Temat: Zmiany w organizacji, opory wobec zmian w organizacji.

Tomasz Giełdoń

1. Zmiana w organizacji

Różne definicje pojęcia „zmiana”:

• coś innego, nowego, odmienność, innowacja.

• dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy.

• różnica pomiędzy jednym stanem (w czasie t1) a innym stanem (w czasie t2), bez wskazania na jej przyczyny, formy, skutki. Przestrzeń między stanami t1 a t2 wypełniają zmiany.

• następuje w przypadku, gdy w jakimś dowolnym obiekcie (systemie) pojawiają się nowe elementy składowe lub zanikają elementy dotychczasowe.

Zjawisko zmiany jest procesem naturalnym występującym w życiu każdego z nas, zarówno w pracy zawodowej jak i na płaszczyźnie prywatnej. Godzenie się z nieplanowanymi, niekiedy niepożądanymi zmianami, stanowi wyzwanie zarówno dla osób je wprowadzających, jak i dla tych, które muszą się im podporządkować. Obawa jak i opór przed zmianami wynika najczęściej z wcześniejszych, negatywnych doświadczeń. Dla osoby pełniącej w organizacji funkcję kierowniczą jest to nie tylko problem osobistego dostosowania się do zmiany, ale także sposobu jej przedstawienia pracownikom. Wymaga to przyjęcia odmiennej postawy, a także podjęcia wysiłku mającego na celu wyeliminowanie psychologicznego oporu wobec zmiany. Planując zmianę w organizacji trzeba brać pod uwagę fakt, iż ludzie nie tylko pracują w organizacji - oni w niej żyją.

Każda organizacja znajduje lub znajdzie się w sytuacji, w której musi wprowadzić zmiany. Wynikają one z wielu czynników, m.in. zmiany u konkurencji, pojawienie się nowych generacji pracowników, wymagających innego stylu przywództwa, postęp technologiczny. Ciągła transformacja jest obecnie stałym elementem naszej rzeczywistości. W najbardziej liczących się obecnie na rynku organizacjach oczekuje się wręcz od pracowników, aby podejmowali inicjatywę i znajdowali się na pierwszej linii zmian, a nawet sami wymyślali udoskonalenia, które przyniosą firmie korzyści.

Wg M. Czerska, przyczyny powodujące zmiany w przedsiębiorstwach można podzielić na trzy podstawowe grupy:

1. wynikające z niedoskonałości początkowych rozwiązań,

2. wynikające ze zmian w otoczeniu,

3. wynikające z warunków wewnętrznych przedsiębiorstwa.

Grupa	Przykładowe przyczyny
Niedoskonałości początkowych rozwiązań	wzrost tempa zmian warunków funkcjonowania firmy, podczas malejącej przewidywalności tych zmian - projekty w momencie wdrażania mogą być nieaktualne, brak możliwości weryfikacji projektu w warunkach laboratoryjnych, zachowania czynnik ludzkiego można przewidzieć tylko z pewnym prawdopodobieństwem.
Przyczyny zewnętrzne	zmiany systemu zarządzania gospodarką, zmiany w polityce międzynarodowej, zmiany legislacyjne, zmiany w kryteriach oceny instytucji (zarówno realizujących działalność gospodarczą, jak i non profit), zmiany w systemie celnym, bankowym, podatkowym, przejście z rynku producenta do rynku konsumenta, pojawienie się konkurentów lub konkurencyjnych produktów, usług, pojawienie się nowych, efektywniejszych technologii, zmiany w ukształtowaniu się potrzeb społecznych.
Przyczyny wewnętrzne	zużycie techniczne parku maszynowego, zbyt powolny rozwój nowych wyrobów/usług, obniżenie poziomu jakości i wzrost reklamacji, spadek sprzedaży, duża zmienność kadry (zwłaszcza kierowniczej) i zanik planowania karier, ograniczenie możliwości rozwoju kadry i obniżanie się jej poziomu kwalifikacji, trudności przy obsadzaniu opuszczonych miejsc pracy, ograniczanie wydatków na badania i rozwój, pesymizm i konflikty wśród załogi, spadek efektywnego wykorzystnia zarówno czasu pracy, jak i majątku produkcyjnego.

Tabela 1 Podstawowe grupy przyczyn powodujących konieczność zmian w przedsiębiorstwach.

Literatura z zakresu zarządzania zmianami przedstawia bogaty materiał dotyczący klasyfikacji zmian w przedsiębiorstwach. M. Czerska zaproponowała ciekawą syntezę w tym zakresie, wyróżnia ona 2 rodzaje zmian, ze względu na pochodzenie:

1. zmiana dobrowolna (samodzielna) - jej idea powstaje w organizacji, która widzi potrzebę zmiany, sama określa jej kierunek oraz podejmuje działania wdrożeniowe,

2. zmiana narzucona (wymuszona) - konieczność jej przeprowadzenia i kierunek zostają wyznaczone przez otoczenie, a sama organizacja odpowiada jedynie za przygotowanie warunków i zdrożenie zmiany.

Ze względu na zakładany cel (zamierzone skutki), można wyróżnić:

1. zmiany zachowawcze - ich celem jest utrzymanie dotychczasowego poziomy sprawności i niedopuszczenie do jego obniżenia,

2. zmiany rozwojowe - mające na celu podniesienie aktualnego poziomu sprawności organizacji oraz zapewnienie jej rozwoju.

Biorąc pod uwagę strategię przeprowadzania zmian, można wyróżnić:

1. zmiany nakierowane na strukturę, np. zmiany w toku pracy, podziału pracy, hierarchii, rozpiętości kierowania, decentralizacja, zmiana stopnia sformalizowania,

2. zmiany nakierowane na technologię, np. przeprojektowanie operacji roboczych, zmiana wyposażenia technicznego, procedur i metod działania,

3. zmiany nakierowane na ludzi, np. zmiany w poziomie kwalifikacji, postawach, motywacji, oczekiwaniach ludzi, czy też zmiany w relacjach z ludźmi.

Współzależność powyższych trzech elementów jest bardzo istotna, gdyż zmiana w jednym z nich zazwyczaj wpływa na pozostałe.

Zmiany w organizacji można podzielić także ze względu na kryterium zakresu. Występują wówczas zmiany:

1. całościowe - obejmujące całość organizacji,

2. fragmentaryczne - dotyczą one tylko określonych, niesprawnych elementów.

Ze względu na zakres nowatorstwa zmian, wyróżniamy:

1. zmiany innowacyjne (twórcze) - jest to wprowadzenie nowych, oryginalnych rozwiązań,

2. zmiany adaptacyjne (odtwórcze) - tu wykorzystuje się już stosowane, sprawdzone rozwiązania, przystosowując je do warunków w danej organizacji.

Według kryterium rzeczywiście uzyskanego efektu zmiany dzielimy na:

1. pozytywne - gdy realne wyniki użyteczne przekraczają poniesione nakłady,

2. negatywne - gdy realne wyniki użyteczne są mniejsze od związanych ze zmianą kosztów,

3. obojętne - gdy realne wyniki użyteczne są zbliżone do poniesionych nakładów.

Zmiany mogą być dla organizacji zarówno nękające, jak i mobilizujące. Mogą bardzo utrudniać skuteczne działanie na rynku i w szerszym otoczeniu, a nawet prowadzić do wyeliminowania ze świata biznesu, jak również mogą wyzwalać nowe pomysły na sukces.

Jeśli weźmiemy pod uwagę głębokość wprowadzanych zmian, możemy wyróżnić zmiany powierzchowne, które są niekosztowne i łatwe do wprowadzenia oraz zmiany głębokie, przekształcające cały system organizacji, bardzo kosztowne w realizacji i wymagające mobilizacji wszystkich sił oraz środków. Konsekwencje są wówczas poważne, odczuwalne przez organizację jako wstrząs. Różne rodzaje tych zmian prezentuje poniższy rysunek (rysunek 2).

Obecnie organizacje podejmują próbę ciągłego doskonalenia metodą KAIZEN. Jest to idea nieustannego rozwoju (innowacji) bez rewolucji, lecz systematycznie. W tym sposobie myślenia o rozwoju najistotniejszym jest unikanie stresu związanego z dużymi zmianami, które mogą wywoływać niepokój, reakcję obronną, strach, a w rezultacie frustrację z braku efektów. Taka konsekwencja i systematyka w działaniu może być rozwiązaniem dla bardzo opornych pracowników, którzy nawet nie zauważą wprowadzenia małych zmian, przynoszących w przyszłości ogromne, długotrwałe efekty.

2. Opory wobec zmian w organizacji

Z teorii zachowań wiemy, iż każda zmiana związana jest zazwyczaj ze sprzecznymi reakcjami - obawą oraz nadzieją. Podejście ludzi do wprowadzanych zmian, a zwłaszcza innowacji, może oscylować od gorliwego poparcia do jawnej wrogości, od entuzjazmu do świadomego sabotażu.

Konsekwencje, jakie powodują zmiany w sytuacji pracy jak i życia, prowadzą do formułowania dwóch dosyć przeciwstawnych tez - niechęci oraz dążenia do zmian. Mogą one, bowiem nieść znaczące korzyści i ułatwienia, jak i uciążliwości, przykrości i straty. Z jednej strony wprowadzają ułatwienia np. w procesie produkcji czy też funkcjonowaniu samej organizacji, podnosząc jakość, a pracownikom umożliwiając tym samym osiąganie sukcesów. Z drugiej natomiast, wiążą się ze zwiększeniem wysiłku, koniecznością zdobywania nowych umiejętności czy kwalifikacji oraz wykazania się zdolnościami adaptacyjnymi w celu szybkiego przystosowywania się do nowych warunków i wymogów.

Wg Colina Carnall'a, pozytywne przeprowadzenie zmian, w 40% zależy od pracowników. Niestety, są oni często nieufnie nastawienie do wszelkich innowacji, dlatego też należy zwrócić szczególną uwagę, aby wprowadzane zmiany organizacyjne nie były powiązane ze stresem, gdyż wywołuje on obawy i opór. A przecież zamiast zwalczać zło konieczne, jak nieraz traktowane przez pracowników są zmiany, można podejść do nich jak do możliwości osobistego rozwoju, źródła nowych pomysłów oraz udogodnień i przyjmować z entuzjazmem.

Zgodnie z powyższym (wg L. Clarke), reakcje pracowników na zmiany możemy podzielić na pozytywne i negatywne. Do reakcji pozytywnych zaliczamy entuzjazm, chęć zdobywania nowych umiejętności oraz nowej wiedzy, entuzjazm związany z perspektywą zwiększenia wynagrodzenia, czy też zdobywania nowych doświadczeń. Reakcji negatywnych jest niestety zdecydowanie więcej. Mogą to być obawa, niepokój, nieufność, złość, stres, brak motywacji, wspomniany już wcześniej upór, bunt, konflikty, depresja, a nawet kłopoty rodzinne.

Wg S. Celińskiej-Nieckarz, ze względu na szybkość adaptacji zmiany, pracowników możemy podzielić na:

• Prekursorów, którzy to chętnie angażują się w proces zmian, przyjmują nowe idee doraźnie,

• Umiarkowanych konserwatystów, widzą oni użyteczność zmian i są w stanie zaakceptować poczucie chwilowej niestabilności,

• Konserwatystów, dają się przekonać odpowiednią argumentacją lub też widzą poparcie dla zmian ze strony większości,

• Firmowy beton, są oni praktycznie zawsze przeciwni zmianom, aktywnie działają na rzecz zachowania niezmienionego stanu rzeczy, widzą w zmianach destabilizację i zagrożenie.

Najczęściej pracownicy kojarzą zmiany ze zburzeniem dotychczasowego porządku i zmniejszeniem bezpieczeństwa. D. Vahs identyfikuje trzy zasadnicze rodzaje oporu:

1. opór racjonalny - pojawia się podczas zmiany roli organizacyjnej, z którą pracownik nie może sobie poradzić, przedstawiając logiczne argumenty, konkretne działania (np. szkolenia) można zlikwidować ten rodzaj oporu

2. opór emocjonalny - wynika z niejasnej obawy przed nową sytuacją, przezwyciężanie tego oporu jest długotrwałe i polega na identyfikacji obaw oraz stopniowym tłumaczeniu, wymaga indywidualnego podejścia do pracownika,

3. opór polityczny - jest wynikiem obawy przed utratą wpływów lub prestiżowych stanowisk, może prowadzić do irracjonalnych działać, które są trudne do przewidzenia, rzadko kiedy bywa otwarty, dlatego powoduje największe problemy z jego przezwyciężeniem, jeśli się nie przełamie w pracowniku tego oporu, to jedynym wyjściem staje się zwolnienie pracownika.

Jeśli analizujemy opór pod katem jego przyczyn, A. Zander uważa, iż:

1. opór przeciwko zmianie pojawia się, gdy pracownicy boją się, że zmiana wpłynie na ich interesy, zmusi ich do uzupełniania kwalifikacji, drastycznie zmieni relację pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym wynagrodzeniem, obniży ich prestiż i ważność w organizacji, wykaże nieudolność lub zbędność wykonywanych czynności; obawy te są tym wyższe im niższy poziom zadowolenia z pracy w okresie przed wprowadzeniem zmiany,

2. opór przeciwko zmianie pojawia się, gdy pracownicy, których zmiana ma dotyczyć, podlegają jednocześnie oddziaływaniom silnych, przeciwstawnie skierowanych sił: popychających ku zmianie i przeciwdziałających jej,

3. opór przeciwko zmianie jest tym większy, im w większym stopniu pracownicy, których zmiana ma dotyczyć, odczuwają ja jako narzuconą z zewnątrz, a tym mniejszy, im w większym stopniu czują się jej współautorami i mogą uczestniczyć w jej przygotowaniu,

4. z większym oporem spotykają się zmiany personalne niż zmiany dotyczące bezosobowych norm, wzorców, reguł postępowania i procedur,

5. pojawienie się oporu następuje, gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w przedsiębiorstwie nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów interpersonalnych, powiązań,

6. opór pojawia się wówczas, gdy pracownicy, których ma dotyczyć zmiana, nie rozumieją jej, gdyż brak jest rzetelnej informacji (informacja jest niepełna, niejasna) lub też, gdy funkcjonują sprzeczne opinie na jej temat.

Opór wobec zmian może więc wynikać nie tylko z faktu ich wprowadzania, ale także z warunków, w jakich są wprowadzane i ze sposobu ich wprowadzania. Aby przeprowadzenie zmiany było możliwe, trzeba ją odpowiednio przygotować i uważnie monitorować proces wprowadzanych zmian. Opór wobec zmian należy umiejętnie przezwyciężać wykorzystując pewne reguły postępowania, opracowane przez naukę i niejednokrotnie sprawdzone w praktyce. Nie można tłumić oporu.

Warto również pamiętać o tym, iż im częściej ludzie się z czymś spotykaj, tym bardziej im się to podoba, zaś rzeczy rzadko spotykane i nieznane wywołują nierzadko negatywne oceny. Często ludzie są niewiadomo takiego efektu przyzwyczajenia, najczęściej zaprzeczając jego wystąpieniu. Istnieje zatem duże prawdopodobieństwo, że w organizacjach, w których zmiany wprowadzane są często, pracownicy będą wykazywali coraz mniejszy opór.⁸

Psychozabawa: Sprawdź swoje nastawienie do procesu zmian

(źródło: http://www.srk.org.pl/czytelnia.php?id=8)

Instrukcja: Sprawdź jakie jest Twoje nastawienie do procesu zmian. Ustosunkuj się do niżej podanych twierdzeń, zakreślając wybraną przez siebie odpowiedź.

Lp.	Pytanie	A	B	C
1.	Zwykle na wakacje wyjeżdżam w znane mi i sprawdzone miejsce.	tak	trudno powiedzieć	nie
2.	Z mojego doświadczenia wynika, że zmiany w mojej organizacji raczej nie wyszły mi na dobre.	tak	trudno powiedzieć	nie
3.	Jestem osobą, która lubi nowe wyzwania.	tak	trudno powiedzieć	nie
4.	Lubię, kiedy moje życie jest ustabilizowane i przewidywalne.	tak	trudno powiedzieć	nie
5.	Zdarzenia nagłe i nieprzewidziane są dla mnie źródłem poważnego stresu.	tak	trudno powiedzieć	nie
6.	Lubię zmieniać wystrój mojego mieszkania.	tak	trudno powiedzieć	nie
7.	Dążę w życiu do stabilizacji.	tak	trudno powiedzieć	nie
8.	Uważam, że człowiek powinien przynajmniej raz na pięć lat zmienić pracę.	tak	trudno powiedzieć	nie
9.	Jestem osobą otwartą na wszelkiego rodzaju nowości i innowacje.	tak	trudno powiedzieć	nie
10.	Chętnie testuję nowe rzeczy, środki, programy itp.	tak	trudno powiedzieć	nie

Oblicz ilość uzyskanych punktów wg następującego klucza

Lp.	A	B	C
1.	0	5	10
2.	0	5	10
3.	10	5	0
4.	0	5	10
5.	0	5	10
6.	10	5	0
7.	0	5	10
8.	10	5	0
9.	10	5	0
10.	10	5	0

Bibliografia:

1. „Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem” pod redakcją naukową Wiesława Kowalczewskiego I Joanicjusza Nazarki, Warszawa 2006 r., ISBN 83-7251-594-8

2. Colin Carnall “Managing change in organizations”. Wyd. 4. New York: Prentice Hall, 1990, ISBN 02-73657-35-6

3. Jadwiga Majchrzak, „Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie”. Poznań 2002, ISDN 83-88760-78-5

4. http://www.ark-doradztwo.pl/pl/czytelnia/o_rozwoju_osobistym/149.html, 5.04.2013 r.

5. http://www.srk.org.pl/czytelnia.php?id=8, 5.04.2013 r.

6. http://www.achieveglobal.pl/zasoby-wiedzy/prasa/przywodztwo/zmiana-w-organizacji.html, 5.04.2013 r.

Spis rysunków:

http://www.achieveglobal.pl/zasoby-wiedzy/prasa/przywodztwo/zmiana-w-organizacji.html, 5.04.2013 r.

„Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem” pod redakcją naukową Wiesława Kowalczewskiego I Joanicjusza Nazarki, Warszawa 2006 r., ISBN 83-7251-594-8

„Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem” pod redakcją naukową Wiesława Kowalczewskiego I Joanicjusza Nazarki, Warszawa 2006 r., ISBN 83-7251-594-8

„Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem” pod redakcją naukową Wiesława Kowalczewskiego I Joanicjusza Nazarki, Warszawa 2006 r., ISBN 83-7251-594-8

http://www.ark-doradztwo.pl/pl/czytelnia/o_rozwoju_osobistym/149.html, 5.04.2013 r.

http://www.srk.org.pl/czytelnia.php?id=8, 5.04.2013 r.

Colin Carnall “Managing change in organizations”. Wyd. 4. New York: Prentice Hall, 1990, ISBN 02-73657-35-6

„Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem” pod redakcją naukową Wiesława Kowalczewskiego I Joanicjusza Nazarki, Warszawa 2006 r., ISBN 83-7251-594-8

http://www.srk.org.pl/czytelnia.php?id=8 , 5.04.2013

Rysunek 1 Klasyfikacja zmian

(„Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem” pod redakcją naukową Wiesława Kowalczewskiego I Joanicjusza Nazarki, Warszawa 2006 r., ISBN 83-7251-594-8)

Cel zmiany

Treść zmiany

Skutki zmiany

1/ źródło zmiany: zmiana dobrowolna i narzucona;

2/ cel zmiany: zmiany zachowawcze i rozwojowe;

3/ strategia zmiany: zmiany nakierunkowane na strukturę, technologię bądź ludzi;

4/ zakres zmiany: zmiany całościowe i fragmentaryczne;

5/ oryginalność zmiany: zmiany innowacyjne i adaptacyjne;

6/ uzyskane efekty zmiany: zmiany pozytywne, negatywne, obojętne.

Rysunek 2 Rodzaje zmian ze względu na zasięg oraz intensywność i czas zmian

(„Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem” pod redakcją naukową Wiesława Kowalczewskiego I Joanicjusza Nazarki, Warszawa 2006 r., ISBN 83-7251-594-8)

Intensywność i czas zmian

Trwałe zmiany (w okresie roku)

Doraźne zmiany (w okresie roku)

Zasięg zmian

Cała organizacja:

Przede wszystkim nowy kierunek

Działy:

Przede wszystkim skuteczność

Osoby:

Przede wszystkim postawy

Programy oszczędnościowe:

Ingerencje w wybranych dziedzinach obliczone na szybkie efekty

Zarządzanie ukierunkowane na kompleksową jakość:

Systematyczne nadawanie nowych kierunków w myśleniu i działaniu wszystkich pracowników

Zmiana metod działalności (reengineering):

Ukierunkowanie kluczowych procesów na potrzeby klientów pod hasłem szybciej, lepiej, prościej i taniej

Ograniczenie zakresu działalności (downsizing):

Drastyczne ograniczenie kosztów przez redukcję zatrudnienia i przeniesienie części działalności na zewnątrz

Sanacja:

Szybka modyfikacja działalności organizacji celem doraźnej poprawy rentowności

Transformacja:

Starannie zaplanowana, kompletna przebudowa organizacji, mająca zapewnić jego istnienie na dłuższą metę

Ograniczenie zakresu działalności (downsizing):

Drastyczne ograniczenie kosztów przez redukcję zatrudnienia i przeniesienie części działalności na zewnątrz

INFORMACJA O PROJEKCIE ZMIAN

PORÓWNANIE PROJEKTU Z:

INTERESAMI INTELEKTUALNYMI

INTERESAMI ZBIOROWYMI

WYNIK OCENY

OCENA SKUTKÓW PROJEKTU ZMIAN

INDYWIDUALNYM DOŚWIADCZENIEM I WIEDZĄ

PRZEWAGA KORZYŚCI

NIEPEWNOŚĆ WYNIKU

PRZEWAGA STRAT

AKCEPTACJA

ZAANGAZOWANIE

ENTUZJAZM

NADZIEJA

WYCZEKIWANIE

REZYGNACJA

OPÓR

Rysunek 3 Nastawienie pracowników do zmian

(Jadwiga Majchrzak, „Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie”. Poznań 2002, ISDN 83-88760-78-5)

Interpretacja: Im wyższy wynik, tym większa otwartość na zmiany, gotowość do podejmowania nowych wyzwań oraz mniejszy opór przed zmianą.

---