KRYTERIA OCENY
REALIZACJI
OUTSOURCINGU
LOGISTYCZNEGO

Marszałkiewicz Ada
Robakowski Maciej
Słowiński Wojciech

Wprowadzenie



Koncepcja outsourcingu zakłada wykorzystanie zewnętrznych, niezależnych

organizacyjno-prawnie podmiotów jako dostarczycieli określonych dóbr i usług

zamiast konieczności rozwijania tych sfer działalności wewnątrz przedsiębiorstwa

macierzystego.



Zastosowanie tej metody wymaga zmian w sposobie myślenia i działania

menedżerów, którzy muszą w większym zakresie zarządzać kontraktem niż ludźmi.



Dodatkowo umiejętności organizacyjne związane z wykonywaniem odpowiednich zadań

zostają zastąpione sztuką kierowania, aby firma zewnętrzna odpowiednio wykonała

swoje zadania.



Ważnym elementem w tym procesie staje się monitorowanie i ocena jakości

współpracy

w ramach outsourcingu z zewnętrznym dostawcą.

Elementy charakteryzujące jakość
współpracy w ramach
outsourcingu



Współpraca w ramach outsourcingu może być źródłem określonych

korzyści dla obu stron procesu. Do zalet metody obsługi zewnętrznej

dla firm macierzystych można zaliczyć przede wszystkim

:



możliwość koncentracji na kluczowej działalności,



obniżenie kosztów działalności,



poprawę jakości realizowanych zadań,



a także wiele innych korzyści.



Oprócz ilościowych i jakościowych efektów o całokształcie oceny

outsourcingu decydować powinno również zachowanie odpowiednich

standardów jakościowych współpracy i obsługi klienta.

Satysfakcja klienta (1)



Wystąpienie tych elementów będzie jednym ze składników

satysfakcji klientów, która świadczyć może o postrzeganiu wysokiej

jakości kooperacji w ramach obsługi zewnętrznej.



Jakość tej współpracy może być określona jako wynik subiektywnego

porównania oczekiwań i postrzegania pewnych parametrów

(właściwości) procesu obsługi klienta.



Uczucie satysfakcji pojawi się wówczas, gdy w wyniku owego

postrzegania oczekiwania dotyczące standardów obsługi

zostaną spełnione bądź przewyższone, co przyczynić się może do

lojalności firm macierzystych i jednocześnie budowania przewagi

konkurencyjnej przez dostawców outsourcingowych.

Satysfakcja klienta (2)



Usatysfakcjonowani i lojalni klienci stają się podstawowym

zasobem przedsiębiorstw i stanowią fundament rozwoju

organizacji.



Podejście takie jest charakterystyczne dla koncepcji budowania

relacji z klientami czy tworzenia wartości dla klientów

biznesowych.



Do pomiaru jakości procesów obsługi i satysfakcji klientów

wykorzystuje się sformalizowane metody, takie jak Servqual, czy

Servperf.

Servqual (1)



niezawodności



odpowiedzialności /

pewności



namacalności



empatii



reagowania



Reliability



Assurance



Tangibles



Empathy



Responsiveness

system pomiaru jakości obsługi, w ramach którego ocenia się

punktowo stopień wypełnienia przez organizacje (w odczuciu klienta)

pięciu głównych wymagań (RATER):

Servqual (2)



Niezawodność – zdolność do dostarczania obiecanej usługi

akuratnie i w zaufany sposób



Odpowiedzialność / pewność – wiedza i dobre wychowanie

pracowników oraz umiejętność wzbudzania zaufania i pewności

klientów



Namacalność – wygląd fizycznych udogodnień, sprzętu,

personelu, materiałów komunikacyjnych



Empatia – zindywidualizowana i dbała uwaga, którą firma

zapewnia klientom, utożsamianie się z potrzebami klientów



Reagowanie – chęć pomocy klientowi i dostarczenia szybkiej

usługi, szybkie reagowanie na wymogi stawiane przez klientów

Badania w ramach sytemu oparte są na specjalnym kwestionariuszu. Każdej z

wymienionych pięciu cech przypisywanych jest kilka stwierdzeń (zwykle 4 lub 5

– łącznie są to dwadzieścia dwa stwierdzenia). Badany klient ocenia punktowo ,

w skali 1 – 7, adekwatność określonego stwierdzenia w odniesieniu do

własnych odczuć na temat usług świadczonych przez konkretną organizację.

Servqual (3)

Servqual (4)



Za pomocą tego systemu usługodawcy mogą przewidzieć

oczekiwania klientów oraz identyfikować poziom oceny swoich

usług przez usługobiorców.



Jest to metoda służąca do weryfikacji oceny jakości.



Jakość jest rozumiana jako różnica pomiędzy oczekiwaniami klientów

a ich faktycznymi doznaniami podczas procesu świadczenia usług.



System kładzie nacisk na konieczność stosowania ciągłego

procesu doskonalenia, włączania w ten proces całej organizacji,

wszystkich jej pracowników oraz budowania otwartego i

sprawnego systemu komunikacji.

Servperf (1)



Metoda pomiaru jakości działalności przedsiębiorstwa.



Brana jest w niej pod uwagę jedynie subiektywna ocena

spostrzeżeń konsumentów.



Z oceny wyłączone są oczekiwania .



Jakość usług jest przyrównywana do percepcji klienta.



Metodę tę można stosować nie tylko w opisie i badaniu

działalności ze sfery usług, ale także w przypadku

działalności związanej z produktem materialnym.

Servperf (2)



W badaniu metodą Servperf stosujemy następujące kryteria

– wymiary jakości:



postrzeganie kluczowych cech produktu,



niezawodność,



reakcja na potrzeby klienta,



pewność realizacji,



konsolidacja firmy z klientem (empatia).



Badania oparte są na specjalnym kwestionariuszu, który

zawiera odpowiednio przygotowane kluczowe kryteria, które

oceniane są za pomocą skali Liktera.

Przykładowe kryteria jakości badane metodą Servperf w firmie
poligraficznej

Servperf (3)

Satysfakcja klienta (3)



Analiza i ocena korzyści oraz jakości współpracy z dostawcą w ramach

outsourcingu powinna być etapem podsumowującym współpracę stron w

procesie obsługi zewnętrznej. Nie może to być jednak czynność jednorazowa,

a pomiar tych efektów powinien być dokonywany systematycznie i pozwalać

na monitorowanie różnorodnych czynników warunkujących oczekiwany

poziom współpracy.



Proces tego pomiaru musi rozpocząć się już na samym początku

przedsięwzięcia, wraz z określeniem jego celów oraz ustalenie związanych z

tymi celami odpowiednich kryteriów i miar.



Istotnym problemem staje się tutaj identyfikacja i dobór kryteriów oceny

jakości współpracy w ramach outsourcingu.

Satysfakcja klienta (4)



W opracowaniach dotyczących tego tematu autorzy koncentrują się zwykle

na określaniu celów wydzielenia oraz postulatów dotyczących zakresu

działalności przedsiębiorstwa po wprowadzeniu outsourcingu. Kryteria

jakości współpracy mają natomiast często charakter niemierzalny, a

dodatkowo powinno się brać pod uwagę nie tylko jednostkowe elementy

oceny, ale również relacje zachodzące między nimi.



Sam proces powstawania odczucia satysfakcji ma również charakter

wieloaspektowy, a na subiektywne postrzegane przez klientów

określonych atrybutów obsługi może mieć wpływ wiele czynników, np.:

osobiste relacje z dostawcą, zaangażowanie i kompetencje personelu, czas

realizacji usług, jakość serwisu i inne.

Satysfakcja klienta (5)



Dodatkowo należy uwzględnić wspólne kryteria oceny dla różnych przedsięwzięć

outsourcingowych, a ponadto pewne atrybuty specyficzne dla metody obsługi zewnętrznej

w określonym obszarze. Do pierwszej grupy można zaliczyć takie elementy, jak:



zakres oferowanych usług,



poziom i jakość obsługi,



lokalizacja i dostępność dla klientów,



cena i warunki płatności.



Analizując kryteria specyficzne dla konkretnego obszaru wydzielenia należy określić

jego:



charakterystykę,



zakres,



pewną specyfikę wpływającą na poziom satysfakcji.

Przykład: jak ocenić poziom
realizacji outsourcingu
logistycznego? (1)



Jak obiektywnie ocenić przydatność wariantu np. z magazynem centralnym

względem wariantu z magazynami regionalnymi?



Czy zastosowanie jednego kryterium np. kosztowego może być gwarantem

sukcesu wybranej strategii?



Aby więc przedstawić wiarygodną rekomendację realizujący projekt

zespół zadaniowy zastosował tzw. metodę kompleksową. Metoda

ta pozwala uwzględnić w procesie decyzyjnym liczne i niejednorodne

kryteria (finansowe, techniczne itd.). Dodatkowo umożliwia nadanie

poszczególnym kryteriom tzw. wag, co odzwierciedla istotność

danego miernika.

Przykład: jak ocenić poziom
realizacji outsourcingu
logistycznego? (2)



Dla realizowanego projektu założono między innymi takie kryteria oceny

wariantów strategii logistycznych jak:



koszty operacyjne (szacowany koszt obsługi tzw. średniej jednostki ładunkowej),



nakłady inwestycyjne (infrastruktura i urządzenia magazynowe),



możliwość sterowania zapasem,



elastyczność systemu (możliwość obsługi zadań szczytowych),



jakość obsługi (błędy zleceń, terminowość obsługi),



straty masy towarowej (uszkodzenia, kradzieże),



jakość relacji z klientem (bezpośredni kontakt z odbiorcą, obsługa reklamacji).

Przykład: jak ocenić poziom
realizacji outsourcingu
logistycznego? (3)



Po przeprowadzeniu działań przewidzianych w metodologii oceny

wielokryterialnej ostatecznie do realizacji wybrany został wariant zakładający

wydzielenie centralnego magazynu części zamiennych.



Obiekt ten miał być pozyskany w ramach outsourcingu powierzchni magazynowych.



Pozostawiono przy tym dotychczas eksploatowane własne magazyny regionalne.



Dodatkowo podjęto decyzję odnośnie outsourcingu obsługi logistycznej dla jednej z

grup towarowych.



Dla wyodrębnionych asortymentów zidentyfikowane procesy były relatywnie łatwe i

nie wymagały zaawansowanych technicznie technologii, wymagały jednak dużego

udziału prac ręcznych.

Przykład: jak ocenić poziom
realizacji outsourcingu
logistycznego? (4)



Dzięki przyjętej strategii znacząco zmniejszono obciążenie pracą

pracowników we własnych magazynach oraz uwolniono

powierzchnie magazynowe. Patrząc globalnie, zaproponowane

podejście do zagadnienia wyboru wariantu outsourcingu umożliwiło

firmie osiągnięcie takich celów jak:



poprawa sterowalności zapasem magazynowym, w szczególności części

zamiennych;



odsunięcie w czasie kapitałochłonnej rozbudowy magazynów

regionalnych;



usprawnienie obsługi klienta końcowego.

Badania na temat outsourcingu
logistycznego w polskich
przedsiębiorstwach

7,14%

57,14%

10,71%

25,00%

Jaką rolę spełnia outsourcing logistyczny w przedsiębiorstwie?

Wpływa na
restrukturyzację
systemu
logistycznego

Pomaga w
optymalizacji
kosztów

Umożliwia
koncentrację na
kluczowych
kompetencjach

Zwiększa poziom
jakości obsługi
klientów

36,74
%

10,20
%

12,25
%

8,17%

4,08%

22,45
%

6,12%

Jakie usługi logistyczne firmy przekazują do realizacji zewnętrznym oferentom?

Transport/ przewozy
towarów

Spedycja

Obsługa celna

Pakowanie towarów

Etykietowanie

Magazynowanie

Gospodarka
odpadami

10,42%

18,75%

43,75%

27,09%

Jakimi kryteriami kierują się firmy przy wyborze dostawcy usług logistycznych?

Ceniona pozycja na
rynku
Doświadczenie
Oferta cenowa
Zakres i jakość
oferowanych usług

75,00%

25,00%

Czy podczas weryfikacji partnerów logistycznych firmy wysyłają zapytania ofertowe do dostawców?

Tak
Nie

Jakie szanse wynikają ze stosowania outsourcingu logistycznego wg polskich firm?

Redukcja kosztów

logistycznych

Lepsza sytuacja

finansowa

przedsiębiorstwa

Możliwość

koncentracji na

kluczowych

kompetencjach

Większa elastyczność

działania

Poprawa pozycji na

rynku

Poprawa jakości

obsługi klienta

Skrócenie czasu

realizacji

poszczególnych

procesów

logistycznych

14,28%

22,86%

31,43%

31,43%

Na jakie zagrożenia wynikające ze stosowania outsourcingu logistycznego zwracają uwagę polskie firmy?

Konieczność
zwolnienia
pracowników
Wydłużenie łańcucha
dostaw
Utrata kontroli
Nieterminowa
realizacja zlecenia

12,50%

75,00%

12,50%

Stopień zadowolenia przedsiębiorstwa z realizacji outsourcingu logistycznego

Bardzo dobry
Zadowalający
Dostateczny
Niedostateczny

58,34%

33,33%

8,33%

Jak będzie się rozwijał polski rynek usług logistycznych wg przedsiębiorców

Wzrost
Bez zmian
Spadek

100,00%

Czy kierunkiem rozwoju outsourcingu w polskich przedsiębiorstwach będzie tendencja do przechodzenia od zlecania prostych do bardziej zaawansowanych usług logistycznych?

Tak
Nie

87,50%

12,50%

Czy rozwój outsourcingu logistycznego w Polsce może być związany z nowymi tendencjami w zakresie zarządzania?

Tak
Nie

17,14%

31,43%

20,00%

31,43%

Jakie istnieją główne ograniczenia rozwoju outsourcingu logistycznego w polskich firmach?

Niewystarczająco
dobrze rozwinięty
rynek usług
outsourcingowych

Niska świadomość
kadry kierowniczej,
co do korzyści
wynikających ze
stosowania
outsourcingu

20,83%

16,67%

50,00%

12,50%

Profil działalnoścbadanej firmy

Działalność
produkcyjna
Działalność handlowa
Działalność usługowa
Inna