Business Process Reengineering
Na tle syntetycznej charakterystyki metody BPR dość przejrzyście rysuje się jej rodowód. W latach 60. w skali światowej podobnie jak dzisiaj BPR- była modna VA (Value Analysis). Z analizy wartości procesów czerpie właśnie reengineering orientacje na aktualne potrzeby klientów, jako podstawowe założenia oraz postulat redukcji zbędnych kosztów. W latach 70. częściowo właśnie za sprawą VA, rozwinęła się cala ”rodzina” metod inwestycyjnych, opartych na myśleniu literalnym. W latach 80. upowszechniały się w skali światowej: benchmarking, zakładający uczenie się od innych, JiT (Just in Time) i TQM ( Total Quality Managment). Reengineerng generuje metody znanych metod zarządzania na nowej zasadzie, przynosząc w rezultacie zwielokrotniony efekt synergiczny.
Słowo reengineering zostało stworzone przez M. Hammera (1990) a następnie spopularyzowane przez Hammera i J. Champilego(1996), oznaczało ono radykalne, fundamentalne przemyślenie od nowa funkcjonujących w organizacji procesów.
Reengineering jest określany jako proces ciągly, którego celem jest dochodzenie organizacji do doskonałości. Ponieważ takiej doskonałości nie ma, jest to więc proces zmian, który nie ma końca. Jest to metoda dla ludzi ciągle niezadowolonych z rezultatów swojej pracy. Dlatego końcowym rezultatem podejścia reengineeringowego jest produkt satysfakcjonujący, doskonalszy od poprzednich. Jest to pewna filozofia, która nie zajmuje się samym produktem, lecz procesem zarządzania jako całością i jego elementami, a więc planowaniem, organizacją, motywacją i kontrolowaniem.
Reengineering jest metodą szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur oraz struktury organizacyjnej w celu optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa. Polega na dokonaniu radykalnych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia, wewnętrzna kultura organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby rekrutacji kierowników.
Z początkiem lat 90 P. Grange wyróżnił 4 generalne zasady, na których opiera się reengineering:
1. Wychodzić od potrzeb klienta.
2. Analizować procesy w przedsiębiorstwie.
3. Uwzględniać istniejące ograniczenia.
4. Myśleć inaczej.
Zastosowanie reengineeringu w organizacji wprowadza istotne zmiany w zakresie budowania i formułowania strategii przedsiębiorstwa, lecz nie jest łatwe i tanie, wymaga spełnienia takich podstawowych warunków jak:
1. Posiadanie kadry wysoko wykwalifikowanej, kreatywnej i pragnącej uzyskać sukces, co jest związane z prowadzoną w organizacji gospodarką zasobami ludzkimi; Pierwszym warunkiem zastosowania reengineeringu do usprawnienia zarządzania zasobami ludzkimi jest stworzenie doskonale pracującego zespołu, który powinien ze sobą tak współpracować, aby stanowić lojalną i partnerską grupę. Rozwijanie inicjatywy indywidualnej, talentów czy też innowacyjności, a także zaangażowanie pracowników, sprzyja wprowadzaniu radykalnych zmian, wówczas gdy sprowadza się ono do maksymalnego wykorzystania umiejętności pracowników.
2. Infrastruktury zarządzania w postaci dysponowania nowoczesną informacyjną technologią;
3. Znajomości metod reengineeringu oraz wielu metod i technik wspierających.
Istotą reengineeringu jest przejście do orientacji zorientowanej wokół realizowanych procesów a następnie skupienie się na procesach szczególnie związanymi z klientami i dostawcami zewnętrznymi. Przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminacje bezużytecznej pracy i ograniczenie pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia klienta.
Korzyść ze zmiany orientacji przedsiębiorstwa za pomocą reengineeringu polega na całościowym spojrzeniu (podejściu) obejmującym wszystkie elementy składające się na dany proces.
Reengineering ma sprecyzowanie pole zastosowań, niewłaściwe jego zastosowanie powoduje rozczarowanie i frustracje użytkownika.
Postępowanie w reengineeringu jest wieloetapowe. Dotychczasowe doświadczenie pozwala na przedstawienie ogólnych zasad postępowania, co z kolei ulatwia opracowanie szczególowej procedury dotyczącej zastosowania reengineeringu w organizacji. Najczęściej procedura ta obejmuje następujące kroki:
1. Sformułowanie problemu- należy tu określić, co pragniemy usprawnić. A więc dotyczy zakresu reengineeringu. Czy jest proces usprawnienia zarządzania w całej organizacji, czy tylko jej elementu, np. usprawnienia dystrybucji albo też usprawnienia produkcji. Kluczowym zadaniem w pierwszym etapie jest także określenie elementów(misji oraz celów) charakteryzujących potrzebę istnienia przedsiębiorstwa oraz wykorzystanie ich do przeprowadzenia zmian.
2. Identyfikacja potrzeb użytkownika, a więc określenie, jakich efektów oczekują decydenci po zakończeniu procesu reengineeringu. Należy dążyć do tego, aby oczekiwania były określone w sposób ilościowy i możliwy weryfikacji. Taki sposób postępowania pozwala na ocenę czy reengineering spełnił oczekiwania użytkownika czy też na tym etapie nie osiągnięto pożądanego stanu i należy wzmocnić wysiłek, aby pożądany stan osiągnąć.
3. Analiza istniejącego stanu-określenie punktu startowego, od którego rozpoczyna się reengineering. Pozwala to na identyfikację ’’przestrzeni’’ działania. Przedstawia się tu istniejące i przewidywane ograniczenia.
4. Wybór metod postępowania i zespołu technik wspomagających. Jest to postępowanie podobne do tego, które stosowano przy posługiwaniu się systemami informacyjnymi
5. Przedstawienie metody postępowania i określenia potrzebnych środków, a więc zaproponowanie ścieżki dojścia do pożądanego stanu, co oznacza zrealizowanie wymagań decydentów.
6. Weryfikacja, gdzie następuje wybór jednej ze zbioru następujących możliwych decyzji:
-przyjęcie rekomendowanej propozycji postępowania,
-odrzucenie rekomendacji i skierowanie projektu do ponownej analizy,
-częściowe odrzucenie i przekazanie projektu do korekty.
7. Wdrożenie zmian w organizacji.
8. Podjęcie działań w celu wprowadzenia nowych zmian, czyli rozpoczęcie nowego reengineeringu. Krok ósmy zamyka pierwszą pętle procedury i powoduje rozpoczęcie nowej pętli. Jednak postępowanie może być przerwane i o tym powinien decydować rachunek ekonomiczny. Za jego pomocą powinno się odpowiedzieć na pytanie czy dalszy reengineering jest opłacalny.
Reengineering eksponuje takie wytyczne doskonalenia przedsiębiorstwa jak:
a) ukierunkowanie postępowania badawczego na analizę procesów ,
b) przeprowadzenie na podstawie globalnej restrukturyzacji radykalnych zmian w całym przedsiębiorstwie ,
c) wykorzystanie metody benchmarkingu oraz TQM,
d) orientację na klientów wewnętrznych i zewnętrznych,
e) powoływanie mieszanych zespołów roboczych (pracownicy + specjaliści z zewnątrz),
f) wdrażanie systemów informacyjnych w szerokim zakresie
Reengineering eksponuje takie zmiany w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem jak:
a) tradycyjne komórki zostają zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces,
b) proste zadania zostają zastępowane pracą wielowymiarową,
c) stanowiska kontrolowane zastępowane są stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią
d) kryteria wynagrodzenia odnoszą się w większym stopniu do efektów niż do aktywności
e) przygotowanie do wykonywania zawodu ewoluuje: miejsce szkolenia zajmuję edukacja
f) zmieniają się kryteria awansowania: decyduje przydatność a nie osiągane wyniki,
g) zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm,
h) szefowie przekształcają się z nadzorców w amatorów,
j) kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów
Przedsiębiorstwo dokonując restrukturyzacji procesowej muszi również dokonać korekty metod zarządzania oraz roli i funkcji menadżerów. Zmiana ta prowadzi z jednej strony do zwiększenia odpowiedzialności i autonomii pracowników, z drugiej do zmniejszenia roli menadżerów jako kontrolerów.
Każdy proces w przedsiębiorstwie powinien kontrolować jeden menadżer. Spełnia on funkcje:
1) architekta- właściwe zaplanowanie i skonstruowanie przemyślanego logicznego procesu, który zaspokaja potrzeby klienta, pozwala mierzyć i oceniać wyniki pracy, daje się latwo i nieustannie usprawnić,
2) doradcy- pełni roli eksperta procesu jako całości, który wyjaśnia pracownikom ich rolę w procesie, pokazuje nowe kierunki,
3) rzecznika procesu- koncentruje się na uzyskaniu środków niezbędnych do realizacji procesu.
Efekty i bariery zastosowania reengineeringu:
Dotychczasowe wdrożenie procedury reengineeringu pozwala na określenie typowych efektów, które uzyskały organizacje ją stosujące, np. takie jak:
- znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji,
- dodatkowe zyski klientów i akcjonariuszy,
- krótszy czas przekazywania informacji i tom zarówno klientom jak i decydentom,
- udoskonalenie obsługi klientów,
-eliminację niepotrzebnych czynności i redukcję opóźnień,
-zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.
Uważa się jednak, że jego największa zaletą jest dostarczenie narzędzi, które umożliwią zmianę procesów zarządzania. W rezultacie pozwala to na lepsze skupienie się nad problemami, związanymi z istnienie konkurencji na rynku, a więc poprawiającymi konkurencyjność danej organizacji.
Literatura przedmiotu dowodzi, że proces restrukturyzacji posiada pewne bariery i ograniczenia. Częstotliwość ich występowania , charakter, a także sposób oddziaływania na sam proces, są zdeterminowane wieloma czynnikami. Można jednak stwierdzić, że jednym z podstawowych determinantów jest specyfika gospodarki, które charakteryzują polską rzeczywistość rynkową.

Najczęściej pojawiające się bariery tkwią w:
1. Nadmiernych rozmiarach przedsiębiorstw i produkcji nie dostosowanych do istniejącego popytu oraz w braku mechanizmów uelastycznienia organizacji.
2. Niskiej wydajności oraz niedostosowaniu wielkości i struktury zatrudnienia do wymogów rynkowego otoczenia.
3. Niskiej jakości wyrobów i świadczonych usług, nienowoczesnej technologii.
4. Zbyt rozbudowanych funkcjach poza produkcyjnych- zarówno wobec załogi jak i wobec otoczenia zewnętrznego.
5. Upolitycznieniu i polaryzacji ośrodków decyzyjnych w przedsiębiorstwie.
6. Wygórowanych oczekiwaniach załóg, traktujących przedsiębiorstwo, jako podmiot opieki społecznej, nie jako ”fabrykę pieniędzy”.
Udane zastosowanie reengineeringu może pozwolić na:
· skrócenie cyklów produkcji, o co najmniej 70%
· redukcja kosztów o minimum 40%
· poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów ponad 40%
· podniesienie rentowności o minimum 40%
· rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%
Efekt synergiczny - efekt organizacyjny albo 2+2=5 lub efekt synergiczny jest to efekt zorganizowanej pracy zespołowej, jest wyższy niż suma efektów działań indywidualnych. W wyniku synergii powstaje efekt org. będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.
Literatura:
Jerzy Kisielnicki ’’Zarządzanie organizacją’’
Zbigniew Martyniak ”Metody organizacji i zarządzania”
Maciej Cieślicki ”O zarządzaniu kilka słów”
Bogdan Nogalski, ”Zarządzanie organizacjami”