Reakcje na zmiany w organizacji

1. Wstęp

Przedsiębiorczość w nowoczesnym rozumieniu to nie tylko gotowość podejmowania nowych inicjatyw, lecz przede wszystkim umiejętność wprowadzania innowacji w istniejących systemach, zdolność wczesnego zauważania konieczności wprowadzania zmian i postrzegania ich jako „okazji”. Jak powiedział wielki autorytet w tej dziedzinie, profesor uniwersytetu w Sussex, autor ponad 70 publikacji między innymi książkę pt. : ”Economics of Industrial Innovation” [7]

"Nie wprowadzać innowacji, to znaczy umierać" [8]

Ch. Freeman

W firmach, w których dominuje duch przedsiębiorczości

najcenniejszym osiągnięciem jest więc chłonność na innowacje i pożądanie nowych rzeczy w całej organizacji.

Określenie "innowacja" pochodzi od łacińskiego innovare "odnawiać", a słownik wyrazów obcych podaje jako wprowadzenie czegoś nowego, rzecz nowo wprowadzoną, nowość, reformę.[1]

Przez innowacyjność rozumie się "zdolność przedsiębiorstw do tworzenia i wdrażania innowacji oraz faktyczną umiejętność wprowadzania nowych i zmodernizowanych wyrobów, nowych lub zmienionych procesów technologicznych lub organizacyjno - technicznych".[3]

Wielu menedżerów przekonuje się, że przekształcenie starych struktur i zaszczepienie ducha zmiany nie jest zadaniem prostym nawet jeśli mają rewolucyjną wizję przyszłości. Zdaniem analityków postępowaniu pracowników często towarzyszy w takich przypadkach rozpowszechnione przekonanie, że mimo zapędów innowacyjnych zarządów firm "tak czy inaczej":

• kolejne zmiany są tylko kamuflażem ("Dyrektorzy muszą się wykazać");

• zmiany wynikają z niezrozumiałych dla przeciętnego pracownika rozgrywek "na górze”;

• "doświadczenie" uczy, że po okresie prób zmiany postępowania rzeczy wracają do poprzedniego stanu;

• podejmowanie ryzyka jest niewskazane i czasami można uniknąć trudnych decyzji;

• istnieje niewłaściwa proporcja między potrzebami organizacji, a potrzebami pracujących w niej ludzi;

• indywidualne podejście do rozwiązywania spraw wybiegające poza tradycyjne schematy działania zostanie raczej zignorowane lub skrytykowane niż nagrodzone;

• zmiany wymuszą rezygnację z istniejących przywilejów, nowe zaś wydają się mgliste i niepewne

1. Złe doświadczenia

Dlaczego taka sytuacja ma miejsce.

Ano między innymi dlatego, że w Polsce, w wielu firmach jest takie wyobrażenie o kierownictwie jak na rysunku obok.

Jednak nawet i u „nas” zdarzają się miłe wyjątki i są firmy które budują sobie zaufanie pracowników i klienta przez racjonalne i innowacyjne działanie zarządu.

Firma Plazmotronika z Wrocławia zatrudniająca 30 osób specjalizuje się w mikrofalowym osuszaniu budynków, urządzeniach laboratoryjnych do rozkładu próbek analitycznych, zastosowaniach przemysłowych mikrofal takich jak nowoczesne metody suszenia żywności oraz usługach budowlanych.

Źródło: Zasoby własne

Poprzez kontakty ze światem nauki została zaproszona do udziału w projekcie Unii Europejskiej. Rolą firmy jest zbudowanie aparatury do niszczenia azbestu na wysypisku śmieci. Unieszkodliwienie azbestu metodą termiczną nie jest procesem łatwym z racji wysokiej temperatury topnienia azbestu przy jednoczesnej niskiej konduktywności. Chodzi przy tym o zniszczenie krystalicznej struktury azbestu i jego przemianę w formę bezpieczną dla środowiska. Zastosowanie mikrofal oraz specjalnych dodatków podnoszących całkowitą stratność mieszaniny azbestowej pozwala na przyspieszenie tego procesu. W projekcie biorą udział firmy z Irlandii, Niemiec, Francji. Firma jest finansowana w postaci 100 000 euro na trzy lata (czyli około 360000 tys. złotych [3600000000 starych złotych].[5]

Zatem, nie negując czynnika ekonomicznego i technologicznego, wprowadzanie zmiany w organizacji to przede wszystkim potrzeba oddziaływania na ludzi ją tworzących - ich przekonania, postawy, wartości, zachowania. Cechą łączącą wszelkie próby wprowadzania innowacji jest konieczność ich zakomunikowania pracownikom i udziałowcom, przekonania o słuszności podejmowanych kroków, przełamania oporów, przeszkolenia kadry czy wreszcie wyegzekwowanie efektywnej realizacji.

Ludzie działający w organizacji zachowują się różnie wobec zmian; za­równo ich pragną, jak się ich obawiają. Różnie też oceniają siły wywołujące zmiany. Siłą może być każdy czynnik w środowisku działania organizacji (zewnętrznym i wewnętrznym) wpływający na sposób prowadzenia jej działalności. Silą może też być nacisk kierownictwa posiadającego wizję przyszłej, bardziej rentownej organizacji. Siły te są oczywiście ze sobą po­wiązane i oddziałują one na jeszcze inne siły, siły stabilizacji, które przeciw­działają zmianom, utrzymując tym samym organizację we względnej równowadze.

Jest to zgodne z teorią pola sił Kurta Lewina.

Według tej teorii każde zachowanie (organizacji i pracowników) jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i powstrzymującymi (hamującymi). Aby więc określić to zachowanie, trzeba te siły zidentyfikować i skonfrontować ze sobą, a na­stępnie doprowadzić do skutecznej zmiany. [2]

Zmiany w różnym stopniu wpływają na poszczególnych ludzi działających w organizacji. Zależy to od ich statusu, kwalifi­kacji, spełnianych ról i osobowości, a także od rozmaitych czynników warunkujących ich życie zawodowe i osobiste.

Do czynników tych należą przede wszystkim:

• rodzaj postawy życiowej wpływającej na to jak dana osoba po­strzega otaczającą ją rzeczywistość;

• bilans potencjalnych osobistych zysków i strat związanych z wprowadzanymi zmianami;

• sposób w jaki wyrażane są zwłaszcza te aspekty zmian, na które dane osoby mogą mieć wpływ;

• stopień w jakim poszczególne osoby są osobiście zaangażowane w działania związane z planowaniem i wprowadzaniem zmian.
  

2. Reakcja ludzi na zmianę

W literaturze różnie formułuje się reakcje pracowników na zmiany.

1. Postawy wobec zmian według A.S. Judsona

Według A.S. Judsona można wyróżnić cztery główne postawy wobec zmian (innowacji) :

1. akceptacja - wysoka motywacja, zaangażowanie w proces innowacyjny;

2. obojętność - spadek motywacji; brak zaangażowania, napięcie emocjo­nalne;

3. bierny opór - utrata motywacji, rozdrażnienie, frustracja, zniechęcenie;

4. czynny opór - agresja, konfliktowość, chęć ucieczki z trudnej sytuacji.[2]

1. Pozytywne i negatywne reakcje na innowacje L.Clarka

Według L. Clarke reakcje pracowników na zmiany można podzielić na pozytywne i negatywne.

2. Reakcje jednostek na zmiany w organizacji

Reakcje pozytywne

Reakcje negatywne

Entuzjazm Szansa Wyzwanie Podniecenie Nowe umiejętności Nowa wiedza Wynagrodzenie Spełnienie Przetrwanie Nowy początek Oferta nowych alternatyw Doświadczenie nabyte w procesie uczeń się Motywacja

Obawa • Niepokój • Szok Nieufność • Złość • Stres Uraza •Chaos • Zdezorientowanie• Brak motywacji Depresja •Utrata poczucia własnej wartości •Utrata poczucia tożsamości• Porzucenie przeszłości Rozstanie się Upór • Reakcje krytyczne • Bunt Słabe zdrowie• Dekoncentracja • Kłopoty rodzinne Bezsenność • Duże ryzyko • Niepewność Zaburzenie sieci kontaktów ze współpracownikami Konflikty • Wewnętrzne układy Wydziedziczenie • Zablokowanie Opór • Brak zrozumienia

Źródło: J.Penc Innowacje i zmiany w firmie PLACET , Warszawa 1999 s 262

1. Etapy reakcji jednostki na innowacje C. Carnalla

Według C. Carnalla reakcja jednostki na zmianę składa się z pięciu eta­pów:

1. Odmowa - w chwili, gdy jednostka staje w obliczu zmiany. Typowa reakcja to twierdzenie, że zmiana nie jest potrzebna. Ponadto, z powodu przywiązania do obecnego sposobu wykonywania pracy, może nastąpić wzrost poczucia własnej godności. W przypadku grup pracowników, groźba niesiona przez propozycję zmiany może prowadzić do umocnienia więzów między członkami grupy, zaś jakość wykonywania pracy pozostaje na sta­łym poziomie.

2. Obrona - kiedy początkowe rozważania prowadzą do sformułowania konkretnych planów i programów, realia decyzji o wprowadzeniu zmiany stają się oczywiste. Reagując na nie, ludzie stają się defensywni, żeby bronić zarówno swoich stanowisk, jak i sposobu wykonywania obowiązków. Na tym etapie pojawiają się skutki negatywne, takie jak zmniejszenie poczucia własnej godności i motywacji oraz obniżenie poziomu wykonywania pracy.

3. Odrzucenie - nastawione jest na przyszłość; kiedy ludzie uświadamiają sobie, że zmiana jest konieczna, następuje zmiana w postrzeganiu. Mimo, że poziom wykonywania pracy jest nadal niski, pojawiają się oznaki poważ­nego traktowania nowej sytuacji i poprawia się poczucie własnej godności.

4. Adaptacja - ludzie zaczynają godzić się z nowymi technikami i proce­sami. Oczywiście nowy system trzeba modyfikować i udoskonalać. Ludzie zaangażowani w ten proces mogą doświadczyć wzrostu poczucia własnej godności. Jednakże poziom wykonywania pracy wciąż pozostaje w tyle w stosunku do rosnącego poziomu motywacji, szczególnie w sytuacjach, gdzie zrozumienie nowych metod i technik jest konieczne.

5. Internalizacja - ludzie w końcu rozumieją, co się zdarzyło, zaś nowo przyjęte zachowanie staje się częścią repertuaru ich poczynań. Można się też spodziewać poprawy poczucia własnej godności i wzrostu motywacji. Po­prawa ta, powiązana z lepszym wykorzystaniem zdolności, może spowodo­wać podniesienie poziomu wykonywania pracy.[2]

1. Podział pracowników na typy pod względem reakcji na zmianę

Menedżerowie wysokiego szczebla, podejmując decyzje, zlecają plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji. Oni też szacują jej koszty, czas, efektywność i prawdopodobieństwo uzyskania pozytywnych rezultatów. Projektując zmianę podejmują określone ryzyko, co też wywołuje u nich różne wobec niej reakcje. Menedżerowie niższych szczebli i pracownicy mogą się identyfikować z organizacją, ale muszą się też troszczyć o własne sprawy. Toteż mogą nie zgadzać się z oceną menedżerów wysokiego szcze­bla lub oceniać sytuację odmiennie. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, czy zachowają swoje stanowiska, czy ich umiejętności będą wystarczające dla efektywnego wprowadzenia zmiany. Mogą też żywić niechęć do niejasnych sytuacji i preferować rozwiązania raczej ich zadowalające, niż optymalne.

W każdym przedsiębiorstwie może być więc różne rozumie­nie potrzeby i procesu zmian, różny stopień reakcji pracow­ników na zmiany, jak również różny rozkład normalny tych reakcji.

Według J. C. Maxwella w zależności od typu reakcji pracowników na proponowaną zmianę w przedsiębiorstwie można ich podzielić na pięć kategorii:

• nowatorzy, czyli wizjonerzy, od których pochodzą nowe idee, zazwyczaj nie będący decydentami (stanowią oni 2% populacji);

• przyjmujący dobre pomysły natychmiast po zapoznaniu się z nimi starający się przekonać innych do akceptacji nowych rozwiązań (stanowią oni 10% populacji);

• przyjmujący pomysły po pewnym czasie, reagujący sensownie na opinie innych i dążących do utrzymania istniejącego sianu (stanowią oni znakomitą większość - 60% populacji)

• przyjmujący pomysły po dłuższym czasie, przeciwni zmianie, ale dający się do niej przekonać i gotowi ją zaakceptować, jeśli większość ją poprze;

• konserwatyści, przeciwni zawsze wszelkim zmianom w organizacji.[2]

3. Menadżerowie wobec zmiany

Menedżerowie z racji swego stanowiska i pełnionych funkcji powinni być promotorami zmian. Kierowane przez nich firmy muszą być przecież otwarte na świat zewnętrzny, muszą reagować na to, co się poza nimi dzieje, by utrzymać konkurencyjność na wciąż zmieniającym się rynku i przygoto­wać się na spotkanie nieznanej przyszłości. Muszą wprowadzać zmiany sprzyjające postępowi i sukcesowi, muszą poszukiwać zmian i reagować na nie jako na okazje do podejmowania nowych rodzajów działalności, do tego jeszcze stymulować innowacyjność pracowników i skłaniać ich do aktywne­go włączania się w proces realizacji projektowanych przez siebie zmian.

Nowoczesny menedżer musi więc być przedsiębiorczy i musi spełniać rolę promotora udanych innowacji. Powinien ponad to być obdarzony inwencją, która jest siłą napędową innowacji i stanowi podstawowy j czynnik rozwoju.

Według Schumpetera przedsiębiorczość to osobliwy stan ducha przed­siębiorcy, który wyzwala w nim siłę do pokonywania piętrzących się wokół przeszkód, własnych przesądów i oporów, pozwala płynąć przeciw prądowi w nieznanych okolicznościach.

Menedżerowie różnie reagują na zmiany, jedni widzą w nich szansę na zapewnienie firmie konkurencyjności i sukcesu rynkowego, inni źródło wła­snego sukcesu i prestiżu, a jeszcze inni źródło kłopotów i dezorganizacji. Generalnie w zarządzaniu brakuje innowatorów, zdolnych do wypełnienia oczekiwań klientów, zmieniania sytuacji rynkowej wbrew pewnej szablo­nowej logice, dzięki wprowadzaniu innowacji. Praktyka zarządzania na Za­chodzie wykazuje, że w każdym przedsiębiorstwie można znaleźć menedżerów trzech typów:

administratorów, którzy działają tylko w ramach systemu i nie widzą potrzeby dostosowań do zmiennego otoczenia. Przedsięwzięcia, które podejmują, służą tylko podnoszeniu efektywności istniejącego systemu, a nie jego zmianie. Nie mają oni ciekawych pomysłów i nie dają żad­nych impulsów intelektualnych;

• menedżerowie nastawieni na zmiany, którzy próbują osiągać przyjęte cele w sposób twórczy oraz innowacyjny. Przedsiębiorstwa potrzebują takich menedżerów, by poradzić sobie w epoce burzliwych przemian;

• przywódcy, którzy dysponują pewną wizją, odkrywają nowe możli­wości, są wynalazcami przyszłości i uzgadniają z menedżerami rozu­miejącymi potrzebę zmian najważniejsze cele. Pomagają oni utalento­wanym ludziom, wyzwalają energię, zapewniają dobrą atmosferę, pobudzają innowacje.

Badania przeprowadzone w Niemczech wśród menedżerów wyższych szczebli nad inspiracjami powstania innowacji (badaniami objęto 2026 in­nowacji w 136 przedsiębiorstwach) pozwoliły wyróżnić sześć ich katego­rii [2] :

1. Utopijny wizjoner. Ma on wiele pomysłów, w działaniu jest chaotycz­ny, co często przeszkadza innym, bywa nie lubiany i rzadko awansowa­ny. Od niego pochodzi 80 procent pomysłów na sukces firmy.

2. Reformator. Odznacza się on znaczną kreatywnością, ale bardziej trzyma się rzeczywistości, chętnie pracuje nad czymś nowym i ulega chęci izolowania się od innych spraw. Koncentruje się na sprawie, która go interesuje.

3. Analityk. To menedżer stawiający na rozsądek, działający rozważnie, a nie pochopnie. Według niego rzeczy i działania muszą być pożyteczne. Nie lubi niczego, co wiąże się z chaosem i emocjami. W Niemczech prawie 70 procent wszystkich członków zarządu stanowią właśnie me­nedżerowie tego typu.

4. Moderator. Jest człowiekiem kompromisu, potrafi komunikować się z innymi pracownikami. Manewruje możliwie bez wywoływania kon­fliktów, a jeśli do nich dochodzi, to potrafi je łagodzić.

5. Energiczny człowiek czynu. Jest bezwzględny w postępowaniu, wyka­zuje dużą energię, ale często traci ją na zwykłą akcyjność. Wykazuje też przyjazne nastawienie do wizjonera i chętnie korzysta z jego współpracy. Dzięki niemu większość innowacji znajduje zastosowanie w praktyce.

6. Ostrożniś. Jest doskonałym planistą, ale odznacza się pewnym oderwa­niem od życia i bojaźliwością. Dla niego najważniejsze jest poczucie pewności i bezpieczeństwa.

Badania te wykazały, że aż 69% innowacji pochodziło od wizjonerów, a 27% od reformatorów. Oznacza to, że menedżerowie, odznaczający się dużą pomysłowością i fantazją, dostarczają aż 96% wszystkich pomysłów. Natomiast menedżerowie pozostałych typów, stanowiący aż 83% wszystkich menedżerów, mają znikomy udział w inspirowaniu innowacji. Wprowadze­nie innowacji jest zasługą głównie „ludzi czynu". W świetle tych badań aż 67% wszystkich udanych innowacji wprowadzono do produkcji dzięki ich zaangażowaniu. Mający na ogół decydującą władzę analityk (przeciętnie stanowią oni 31%, a w grupie prezesów aż ponad 75%) w rzadkich przypad­kach wykazywał gotowość urzeczywistnienia pomysłów innych (tylko 7%), natomiast wykazywał duże zainteresowanie urzeczywistnieniem pomysłów własnych, które w znakomitej większości stanowiły innowacje nieudane (53% pomysłów, które doprowadziły do niepowodzeń na rynku pochodziło właśnie od analityków).

Z badań tych wynika, że największą barierę dla innowacyjności stanowią różnice mentalności wśród menedżerów. W za­rządach dominują chłodno kalkulujący analitycy. Ich rola w zarządzaniu bywa pożyteczna, ale wywierają oni negatywny wpływ na innowacyjność, ponieważ lekceważą bądź nawet nienawidzą menedżerów o całkiem odmiennym charakterze -pomysłowych, lecz chaotycznych i niezbyt silnych w co­dziennej działalności.

Wnioski z tych badań można także odnieść do naszych menedżerów, tym bardziej, że ich zachowanie nie jest bardziej kreatywne niż ich niemiec­kich kolegów. Badania krajowe wykazują, że nasi menedżerowie czują się kompetentni w wielu obszarach zarządzania, a zwłaszcza kierowania ludźmi, prywatyzowania i zakładania firm, funkcjonowania spółek, w zakresie im­portu i eksportu itp. Wielu z nich zarządzanie traktuje jako sztukę, której można się nauczyć na podstawie doświadczenia, zaś do wiedzy z zarządza­nia podchodzi z dużą podejrzliwością.

Tu można przytoczyć wywiad z Panem Jeremim Mordasewiczem, Wiceprezesem Zarządu Business Center Club.

”Krzysztof Gulda: Nauka i biznes to zdaniem wielu dwa zupełnie różne światy. Czy uważa Pan, że współpraca przedstawicieli tych dwóch środowisk jest możliwa i potrzebna w naszym kraju?

Jeremi Mordasewicz: To prawda, że środowiska przedsiębiorców i uczonych różnią się bardzo, gdyż działają w różnych sferach i inaczej ocenia się wyniki ich pracy. Rzutuje to na styl i kulturę pracy. Ale nie zaprzecza możliwości współpracy. W środowisku przedsiębiorców, jakim jest BCC, już jakiś czas temu zauważyliśmy potrzebę takich kontaktów i z niepokojem odnotowaliśmy ich niedostateczny rozwój. Jednocześnie zdajemy sobie sprawę z barier, jakie wyrastają po obu stronach, w środowisku przedsiębiorstw i środowisku naukowym. Dla osiągnięcia wymiernych efektów takiej współpracy obie strony muszą dołożyć wiele starań.
O potrzebie kontaktów o których mówimy, decydują fakty. Wzrost deficytu w handlu zagranicznym, stanowiący największe zagrożenie dla stabilności polskiej gospodarki, jest wynikiem małej konkurencyjności polskich przedsiębiorstw i produktów. Trudno jest eksportować produkty o niskiej jakości i niskim stopniu przetworzenia, a wzrost udziału importu w krajowym rynku świadczy, że przegrywamy również na własnym boisku. Dla usprawnienia polskich firm i udoskonalenia ich produktów niezbędne jest zwiększenie nakładów na badania i rozwój, na wdrażanie nowych technologii i metod organizacyjnych, na szkolenie pracowników. To są dość oczywiste sformułowania. Pozostaje tylko odpowiedzieć na pytanie jak te działania finansować.”[4]

Badania przeprowadzone przez firmę Neumann International Manage­ment, a także przez psychologów wrocławskich pozwalają opisać naszych menedżerów jako osoby charakteryzujące się:

• niechęcią do brania odpowiedzialności,

• powolnością w podejmowaniu decyzji,

• sporą emocjonalnością w stosunkach międzyludzkich,

• brakiem ducha innowacyjności,

• małą elastycznością działania,

• preferowaniem poczucia bezpieczeństwa,

• stosunkowo małą skutecznością i efektywnością działania.

Nie są to oczywiście cechy menedżerów o zdolnościach i zachowaniach przedsiębiorczych i przywódczych, którzy tworzą, rozwijają i promują nowe pomysły i kreują warunki sprzyjające systematycznym poszukiwaniom in­nowacji.

John C. Maxwell podaje pięć kryteriów pozwalających odróżnić „przy­wódców" na stanowiskach od „zwykłych menedżerów". Wyraźnie podkre­śla, iż przywódcę wyróżnia, że:

• myśli długofalowo, wybiegając daleko poza problemy bieżące i horyzont kwartalnego sprawozdania,

• nie ogranicza swoich zainteresowań do zakresu jednostki organi­zacyjnej, którą kieruje. Chce wiedzieć, jak oddziałują na siebie po­szczególne człony przedsiębiorstwa lub instytucji i stara się stale poszerzać zakres swoich wpływów,

• przywiązuje dużą wagę do wizji, wartości i motywacji,

• posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami różnych składowych organizacji,

• nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy.[2]

Nasi menedżerowie nie tylko, że nie odznaczają się wysoką podatnością na zmiany otoczenia i aktywnością w angażo­waniu się w przedsięwzięcia innowacyjne, ale także napoty­kają na poważne bariery hamujące ich śmiałość innowacyjną i przedsiębiorcze działania.

4. Pracownicy wobec zmian

4.1 Zachowanie się ludzi w organizacji

Każdy pracownik zachowuje się w organizacji w sposób określony przez jego miejsce w strukturze i rolę w realizacji stojących przed nią zadań. Zachowanie to określają pewne zasady wynikające z przyjętego przez ludzi systemu wartości i norm dotyczących działania i współżycia w organizacji.

Zachowanie się ludzi w organizacji

3. Zachowanie się ludzi w organizacji




Źródło: Penc J. Innowacje i zmiany w firmie PLACET , Warszawa 1999 s 273

Z zasad tych wynika, że ludzie kierują się w swoim działaniu świadomymi celami i intencjami, oceniają to wszystko co się wokół nich dzieje z punktu widzenia własnego życia i powodzenia. Są motywowani dwom dążeniami: aby coś zyskać lub aby czegoś nie stracić oraz koncentrują się na tych czynnikach, które najbardziej im zagrażają.

1. Przyczyny powstawania oporów

Każdy z pracowników posiada pewien system właściwości, które umożliwiają im funkcjonowanie w danym środowisku pracy. System ten określa się mianem sprawności psychofizycznej. Stanowi ona system cech i umiejętności, który pozwala na adaptacją „siebie do otoczenia" i „otoczenia do siebie".

Każda zmiana narusza istniejący stan równowagi społecznej w organizacji oraz ukształtowane, a często też utrwalone na­wyki i zasady postępowania. Wymusza na pracownikach zmianę mentalności, określone zachowania na rzecz jej przyjęcia i wdrożenia.

Od wielu z nich wymaga przyswojenia sobie czegoś nowego, czego dotychczas nie znali, nie umieli i nie stosowali. W konsekwencji powoduje, że odczuwają oni nową sytuację jako trudną, tj. taką, w której osiągnięcie danego wyniku jest możliwe tylko przy zmianie ”normalnej” struktury czynności i zachowania.

Pracownik odbiera taką sytuację jako zagrożenie dla siebie (rzeczywiste bądź wyimaginowane) i reaguje na nią odczuciami niepokoju, obawy i lęku. Przyjmuje więc postawę obronną, negatywne (często niesłusznie) nastawie­nie, buduje w sobie wobec niej pewną blokadę emocjonalną zwaną oporem wobec zmiany.

Opór ten wyraża pewien stan psychiczny, który na zewnątrz objawia się albo podjęciem przez pracownika działań utrud­niających bądź uniemożliwiających wprowadzenie zmian (opór czynny) albo w powstrzymywaniu się od działań przy­czyniających się do powodzenia zmiany, gdy te zależą od samego pracownika (opór bierny).

Motorem powstawania oporu i wyzwalania niechęci wobec zmian jest zmniejszenie się u pracowników poczucia własnego bezpieczeństwa, a więc odczuwanie wprowadzanych zmian jako niepewnych, zakłócających ukształ­towaną homeostazę, a nawet rodzących zagrożenie ekonomiczne i emocjo­nalne. Poczucie bezpieczeństwa jest bardzo silne u wszystkich ludzi, a zwłaszcza u osób starszych, chociaż nie jest ono na co dzień ujawniane. Poczucie to nasila się w sytuacjach niepewnych, wieloznacznych, kiedy porzuca się coś, co jest znane i sprawdzone i kiedy ma się przeświadczenie o znikomym wpływie własnego sprawstwa na przebieg i skutki wprowadza­nej zmiany, a także świadomość braku wcześniejszych sukcesów.

Oznacza to, że naruszenie potrzeby bezpieczeństwa uruchamia różne me­chanizmy obronne, które skłaniają człowieka do działań umożliwiających przetrwanie niepewnych warunków, bądź przywrócenie dobrze znanego mu stanu rzeczy. Owe działania są tym wyraźniejsze i silniejsze im większą niepewność powoduje nowa sytuacja.

Poczucie obawy (lęku) przed nowym nie występuje oczywiście z jedna­kową silą u wszystkich ludzi. Jest ono zawsze silniejsze u ludzi starszych niż młodych. Ludzie starsi unikają zmian. Ich podatność na nowości jest nie­wielka: często manifestują nawet otwartą niechęć wobec wszelkich zmian, mimo iż są one obiektywnie korzystne. Ten ich opór nie wynika wcale z tzw. etosu trwania przy swoim, chociaż i tego nie należy lekceważyć, lecz z ograniczonych możliwości przystosowania się do zmieniającej się sytuacji pracy.

Ludzie młodzi natomiast chętniej zmiany akceptują, a nawet się ich do­magają, lepiej rozumieją te zmiany, lepiej pojmują ich sens i znaczenie niż ludzie starsi. Dla ludzi młodych zmiany stanowią często jedyną szansę od­niesienia sukcesu, zaspokojenia potrzeby uznania i autokreacji. Ale i w śro­dowisku ludzi młodych obawy przed nowym mogą być stosunkowo silne. Mogą one występować zwłaszcza tam, gdzie obowiązuje biurokratyczna, letargiczna organizacja, gdzie praca jest źle zorganizowana, gdzie pracowni­cy mają niskie wykształcenie i aspiracje, gdzie hamowana jest inicjatywa i przedsiębiorczość a premiowany konformizm i prymitywna lojalność wo­bec kierownictwa. Każda zmiana usprawniająca pracę może burzyć istnieją­cy spokój i korzystną sytuację chaosu i może być blokowana przez tych, którym może „grozić" praca dobrze zorganizowana i wzrost wymagali oraz oczekiwań ze strony kierownictwa.

Opory wobec zmian mają oczywiście bardzo złożoną naturę. Ich powodem są na przykład obawy o obniżenie zarobków, podwyższenie intensywności pracy, pogorszenie warunków pracy, obniżenie prestiżu zawodowego, utratę pozycji w przedsiębiorstwie, utratę pożądanych kontaktów społecz­nych itp. Ważną ich przyczyną może być także sposób wpro­wadzania zmiany.

Zmiana arbitralnie narzucona, wprowadzana w sposób chaotyczny i wy­rywkowy z pewnością napotka na opór nie przygotowanych do jej przyjęcia pracowników, zwłaszcza gdy nie widzą oni merytorycznej potrzeby jej wprowadzania.

Zazwyczaj pracownicy preferują „stare sprawdzone sposoby”, obawiają się nowości, dążą do wygody i troszczą się tylko o własne interesy.

Nie należy oczywiście lekceważyć roli obrony przez pracowników własnych interesów, stosowania oporu w celu wynego­cjowania lepszej pozycji w przetargach z inicjatorami zmiany.

Jednakże nie należy upraszczać problematyki oporu, ignorować go i potępiać, gdyż „wy­nika on z mechanizmu selekcji, który chroni ludzi przed stratami i chaosem stwarzanym przez odrzucanie wypróbowanych wzorów, zanim nowe zostały odpowiednio sprawdzone".[2]

Opór ten należy naturalnie przezwyciężać, stosując odpowiednie strate­gie zarządzania zmianami. Zamiast wywierać nacisk na pracowników w celu przeforsowania zmiany i zmuszać ich do jej przyjęcia pod groźbą zastoso­wania określonych sankcji, trzeba dotrzeć do jego źródeł i wspólnie poszu­kiwać rozwiązania problemu, dyskutując i analizując różne alternatywy.

Błędne jest mniemanie menedżerów, że każdy pracownik, bez względu na okoliczność musi przyjąć postawę pełną zrozumienia i zaakceptować ich koncepcje, albowiem tylko oni rzekomo wiedzą, jakie zmiany i w jakim zakresie są dla organizacji najkorzystniejsze.

Źródła oporu pracowników wobec wprowadzanych zmian mają więc charakter ekonomiczny, socjologiczny i psychologiczny.

4. 
   Przyczyny oporów wobec zmian w przedsiębiorstwie

W każdej firmie źródła tego oporu mogą być różne. Każdy z nas będąc menadżerem projektującym zmiany powinien dowiedzieć się na czym pracownikom w związku z wprowadzaną zmianą najbardziej zależy i jak się ma ta zmiana do odczuwanych przez nich potrzeb i uznawanych wartości.

Źródło: Penc J. Innowacje i zmiany w firmie PLACET , Warszawa 1999 s 281

5. Strategia wprowadzania zmian.

W nowoczesnej firmie posłuszeństwo i wykonywanie poleceń przestaje być gwarancją sukcesu. Aby być skutecznym potrzebna jest swoboda i autonomia działania przy jednoczesnym zachowaniu fachowości. Zbędna jest natomiast surowość i dyscyplina tradycyjnej fabryki.

Dlatego też menedżerowie muszą się nauczyć zarządzania zmianami, zrozumieć występujący wobec nich opór i opór ten pokonać, a nie łamać korzystając z posiadanych środków przymusu.

Jeśli więc chcą osiągnąć sukces we wprowadzaniu zmian nie wolno im zwalczać tego oporu własnym uporem i stosowaniem restrykcji wobec osób, nie chcących się podporządkować ich woli.

W teorii istnieje wiele koncepcji przezwyciężania oporu wobec zmian i zmiany postaw oraz zachowań pracowników w organizacji. Warto się z nimi zapoznać, jeśli chce się zarządzać nowoczesną firmą, w której trzeba umieć kierować ludźmi, a nie ograniczać ich działania. Trzeba po prostu zwiększać ich podatność na zmiany.

1. Trójetapowy model zmiany

Powszechnie znany jest trójetapowy sekwencyjny model zmiany utrwalonych postaw i zachowań. Model ten spracowany jeszcze przez Kurta Lewina odnosi się w równym stopniu do indywidualnych osób i grup, jak i całych organizacji. Uwzględnia on „roz­mrożenie" obecnych „wzorów zachowań", „wprowadzenie zmiany" czyli opracowanie nowych wzorów zachowań, a następnie „ponowne zamroże­nie", czyli umocnienie nowych zachowań.

Rozmrożenie - doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiła się potrzeba zmiany stanu obecnego. Jest to etap stworzenia moty­wu podjęcia działań zmierzających do porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności i procedur, struk­tur organizacyjnych itp. Uznaje się, że jest to najtrudniejszy krok na drodze do zmiany, wymagający wywołania poczucia niezadowolenia z obecnego stanu i zaprezentowania wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyska­nych dzięki proponowanym zmianom.

5. Jak nauczyć się zmiany


Zmiana postaw - etap kształtowania za pomocą różnych technik no­wych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur itp. Techniki te obejmują np. wprowadzenie osoby promującej nowe wzorce swoim autory­tetem i aktywnością; wykorzystywanie mechanizmu powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki koncentracji i wizualizacji. Jeśli takie działania są skuteczne, znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i

Zamrożenie - utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania i po­staw na drodze

Źródło: Penc J. Innowacje i zmiany w firmie PLACET , Warszawa 1999 s 3111

ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, pochwal, uka­zywania korzyści) a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych. Nowe wzorce stają się na tym etapie normalnymi obowiązującymi w organi­zacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.

Zamrożenie więc oznacza utrwalenie nowego wzoru zachowań za po­mocą mechanizmów wspierających, tak że staje się on nową normą.[2]

1. Sześć kroków przezwyciężania oporu

J. P. Kotter i L. A. Slesinger proponują sześć sposobów przezwycięża­nia oporu wobec zmian:

1. Wyjaśnienie i komunikowanie. Jeżeli wcześniej wyjaśni się potrze­bę i logikę zmiany - poszczególnym podwładnym, grupom, całej or­ganizacji - za pomocą kampanii audiowizualnych, droga do skutecznej zmiany może być ułatwiona.

2. Uczestnictwo i zaangażowanie. Opór wobec zmian można zmniej­szyć lub wyeliminować przez uczestnictwo zainteresowanych w projektowaniu zmiany. Dla uniknięcia oporu kierownicy powinni uwzględnić społeczne skutki zmian.

3. Ułatwianie i poparcie. Łagodzenie procesu zmiany i zapewnienie wsparcia tym, którzy się w nim uwikłają jest kolejnym sposobem ra­dzenia sobie z oporem. Pomocne mogą być programy szkolenia, udzielania zwolnień po trudnym okresie oraz zapewnienie emocjo­nalnego wsparcia i zrozumienia.

4. Negocjacje i uzgodnienia. Niekiedy kierownik musi negocjować z zaprzysiężonymi lub potencjalnymi przeciwnikami zmiany, a na­wet uzyskać pisemne potwierdzenie uzgodnień od kierowników in­nych działów organizacji, na które zmiana wywrze wpływ.

5. Manipulacja i kooptacja. Zdarza się, że kierownicy w ukryty spo­sób przeciągają poszczególne osoby lub gnipy od oporu do poparcia dla zmiany lub kooptują daną osobę, być może odgrywającą główną rolę w danej grupie, powierzając jej pożądaną funkcję w zaprojekto­waniu lub wprowadzaniu zmiany.

6. Wyraźne lub ukryte wymuszenie. Kierownicy mogą zmusić innych do pogodzenia się ze zmianą za pomocą wyraźnych lub ukrytych gróźb zwolnienia z pracy, przeniesienia na inne stanowisko, nie awansowania itp. Metody takie, chociaż stosowane nierzadko wiążą się z ryzykiem utraty poparcia w przyszłych dążeniach do zmian.

6. Podsumowanie

Przedsiębiorczy menedżer potrafi w postępowaniu z nowatorskimi podwładnymi uzyskać właściwą równowagę między stopniem niezbędnej kontroli i wymogami efektywnej pracy podczas wykonywania bieżących zadań a swobodą prowadzenia przez nich innowacyjnej działalności. Posiada cenną umiejętność kierowania pracownikami o nowatorskich skłonnościach bez nadmiernego ingerowania w ich pracę. Niezbędna okazuje się wówczas rozwinięta wyobraźnia psychologiczna. Bywa wrażliwy na krytykę, nie potrafi działać twórczo w otoczeniu tłumiącym inicjatywę, pedantycznie zorganizowanym lub nie dostrzegającym wartości nowych inicjatyw - wówczas może usunąć się na ubocze oczekując zachęty do zaangażowania ze strony rozsądnego przełożonego. Zauważamy, iż czasem bywa nieracjonalny; trudno taić, że ma złożony charakter - z natury poszukuje przygód, lubi nieplanowane działania lecz jest wnikliwy i zaradny. Myśli wielowątkowo, w nieco rozbiegany (choć sprzyjający twórczości) sposób, poszukuje wielu rozwiązań, być może spostrzeżemy, iż w procesie komunikacji przejawia nieco dramatyczne, teatralne maniery.
Podwładny pragnie być dostrzeżony, zależy mu na uznaniu i zainteresowaniu środowiska, chce odnosić sukcesy w organizacji, dlatego przywództwo powinno być skupione w rękach prawdziwie przedsiębiorczych liderów, jednak innowacje muszą być realizowane przez „zwykłych ludzi”. [6]
Jak powiada Peter Drucker: „... większość osób wprowadzających zmiany to pasjonaci, lecz ich codzienny trud jest zgoła nieromantyczny”.[6]

Skoro wiemy jaki powinien być idealny kandydat na dobrego menadżera dlaczego wciąż polska gospodarka i polskie przedsiębiorstwa mają niską zdolność do zmian, z zwłaszcza do innowacji?

Tłumaczy się to rozmaitymi trudnościami obiektywnymi np.: słabość systemu upowszechniania technologii odziedziczonego po komunistycznej gospodarce planowej, niedostosowanie sektora nauki do potrzeb rynku, bardzo niski udział w budżecie państwa wydatków na badania i rozwój, brak środków finansowych do tworzenia i wdrażania nowych rozwiązań, brak systemu pośrednictwa w transferze technologii.

7. Literatura

1. Kopaliński W.”Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, Warszawa 1989

2. Penc J. ” Innowacje i zmiany w firmie” PLACET , Warszawa 1999

3. Wiszniewski W.”Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych. Procesy dostosowawcze do polityki innowacyjnej Unii Europejskiej", ORGMASZ, Warszawa1999

4. http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje10/strona4.htm innowacje nr 10

5. http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje8/strona11.htm

6. http://www.kadry.info.pl/tekst/4372.htm

7. http://meritbbs.unimass.nl/staff/freeman.html

8. http://republika.pl/kolada/1.htm

---