Podstawy zachowania

jednostki w organizacji …

Piotr Kalinowski

Wojciech Rzadkowski

Założenia :

• dominujące wartości współczesnych

pracowników w USA

• zależność pomiędzy zadowoleniem a

wydajnością

• teoria dysonansu poznawczego

• postawy vs. zachowanie

(charakterystyka zależności)

• percepcja

• teoria atrybucji

• proces uczenia się … ;P

Dominujące wartości

współczesnych pracowników

• Def

.:

– wartość

(

to przedmioty i przekonania, determinujące względnie

podobne przeżycia psychiczne i działania jednostek

)

– system wartości

(

to zespół wartości uporządkowany według stopnia ważności

)

• Skala wartości wg. M. Rokeach’a

• Wartość ostateczna (autoteliczna) –

odnosi się do pożądanych, ostatecznych celów
egzystencji,

• Wartość instrumentalna –

odnosi się do

preferowanych sposobów zachowania, lub
środków służących do osiągania wartości
ostatecznych..

Grupy pokoleniowe

współczesnych pracowników …

… czterostopniowy model, który jest próbą

ujęcia specyficznych wartości różnych
kohort, czyli tzw. grup pokoleniowych
pracowników w Stanach Zjednoczonych

Wartość, lojalność i zachowanie

etyczne.

Różne kultury cenią sobie odmienne wartości i stąd

można zrozumieć i przewidzieć zachowania ludzi z

różnych krajów. Ten właśnie pkt. widzenia można

zobrazować na przykładzie porownania kultury

Amerykańskiej i Japońskiej…

• Dzieci Amerykańskie od najmłodszych lat uczą się cenić

indywidualizm i niepowtarzalność, dużo czasu poświęca się

na naukę analizowania, myślenia, stawiania pytań,

• Dzieciom Japońskim natomiast wpaja się zasady gry

zespołowej, pracy w grupie i kompromisów, liczy się głownie

odtwarzanie faktów.
Takie różnice kulturowe kształtują rożne typy pracowników.

Przez to właśnie taki przeciętny, amerykański pracownik jest

bardziej samodzielny i nastawiony na rywalizację. Z kolei

Japoński pracownik preferuje i wykonuje lepiej zadania

rutynowe i woli pracę w zespole z grupowym

podejmowaniem decyzji i podziałem nagród.

Schemat Geerta Hofstede’a

Zbadał wartości związane z pracą u ponad 116 tys.

pracowników koncernu IBM w 40’stu krajach. Stwierdził

on, ze menedżerowie i ich podwładni różnią się w

następujących, 5’ciu wymiarach kultury narodowej:

– Dystans władzy – stopień akceptacji nierównomiernego podziału władzy w

organizacjach i instytucjach w danym kraju,

– Indywidualizm a kolektywizm – indywidualizm określa w jakim stopniu ludzie w

danym kraju wolą działać jako jednostki, a nie jako członkowie gr. Kolektywizm

jest pojęciem o znaczeniu przeciwnym. Oznacza niewielki stopień

indywidualizmu,

– Ilościowe lub jakościowe podejście do życia – ilościowe podejście do życia

określa w jakim stopniu przeważają takie wartości jak asertywność, zdobywanie

pieniędzy i dóbr materialnych, rywalizacja. Podejście jakościowe świadczy o tym,

w jakiej mierze ludzie cenią więzi, okazują wrażliwość i troskę o dobro innych,

– Unikanie niepewności – stopień w jakim ludzie w danym kraju wolą sytuacje

pewne od niepewnych. W krajach gdzie unika się niepewności, ludzi cechuje

duży poziom lęku, który przejawia się nerwowości, stresem i agresją,

– Orientacja długo. i krótkodystansowa – w krajach o orientacji długodystansowej

ludzie patrzą w przyszłość, cenią sobie zapobiegliwość i wytrwałość. Orientacja

krótkodystansowa cni przeszłość i teraźniejszość, podkreśla szacunek dla tradycji

i zobowiązań społecznych.

Zadowolenie z pracy

– Oznacza ogólną postawę jednostki

wobec wykonywanej pracy. Człowiek
zadowolony z pracy ma wobec niej
postawę pozytywną, a niezadowolony
postawę negatywną.

Co wpływa na zadowolenie z

pracy?

Jakie zmienne związane z pracą
sprzyjają zadowoleniu?
Najważniejsze czynniki przesądzające
z pracy, to:

–

Praca wymagająca wysiłku umysłowego

–

Sprawiedliwa zapłata i inne nagrody

–

Warunki pracy

–

Życzliwi koledzy

Pracownicy wolą zajęcia, które

umożliwiają wykorzystanie ich uzdolnień i

umiejętności oraz zapewniają

zróżnicowanie zadań, swobodę i

informację zwrotną oceniającą ich pracę.

Zajęcia mało wymagające stają się nudne,

z kolei zadania zbyt ambitne powodują

zniechęcenie i poczucie niepowodzenia.
Pracownicy chcą aby system płac i

polityka awansów były sprawiedliwe oraz

zgodne z oczekiwaniami, wtedy przynoszą

one zadowolenie. Na zadowolenie nie

tylko wpływa w/w ale potrzeba kontaktów

społecznych (przyczyniają sie do tego

życzliwi i sympatyczni koledzy).

Zadowolenie a wydajność

Czy zadowoleni pracownicy są bardziej

wydajni, niż pracownicy niezadowoleni?

Z rożnych analiz wynika, że zadowolenie w nieznacznym tylko

stopniu sprzyja wydajności pracy. Zależność tę można

zwiększyć modyfikując pewne zmienne. Zwiększa się ona

między innymi wtedy, gdy zachowanie pracownika nie jest

ograniczane ani sterowane przez czynniki zewnętrzne.

Wydajność robotnika przy taśmie zależy np. o wiele bardziej od

prędkości taśmy niż od poziomu zadowolenia z pracy.

Obecnie, na podstawie licznych danych przyjmuje się, że to

wydajność pobudza zadowolenie z pracy a nie odwrotnie. Jak

dobrze wykonujesz swoją pracę, czujesz wewnętrzne

zadowolenie. Ponadto, zakładając że organizacja nagradza

wydajność, jej wzrost powinien wywoływać słowa uznania,

podwyżkę płacy i możliwość awansu, tego rodzaju nagrody

podwyższają poziom zadowolenia z pracy.

Teoria dysonansu

poznawczego

– stan nieprzyjemnego napięcia psychicznego,

pojawiający się wtedy, gdy dana osoba posiada

jednocześnie dwa elementy poznawcze (np.

myśli lub sądy), które są niezgodne ze sobą.

Dysonans może pojawić się także wtedy, gdy

zachowania nie są zgodne z postawami. Stan

dysonansu wywołuje napięcie motywacyjne i

związane z nim zabiegi, mające na celu

zredukowanie lub złagodzenie napięcia (wpływają

nagrody – napięcie z silnym dysonansem jest

zwykle mniejsze, gdy towarzyszy mu wysoka

nagroda).
Nagroda łagodzi dysonans, gdyż przysparza

korzyści, czyniąc bardziej spójnym i prywatny

bilans jednostki.

Postawy vs. zachowanie

(charakterystyka zależności)

Menedżerowie powinni interesować się postawami

swoich pracowników, ponieważ postawy maja

wpływ na zachowanie. Zadowoleni pracownicy

rzadziej zmieniają pracę i mają mniej nieobecności.

Chcąc obniżyć poziom absencji i fluktuacji

pracowników, menedżerowie powinni starać się aby

ich podwładni mieli pozytywne podstawy wobec

pracy.
Lepsze wyniki można uzyskać koncentrując się na

czynnikach, dzięki którym pracownicy stają się

wydajniejsi. Dobre wyniki w pracy zaowocują

poczuciem spełnienia zawodowego, podwyżką

zarobków, awansem i innymi nagrodami. Pozwolą

zatem uzyskać pożądane efekty, co przyczyni się

do wzrostu zadowolenia.

Percepcja

Pracownicy reagują na swoje spostrzeżenia a nie na

rzeczywistość. To, czy ocena pracodawcy jest rzeczywiście

obiektywna i pozbawiona uprzedzeń lub czy poziom

zarobków w zakładzie rzeczywiście należy do najwyższych w

danym sektorze, nie jest tak istotne jak spostrzeżenia

pracowników. Osoby, które postrzegają pochwały jako

stronnicze, a poziom zarobków jako niski będą zachowywać

się zgodnie z tym co im się wydaje. Pracownicy organizują i

interpretują to co widzą, a naturalną konsekwencją tego

procesu jest możliwość zniekształcenia percepcji.

Przesłanie dla menedżerów powinno być jasne: trzeba

zwracać uwagę jak podwładnie postrzegają zarówno swoją

pracę jak i praktyki zarządzania, kompetentny pracownik,

który odchodzi bez uzasadnionego powodu jest dla nas

stracony, tak samo jak ten, który ma uzasadniony powód do

rezygnacji.

Teoria atrybucji

wyjaśni, dlaczego różnie oceniamy ludzi w zależności od

znaczenia jakie przypisujemy danemu zachowaniu. Dotyczy

tego w jaki sposób człowiek stara się doszukiwać związków

przyczynowo-skutkowych związanych ze swoim zachowaniem

lub zachowaniem innych osób. Istnieją dwie drogi

poszukiwania przyczyn. Pierwsza z nich odbywa się poprzez

dokonanie atrybucji wewnętrznej zwanej też dyspozycyjną.

Polega na szybkim i nierzadko błędnym wyciąganiu wniosków

o osobie i przypisywaniu jej odpowiednich cech charakteru.

Zbyt pochopna ocena wynikająca tylko z atrybucji

wewnętrznej jest nazywana "podstawowym błędem atrybucji".

Druga droga to atrybucja zewnętrzna, inaczej sytuacyjna i

związana jest z wydarzeniami, które mogły mieć wpływ na

działalność jednostki. Często używamy tutaj pytań: w jaki

sposób..., dlaczego, co się stało, że... . Atrybucja zewnętrzna

jest przejawem pewnego rodzaju wytrwałości w doszukiwaniu

się przyczyn, wewnętrzna ogranicza się niekiedy tylko do

nadania etykiety osobie np. leniwy, głupi, agresywny itp.

Uczenie się

Dziękujemy za uwagę …