PLANOWANIE

jako funkcja

zarządzania

Planowanie

oznacza, że

kierownicy z góry

obmyślają swoje cele i

działania oraz, że ich

działania są oparte na

jakiejś metodzie, planie

czy logice, a nie na

przeczuciu.

Planowanie

cztery główne działania

w procesie

zarządzania :

Wyznaczenie celu

Przydzielenie środków potrzebnych
do realizacji celów

Sprawdzenie postępów w realizacji
celów

Podjęcie działań korygujących
(jeśli postępy te są niedostateczne)

W planowaniu pierwszym krokiem

jest

wybór celów organizacji

Następnie określa się cele dla

każdej z jednostek i komórek

organizacji, jej filii, wydziałów itd.

Po wyznaczeniu celów ustala się

programy

ich systematycznej

realizacji. Oczywiście przy wyborze

celów i opracowaniu programów

szef organizacji bierze po uwagę ich

realność oraz to czy będą one do

przyjęcia dla innych kierowników

oraz dla pracowników organizacji.

Znaczenie planowania

w organizacjach.

Planowanie w organizacjach

jest

procesem ustalania celów i

wybierania środków do ich

osiągnięcia. Bez planów

menedżerowie nie wiedzieliby, w jaki

sposób skutecznie organizować ludzi i

zasoby. Mogłoby im nawet brakować

jasnej koncepcji, co właściwie

należałoby organizować.

Bez planu nie mogą świadomie

przewodzić innymi ani oczekiwać, że

inni podążą za nimi. Wreszcie bez

planu menedżerowie i ich podwładni

mieliby niewielką szansę osiągnięcia

swoich celów bądź też zorientowania

się, kiedy i jak schodzą z przyjętej

drogi. Kontrolowanie stałoby się więc

zajęciem bezprzedmiotowym. Aż

nazbyt często błędy w planowaniu

oddziałują na przyszłość całej

organizacji. Planowanie ma

podstawowe znaczenie.

Rodzaje

planów:

STRATEGICZN

E I

OPERACYJNE

różnice

Organizacjami

zarządza

się zazwyczaj za

pomocą dwóch

rodzajów planów:

planem strategicznym

lub planem

operacyjnym.

Różnią się one pod trzema

głównymi względami:

HORYZONT

CZASU

Dotyczą wielu lat, a

nawet dziesięcioleci

Często obejmują

jeden rok

ZAKRES

Wywierają wpływ na

działalność

organizacji w

szerokim zakresie

Zakres jest węższy i

bardziej

ograniczony

STOPIEŃ

SZCZEGÓŁOW

O- ŚCI

Formułowane są w

taki sposób, że

sprawiają wrażenie

uproszczonych,

ogólnikowych

stwierdzeń

Formułowane są w

sposób bardziej

szczegółowy

PLAN

STRATEGICZ

PLAN

OPERACYJNY

PLANY

JEDNORAZOW

E I TRWALE

OBOWIĄZUJĄC

PLANY JEDNORAZOWE

•

Określają szczególne działania,
które prawdopodobnie nie będą
powtarzane w tej samej postaci w
przyszłości

Rodzaje planów

jednorazowych:

Programy

– obejmują

względnie duży zbiór

działań. Określają główne

etapy osiągnięcia celu,

jednostkę odpowiedzialną

za każdy etap i termin

wykonania każdego etapu.

Projekty

– są cząstkami

programów, mają

ograniczony zakres i

zawierają wyraźne

dyrektywy dotyczące

zadań i czasu.

Preliminarze finansowe

– obejmują

zestawienia środków finansowych

zarezerwowanych na określone

przedsięwzięcia w danym okresie,

decydują o przeznaczeniu środków

na alternatywne kierunki działania.

Przekroczenie preliminarza jest

wczesnym sygnałem, że działania

nie przebiegają zgodnie z planem.

Nadmierne wydatki mogą być

skutkiem złego planowania,

zmienionych warunków lub

wystąpienia innych

nieprzewidzianych i nieplanowanych

zdarzeń.

Plany trwale

obowiązujące

Plany te dotyczą działań, które

powtarzają się i można nimi
pokierować za pomocą jednej decyzji
lub ich zbioru.

PTO

oszczędzają czas

kierowników przeznaczony na
planowanie, gdyż w podobnych
sytuacjach postępuje się w sposób
konsekwentny i z góry ustalony.

Rodzaje planów

trwale

obowiązujących

Wytyczne polityki

– są ogólną

wskazówką przy podejmowaniu

decyzji, wyznaczają ich granice,

wykluczają decyzje zabronione. Są

najczęściej formułowane przez

naczelne kierownictwo by podnieść

efektywność organizacji, wyklarować

obraz firmy (np. unifikacja stroju

pracowników) lub zażegnać konflikt na

niższym szczeblu organizacji.

Procedury

– zawierają zbiór

szczegółowych instrukcji
dotyczących sposobu
wykonania serii czynności
realizowanych często lub
systematycznie.

Reguły

– mówią o

konieczności określonego
działania w danej
sytuacji, są
najkonkretniejszą formą
planów.

Proces

zarządzania

strategicznego

Identyfikacj

a strategii

Formułowanie misji przedsiębiorstwa

odpowiada na pytanie:

„

CO chcemy osiągnąć?

”

Kolejny etap zawiera proces

opracowania strategii firmy, która
zawiera się w pytaniu:

„

JAK chcemy to osiągnąć?

”

„

Co daje nam szanse na osiągnięcie

sukcesu, przewagi konkurencyjnej?

”

Identyfikacj

a strategii

STRATEGIA

jest programem

definiowania i

realizacji celów

organizacji

oraz

pełnienia jej misji

formułowanym przez najwyższe
kierownictwo.

Powinna ona ukazywać

logikę działań

koniecznych do osiągnięcia celów oraz
pozycję w stosunku do konkurentów

Identyfikacj

a strategii

Strategia

jest swego rodzaju hipotezą.

Strategia oznacza przemieszczenie się z

obecnego miejsca w kierunku
pożądanej, ale i niepewnej pozycji w
przyszłości.

Identyfikacj

a strategii

Strategia

oznacza, że firma decyduje się

skoncentrować najcenniejsze zasoby

uwagę i wysiłek swoich uczestników
na wybranym kierunku działania,
mając ograniczoną wiedzę o
możliwych uwarunkowaniach i
konsekwencjach.

Oznacza to szansę wysokich wygranych,

ale także

ryzyko

i koszty utraconych

możliwości

Proces

zarządzania

strategiczneg

Proces zarządzania

strategicznego

Zarządzanie strategiczne

– proces

zarządzania nastawiony na
formułowanie i wdrażanie
strategii, które zapewniają
doskonałe dostosowanie
organizacji do otoczenia i
osiąganie jej strategicznych celów.

Proces zarządzania

strategicznego

obejmuje cztery etapy:

1.Określenie celu
strategicznego

2.Opracowanie PLANU
strategicznego (STRATEGII)

3.Działanie zgodnie z
przyjętym planem

4.Kontrola osiąganych
wyników ze względu na
przyjęte cele.

1. CEL strategiczny

•

misja firmy - cele, funkcje, zadania, mierniki,
zasoby, oczekiwania i aspiracje, analiza SWOT
(mocne i słabe strony firmy, szanse i
zagrożenia otoczenia biznesowego)

•

wyznaczenie

kluczowych czynników sukcesu

(KCS), określenie pozycji strategicznej firmy

•

analiza strategiczna branży

•

ocena uzyskiwanych wyników (etap IV -
kontrola)

•

cykl życia produktu

2. PLAN strategiczny

kto?, co?, kiedy?, ile?,

jak?, z kim?, czym?

•

wybór strategii

•

harmonogramy prac

•

budżety

•

zasoby

•

zakres kompetencji

3. Realizacja /

działanie

•

klasyczne funkcje kierownicze
(poziom operacyjny):

- planowanie operacyjne

- motywowanie

- koordynowanie

- kontrolowanie

4. Kontrola

•

Cele, założenia a

rzeczywistość?

•

System analiz i

raportowania

(controlling)

•

Metody kontroli

•

Wskaźniki

MISJ

Proces zarządzania

strategicznego

Określ

CELE

Opracuj

STRATEGIĘ

DZIAŁAJ

zgodnie z

planem

SPRAWDZA

J wyniki!

Różne poziomy

strategii

Przy omawianiu strategii jest

przydatne rozróżnienie trzech
poziomów formułowania strategii:

•

Poziomu korporacji
(przedsiębiorstwa)

•

Poziomu jednostki gospodarczej
(operacyjnej)

•

Poziomu funkcjonalnego

Strategia na poziomie

korporacji

Strategię na poziomie korporacji

opracowuje naczelne kierownictwo

sprawujące nadzór nad interesami i

operacjami organizacji prowadzących

więcej niż jeden rodzaj działalności.

tym poziomie poszukuje się odpowiedzi

na następujące pytania: Jakimi

rodzajami działalności firma powinna

się zajmować? Jakie są cele każdego

rodzaju działalności? Jak należy

rozdzielać zasoby, aby te cele osiągać

Strategia na poziomie

jednostki gospodarczej

Strategia na poziomie jednostki gospodarczej

dotyczy interesów i operacji określonego

rodzaju działalności. Na tym poziomie

poszukuje się odpowiedzi na taki pytania,

jak: W jaki sposób jednostka powinna

konkurować na swoim rynku? Jakie powinna

oferować wyroby albo usługi? Jakich

klientów chce obsługiwać? Jak będzie się

rozdzielać zasoby w obrębie jednostki? SJG

zmierza do ustalenia, w jaki sposób

jednostka powinna postępować na rynku,

jak powinna działać przy danych zasobach i

w warunkach panujących na rynku.

Strategia na poziomie

funkcjonalnym

Strategie na poziomie funkcjonalnym

wyznaczają ramy działania dla
kierowników funkcjonalnych, np. w
marketingu lub produkcji, w celu
wspólnej realizacji strategii jednostek
gospodarczych i strategii korporacji.
Tak więc strategie na poziomie
funkcjonalnym stanowią dopełnienie
ogólnej hierarchii strategii.