STRATEGIA WOBEC

DOSTAWCÓW

Przygotowały:

Emilia Pastuszka

Edyta Majchrzyk

Dostawcami nazywane są
podmioty dostarczające
produkty
przedsiębiorstwom. Nie
stanowią oni jednolitej
grupy. Są wśród nich
producenci (podmioty
wytwarzające produkty
kupowane przez
przedsiębiorstwo), oraz
podmioty zajmujące się
dostarczaniem produktów
wytworzonych przez
producentów.

Przedsiębiorstwo może
nawiązywać i utrzymywać
kontakty z większą lub
mniejszą liczbą
dostawców. Zależy to
zarówno od zakresu
działalności
przedsiębiorstwa, jak i od
zakresu działalności
dostawców.

Strategie wobec dostawców dotyczą
postępowania przedsiębiorstwa wobec nich.
Postępowanie to obejmuje wybór:
- dostawców, a więc wybór ich liczby oraz
cech, którymi mają się charakteryzować,
- sposobów oddziaływania na dostawców, z
którymi przedsiębiorstwo zamierza
nawiązać i utrzymywać stosunki.

Proces kształtowania strategii wobec
dostawców wymaga uwzględnienia:
- sposobu, w jaki przedsiębiorstwo zamierza
oddziaływać na rynek docelowy,
- czynników które nie są związane z tym
oddziaływaniem (np. dążenie do
zapewnienia ciągłości dostaw, JIT)

Przedsiębiorstwo (w zależności od stopnia
rozwoju stosunków z dostawcami) może być
organizacją:
- w pełni zintegrowaną (wytwarzającą nie
tylko produkty przeznaczone dla finalnych
nabywców, lecz także potrzebne jej czynniki
wytwórcze),
- która korzysta z zewnętrznych dostawców
czynników wytwórczych,
- częściowo zintegrowaną, która w pewnym
zakresie wytwarza potrzebne jej czynniki
wytwórcze, a inny nabywa.

W sferze stosunków przedsiębiorstwa z
dostawcami można wyróżnić dwa podstawowe
rodzaje strategii:
- wyboru dostawców,
- kształtowania stosunków z wybranymi
dostawcami.

Obie strategie w pewnej mierze są
komplementarne. W wielu przypadkach należy
wybierać je w powiązaniu ze sobą.

Strategie dotyczące jakości oraz

kosztu nabywanych produktów od

dostawców

i usług im towarzyszących

Strategia

koncentracji uwagi

na wysokiej jakości

i niskim koszcie

nabywanych

produktów i usług

towarzyszących

Strategia

koncentracji uwagi

na wysokiej jakości

nabywanych

produktów i usług

towarzyszących

Strategia

koncentracji uwagi

na niskim koszcie

nabywanych

produktów i usług

towarzyszących

Strategia zgody na

niską jakość i

wysoki koszt
nabywanych

produktów i usług

towarzyszących

Koszt korzystania z dostawcy

niski wysoki

P

o

z

io

m

j

a

k

o

ś

c

i

p

ro

d

u

k

tó

w

o

fe

ro

w

a

n

y

c

h

p

rz

e

z

d

o

s

ta

w

c

ę

i

u

s

łu

g

t

o

w

a

rz

y

s

zą

c

y

c

h

ic

h

s

p

rz

e

d

a

ż

y

n

is

ki

w

y

so

ki

Strategia koncentracji uwagi na wysokiej

jakości i niskim koszcie nabywanych produktów i
usług towarzyszących Jest najkorzystniejsza i trudno
osiągalna bowiem dostawcy nie są w stanie oferować
wysokiej jakości przy niskich kosztach. Jest to
możliwe gdy dostawcy silnie konkurują ze sobą.
Zdarza się, że przedsiębiorstwa jako nabywcy
naciskają na dostawców, aby oferowali wysokiej
jakości produkty po niskiej cenie. Jednym z kierunków
zmniejszania kosztów przez przedsiębiorstwa jest
obniżanie kosztów korzystania z dostawcy (Tesco).

Strategia koncentracji uwagi na wysokiej

jakości nabywanych produktów i usług
towarzyszących - wykorzystywana jest, gdy
przedsiębiorstwo chce konkurować na rynku za
pomocą jakości.

Strategia koncentracji uwagi na niskim koszcie

nabywanych produktów i usług towarzyszących -
przydatna jest dla przedsiębiorstw, które chcą
konkurować za pomocą niskich cen.

Strategia zgody na niską jakość i wysoki koszt

nabywanych produktów i usług towarzyszących -
występuje gdy nabywca jest zmuszony zabiegać o
dostawcę, np. gdy podaż obecnego produktu jest
ograniczona, dostawca jest monopolistą (Apple)

Rodzaje strategii wyboru

dostawców i kryteria wyróżnienia

tych strategii

Kryteria

Rodzaje strategii

Liczba dostawców

-

Strategia rezygnacji korzystania z

dostawców
- Strategia koncentracji uwagi na

wybranych dostawcach
- Strategia pozyskania wielu

dostawców

Rodzaj dostawców (producent,

pośrednik)

-

Strategia zakupu bezpośredniego

- Strategia zakupu pośredniego

Lokalny lub globalny charakter

działalności dostawców

- Strategia wyboru dostawców

lokalnych
- Strategia wyboru dostawców

globalnych

Szerokość asortymentu produktów

nabywanych od poszczególnych

dostawców

-

Strategia koncentracji

asortymentowej zakupów
- Strategia rozproszenia

asortymentowego zakupu

Strategia rezygnacji korzystania z dostawców

-przedsiębiorstwo decyduje się nie korzystać z
dostawców. Firma może wytworzyć określony rodzaj
potrzebnego produktu i uznaje to za korzystniejsze niż
zakup tego produktu od dostawców.

Strategia koncentracji uwagi na wybranych

dostawcach -polega na wyselekcjonowaniu dostawców
najbardziej odpowiednich. Przedsiębiorstwo celowo
wybiera dostawców, którzy spełniają określone przez nie
wymagania. Ma zastosowanie gdy nabywane produkty
są wytwarzane na zamówienie.

Strategia pozyskania wielu dostawców -polega na

uniezależnieniu się przedsiębiorstwa od dostawców.
Przydatna np. w stosunkach z dostawcami produktów
standardowych. Zwłaszcza, gdy jest ważne zapewnienie
nieprzerwanych dostaw danego produktu (opóźnienie
może spowodować zastój maszyn).

Strategia zakupu bezpośredniego -polega na

zakupie produktu od producenta. Sprzyja jej Internet.

Strategia zakupu pośredniego -polega na zakupie

produktów od pośredników (np. dystrybutorów).

Strategia koncentracji asortymentowej zakupów

-zakup szerokiego asortymentu produktów od
pojedynczego dostawcy.

Strategia rozproszenia asortymentowego zakupu

-zakup szerokiego asortymentu produktów od wielu
dostawców.

Strategie dotyczące

intensywności

i trwałości współpracy z

dostawcą

Strategia

intensywnej i

krótkotrwałej

współpracy z

dostawcą

Strategia

intensywnej i

długotrwałej

współpracy z

dostawcą

Strategia

ekstensywnej i

krótkotrwałej

współpracy z

dostawcą

Strategia

ekstensywnej i

długotrwałej

współpracy z

dostawcą

Przewidywana trwałość współpracy

Krótkotrwała
Długotrwała

S

to

p

ie

ń

i

n

te

n

s

y

w

n

o

ś

c

i

w

s

p

ó

łp

ra

c

y

z

d

o

s

ta

w

c

ą

N

is

k

i

W

y

so

ki

Strategia intensywnej i krótkotrwałej

współpracy z dostawcą -strategia ta jest nie
zawsze korzystna. Np. gdy przedsiębiorstwo
decyduje się na intensywną współpracę z
dostawcą, to inwestuje w nią pracę i środki. W
krótkim okresie ich koszt jest zbyt duży.

Strategia intensywnej i długotrwałej

współpracy z dostawcą -przedsiębiorstwo
nawiązuje ścisłą, obliczoną na wiele lat współpracę
z dostawcą. Inwestowanie w długotrwałą
współpracę wynika często z dążenia
przedsiębiorstwa do redukowania kosztów
związanych z dokonywaniem zakupu produktów
stale nabywanych.

Strategia ekstensywnej i krótkotrwałej

współpracy z dostawcą -cechują ją jednorazowe
transakcje oraz odnawialne umowy, nie
zapewniające stabilności dostaw.

Strategia ekstensywnej i długotrwałej

współpracy z dostawcą -charakteryzuje ją
wieloletnia umowa, zapewniająca
przedsiębiorstwu bezpieczeństwo dostaw. Przy
stosowaniu tej strategii nacisk kładzie sią na
pewność dostaw, natomiast nie inwestuje się w tę
współpracę. Nie szuka możliwości redukowania
kosztów podnoszenia poziomu obsługi klienta.

Strategie dotyczące pozycji wobec

dostawcy i powiązań kapitałowych z

dostawcą

Strategia dominacji

nad niezależnym

dostawcą

Strategia korporacyjnej

dominacji nad

dostawcą

Strategia równorzędnej

współpracy z dostawcą

Strategia

równorzędnych

powiązań kapitałowych

z dostawcą

Strategia zabiegania o

dostawcę

Strategia korporacyjnej

podległości względem

dostawcy

Powiązania kapitałowe z dostawcą

Nie występują Występują

P

o

zy

c

ja

w

o

b

e

c

d

o

s

ta

w

c

y

Po

d

rz

ę

d

n

a

r

ó

w

n

o

rz

ę

d

n

a

n

a

d

rz

ę

d

n

a

Strategia dominacji nad niezależnym dostawcą

-przedsiębiorstwo narzuca dostawcy swoje warunki
współpracy, natomiast dostawca musi zabiegać o
zdobycie lub utrzymanie odbiorcy. Strategia stosowana
jest wobec dostawców, których pozycja rynkowa jest
słabsza niż pozycja danego przedsiębiorstwa.

Strategia korporacyjnej dominacji nad dostawcą

-przedsiębiorstwo staje się właścicielem swego dostawcy,
wykupując kapitał przedsiębiorstwo w pełni go od siebie
uzależnia. Zapewnia bezpieczeństwo dostaw i stabilnych
warunków.

Strategia równorzędnej współpracy z dostawcą

-podmioty mające taką samą lub podobną pozycję na
rynku uzgadniają ze sobą warunki współpracy. Żaden z
podmiotów nie dominuje nad drugim.

Strategia równorzędnych powiązań kapitałowych z

dostawcą -przedsiębiorstwo i jego dostawcy łączą
kapitały, przy czym żaden z podmiotów nie dominuje nad
drugim. Podmioty współpracują ze sobą.

Strategia zabiegania o dostawcę -pokazuje

podrzędną pozycję przedsiębiorstwa wobec dostawcy (np.
popyt przewyższa podaż, przedsiębiorstwo jest
monopolistą).

Strategia korporacyjnej podległości względem

dostawcy -przedsiębiorstwo zgadza się by dostawca
wykupił je i przejął w nim część udziałów. Dostawca
uzyskuje pełną lub nie pełną kontrolę nad
przedsiębiorstwem. Przedsiębiorstwo nie może
podejmować samodzielnych działań względem danego
dostawcy.

Siła oddziaływania dostawców wyraża się w

ich pozycji względem przedsiębiorstw sektora,
której skutkiem są możliwości negocjowania cen,
instrumentów karacenowych, warunków dostaw
masy towarowej, min. transportowych (klauzule
umowne na dostawę masy towarowej), płatności
(form i terminów płatności).

Dostawcy mogą wykorzystać siłę

przetargową wobec nabywców w określonym
sektorze grożąc podniesieniem cen lub obniżeniem
jakości sprzedawanych towarów lub usług.

Siła przetargowa dostawców jest określana przez:
- liczbę dostawców,
- procesy koncentracji zachodzące w sektorach
dostawców,
- rolę dostawców w tworzeniu produktów sektora
oraz udziału w wielkości i strukturze kosztów,
- brak substytutów produktów dostawców,
- stopień zróżnicowania produktów w sektorach
dostawców,
- możliwości rozwoju dostawców,
- charakter walki konkurencyjnej,
- koszty zmiany dostawców przez przedsiębiorstwa
sektora.

TESCO

Firma Tesco została założona przez kupca

żydowskiego pochodzenia, syna polskiego emigranta,
Jacka Cohena, który trudnił się sprzedażą żywności na
targach w londyńskim East Endzie od roku 1919,
sprzedając

nadwyżki

wojskowe.

Pod nazwą Tesco jego sklepy zaczęły występować

od 1924 roku, kiedy kupił duży ładunek herbaty od firmy
T.E. Stockwell i oznaczył opakowania używając 3
pierwszych liter nazwy dostawcy i pierwszych 2 liter
własnego

nazwiska

TES-CO.

Pierwszy sklep pod nazwą Tesco powstał w 1929

roku w dzielnicy Londynu Edgware. Na londyńskiej
giełdzie firma zaczęła być notowana w 1947 roku
(oznaczenie TSCO). Tesco otworzyło swój pierwszy sklep
samoobsługowy w roku 1948 w miejscowości St Albans
niedaleko

od

Londynu.

W

roku

1956

powstał

pierwszy

supermarket

Tesco.

Sprzedażą benzyny Tesco zajmuje się od 1974

roku. W 1995 roku nowym przedsięwzięciem firmy było
wprowadzenie kart lojalnościowych oraz, wkrótce potem,
utworzenie sklepu internetowego. W latach 90 XX w.
nastąpiła ekspansja firmy na tereny Europy Środkowej i
Wschodniej,

Azji

Wschodniej

i

do

Irlandii.

Tesco w Polsce pojawia się w 2002 r. (w wyniku

przejęcia supermarketów HIT).

Znana

sieć

hipermarketów

z

powodu

globalnego kryzysu zmienia twarz i politykę cenową.
Polski oddział brytyjskiego koncernu próbuje
wymusić na dostawcach znaczne obniżki cen
produktów.

"W związku z pogłębiającym się kryzysem

finansowym, spadającymi cenami surowców (mleko,
zboża, ropa naftowa, warzywa oraz owoce),
zwiększoną agresywnością cenową dyskontów (Lidl,
Biedronka), chcąc oferować klientom konkurencyjną
ofertę, jesteśmy zmuszeni do obniżania cen zakupu
oraz poprawy warunków handlowych na 2009 r." -
czytamy w piśmie, jakie otrzymała od Tesco duża
firma

drobiarska.

Prezes tej firmy, ujawnił, że Tesco przesłało
propozycje nowych cen zakupu produktów, które są
od

5

do

20

proc.

niższe

niż

obecnie.

Podobne propozycje dostało wielu dostawców.

W razie niespełnienia nowych propozycji Tesco grozi
dostawcom reperkusje w postaci wycofania części
dostarczanych produktów z obrotu, a nawet
całkowitym zerwaniem umowy (dowiem na miejsce
jednego dostawcy czeka trzech innych, którzy są
skłonni zaakceptować zaproponowane warunki).

Tesco swe propozycje opiera na analizie

kosztów produkcji oraz cenach konkurencji.
Głównym celem jest przynoszenie firmie profitu.
Dlatego Tesco poszukuje i pracuje tylko z
dostawcami, którzy są w stanie to zagwarantować
to,

do

czego

dąży

Tesco.

Dla Tesco ważne jest uzyskanie jak

najlepszej oferty dla klientów, gdyż to na nich
opiera się cały biznes. Dobra oferta w sklepach i
zadowolenie klientów to również korzyść dla
dostawców, których produkty sprzedaje Tesco.

Dostawcy Tesco, sądzą że poza poprawą

wyników finansowych Tesco próbuje ich kosztem
nawiązać rywalizację cenową z rosnącymi w siłę w
Polsce sieciami dyskontowymi. To że sieć próbuje
zmienić twarz na bardziej dyskontową, widać jak
na dłoni. Przedstawiciele branży uważają, że ma to
związek ze spowolnieniem gospodarczym, w
trakcie którego konsumenci mają skłaniać się do
bardziej oszczędnych zakupów. Poza tym wrażenie
muszą robić na Tesco rewelacyjne wyniki Biedronki
i jej portugalskiego właściciela.

Dzięki przyjętej strategii Tesco chce

zdobyć

w

ciągu

kilkunastu

miesięcy

dodatkowe 0,5 proc. udziału w rynku handlu
FMCG

(żywność,

produkty

chemiczne,

kosmetyki). Pragnie odebrać rynek nie tylko
sieciom dyskontowym, ale przede wszystkim
bezpośredniej

konkurencji

czyli

hipermarketom.

W

2009

r.

w

ramach

kampanii

"Dyskontowe ceny w Tesco" sieć planuje
wprowadzić do swoich sklepów, ok. 1000
marek

własnych

w

40

kategoriach

produktowych. - W pierwszej fazie pojawi się
700 artykułów, w drugiej fazie, w ciągu kilku
miesięcy wprowadzone zostanie dodatkowe
300 produktów sieciowych. Nowe marki mają
być pozycjonowane w segmencie jakościowym
i cenowym. Proponowane marki mają być
odpowiednikami dla wyrobów markowych,
muszą więc mieć odpowiednio wysoką jakość i
relatywnie niska cenę.

LPP (RESERWED, CROPP,

RE-KIDS, HOUSE)

LPP S.A. – przedsiębiorstwo handlu detalicznego z
siedzibą w Gdańsku. Posiada 171 sklepów w Polsce i 90
za granicą,
LPP jest spółką z Gdańska, która prowadzi dochodowy
biznes zlecając szycie odzieży w Chinach – ma swoje
biuro także w Szanghaju, a następnie dystrybuując ją
pod szyldem własnych marek w Polsce oraz Europie
Wschodniej i Środkowej (Czechy, Słowacja, Węgry,
Rosja, Łotwa, Litwa, Estonia, Ukraina). W ten sposób
może uzyskiwać naprawdę przyzwoite marże w
porównaniu z firmami, które szyją w Polsce i to często
jako zwykli podwykonawcy.
Przeciętnemu Polakowi nazwa LPP niewiele mówi.
Znacznie bardziej znane są marki, na których zarabia
przedsiębiorstwo. Należą do nich:
-Reserved –pod tą nazwą działa duża sieć ponad 100
salonów, które głównie otwierane są w centrach
handlowych;
-Cropp oraz Cropp Town – skierowane do nastolatków;
-Re –kids – odzież dziecięca;
oraz takie marki jak Esotiq, Promostars i Henderson .
Aktualnie spółka jest w trakcie przejmowania Artmana
(właściciel brandu House) oraz rozgląda się za kolejnymi
akwizycjami. Jak zapowiada zarząd w najbliższych latach
LPP zamierza dokonać ekspansji na rynek rosyjski i
ukraiński oraz w krajach Zatoki Perskiej. Pierwszy sklep
w Dubaju ma zostać otwarty już w I kwartale 2009

Reserved – polska sieć odzieżowa mająca siedzibę
w Gdańsku założona przez Marka Piechockiego i
Jerzego Lubiańca. Prowadzona przez firmę LPP
S.A. Właśnie pod jej szyldem (sklepy LPP) działały
pierwsze sklepy firmy, które następnie zostały
zastąpione przez sklepy Reserved. Sieć działa w
Polsce i niektórych krajach Europy Środkowej i
Wschodniej. Powstały także nowe sklepy z odzieżą
dla młodzieży (CroppTown) i dzieci (Re-Kids), a
także sieć Home&You z artykułami dla domu.
Aktualnie LPP posiada 109 sklepów Reserved w
Polsce, o łącznej powierzchni 70 000 m²,
umiejscowionych w dużych centrach handlowych.
Firma uruchomiła swój pierwszy zagraniczny sklep
w lutym 2002 r. w Tallinnie. Obecnie poza
granicami Polski znajdują się 72 salony o łącznej
powierzchni 90 000 m². Poza Estonią Reserved
działa na Litwie, Łotwie, Ukrainie, Rosji, Czechach,
Słowacji, Serbii i Węgrzech.

Dzisiaj około 70 proc. wyrobów sygnowanych
markami należącymi do LPP – Reserved, Cropp,
Henderson, Esotique czy Re-Kids powstaje w Azji, z
czego najwięcej w Państwie Środka. – Od kiedy w
1994 r. LPP zaczęło promować swe marki, od razu
zleciło produkcję do Chin. Wcześniej jak setki innych
importerów kupowali tam z magazynów gotowy towar
i sprowadzali do Polski. Stopniowo lista dostawców,
w miarę jak firma rosła i wprowadzała kolejne marki,
też się powiększała. Dzisiaj LPP pracuje ze 150 – 200
dostawcami na tamtym rynku. Cena oczywiście ma
znaczenie, choć taniej jest choćby w Bangladeszu.
Chiny dają najlepszą relację ceny do jakości i dobrej
organizacji produkcji, dlatego nie ma się co dziwić, że
w zasadzie branża odzieżowa z całego świata tam
szyje.
LPP od 1996 r. ma w Szanghaju własne biuro, w
którym pracuje kilkudziesięciu kontrolerów i kupców
także z Polski, którzy na bieżąco i na różnych etapach
sprawdzają jakość odzieży. Oczywiście firma nie
rezygnuje z produkcji także w Polsce – choć z powodu
np. kosztów pracy w porównaniu z Azją skala jest
znacznie mniejsza.
W Polsce wciąż rośnie popyt i sprzedaż. Pozwala to
firmom produkującym np. ubrania zwiększać
przychody i zysk.

LPP korzysta z kilku kanałów
dystrybucji, dostarczając swoje
produkty między innymi do:
hurtowni, hipermarketów, sieci
sklepów detalicznych, agencji
reklamowych, a także eksportując
do krajów Europy Środkowej i
Wschodniej.
Od 1999 roku firma rozwija
własną sieć sprzedaży detalicznej
- salony firmowe.

Coraz więcej polskich spółek zleca

szycie ubrań na Dalekim Wschodzie -
głównie w Chinach, ze względu na
niskie płace. Tak robi m.in. gdański
LPP (m.in. marki Reserved i Cropp),
krakowski Artman (House), czy łódzki
Redan (Top Secret).

W Chinach swych dostawców

posiadają min. producenci
następujących marek:
Ralph Lauren, Hugo Boss, Tommy
Hilfiger, Wittchen, Burberry,
Mothercare.

APPLE

iPhone

Apple Inc. (wcześniej Apple Computer Inc.) –
przedsiębiorstwo komputerowe założone 1
kwietnia 1976 roku przez Steve'a Jobsa, Steve'a
Wozniaka i Ronalda Wayne'a w Cupertino w
Kalifornii. W roku powstania jeden z pierwszych na
świecie producentów komputerów osobistych.
Obecnie przedsiębiorstwo znane jest przede
wszystkim z rozwijanej od wielu lat serii
komputerów Macintosh, oraz laptopów: MacBook,
MacBook Pro oraz MacBook Air, przenośnych
odtwarzaczy muzyki z serii iPod, internetowego
sklepu z muzyką iTunes, oprogramowania formatu
danych i jego kodeków do zapisu wideo czy
muzyki.
Produkty Apple Inc. cechuje nowatorskie
wzornictwo przemysłowe, nietypowo łączące
domeny własnego oprogramowania, w tym
systemu operacyjnego, przeglądarki internetowej,
serwisu muzycznego i innych usług internetowych
z dopasowanym sprzętem własnego projektu i
produkcji.

W 1984 debiutuje Macintosh – pierwszy masowo
sprzedawany komputer z interfejsem graficznym i mimo
niedociągnięć technologicznych, odnosi komercyjny
sukces. W 1991 Apple wypuszcza pierwszą generację
PowerBooków, a w 1993 Newtona – pierwowzór
późniejszych palmtopów.
Od 2001 komputery Apple sprzedawane są z systemem
operacyjnym Mac OS X. Również w 2001 roku debiutuje
odtwarzacz iPod. W 2006 roku Apple ze względu na brak
pewności co do dostarczenia przez IBM wydajnych i
zarazem energooszczędnych procesorów, potrzebnych
zwłaszcza do laptopów, zaczął stopniowo przechodzić na
znane z komputerów PC procesory firmy Intel.
Zaprezentowano m.in. przygotowany wcześniej system
operacyjny OS X przeznaczony dla architektury 86.
Na początku 2007 roku Apple zaprezentowało telefon
komórkowy iPhone oraz wprowadziło do sprzedaży
pokazany w 2006 roku Apple TV (wcześniej znany jako
iTV) – przystawkę do telewizora umożliwiającą
transmitowanie prosto do niego multimediów z iTunes, z
dowolnego komputera użytkownika.
Aby wyróżnić zmianę strategii przedsiębiorstwa, które
weszło na rynek muzyczny i rynek telefonii komórkowej,
podczas konferencji Macworld 2007 Steve Jobs ogłosił
zmianę nazwy firmy z Apple Computer Inc. na Apple Inc.

Operatorzy wprowadzający na rynek iPhone'a, nie
mogli polegać wyłącznie na kulcie, który otacza
niemal wszystkie gadżety firmy Apple.
Najdalej poszedł Orange, który zatrudnił statystów
do stania w kolejkach pod swoimi salonami. –
Chciał jeszcze bardziej zwrócić uwagę na premierę
tego urządzenia. Gdy Apple wprowadzał iPhone w
USA, niektórzy fani płacili duże pieniądze, żeby
znaleźć się wśród pierwszych osób, które wezmą
urządzenie do ręki. W Polsce ludziom płacą, żeby
stali w kolejkach" - relacjonowała agencja Reuters.
Jednak kilka dni po premierze Orange się rozmyślił
i zaczął zaprzeczać, jakoby miał coś wspólnego z
długością kolejek. "Niektórzy z naszych
pracowników dołączyli do ludzi pod salonami. Ich
celem było zaproszenie do środka i podzielenie się
ekscytacją oraz informacjami na temat nowych
taryf Orange" - napisało paryskie biuro prasowe
Orange w liście do amerykańskiego tygodnika
branżowego "Advertising Age" w odpowiedzi na
"pogłoski w polskiej prasie".

Według danych firmy badawczej AGB NMR w ciągu
pierwszych czterech dni od premiery iPhone'a w
samej telewizji wyemitowano 333 reklamy tego
urządzenia za blisko milion złotych. Do tego
dochodzi kampania w prasie, na billboardach, w
środkach komunikacji oraz w internecie.
Start iPhone'a zaktywizował innych producentów
telefonów. W czerwcu, lipcu i sierpniu wydatki na
reklamę telewizyjną swoich słuchawek znacząco
zwiększyły Sony Ericsson oraz Motorola. - Marki
telefonów są wspierane przez reklamy ofert
operatorów, w których telefon zazwyczaj
występuje jako główny magnes.
Dlatego lider rynku, czyli Nokia, wyemitował latem
tylko trzy reklamówki swoich produktów, ale od 8
sierpnia jej telefony E66 i E71 skierowane do
użytkowników biznesowych występują w kampanii
reklamowej Polkomtela. Z kolei Samsung rozpoczął
szeroko zakrojoną kampanię najnowszego
smartfonu Omnia.

Toyota

Toyota Motor Company Ltd. to

obecnie największy japoński
producent samochodów. W ciągu
blisko 80-letniej historii, firma
założona przed II wojną światową
przez Sakichi Toyodę odniosła
światową popularność pozwalającą
jej zyskać miano samochodowego
giganta aspirującego do bycia
liderem w globalnej sprzedaży i
produkcji pojazdów. Co ciekawe
początki działalności firmy nie były
związane z motoryzacją, a branżą
tekstylną.

Kichiro Toyoda za główny cel rozwoju marki postawił
sobie rywalizację z producentami z Europy i
Ameryki, których samochody miał okazję poznać
podczas licznych wyjazdów zagranicznych. Już wtedy
młody Toyoda wiedział jak skutecznie jego auta
mogłyby konkurować z zachodnimi produkcjami.
Podstawą do zaistnienia najpierw na rodzimym, a
później globalnym rynku było zbudowanie
samochodu o zasięgu masowym, na zakup którego
będzie mogła pozwolić sobie jak największa liczba
potencjalnych nabywców. Dzięki doskonałym
umiejętnościom zarządzania Kiichiro Toyoda był w
stanie zaoszczędzić pieniądze w kosztach produkcji
by później móc oferować dobrze wykonane pojazdy
w przystępnych cenach. Uważał również, że kluczem
do sukcesu będzie jak najbardziej możliwa
samowystarczalność w produkcji oraz rozbudowanie
własnych struktur bez zbędnego korzystania z
rozwiązań technologicznych innych firm. W latach
50-tych wprowadzono metodę JIT, a wdrożenie we
wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w
1962. Następnie była stopniowo zalecana
dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji
na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z
wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia
minimalizację zapasów.

Niekwestionowanym przełomem w historii marki
okazało się wprowadzenie do sprzedaży w 1966 r.
modelu Corolla (seria E10). Już pierwsza generacja
auta potwierdziła aspirację Toyoty do rywalizacji z
czołowymi producentami na całym globie
pamiętając przy tym o sztandarowych zasadach
zapoczątkowanych jeszcze przez klan Toyoda.
Handlowy sukces Corolli (dziesięć generacji i 30
mln sprzedanych egzemplarzy) otworzył Toyocie
portfele klientów na całym świecie. Lata
siedemdziesiąte Toyota wykorzystała na rozwój
małolitrażowych samochodów, których
opracowanie było wynikiem kryzysu naftowego.
Japończycy starali się być zawsze o krok przed
rywalami z Europy i Stanów Zjednoczonych stąd
też łatwo potrafili znaleźć miejsce w niszowych
dotąd klasach pojazdów. Równocześnie koncern
podjął prace nad ulepszaniem swojej sieci
dystrybucji i obsługi posprzedażnej. Wszystkie te
zabiegi dały Toyocie w 1980 r. łączną sprzedaż
samochodów w Europie na poziomie 300 000 sztuk

Postanowiono zawrzeć także pierwsze wielkie
sojusze. Po nieudanych próbach fuzji z Fordem
udało się utworzyć w 1984 r. spółkę z General
Motors - The United Motor Manufacturing Inc.
(NUMMI). Owocem współpracy była produkcja 200
000 aut budowanych na bazie Sprintera FF. Toyota
zyskała coś jeszcze. Szerszy dostęp do poznania
amerykańskiego rynku motoryzacyjnego.
Pomysłem na podbicie serc Amerykanów miał być
model Camry (1983 r.) oraz utworzenie
ekskluzywnej marki Lexus (1989 r.), której
zadaniem było odebrać część klientów
Mercedesowi czy BMW. W Europie Toyota stawiała
zaś na wprowadzanie mniejszych, bardziej
ekonomicznych i lepiej zaawansowanych
technicznie modeli. Nadrzędnym celem było
jednak budowanie świadomości niezawodności
modeli.

Pod koniec lat dziewięćdziesiątych na rynku
europejskim Toyota sprzedawał już ponad 4,5 mln
samochodów. Firma odnalazła w tym czasie
kolejną niszę – budowanie aut ekologicznych. W
oparciu o filozofię nowatorskości w 1997 r.
zaprezentowano w Japonii hybrydowego Priusa
zasilanego współzależnie silnikiem spalinowym o
pojemności 1.5 l. i mocy 58 KM oraz jego
elektrycznym odpowiednikiem o mocy 40 KM. Auto
zyskało popularność także na pozostałych dwóch
największych rynkach zbytu, w USA i Europie.
Ciągłe modernizacje mające na celu ulepszenie tej
technologii dało Toyocie Prius tytułu Samochodu
Roku 2004 na obu kontynentach. Kolejne lata to
potwierdzenia przez japońską markę statusu
głównego gracza na globalnym rynku. W 2007 r.
została liderem w światowej sprzedaży pojazdów
(ponad 9,6 mln sztuk). W ciągu dwóch najbliższych
lat szacuje się, że roczny bilans wyniesie ponad 10
mln samochodów. Niestety pojawiły się także
pierwsze objawy pogoni za biciem rekordów. W
coraz większej liczbie modeli dochodzi do
masowych akcji serwisowych.

DZIĘKUJEMY ZA
UWAGĘ

