Zachowania kontrolne w 

zachowaniach organizacyjnych

dr Izabela 
Wierzbicka

 

 

Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji 
jest systematyczne badanie działań i postaw ludzi w 
obrębie organizacji.

 Badając je, dąży się do zastąpienia intuicyjnych 
wyjaśnień systematycznymi badaniami, tzn. 
wykorzystuje się wyniki badań zebrane w 
kontrolowanych warunkach mierzone oraz 
interpretowane w dość rygorystyczny sposób aby 
ustalić związki miedzy przyczyną i skutkiem. 

Celem jest oczywiście 
wyciągnięcie trafnych wniosków.

 

 

 

Kontrola w organizacji

Kontrola, obok planowania, organizowania i 

kierowania, jest jedną z czterech głównych funkcji 

zarządzania. Ma na celu stwierdzenie, czy bieżące 

działania i wyniki organizacji są zgodne z planami i 

celami organizacji.

 
W przypadku wykrycia 
odchyleń kontrola ma doprowadzić
do ich skorygowania. 
Kontrola jest ściśle powiązana 
z funkcją planowania. 
Planując ustalamy cele i zadania 
oraz sposoby ich realizacji. 

 

 

Kontrolując mierzymy postępy w realizacji celów. 

W przypadku zauważonych rozbieżności 
podejmujemy działania, które pozwolą nam bądź 
wrócić do zatwierdzonych planów, bądź jeśli jest 
to uzasadnione, plany te zmodyfikować. 

Kontrola stanowi klucz do osiągnięcia 
efektywności; gdyż bez systemu kontroli 
planowanie staje się sztuką dla sztuki. a 
organizacja pozbawiana jest możliwości uczenia 
się i rozwoju. 

 

 

Jednak w praktyce funkcji kontroli poświęcamy najmniej 
uwagi i niewiele jest organizacji, które mogą pochwalić się 
prostym, skutecznym i rzeczywiście stosowanym systemem 
kontrolowania. Po części spowodowane jest to 
negatywnymi skojarzeniami, jakie wiążemy z działaniami 
kontrolnymi. 

Sytuację w której kogoś kontrolujemy lub sami jesteśmy 
kontrolowani odbieramy jako potencjalne zagrożenie 
samodzielności i niezależności jednostki. 

Wynika stąd niełatwe zadanie zachowania w stosowanym 
systemie kontroli równowagi pomiędzy niezbędnym 
nadzorem organizacyjnym a szacunkiem dla osobistej 
wolności pracownika. Nadmiar kontroli jest równie 
szkodliwy. jak jej brak. 

Dobry system kontroli to taki. który pomaga pracownikowi 
rozwijać się. Funkcja kontroli w organizacji dotyczy zarówno 
realizowanych zadań. jaki i ludzi. W obu przypadkach 
musimy jasno określić. co stanowi normę, inaczej - co jest 
naszym punktem odniesienia. 

 

 

O ile dość proste jest ustalenie mierników ilościowych, 
o tyle ustalenie mierników jakościowych wymaga 
bardziej złożonej procedury obejmującej również 
ocenę dokonywaną przez odbiorcę naszych działań. 

Mierniki skuteczności działania organizacji muszą być 
jasne. jednoznacznie rozumiane przez wszystkich. O 
kontroli należy więc pamiętać na etapie planowania - 
cele powinny być tak formułowane, aby można było je 
zmierzyć. 

Kontrola spełnia więc w działalności przedsiębiorstw 
ważną funkcję, gdyż pomaga sprawdzać stopień 
realizacji planów i dokonywać korekt adekwatnych do 
zmieniających się warunków wewnątrz 
przedsiębiorstw, jak i w ich otoczeniu. 

Pozwala podejmować w odpowiednim czasie. w 
określonych komórkach i sytuacjach niezbędne 
działania korekcyjne. 

 

 

Umożliwia sprawdzanie. czy w działalności 

przestrzegane są wewnętrzne i zewnętrzne normy, 
reguły i prawa dotyczące pracowników, majątku. 
produkcji, zaopatrzenia, handlu, polityki fiskalnej i 
ochrony środowiska, a także jak one wpływają na 
końcowe wyniki przedsiębiorstwa. 

Funkcja kontrolowania polega wiec po pierwsze - 

na sprecyzowaniu celów, standardów i norm 
kontrolowania działalności przedsiębiorstw, po drugie - 
na mierzeniu aktualnego stanu ich wykonania, po 
trzecie - na porównaniu aktualnego stanu z 
obowiązującymi standardami i normami technicznymi, 
ekonomicznymi, ekologicznymi i społecznymi, po 
czwarte - w zależności od wyników kontroli - na 
uruchamianiu przedsięwzięć adekwatnych do 
sytuacji.  

 

 

Co zwiększa potrzebę kontroli 
w organizacji? 

 

 

* zmiana warunków (zmienne otoczenie) - szczególnie 
odczuwalna przez organizacje działające w złożonym, 
zmiennym lub burzliwym otoczeniu; odpowiedni system 
kontroli może, pomóc w przewidywaniu zmian, 
niwelowaniu ich negatywnych skutków i wykorzystywaniu 
nadarzających się szans; 

* potęgowanie błędów (błędy pracowników) - o ile 
sporadyczne błędy nie są w żadnej organizacji powodem 
do szczególnej paniki, to systematyczny przyrost ilości 
popełnianych błędów może stać się czynnikiem 
"uśmiercającym" organizację; kontrola ma za zadanie 
niedopuszczanie do takiej sytuacji;

 

 

 

* wzrost złożoności organizacji - im większa jest skala 
działalności organizacji tym więcej jest miejsc/ 
procesów. które wymagają kontroli (zwłaszcza, że 
rozrost organizacji często związany jest z jej 
decentralizacją);  

* delegowanie uprawnień decyzyjnych (konieczność 
delegowania przez kierowników uprawnień 
decyzyjnych) - kontrola staje się konieczna po to, by 
zbadać czy podwładni są w stanie wywiązać się z 
obowiązków i czy robią to dobrze. 

 

 

Metody kontrolowania: 

 

1.

kontrola ex-ante (wstępna)

 - przeprowadzana przed podjęciem 

działań w celu sprawdzenia, czy potrzebne środki są dostępne; 

2. kontrola sterująca

 - korekcja odchyleń, zanim działanie 

dobiegnie końca; 

3. kontrola 0-1 (akceptująca, odrzucająca)

 - procedury, warunki, 

które muszą być spełnione, aby działania mogły być 

kontynuowane; 

4. kontrola ex-post (końcowa)

 - pomiar efektów działania. 

W praktyce opisane wyżej metody mogą występować w wielu 

formach. W organizacjach możemy mieć do czynienia z jedną 

lub kilkoma z wymienionych metod kontroli. Stosowane w 

organizacji metody kontroli są zazwyczaj połączone ze sobą w 

postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli. 

 

 

Rodzaje kontroli. 

Kontrola może być zewnętrzna lub wewnętrzna: 

Zewnętrzna - dokonywana przez instytucje spoza 
firmy 
(np. Izba Skarbowa). 

Wewnętrzna - dokonywana przez komórki wewnętrzne firmy

 

 

Kontrola ze względu na 
przedmiot, np.: 

*kontrola budżetowa, 

*kontrola księgowa, 

*kontrola jakości.  

 

 

Kontrola ze względu na podmiot 

przeprowadzający kontrolę, np.: 

*

 samokontrola 

*

 kontrola funkcjonalna w przedsiębiorstwie, 

* 

kontrola instytucjonalna zewnętrzna, 

* 

kontrola społeczna.  

 

 

 

Kontrola ze względu na 

podejmowane działania: 

 



Kontrola wstępna (która zapewnia dostępność 

niezbędnych dla danej operacji zasobów ludzkich, 

rzeczowych i finansowych) ma stwierdzić przed 

rozpoczęciem działalności, czy zaplanowano 

wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i 

finansowe, czy są one na wyznaczonym miejscu, 

w stosownych rodzajach, ilościach i o 

odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazywać na 

potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, 

zakupu nowych urządzeń i materiałów oraz 

zaprojektowania i wytworzenia nowych 

półproduktów i wyrobów.  

 

 



Kontrola sterująca (która wykrywa 

odchylenia przed zakończeniem danej 

operacji) ma wykrywać odchylenia od 

jakiejś normy lub celu i wskazywać 

dokonanie korekt przed zakończeniem 

określonej sekwencji działań. Kontrola 

sterująca jest skuteczna jedynie wtedy, 

gdy kierownik na czas uzyska dokładne 

informacje o zmianach w otoczeniu lub 

o realizacji pożądanego celu.  

 

 



Kontrola końcowa (w której poprzednie 

doświadczenia wykorzystuje się do 

przyszłych operacji) mierzy wyniki 

zakończonego działania. Ustala się 

przyczyny wszelkich odchyleń od 

planu lub normy, a wnioski 

wykorzystuje do podobnych działań w 

przyszłości. Kontrola końcowa służy 

też jako podstawa nagradzania lub 

motywowania pracowników. 

 

 

Podstawowym czynnikiem sprawnej 
kontroli jest szybkość przepływu 
informacji. 

Im wcześniej bowiem wykrywa się 
odchylenie tym szybciej można podjąć 
działania korygujące. 

Zasadnicze znaczenie ma też 
dokładność, gdyż działania korygujące 
oparte są na informacjach uzyskanych 
ze sprawozdań wydruków 
komputerowych czy innych źródeł.  

 

 

Etapy procesu kontroli.

 

Definicja Mocklera dzieli kontrolę na cztery 

etapy. Pierwszym z nich jest ustalenie norm i 

metod pomiaru efektywności, przy czym mogą 

one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań 

produkcyjnych do obecności robotników w pracy 

i stanu bezpieczeństwa pracy. 

Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być 

określone w sposób zrozumiały i akceptowany 

przez zainteresowanych. Metody pomiaru 

również powinny być uznane za dokładne. 

Organizacja może postawić sobie za cel 

"przewodnią pozycję w swojej dziedzinie", ale 

jest to niewiele więcej niż hasło, jeśli się tego 

nie zdefiniuje i nie ustanowi systemu pomiarów.  

 

 

 Następnym etapem jest pomiar efektywności.

 Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwały, 

powtarzalny proces, którego częstotliwość 

zależy od rodzaju i mierzonej działalności. 
Nie trzeba jednak dopuszczać do zbyt długich 

przerw między kolejnymi pomiarami 

efektywności. 

Sprawdzenie (porównanie) czy efektywność 

jest zgodna z. normami, jest najłatwiejszym 

etapem procesu kontroli: Zapewne w 

pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone 

problemy; tu zaś idzie o porównanie 

zmierzonych wyników z celami lub normami 

poprzednio ustalonymi.  

 

 

Końcowym etapem jest podjęcie działań 

korygujących; następuje ono wówczas, gdy 

realizacja nie odpowiada normom, a analiza 

wskazuje, że jest to potrzebne. 

Działanie korygujące może polegać na 

zmianie któregoś ze sposobów 

funkcjonowania organizacji lub pierwotnie 

przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie 

doprowadzą procesu kontroli do końca, 

obserwują jedynie realizację zamiast 

sprawowania kontroli. 

Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie 

twórczych sposobów doprowadzania do 

zgodności realizacji z normami, a nie na 

identyfikację przeszłych niepowodzeń.  

 

 

Dziękuje za uwagę