość
organizacji,



fragmentaryczne – dotyczą one
tylko określonych, niesprawnych
elementów.



zmiany innowacyjne (twórcze) –
jest to wprowadzenie nowych,
oryginalnych rozwiązań,



zmiany adaptacyjne (odtwórcze) –
tu wykorzystuje się już stosowane,
sprawdzone rozwiązania,
przystosowując je do warunków w
danej organizacji.



pozytywne – gdy realne wyniki
użyteczne przekraczają poniesione
nakłady,



negatywne – gdy realne wyniki
użyteczne są mniejsze od związanych ze
zmianą kosztów,



obojętne – gdy realne wyniki uzytecfzne
są zbliżone do poniesionych nakładów.

Intensywność

i czas zmian

Trwałe

zmiany (w

okresie roku)

Doraźne

zmiany (w

okresie roku)

Zasięg

zmian

Cała organizacja:

Przede wszystkim
nowy kierunek

Działy:

Przede wszystkim
skuteczność

Osoby:

Przede wszystkim
postawy

Programy oszczędnościowe:

Ingerencje w wybranych dziedzinach

obliczone na szybkie efekty

Zarządzanie ukierunkowane na

kompleksową jakość:

Systematyczne nadawanie nowych

kierunków w myśleniu i działaniu

wszystkich pracowników

Zmiana metod działalności

(reengineering):

Ukierunkowanie kluczowych

procesów na potrzeby klientów pod

hasłem szybciej, lepiej, prościej i

taniej

Ograniczenie zakresu

działalności (downsizing):

Drastyczne ograniczenie kosztów

przez redukcję zatrudnienia i

przeniesienie części działalności na

zewnątrz

Sanacja:

Szybka modyfikacja działalności

organizacji celem doraźnej poprawy

rentowności

Transformacja:

Starannie zaplanowana, kompletna

przebudowa organizacji, mająca

zapewnić jego istnienie na dłuższą

metę

INFORMACJA O PROJEKCIE

ZMIAN

PORÓWNANIE PROJEKTU Z:

INTERESAMI

INTELEKTUALNYMI

INTERESAMI

ZBIOROWYMI

WYNIK OCENY

OCENA SKUTKÓW PROJEKTU ZMIAN

INDYWIDUALNYM DOŚWIADCZENIEM I

WIEDZĄ

PRZEWAGA

KORZYŚCI

NIEPEWNOŚĆ

WYNIKU

PRZEWAGA

STRAT

AKCEPTACJA

ZAANGAZOWANIE

ENTUZJAZM

NADZIEJA

WYCZEKIWANIE

REZYGNACJA

OPÓR



Prekursorzy - chętnie angażują się w proces zmian,
przyjmują nowe idee doraźnie,



Umiarkowani konserwatyści - widzą użyteczność zmian
i są w stanie zaakceptować poczucie chwilowej
niestabilności,



Konserwatyści - dają się przekonać odpowiednią
argumentacją lub też widzą poparcie dla zmian ze
strony większości,



„Firmowy beton” - praktycznie zawsze przeciwni
zmianom, aktywnie działają na rzecz zachowania
niezmienionego stanu rzeczy, widzą w zmianach
destabilizację i zagrożenie.

1.

opór racjonalny – pojawia się podczas zmiany roli
organizacyjnej, z którą pracownik nie może sobie poradzić,
przedstawiając logiczne argumenty, konkretne działania (np.
szkolenia) można zlikwidować ten rodzaj oporu

2.

opór emocjonalny – wynika z niejasnej obawy przed nową
sytuacją, przezwyciężanie tego oporu jest długotrwałe i polega
na identyfikacji obaw oraz stopniowym tłumaczeniu, wymaga
indywidualnego podejścia do pracownika,

3.

opór polityczny – jest wynikiem obawy przed utratą wpływów
lub prestiżowych stanowisk, może prowadzić do irracjonalnych
działać, które są trudne do przewidzenia, rzadko kiedy bywa
otwarty, dlatego powoduje największe problemy z jego
przezwyciężeniem, jeśli się nie przełamie w pracowniku tego
oporu, to jedynym wyjściem staje się zwolnienie pracownika.



opór przeciwko zmianie pojawia się, gdy pracownicy boją się, że zmiana wpłynie na ich
interesy, zmusi ich do uzupełniania kwalifikacji, drastycznie zmieni relację pomiędzy
wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym wynagrodzeniem, obniży ich prestiż i
ważność w organizacji, wykaże nieudolność lub zbędność wykonywanych czynności; obawy
te są tym wyższe im niższy poziom zadowolenia z pracy w okresie przed wprowadzeniem
zmiany,



opór przeciwko zmianie pojawia się, gdy pracownicy, których zmiana ma dotyczyć,
podlegają jednocześnie oddziaływaniom silnych, przeciwstawnie skierowanych sił:
popychających ku zmianie i przeciwdziałających jej,



opór przeciwko zmianie jest tym większy, im w większym stopniu pracownicy, których
zmiana ma dotyczyć, odczuwają ja jako narzuconą z zewnątrz, a tym mniejszy, im w
większym stopniu czują się jej współautorami i mogą uczestniczyć w jej przygotowaniu,



z większym oporem spotykają się zmiany personalne niż zmiany dotyczące bezosobowych
norm, wzorców, reguł postępowania i procedur,



pojawienie się oporu następuje, gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w
przedsiębiorstwie nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów interpersonalnych,
powiązań,



opór pojawia się wówczas, gdy pracownicy, których ma dotyczyć zmiana, nie rozumieją jej,
gdyż brak jest rzetelnej informacji (informacja jest niepełna, niejasna) lub też, gdy
funkcjonują sprzeczne opinie na jej temat.

L

p.

Pytanie

A

B

C

1. Zwykle na wakacje wyjeżdżam w

znane mi i sprawdzone miejsce.

tak

trudno powiedzieć

nie

2. Z mojego doświadczenia wynika,

że zmiany w mojej organizacji

raczej nie wyszły mi na dobre.

tak

trudno powiedzieć

nie

3. Jestem osobą, która lubi nowe

wyzwania.

tak

trudno powiedzieć

nie

4. Lubię, kiedy moje życie jest

ustabilizowane i przewidywalne.

tak

trudno powiedzieć

nie

5. Zdarzenia nagłe i nieprzewidziane

są dla mnie źródłem poważnego

stresu.

tak

trudno powiedzieć

nie

6. Lubię zmieniać wystrój mojego

mieszkania.

tak

trudno powiedzieć

nie

7. Dążę w życiu do stabilizacji.

tak

trudno powiedzieć

nie

8. Uważam, że człowiek powinien

przynajmniej raz na pięć lat

zmienić pracę.

tak

trudno powiedzieć

nie

9. Jestem osobą otwartą na

wszelkiego rodzaju nowości i

innowacje.

tak

trudno powiedzieć

nie

1
0.

Chętnie testuję nowe rzeczy,
środki, programy itp.

tak

trudno powiedzieć

nie

Lp.

A

B C

1.

0

5 10

2.

0

5 10

3.

10

5 0

4.

0

5 10

5.

0

5 10

6.

10

5 0

7.

0

5 10

8.

10

5 0

9.

10

5 0

10.

10

5 0

Interpretacja: Im wyższy wynik, tym
większa otwartość na zmiany, gotowość do
podejmowania nowych wyzwań oraz
mniejszy opór przed zmianą.

Interpretacja: Im wyższy wynik, tym
większa otwartość na zmiany, gotowość do
podejmowania nowych wyzwań oraz
mniejszy opór przed zmianą.