BUSINESS

PROCESS

REENGINEERING

Łukasz
Drewnik
Tomasz Oliwa



Słowo reengineering zostało stworzone przez
M. Hammera (1990) a następnie
spopularyzowane przez Hammera i J.
Champilego(1996), oznaczało ono radykalne,
fundamentalne przemyślenie od nowa
funkcjonujących w organizacji procesów



Podstawową zasadą reengineeringu jest
generowanie znanych metod zarządzania na
nowej zasadzie, przynosząc w rezultacie
zwielokrotniony efekt synergiczny



Reengineering jest określany jako proces
ciągly, którego celem jest dochodzenie
organizacji do doskonałości. Ponieważ takiej
doskonałości nie ma, jest to więc proces
zmian, który nie ma końca



Jest to pewna filozofia, która nie zajmuje się
samym produktem, lecz procesem
zarządzania jako całością i jego elementami,
a więc planowaniem, organizacją, motywacją
i kontrolowaniem



Polega na dokonaniu radykalnych zmian w
takich obszarach funkcjonowania jak wizja i
cel istnienia, wewnętrzna kultura
organizacyjna, metody kierowania oraz
sposoby rekrutacji kierowników

4 GENERALNE ZASADY, NA KTÓRYCH OPIERA SIĘ REENGINEERING

:



1. Wychodzić od potrzeb klienta



2. Analizować procesy w przedsiębiorstwie



3. Uwzględniać istniejące ograniczenia



4. Myśleć inaczej

WARUNKI
WPROWADZENIA BPR:



Posiadanie kadry wysoko wykwalifikowanej,
kreatywnej i pragnącej uzyskać sukces, co
jest związane z prowadzoną w organizacji
gospodarką zasobami ludzkimi



Infrastruktury zarządzania w postaci
dysponowania nowoczesną technologią
informacyjną



Znajomości metod reengineeringu oraz wielu
metod i technik wspierających

PROCEDURA WPROWADZENIA BPR
OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE KROKI:

1

. Sformułowanie problemu- należy tu określić,

co pragniemy usprawnić. A więc dotyczy
zakresu reengineeringu. Czy jest to proces
usprawnienia zarządzania w całej
organizacji, czy tylko jej elementu, np.
usprawnienia dystrybucji albo też
usprawnienia produkcji.

2.

Identyfikacja potrzeb użytkownika, a więc

określenie, jakich efektów oczekują decydenci
po zakończeniu procesu reengineeringu.
Należy dążyć do tego, aby oczekiwania były
określone w sposób ilościowy i możliwy
weryfikacji.

3. Analiza istniejącego stanu-określenie punktu

startowego, od którego rozpoczyna się
reengineering. Pozwala to na identyfikację
’’przestrzeni’’ działania. Przedstawia się tu
istniejące i przewidywane ograniczenia.

4.

Wybór metod postępowania i zespołu

technik wspomagających. Jest to
postępowanie podobne do tego, które
stosowano przy posługiwaniu się systemami
informacyjnymi

5. Przedstawienie metody postępowania i

określenia potrzebnych środków, a więc
zaproponowanie ścieżki dojścia do
pożądanego stanu, co oznacza zrealizowanie
wymagań decydentów

7. Wdrożenie zmian w organizacji

8. Podjęcie działań w celu wprowadzenia

nowych zmian, czyli rozpoczęcie nowego
reengineeringu. Krok ósmy zamyka pierwszą
pętle procedury i powoduje rozpoczęcie
nowej pętli. Jednak postępowanie może być
przerwane i o tym powinien decydować
rachunek ekonomiczny. Za jego pomocą
powinno się odpowiedzieć na pytanie czy
dalszy reengineering jest opłacalny.

NAJCZĘŚCIEJ POJAWIAJĄCE SIĘ
BARIERY TKWIĄ W:

1. Nadmiernych rozmiarach przedsiębiorstw i

produkcji nie dostosowanych do istniejącego
popytu oraz w braku mechanizmów
uelastycznienia organizacji.

2. Niskiej wydajności oraz niedostosowaniu

wielkości i struktury zatrudnienia do wymogów
rynkowego otoczenia.

3. Niskiej jakości wyrobów i świadczonych usług,

nienowoczesnej technologii.

4. Zbyt rozbudowanych funkcjach poza

produkcyjnych- zarówno wobec załogi jak i
wobec otoczenia zewnętrznego.

5. Upolitycznieniu i polaryzacji ośrodków

decyzyjnych w przedsiębiorstwie.

6. Wygórowanych oczekiwaniach załóg,

traktujących przedsiębiorstwo, jako podmiot
opieki społecznej, nie jako ”fabrykę
pieniędzy”.

UDANE ZASTOSOWANIE
BPR MOŻE POZWOLIĆ NA:



skrócenie cyklów produkcji, o co najmniej
70%



redukcja kosztów o minimum 40%



poprawa jakości wyrobów i zadowolenia
klientów ponad 40%



podniesienie rentowności o minimum 40%



rozszerzenie udziału w rynku, o co
najmniej 25%