Zachowania kontrolne w

zachowaniach organizacyjnych

dr Izabela
Wierzbicka

Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji
jest systematyczne badanie działań i postaw ludzi w
obrębie organizacji.

Badając je, dąży się do zastąpienia intuicyjnych
wyjaśnień systematycznymi badaniami, tzn.
wykorzystuje się wyniki badań zebrane w
kontrolowanych warunkach mierzone oraz
interpretowane w dość rygorystyczny sposób aby
ustalić związki miedzy przyczyną i skutkiem.

Celem jest oczywiście
wyciągnięcie trafnych wniosków.

Kontrola w organizacji

Kontrola, obok planowania, organizowania i

kierowania, jest jedną z czterech głównych funkcji

zarządzania. Ma na celu stwierdzenie, czy bieżące

działania i wyniki organizacji są zgodne z planami i

celami organizacji.

W przypadku wykrycia
odchyleń kontrola ma doprowadzić
do ich skorygowania.
Kontrola jest ściśle powiązana
z funkcją planowania.
Planując ustalamy cele i zadania
oraz sposoby ich realizacji.

Kontrolując mierzymy postępy w realizacji celów.

W przypadku zauważonych rozbieżności
podejmujemy działania, które pozwolą nam bądź
wrócić do zatwierdzonych planów, bądź jeśli jest
to uzasadnione, plany te zmodyfikować.

Kontrola stanowi klucz do osiągnięcia
efektywności; gdyż bez systemu kontroli
planowanie staje się sztuką dla sztuki. a
organizacja pozbawiana jest możliwości uczenia
się i rozwoju.

Jednak w praktyce funkcji kontroli poświęcamy najmniej
uwagi i niewiele jest organizacji, które mogą pochwalić się
prostym, skutecznym i rzeczywiście stosowanym systemem
kontrolowania. Po części spowodowane jest to
negatywnymi skojarzeniami, jakie wiążemy z działaniami
kontrolnymi.

Sytuację w której kogoś kontrolujemy lub sami jesteśmy
kontrolowani odbieramy jako potencjalne zagrożenie
samodzielności i niezależności jednostki.

Wynika stąd niełatwe zadanie zachowania w stosowanym
systemie kontroli równowagi pomiędzy niezbędnym
nadzorem organizacyjnym a szacunkiem dla osobistej
wolności pracownika. Nadmiar kontroli jest równie
szkodliwy. jak jej brak.

Dobry system kontroli to taki. który pomaga pracownikowi
rozwijać się. Funkcja kontroli w organizacji dotyczy zarówno
realizowanych zadań. jaki i ludzi. W obu przypadkach
musimy jasno określić. co stanowi normę, inaczej - co jest
naszym punktem odniesienia.

O ile dość proste jest ustalenie mierników ilościowych,
o tyle ustalenie mierników jakościowych wymaga
bardziej złożonej procedury obejmującej również
ocenę dokonywaną przez odbiorcę naszych działań.

Mierniki skuteczności działania organizacji muszą być
jasne. jednoznacznie rozumiane przez wszystkich. O
kontroli należy więc pamiętać na etapie planowania -
cele powinny być tak formułowane, aby można było je
zmierzyć.

Kontrola spełnia więc w działalności przedsiębiorstw
ważną funkcję, gdyż pomaga sprawdzać stopień
realizacji planów i dokonywać korekt adekwatnych do
zmieniających się warunków wewnątrz
przedsiębiorstw, jak i w ich otoczeniu.

Pozwala podejmować w odpowiednim czasie. w
określonych komórkach i sytuacjach niezbędne
działania korekcyjne.

Umożliwia sprawdzanie. czy w działalności

przestrzegane są wewnętrzne i zewnętrzne normy,
reguły i prawa dotyczące pracowników, majątku.
produkcji, zaopatrzenia, handlu, polityki fiskalnej i
ochrony środowiska, a także jak one wpływają na
końcowe wyniki przedsiębiorstwa.

Funkcja kontrolowania polega wiec po pierwsze -

na sprecyzowaniu celów, standardów i norm
kontrolowania działalności przedsiębiorstw, po drugie -
na mierzeniu aktualnego stanu ich wykonania, po
trzecie - na porównaniu aktualnego stanu z
obowiązującymi standardami i normami technicznymi,
ekonomicznymi, ekologicznymi i społecznymi, po
czwarte - w zależności od wyników kontroli - na
uruchamianiu przedsięwzięć adekwatnych do
sytuacji. 

Co zwiększa potrzebę kontroli
w organizacji?

* zmiana warunków (zmienne otoczenie) - szczególnie
odczuwalna przez organizacje działające w złożonym,
zmiennym lub burzliwym otoczeniu; odpowiedni system
kontroli może, pomóc w przewidywaniu zmian,
niwelowaniu ich negatywnych skutków i wykorzystywaniu
nadarzających się szans; 

* potęgowanie błędów (błędy pracowników) - o ile
sporadyczne błędy nie są w żadnej organizacji powodem
do szczególnej paniki, to systematyczny przyrost ilości
popełnianych błędów może stać się czynnikiem
"uśmiercającym" organizację; kontrola ma za zadanie
niedopuszczanie do takiej sytuacji;

 

* wzrost złożoności organizacji - im większa jest skala
działalności organizacji tym więcej jest miejsc/
procesów. które wymagają kontroli (zwłaszcza, że
rozrost organizacji często związany jest z jej
decentralizacją); 

* delegowanie uprawnień decyzyjnych (konieczność
delegowania przez kierowników uprawnień
decyzyjnych) - kontrola staje się konieczna po to, by
zbadać czy podwładni są w stanie wywiązać się z
obowiązków i czy robią to dobrze.

Metody kontrolowania: 

1.

kontrola ex-ante (wstępna)

- przeprowadzana przed podjęciem

działań w celu sprawdzenia, czy potrzebne środki są dostępne; 

2. kontrola sterująca

- korekcja odchyleń, zanim działanie

dobiegnie końca; 

3. kontrola 0-1 (akceptująca, odrzucająca)

- procedury, warunki,

które muszą być spełnione, aby działania mogły być

kontynuowane; 

4. kontrola ex-post (końcowa)

- pomiar efektów działania. 

W praktyce opisane wyżej metody mogą występować w wielu

formach. W organizacjach możemy mieć do czynienia z jedną

lub kilkoma z wymienionych metod kontroli. Stosowane w

organizacji metody kontroli są zazwyczaj połączone ze sobą w

postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli.

Rodzaje kontroli. 

Kontrola może być zewnętrzna lub wewnętrzna: 

Zewnętrzna - dokonywana przez instytucje spoza
firmy
(np. Izba Skarbowa). 

Wewnętrzna - dokonywana przez komórki wewnętrzne firmy

Kontrola ze względu na
przedmiot, np.: 

*kontrola budżetowa, 

*kontrola księgowa, 

*kontrola jakości. 

Kontrola ze względu na podmiot

przeprowadzający kontrolę, np.: 

*

samokontrola 

*

kontrola funkcjonalna w przedsiębiorstwie, 

*

kontrola instytucjonalna zewnętrzna, 

*

kontrola społeczna. 

 

Kontrola ze względu na

podejmowane działania: 



Kontrola wstępna (która zapewnia dostępność

niezbędnych dla danej operacji zasobów ludzkich,

rzeczowych i finansowych) ma stwierdzić przed

rozpoczęciem działalności, czy zaplanowano

wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i

finansowe, czy są one na wyznaczonym miejscu,

w stosownych rodzajach, ilościach i o

odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazywać na

potrzebę zatrudnienia nowych pracowników,

zakupu nowych urządzeń i materiałów oraz

zaprojektowania i wytworzenia nowych

półproduktów i wyrobów. 



Kontrola sterująca (która wykrywa

odchylenia przed zakończeniem danej

operacji) ma wykrywać odchylenia od

jakiejś normy lub celu i wskazywać

dokonanie korekt przed zakończeniem

określonej sekwencji działań. Kontrola

sterująca jest skuteczna jedynie wtedy,

gdy kierownik na czas uzyska dokładne

informacje o zmianach w otoczeniu lub

o realizacji pożądanego celu. 



Kontrola końcowa (w której poprzednie

doświadczenia wykorzystuje się do

przyszłych operacji) mierzy wyniki

zakończonego działania. Ustala się

przyczyny wszelkich odchyleń od

planu lub normy, a wnioski

wykorzystuje do podobnych działań w

przyszłości. Kontrola końcowa służy

też jako podstawa nagradzania lub

motywowania pracowników.

Podstawowym czynnikiem sprawnej
kontroli jest szybkość przepływu
informacji.

Im wcześniej bowiem wykrywa się
odchylenie tym szybciej można podjąć
działania korygujące.

Zasadnicze znaczenie ma też
dokładność, gdyż działania korygujące
oparte są na informacjach uzyskanych
ze sprawozdań wydruków
komputerowych czy innych źródeł. 

Etapy procesu kontroli.

Definicja Mocklera dzieli kontrolę na cztery

etapy. Pierwszym z nich jest ustalenie norm i

metod pomiaru efektywności, przy czym mogą

one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań

produkcyjnych do obecności robotników w pracy

i stanu bezpieczeństwa pracy.

Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być

określone w sposób zrozumiały i akceptowany

przez zainteresowanych. Metody pomiaru

również powinny być uznane za dokładne.

Organizacja może postawić sobie za cel

"przewodnią pozycję w swojej dziedzinie", ale

jest to niewiele więcej niż hasło, jeśli się tego

nie zdefiniuje i nie ustanowi systemu pomiarów. 

Następnym etapem jest pomiar efektywności.

Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwały,

powtarzalny proces, którego częstotliwość

zależy od rodzaju i mierzonej działalności.
Nie trzeba jednak dopuszczać do zbyt długich

przerw między kolejnymi pomiarami

efektywności. 

Sprawdzenie (porównanie) czy efektywność

jest zgodna z. normami, jest najłatwiejszym

etapem procesu kontroli: Zapewne w

pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone

problemy; tu zaś idzie o porównanie

zmierzonych wyników z celami lub normami

poprzednio ustalonymi. 

Końcowym etapem jest podjęcie działań

korygujących; następuje ono wówczas, gdy

realizacja nie odpowiada normom, a analiza

wskazuje, że jest to potrzebne.

Działanie korygujące może polegać na

zmianie któregoś ze sposobów

funkcjonowania organizacji lub pierwotnie

przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie

doprowadzą procesu kontroli do końca,

obserwują jedynie realizację zamiast

sprawowania kontroli.

Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie

twórczych sposobów doprowadzania do

zgodności realizacji z normami, a nie na

identyfikację przeszłych niepowodzeń. 

Dziękuje za uwagę