ZARZĄDZANIE

dr inż. Agata Szeptuch

WYKŁAD 8

FUNKCJE ZARZĄDZANIA -

ORGANIZOWANIE

STRUKTURY ORGANIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

2

ZARZĄDZANIE

Nakłady z
otoczenia:
-zasoby
ludzkie,
-zasoby
finansowe,
-zasoby
materiałowe
,
- zasoby
informacyjn
e

Sprawni

e

osiągnię

te cele

Przewo-

dzenie

(kierowani

e ludźmi)

Kontrolo-

wanie

ORGANIZACJA

MENEDŻER

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

3

Planowan

ie i

podejmo-

wanie

decyzji

OTOCZENIE

Organizo-

wanie

AGENDA

1.

Definicja organizowania

2.

Pięć etapów procesu organizowania

3.

Sześć elementów konstrukcyjnych
struktury organizacyjnej

4.

Klasyczne typy struktur organizacyjnych

5.

Elastyczne struktury organizacyjne

6.

Struktury smukłe i płaskie

7.

Struktury scentralizowane i
zdecentralizowane

8.

Struktury sformalizowane i
niesformalizowane

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

4

ORGANIZOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

5

Decydowanie o najlepszym

grupowaniu działań i zasobów

organizacji

ETAPY PROCESU ORGANIZOWANIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

6

1. Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy

wykonać aby osiągnąć cele organizacji

2. Podział całej pracy na czynności logiczne,

możliwe do dogodnego zrealizowania przez
jednego człowieka lub zespół ludzi

3. Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy

członków organizacji

4. Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy

członków organizacji tak, aby stanowiła
jednolitą, harmonijną całość

5. Sprawdzanie skuteczności organizacji i

wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub
zwiększania tej skuteczności

ETAP 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

7

Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą

należy wykonać aby osiągnąć cele

organizacji

Każdą organizację tworzy się w określonych
zamiarach:
 szpitale - po to, by zajmowały się chorymi
 drużyny koszykówki – by wygrywały zawody
 przedsiębiorstwa – by produkowały i

sprzedawały dobra lub usługi

Oczywiście, każdy z tych zamiarów zostanie
spełniony w inny sposób

ETAP 1 - PRZYKŁAD

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

8

Aby osiągnąć cele organizacji, trzeba najpierw
wyznaczyć jej zadania jako całości
Na przykład, zanim organizatorzy szpitala będą
mogli pomóc chorym, muszą:
 zakupić wyposażenie
 zatrudnić lekarzy i pozostały personel
 utworzyć różne wyspecjalizowane oddziały
 zapewnić akredytację w organizacjach

lekarskich

 uzgodnić sprawy z rozmaitymi władzami

lokalnymi etc.

ETAP 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

9

Podział całej pracy na czynności

logiczne, możliwe do dogodnego

zrealizowania przez jednego człowieka

lub zespół ludzi

Organizację tworzy się wtedy, gdy wyznaczona
praca nie jest możliwa do wykonania przez
jednego człowieka Trzeba ją zatem odpowiednio
podzielić między członków organizacji
Przez „odpowiedni podział” rozumiemy:
 przydział zadań poszczególnym osobom na

podstawie ich kwalifikacji

 nikomu nie przydzielić się ani zbyt dużej, ani zbyt

małej ilości pracy

ETAP 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

10

Łączenie w logiczny i sprawny sposób

pracę członków organizacji

W miarę rozrastania się organizacji i zatrudniania
coraz większej liczby osób do wykonywania różnych
czynności, konieczne staje się grupowanie jednostek,
których zadania są powiązane
Typowymi przykładami komórek są działy,
np.: sprzedaży, zasobów ludzkich,
produkcji, księgowości i marketingu.
Dany dział zatrudnia pracowników o różnym
poziomie specjalizacji i różnych umiejętnościach
Ich współdziałaniem rządzą ustalone zasady
postępowania
Tę agregację pracy zazwyczaj nazywa się
DEPARTAMENTALIZACJĄ

ETAP 4

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

11

Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy

członków organizacji tak, aby

stanowiła jednolitą, harmonijną całość

W miarę wykonywania wyspecjalizowanych
czynności przez poszczególne osoby i działy,
mogą zagubić się ogólne cele organizacji albo
wystąpić konflikty między jej członkami

ETAP 4 - PRZYKŁAD

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

12

Na przykład kierownik marketingu w
przedsiębiorstwie może nalegać na zwiększenie
środków na reklamę w celu pobudzenia popytu,
chociaż ogólniejszym interesom
przedsiębiorstwa lepiej służyłoby
zainwestowanie w nowe urządzenia do
automatyzacji, w celu obniżenia kosztów
Mechanizmy koordynacji umożliwiają
członkom organizacji utrzymanie
świadomości jej celów i ograniczają
niesprawności oraz szkodliwe konflikty

ETAP 5

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

13

Sprawdzanie skuteczności organizacji i

wprowadzanie poprawek w celu

utrzymania lub zwiększania tej

skuteczności

Organizowanie jest procesem ciągłym
Konieczne jest zatem, okresowe sprawdzanie
poprzednich czterech etapów
W miarę rozrostu organizacji i zmian sytuacji,
trzeba ponownie oceniać jej strukturę, aby
zapewnić firmie skuteczne i sprawne
funkcjonowanie, stosownie do istniejących
potrzeb

ELEMENTY KONSTRUKCYJNE

STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

14

W efekcie realizacji procesu organizowania
powstaje struktura organizacyjna
Griffin wyróżnia 6 elementów konstrukcyjnych
struktury organizacyjnej, które odpowiadają
etapom 2-4 procesu organizowania:

1. projektowanie stanowisk pracy
2. grupowanie stanowisk pracy i tworzenie

wydziałów

3. ustalenie relacji podporządkowania
4. podział uprawnień władczych w

organizacji

5. działania koordynujące
6. rozróżnienia między stanowiskami

1. PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

15

 polega na określeniu zakresu obowiązków

poszczególnych osób pracujących
w organizacji w związku z wykonywaną
przez niego pracą

 każde stanowisko charakteryzuje się

określoną specjalizacją pracy

 specjalizacja to zakres, w jakim ogólne

działanie organizacji jest podzielone na
mniejsze części składowe

 specjalizacja stanowisk pracy jest normalną

konsekwencją wzrostu organizacji (przykład
W. Disney’a)

KORZYŚCI ZE SPECJALIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

16

 wykonywanie drobnych, prostych zadań

sprzyja osiągnięciu wprawy w działaniu

 skraca się czas przechodzenia od jednego

do drugiego zadania - jeśli wykonuje się
kilka różnych zadań, zakończenie jednego
i podjęcie drugiego musi powodować
pewną stratę czasu

 możliwość opracowania

wyspecjalizowanego sprzętu, którym
będzie posługiwał się wykonujący wąsko
zakreślone zadania pracownik

 w razie nieobecności lub odejścia z pracy

łatwo przyuczyć następnego kandydata

WADY SPECJALIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

17

 znudzenie i niezadowolenie

pracownika

 znużenie i monotonia
 wzrost absencji
 spadek jakości pracy

ALTERNATYWY SPECJALIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

18

 rotacja czynności, zadań

lub stanowisk pracy

 rozszerzanie zakresu pracy
 wzbogacanie pracy
 podejście od strony cech

stanowiska pracy

 zespoły robocze

ROTACJA CZYNNOŚCI,

ZADAŃ LUB STANOWISK PRACY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

19

Zakłada systematyczne przechodzenie
pracowników od jednego stanowiska pracy
(zadania, czynności) do innego

Wady:
 zadania i czynności, do których można

zastosować rotację pozostają standardowe
i rutynowe

 pracownicy przeniesieni do „nowej” pracy

mogą więc być z niej zadowoleni ale tylko na
początku

 gdy pierwsze wrażenie mija znów pracownik

jest niezadowolony

ROZSZERZANIE ZAKRESU PRACY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

20

Zakłada przydzielenie pracownikowi
większej liczby zadań do wykonania

Wady:
 zmiana powoduje wzrost kosztów szkolenia
 zwiększenie liczby zadań pracownika staje

się pretekstem do żądania wyższych płac

 praca nadal pozostaje nużąca i rutynowa

WZBOGACANIE PRACY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

21

 zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań

wykonywanych przez pracownika jak
i rozszerzenie jego kontroli nad
stanowiskiem pracy

 pracownik ma większe kompetencje decyzyjne

co zwiększa u niego poczucie
odpowiedzialności

 inny element wzbogacania pracy, to

powierzanie pracownikowi nowych,
ambitnych zadań, co otwiera przed nim nowe
możliwości wzrostu i awansu

 aby system ten miał szansę na powodzenie

konieczna jest wcześniejsza analiza preferencji
pracowników

PODEJŚCIE OD STRONY

CECH STANOWISKA PRACY 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

22

Podejście to pozwala uniknąć negatywnych
skutków nadmiernej specjalizacji stanowiska
Związane jest z koniecznością diagnozowania
stanowiska pracy i ulepszania go
z uwzględnieniem pięciu podstawowych
wymiarów:
 różnorodność kwalifikacji - liczba

czynności, które dana osoba wykonuje na
danym stanowisku

 identyczność zadań - zakres, w jakim

pracownik wykonuje pełną lub możliwą do
zidentyfikowania część łącznej pracy

PODEJŚCIE OD STRONY

CECH STANOWISKA PRACY 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

23

 znaczenie zadania - odczuwana waga

zadania

 autonomia - zakres kontroli pracownika

nad sposobem wykonywania pracy

 sprzężenie zwrotne - zakres, w jakim

pracownik potrafi ocenić jakość
wykonywanych zadań

Podejście to uwzględnia zarówno system
pracy jak i preferencje pracownika

ZESPOŁY ROBOCZE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

24

 rozwiązanie to pozwala całej grupie na

zaprojektowanie systemu pracy, który będzie
wykorzystywany do wykonywania wzajemnie
powiązanych zadań

 grupa decyduje o podziale pracy -

powierza swym członkom określone zadania,
obserwuje i kontroluje osiągnięte wyniki,
dysponuje też autonomią w układaniu
harmonogramów pracy

2. DEPARTAMENTALIZACJA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

25

Proces łączenia w grupy stanowisk pracy
zgodnie z pewnym logicznym układem
Cel:
w miarę wzrostu organizacji osobisty nadzór
właściciela nad organizacją staje się
niemożliwy
powołanie kierowników umożliwia
sprawowanie nadzoru nad pracą innych

KRYTERIA DEPARTAMENTALIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

26

 funkcja
 produkt
 klienci
 lokalizacja

DEPARTAMENTALIZACJA WG FUNKCJI

ZALETY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

27

Łączy się stanowiska pracy wymagające
tych samych lub podobnych czynności
(tworząc np. działy: finansowy, produkcji,
marketingu)
Zalety:

 daje to możliwość obsadzenia każdego

działu ekspertami w danej dziedzinie
funkcjonalnej

 umożliwia nadzór, gdyż pojedynczy

menedżer musi być obznajomiony jedynie
ze stosunkowo wąskim zestawem
kwalifikacji

 daje łatwiejszą niż w innych formach

grupowania koordynację czynności
w obrębie każdego działu

DEPARTAMENTALIZACJA WG FUNKCJI

WADY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

28

Wady:
 proces decyzyjny staje się wolniejszy i

bardziej zbiurokratyzowany

 pracownicy mogą się zbyt wąsko

skoncentrować na swoich jednostkach
i stracić z pola widzenia cały system
organizacji

 trudniej jest tu obserwować wyniki i je

rozliczać (np. nie można stwierdzić,
czy fiasko nowego produktu
spowodowane jest wadą produkcji czy
nieudolną kampanią marketingową)

DEPARTAMENTALIZACJA WG PRODUKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

29

Zakłada się porządkowanie czynności wokół
produktów lub grup produktów
Np. podział firmy na dwa wydziały, gdzie jeden
zajmuje się wytwarzaniem i dystrybucją
jednego produktu (komputerów osobistych), a
drugi działaniami w sferze drugiego produktu
(oprogramowania)

DEPARTAMENTALIZACJA WG PRODUKTU

ZALETY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

30

Zalety
 daje łatwość integracji i koordynacji

całości działalności związanej z
wyrobem lub grupą wyrobów

 umożliwia szybsze tempo i większą

skuteczność podejmowania decyzji

 umożliwia względnie taniej i

obiektywnie ocenić wyniki
pojedynczego produktu lub grupy
produktów, co ułatwia rozliczanie
poszczególnych jednostek z
wyników ich pracy

DEPARTAMENTALIZACJA WG PRODUKTU

WADY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

31

Wady
 istnieje groźba, że menedżerowie w

każdym wydziale będą nadmiernie
koncentrować się tylko na swoim
wyrobie zaniedbując resztę
organizacji

 ma miejsce wzrost kosztów

administracji, ponieważ każdy
wydział musi mieć własnych
specjalistów do takich spraw, jak
badania marketingowe czy analiza
finansowa

DEPARTAMENTALIZACJA WG KLIENTÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

32

Grupowanie czynności niezbędnych do reagowania na
potrzeby szczególnych klientów lub ich grup oraz do
nawiązywania z nimi stosunków wzajemnego oddziaływania
Przykład:
Większość banków jest zwykle przystosowana do
zaspokajania potrzeb różnych typów klientów - pożyczki dla
przedsiębiorców, konsumentów, pożyczki hipoteczne,
kredyty dla rolników itd.
Zaleta:
Podejście to pozwala wykorzystać wykwalifikowanych
specjalistów zajmujących się wyjątkowymi klientami lub ich
grupami
Wada:
Wymaga dość dużego personelu administracyjnego, który
będzie integrował czynności różnych wydziałów

DEPARTAMENTALIZACJA WG LOKALIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

33

Grupowanie stanowisk pracy na podstawie
określonych miejsc lub obszarów
geograficznych
Zalety:
Podział ten pozwala organizacji łatwiej
reagować na wymagania szczególnego klienta i
środowiskowe cechy różnych regionów
Wady:
Wadą jest potrzeba większego personelu
administracyjnego do nadzorowania jednostek
działających w różnych miejscach

3. USTALENIE RELACJI PODPORZĄDKOWANIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

34

Dwa podstawowe problemy, które
trzeba rozwiązać przy ustalaniu
relacji podporządkowania, to:
 hierarchia zależności
 rozpiętość kierownictwa (zasięg

kontroli)

HIERARCHIA ZALEŻNOŚCI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

35

Obejmuje dwie składowe - jedność
rozkazodawstwa oraz zasadę skalarną
Jedność rozkazodawstwa
oznacza, że każda osoba w organizacji powinna być
powiązana stosunkiem podporządkowania z
jednymi tylko jednym szefem
Zasada skalarna
oznacza, że od najniższego do najwyższego
stanowiska powinna przebiegać wyraźna i
nieprzerwana linia władzy
inaczej mówiąc w organizacji musi być ktoś, kto
ponosi ostateczną odpowiedzialność za każdą
decyzję („dalej nie ma już na kogo spychać”)

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWNICTWA 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

36

Oznacza liczbę osób podlegających jednemu
menedżerowi
Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość
kierowania:
 umiejętności przełożonych i podwładnych

(im są większe, tym większa jest potencjalna
rozpiętość kierowania)

 fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest

ono większe, tym mniejsza jest potencjalna
rozpiętość)

 zakres pracy menedżera innej, niż praca

polegająca na nadzorze (im więcej pracy
nienadzorczej, tym mniejsza może być
rozpiętość kierowania)

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWNICTWA 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

37

 stopień pożądanej interakcji (im mniej jej

trzeba, tym większa potencjalna rozpiętość
kierowania)

 zakres występowania standaryzowanych

procedur (im jest ich więcej, tym większa
potencjalna rozpiętość)

 podobieństwo nadzorowanych zadań (im są

podobniejsze, tym większa potencjalna
rozpiętość)

 częstość pojawiania się nowych problemów

(im częściej się pojawiają, tym mniejsza
potencjalna rozpiętość)

 preferencje przełożonych i podwładnych

4. PODZIAŁ UPRAWNIEŃ

WŁADCZYCH W ORGANIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

38

Oznacza ustalenie w jaki sposób uprawnienia
władcze mają być rozłożone między
poszczególne stanowiska
Uprawnienia władcze, to władza która została
uprawomocniona przez organizację
Oznacza to, że pewne rodzaje decyzji mogą być
podejmowane samodzielnie przez pracownika, inne
- po konsultacjach ze współpracownikami, a
niektóre decyzje podejmuje sam szef
W związku z rozdzielaniem uprawnień
menedżerowie stoją przed dwoma, szczególnymi
problemami:

 delegowaniem uprawnień
 decentralizacją uprawnień

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

39

Proces, w toku którego menedżer
przekazuje do wykonania innym część
swoich obowiązków i uprawnień

Przyczyny delegowania uprawnień:
 umożliwienie menedżerowi wykonywania

większej ilości pracy

 podnoszenie kwalifikacji podwładnych -

uczestnicząc w podejmowaniu decyzji
i rozwiązywaniu problemów podwładny
zwiększa swoje umiejętności kierownicze

CZĘŚCI PROCESU DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

40

Krok1:
menedżer powierza podwładnemu obowiązki
albo daje mu pracę do wykonania
Krok2:
wraz z powierzeniem obowiązków podwładny
otrzymuje uprawnienia do wykonania
powierzonej mu pracy
Krok3:
menedżer nakłada na podwładnego
odpowiedzialność, co oznacza, że podwładny
akceptuje zobowiązanie do wykonania zadania
przydzielonego mu przez menedżera

PROBLEMY Z DELEGOWANIEM UPRAWNIEŃ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

41

 niechęć menedżera do delegowania uprawnień
 obawa menedżerów przed tym, że podwładny

spisze się zbyt dobrze i w ten sposób zagrozi ich
karierze zawodowej

 brak zaufania do podwładnych - menedżer nie

wierzy, że podwładny dobrze wykona pracę

 podwładni mogą obawiać się, że nie dadzą sobie

rady i zasłużą na reprymendę

 podwładni mogą również mieć odczucie, że

przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie
zostanie odpowiednio nagrodzone

 podwładni mogą mieć skłonność do unikania

ryzyka, a zatem wolą, aby cała odpowiedzialność
obciążała szefa

DECENTRALIZACJA UPRAWNIEŃ 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

42

Proces systematycznego delegowania
władzy i uprawnień w ramach organizacji,
tj. przekazywanie ich menedżerom średniego i
niższego szczebla
Organizacja zdecentralizowana to taka, w
której uprawnienia decyzyjne i formalne
uprawnienia władcze są delegowane tak
daleko w dół drabiny podległości służbowej,
jak to jest tylko możliwe
Centralizacja, to proces systematycznego
utrzymywania władzy i uprawnień przez
menedżerów wyższego szczebla

DECENTRALIZACJA UPRAWNIEŃ 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

43

W strukturze scentralizowanej uprawnienia
decyzyjne i formalne uprawnienia władcze
zatrzymują dla siebie wyższe szczeble
zarządzania
Nie ma organizacji całkowicie
scentralizowanych lub całkowicie
zdecentralizowanych - lokują się one po
prostu bliżej jednego lub drugiego końca

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA

DECENTRALIZACJĘ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

44

zewnętrzne otoczenie organizacji - im

większa złożoność i niepewność otoczenia,
tym większa tendencja do decentralizacji

historia organizacji - powielanie

schematów organizacyjnych z przeszłości

charakter podejmowanych decyzji - im

decyzja kosztowniejsza i bardziej ryzykowna,
bardziej nalega się na zmierzanie w kierunku
centralizacji

zdolności menedżerów niższego szczebla

- jeśli nie są zdolni do podejmowania decyzji
wysokiej jakości, najprawdopodobniej poziom
centralizacji w organizacji będzie wysoki

5. DZIAŁANIA KOORDYNUJĄCE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

45

Proces integrowania działań różnych
wydziałów organizacji
Przyczyną koordynacji jest to, że wydziały i
grupy robocze są ze sobą wzajemnie
powiązane - są uzależnione od siebie
nawzajem pod względem zapotrzebowania na
informacje i zasoby niezbędne im do
wykonywania ich zadań
Im większa współzależność pomiędzy
wydziałami, tym więcej potrzeba koordynacji,
aby mogły one sprawnie funkcjonować
Istnieją trzy formy współzależności:
sumująca się, sekwencyjna i wzajemna

WSPÓŁZALEŻNOŚĆ SUMUJĄCA SIĘ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

46

 najniższy szczebel

współzależności

 jednostki współzależne na

podstawie sumowania mogą
działać przy niewielkim
zakresie interakcji - ich
produkcja sumuje się na
szczeblu całej organizacji

WSPÓŁZALEŻNOŚĆ SEKWENCYJNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

47

Produkt jednej jednostki staje
się elementem nakładów innej
na zasadzie sekwencji
Stwarza to umiarkowaną
współzależność, najczęściej
jednokierunkową

WSPÓŁZALEŻNOŚĆ WZAJEMNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

48

Występuje wtedy, kiedy
odbywa się dwustronny
przepływ działań między
jednostkami

Do najbardziej użytecznych narzędzi
utrzymywania koordynacji współzależnych
jednostek zalicza się:

 hierarchię organizacyjną

 reguły i procedury

 role łącznikowe

 zespoły zadaniowe

 wydziały integracyjne

Na ogół im ściślejsza jest współzależność, tym
więcej uwagi należy poświęcić koordynacji

HIERARCHIA ORGANIZACYJNA

REGUŁY I PROCEDURY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

49

Hierarchia organizacyjna
przyznaje się jednemu z menedżerów
zwierzchnictwo nad współzależnymi
wydziałami lub jednostkami

Reguły i procedury
przydatne przy wykonywaniu
rutynowych działań koordynacyjnych

ROLE ŁĄCZNIKOWE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

50

Menedżer w roli łącznika
koordynuje współzależne
jednostki, działając jako ich
wspólny punkt kontaktowy
Osoba taka może nie mieć
formalnych uprawnień władczych w
stosunku do grup, jednak po prostu
ułatwia przepływ informacji między
jednostkami

ZESPOŁY ZADANIOWE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

51

Kiedy współzależność jest złożona i obejmuje
kilka jednostek pojedyncza osoba pełniąca
funkcję łącznika może nie wystarczać
Można wówczas powołać zespół zadaniowy
włączając do niego po jednym
przedstawicielu każdej grupy
Funkcja koordynacji rozkłada się wtedy na kilka
osób, z których każda ma szczegółowe
informacje na temat koordynowanych grup
Po zakończeniu prac nad projektem członkowie
zespołu zadaniowego powracają na swoje
pierwotne stanowiska

WYDZIAŁY INTEGRACYJNE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

52

Jest podobny do grup zadaniowych,
ale ma bardziej trwały charakter
Ma na ogół pewnych członków
stałych oraz członków czasowo
oddelegowanych z jednostek
szczególnie potrzebujących
koordynacji
Wydział ma zazwyczaj więcej
uprawnień niż zespół zadaniowy,
można mu nawet powierzyć jakąś
kontrolę nad budżetem organizacji

6. ROZRÓŻNIENIA MIĘDZY STANOWISKAMI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

53

Wyróżniamy stanowiska liniowe i sztabowe
Stanowisko liniowe
stanowisko w łańcuchu bezpośredniego
wydawania poleceń odpowiedzialne za
osiąganie celów organizacji
Stanowisko sztabowe
ma za zadanie służyć doświadczeniem, radą i
wsparciem stanowiskom linowym

RÓŻNICE POMIĘDZY STANOWISKAMI 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

54

 menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio

nad osiąganiem celów organizacji,
a menedżerowie sztabowi doradzają i
wspierają

 uprawnienia liniowe, to formalne lub

zalegalizowane uprawnienia władcze
wynikające z hierarchii organizacyjnej,
uprawnienia sztabowe są mniej konkretne
i mogą przybierać rozmaite formy, np. prawo
do doradzania

 menedżer liniowy może zdecydować, czy

szukać pomocy sztabu, czy raczej jej unikać

 nawet wtedy, kiedy takiej rady szuka, może ją

w końcu zignorować

RÓŻNICE POMIĘDZY STANOWISKAMI 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

55

 rada przymusowa - forma uprawnień

sztabowych, menedżer liniowy musi rady
wysłuchać, ale od niego zależy, czy się do niej
zastosuje, czy ją odrzuci

 najważniejszą formą uprawnień sztabowych są

nazywane uprawnieniami funkcjonalnymi
uprawnienia władcze dotyczące działań
związanych ze specjalizacją danego członka
sztabu

 jest to najskuteczniejszy sposób wykorzystania

stanowisk sztabowych, umożliwia bowiem
wykorzystanie wyspecjalizowanej wiedzy
fachowej przy jednoczesnym utrzymaniu
istniejącego łańcucha wydawania poleceń

NASILENIE ADMINISTRACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

56

Organizacje próbują wyważyć względne znaczenie
stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach
nasilenia administracji
Nasilenie administracji jest to stopień
koncentracji stanowisk kierowniczych w części
sztabowej
Organizacja o dużym nasileniu administracji
to taka, w której stanowiska sztabowe są
stosunkowo liczne w porównaniu z liczbą
stanowisk liniowych
Dla małego nasilenia administracji
charakterystyczne są względnie liczne stanowiska
liniowe
Nadmiar stanowisk sztabowych to drenaż
zasobów finansowych organizacji i przykład
ich nieefektywnego wykorzystywania

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

57

To taki sposób podziału organizacji
(podziału pracy, władzy, odpowiedzialności itp.)
na elementy składowe oraz ich powiązanie,
aby każdy z nich możliwie jak najlepiej
realizował cele całej organizacji

Pełni ona w organizacji istotne funkcje
regulacyjne kształtując szeroko pojęty ład
wewnętrzny określając z jednej strony
miejsce każdego uczestnika, a z drugiej
wyznaczając pożądane sposoby postępowania
indywidualnego i zbiorowego ukierunkowane
na realizację celów całości

DWA ASPEKTY

STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

58

Strukturę organizacji można rozpatrywać w dwóch
aspektach:
Statycznym
sposób pionowego i poziomego rozczłonkowania
organizacji na komórki i stanowiska,
rozmieszczenie obowiązków, uprawnień
decyzyjnych i odpowiedzialności określone
przepisami formalnymi oraz układ wzajemnych
zależności i podporządkowania
Dynamicznym
określa sposób działania i współdziałania
elementów (np. przebieg realizacji obowiązków i
uprawnień, przebiegi materiałów, obieg
dokumentów i przepływ informacji)

KLASYCZNE TYPY

STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

59

Ze względu na więzi hierarchiczne
(służbowe) i funkcjonalne
(specjalistyczne) można wyróżnić trzy
klasyczne typy struktur
organizacyjnych:
 liniowe - o przewadze zależności

liniowych

 funkcjonalne - o dominacji

zależności funkcjonalnych

 mieszane, zwane też sztabowo -

liniowymi lub sztabowymi - o
równowadze więzi hierarchicznych i
funkcjonalnych

STRUKTURA LINIOWA

ZALETY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

60

 nacisk na pełną realizację zasady

jednoosobowego kierownictwa

 łatwość w przekazywaniu dyspozycji
 wyraźny podział władzy, kompetencji i

odpowiedzialności

 prostota i przejrzystość konstrukcji
 dominujący wpływ więzi liniowych

STRUKTURA LINIOWA

WADY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

61

 dominujący wpływ więzi liniowych
 rozbudowana hierarchia zarządzania
 tendencja do centralizacji
 brak podziału pracy i specjalizacji stanowisk

kierowniczych (uniwersalizacja) zmuszający
kierowników do zajmowania się wszystkimi
funkcjami realizowanymi
w podporządkowanej komórce organizacyjnej

STRUKTURA LINIOWA

ZASTOSOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

62

Ze względu na swoje cechy struktura liniowa
może mieć zastosowanie tylko w małych
przedsiębiorstwach, o zadaniach na tyle
prostych, aby kierownicy byli w stanie
ogarnąć całość spraw podległych komórek
Zastosowanie w:
warsztaty rzemieślnicze
sklepy
punkty usługowe
małe hurtownie itp.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

63

Koncepcja tej struktury oparta jest na
specjalizacji funkcji kierowniczych F. W.
Taylora
Charakteryzuje się specjalizacją
kierownictwa w zakresie realizacji
określonych funkcji
W związku z tym podwładni podlegają nie
tylko przełożonemu służbowemu (więzi
liniowe) decydującemu o tym, co ma być
wykonane, ale także wielu kierownikom
funkcjonalnym wydającym dyspozycje
dotyczące sposobu wykonania poszczególnych
funkcji
Z uwagi na dużą ilość wad struktury te nie
znalazły w praktyce szerszego
zastosowania

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

64

Kierownik

naczelny

Kierownik

ds.

planowania

Kierownik

ds.

przygotowa

nia robót

Kierownik ds.

dycypliny i

prac

administracyjn

ych

Kierownik

ds. kontroli

jakości

Kierownik

ds.

produkcji

Kierownik

ds.

remontów i

konserwacji

WYKONAWCY

ZALETY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

65

 specjalizacja funkcji kierowniczych
 wykorzystanie zasady rady

kompetentnej

 większa elastyczność

funkcjonowania przedsiębiorstwa

WADY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

66

 trudność w rozgraniczeniu zakresu władzy

stanowisk funkcjonalnych zwiększająca
konfliktogenność

 dezorientacja wykonawców spowodowana

występowaniem sprzeczności decyzyjnych

 duża ilość kierowników „dyrygujących”

wykonawcami

 trudności w rozgraniczaniu kompetencji i

„rozmycie” odpowiedzialności

 tendencje do autonomizacji celów stanowisk

funkcjonalnych powodująca stopniową
supremację (przewagę) więzi
funkcjonalnych nad służbowymi

STRUKTURA SZTABOWO – LINIOWA

ZALETY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

67

Łączy zalety struktury liniowej i

funkcjonalnej:

 zachowanie zależności hierarchicznej i zasady

jednoosobowego kierownictwa

 wykorzystanie zasady rady kompetentnej w

postaci powołania przy stanowiskach
kierowniczych, liniowych sztabów pomocniczych
(zespołów lub stanowisk) doradczych,
wyspecjalizowanych w realizacji określonych
funkcji

 możliwość wykorzystania tej struktury nawet w

dużych organizacjach

 jednoznacznie określony podział pracy,

kompetencji i odpowiedzialności

 prostota i przejrzystość konstrukcji

 zachowanie autorytetu kierowników liniowych

STRUKTURA SZTABOWO – LINIOWA

WADY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

68

 tendencja do formalizacji i biurokracji, co

powoduje zbytnią stabilność i małą podatność
na zmiany generowane przez otoczenie

 możliwość sporów kompetencyjnych między

kierownikami liniowymi, a sztabowymi

 bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie opinii

pracowników sztabu przez kierownictwo
liniowe

STRUKTURA SZTABOWO – LINIOWA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

69

Kierownik

naczelny

Planowanie

Sprawy

personalne

Zatrudnien

ie

i płace

Administracj

a

i księgowość

Kierownik ds.

produkcji

Kierownik ds.

remontów

mechanicznych i

elektrycznych

Technolog

Oddział

produkcji A

Oddział

produkcji B

Referent

administracyj

ny

Oddział

produkcji C

Planowanie

remontów

Warsztaty

mechaniczne

Warsztaty

elektryczne

ZADANIA KOMÓREK FUNKCJONALNYCH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

70

 zadaniem komórek (i stanowisk) funkcjonalnych jest

wyłącznie dostarczanie kierownikom linowym,
którym podlegają, specjalistycznych informacji i
porad, ułatwiających podejmowanie decyzji

 wynika stąd, iż komórki te nie mają uprawnień do

podejmowania decyzji i wydawania poleceń
wykonawczych niższym szczeblom

 ich zadaniem jest przygotowywanie informacji oraz

opracowywanie wariantów decyzji, a także spełnianie
funkcji fachowych doradców w swojej specjalności w
stosunku do zwierzchnika danego szczebla

 przykładem komórek sztabowych mogą być zespoły lub

stanowiska zajmujące się planowaniem, ewidencją,
sprawozdawczością, sprawami finansowymi,
pracowniczymi itp.

ELASTYCZNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

71

Stały i raz na zawsze ustalony zakres zadań,
uprawnień i odpowiedzialności komórek
organizacyjnych w strukturach klasycznych nie
potrafi sprostać szybko zmieniającym się
potrzebom rynku, a w związku z tym wymogom
postępu technicznego i ekonomicznego

W związku z tym stabilne struktury sztabowo -
liniowe wypierane są coraz częściej przez
struktury bardziej elastyczne, lepiej
adaptujące się do szybko zmieniających się
i rosnących wymagań otoczenia
można wśród nich wyróżnić zwłaszcza
struktury:

 zadaniowe

 macierzowe

 organiczne

 dywizjonalne

STRUKTURA ZADANIOWA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

72

 polegają na doraźnym tworzeniu, na kanwie

struktury sztabowo - liniowej, konkretnych
zespołów zadaniowych, zwanych też
projektowymi („project management”),
powoływanych do realizacji określonych zadań
wielowymiarowych

 ponieważ zbyt stabilne struktury sztabowo -

liniowe nie potrafią rozwiązywać stale
pojawiających się nowych i często agresywnych
wyzwań ze strony otoczenia, próbuje się je
obudowywać i wspierać powoływanymi często
„ad hoc” (doraźnie) zespołami zadaniowymi do
realizacji zadań specjalnych (np. wprowadzenie
nowego oddziału, przygotowania koncepcji
prywatyzacji firmy, wdrożenia nowego produktu
itp.)

ZESPOŁY ZADANIOWE

W STRUKTURZE ZADANIOWEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

73

Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele
funkcji:

 analityczno – projektowe
 wdrożeniowe
 organizatorskie
 techniczne
 ekonomiczne

Mogą też mieć różny zasięg działania:

 całe przedsiębiorstwo
 wydział itp.

FORMY ZESPOŁÓW ZADANIOWYCH

W STRUKTURZE ZADANIOWEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

74

W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego
przedsięwzięcia zespół zadaniowy może mieć
formę:
 „luźnego” zespołu kierowanego przez

koordynatora zadania

 właściwego zespołu zadaniowego z pełnym

oddelegowaniem i podporządkowaniem jego
członków kierownikowi zespołu

 zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno

koordynującą

W przypadku zadań mniej skomplikowanych
powołuje się jedynie kierownika koordynatora
zadania, który organizuje i kieruje realizacją
przedsięwzięcia oraz koordynuje pracę zespołu
zadaniowego

FUNKCJONOWANIE ZESPOŁÓW

ZADANIOWYCH

W STRUKTURZE ZADANIOWEJ 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

75

 członkowie zespołu zadaniowego podlegają nadal

dotychczasowemu przełożonemu, poświęcając
tylko część swego czasu realizacji przedsięwzięcia,
które zostało im dodatkowo powierzone przez
kierownika koordynatora zadania

 w razie konieczności realizacji zadań bardziej

złożonych i długotrwałych wyodrębnia się z
istniejących komórek organizacyjnych specjalny
zespół zadaniowy, którego członkowie wyłączeni
zostają całkowicie, na czas realizacji zadania, ze
swoich macierzystych komórek

FUNKCJONOWANIE ZESPOŁÓW

ZADANIOWYCH

W STRUKTURZE ZADANIOWEJ 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

76

 tworzą oni wówczas odrębny zespół

mający własną, adekwatną do specyfiki
zadania strukturę organizacyjną,
wspartą ewentualnie specjalistami
zewnętrznymi

 po zrealizowaniu zadania członkowie

zespołu wracają do swoich
„macierzystych” komórek
organizacyjnych, z których zostali
oddelegowani

STRUKTURA MACIERZOWA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

77

Jest multizadaniową postacią struktury
zadaniowej
Ma na celu zespolenie w organizacji starań
wielu specjalistów po to, by wykonali oni
większą liczbę określonych, złożonych
przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez
kontrahentów zewnętrznych
Model struktury macierzowej ma swoje źródło
w matematyce, gdzie pod pojęciem macierzy
rozumie się tablicę prostokątną liczb
rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenia
wierszy i kolumn

BUDOWA STRUKTURY MACIERZOWEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

78

 w strukturze macierzowej wiersze oznaczają na ogół

nietypowe, zmieniające się okresowo przedsięwzięcia
przedmiotowe, natomiast kolumny są
odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji,
realizowanych przez komórki sztabowe

 następują więc dwuwymiarowe skojarzenia

zmiennych (w zależności od zamówień) siatki
przedmiotowej ze względnie stałą siatką
funkcjonalną

 przedsięwzięcia przedmiotowe zmieniają się w

zależności od wpływających zamówień z zewnątrz

 dla każdego przedsięwzięcia powołuje się

koordynatora, który tworzy z przedstawicieli
komórek funkcjonalnych zespół zadaniowy, potrzebny
do realizacji przedsięwzięcia

ZALETY STRUKTURY MACIERZOWEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

79

 struktury macierzowe wykazują znaczną

przydatność w przedsiębiorstwach
realizujących duże, niepowtarzalne zadania
polegające na projektowaniu lub
konstruowaniu złożonych obiektów lub
urządzeń (maszyny ciężkie, unikalne
konstrukcje lub budowle itp.)

 umożliwiają one elastyczne dostosowywanie

się organizacji do zmieniających się potrzeb i
zleceń płynących z otoczenia

STRUKTURA ORGANICZNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

80

Najbardziej elastyczna struktura
organizacyjna
Zarządzanie w strukturach organicznych
opiera się na powoływaniu „ad hoc” zespołów
specjalnych do rozwiązywania
krótkookresowych zadań jednorazowych
W strukturze takiej pojawiający się problem
lub temat powierz się jednemu specjaliście,
który staje się w tym momencie, do chwili
zrealizowania zadania, „kierownikiem tego
przypadku”

ROLA KIEROWNIKA

W STRUKTURZE ORGANICZNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

81

Kierownik kompletuje ze zbioru specjalistów
znajdujących się w dyspozycji firmy (a nieraz i z
ekspertów zewnętrznych) zespół niezbędnych
współpracowników
W razie potrzeby angażuje również, w charakterze
członków swego zespołu, kierowników i członków
innych grup zadaniowych
Na ogół każdy specjalista zaangażowany jest
jednocześnie w realizację kilku zadań
Decydujące znaczenie przy tworzeniu zespołów
problemowych ma osobista specjalizacja
pracowników oraz ich zainteresowania, ponieważ
każdy może ubiegać się o powierzenie mu
konkretnego zadania lub jego realizacji odmówić

POWIĄZANIA

W STRUKTURZE ORGANICZNEJ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

82

W rezultacie powstaje zjawisko pluralnych,
mnogich powiązań i podporządkowań, w
których wzajemne zależności służbowe, zresztą
dość słabe, często na siebie „zachodzą”
Oznacza to, iż „kierownik jednego przypadku”
(zadania) bywa jednocześnie podwładnym
swego podwładnego jako członka zespołu
zajmującego się innym zadaniem
Elementy struktury organicznej występują w:

 niektórych instytucjach naukowo – badawczych
 biurach projektowych
 firmach consultingowo - doradczych

STRUKTURA DYWIZJONALNA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

83

Typ struktury, który ma na celu załagodzenie
mankamentów scentralizowanego
systemu zarządzania w dużych
przedsiębiorstwach (często o zasięgu
światowym) takich jak koncerny czy holdingi
Charakteryzują się one grupowaniem i
integracją komórek organizacyjnych
w samodzielne jednostki homogeniczne (tzw.
dywizjony, sektory, kompleksy) odpowiedzialne
za wyprodukowanie wyrobu lub grupy
wyrobów (czy obsługę segmentu rynku)

CECHY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ:

CENTRALIZACJA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

84

Scentralizowanie na szczeblu zarządu wszystkich
funkcji strategicznych w celu prowadzenia w skali
całego przedsiębiorstwa wspólnej polityki w zakresie:
 badań podstawowych i rozwojowych
 badania rynku i projektowania strategii

marketingowej

 planowania strategicznego
 polityki finansowej i podatkowej
 polityki inwestycyjnej i ekologicznej
 polityki i gospodarki wyższą kadrą kierowniczą
 stosunków publicznych i prawnych oraz spraw

patentowych

 projektowania organizacji i zarządzania całej firmy
 prowadzenia analiz strategicznych oraz koordynacji,

kontroli i oceny działalności całego przedsiębiorstwa

CECHY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ:

DECENTRALIZACJA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

85

Wprowadzenie pełnej
decentralizacji w obszarze
decyzji taktycznych
i operacyjnych, a przez to niemal
pełnej samodzielności
dywizjonów odpowiedzialnych za
produkt, grupę wyrobów czy
odbiorców (rynek)

CECHY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ:

KONCENTRACJA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

86

Skupienie w dywizjonie absolutnie
wszystkich funkcji i decyzji niezbędnych do
wyprodukowania (pełny cykl decyzyjny)
konkretnego wyrobu, takich jak:

 techniczne przygotowanie produkcji
 planowanie taktyczne i operacyjne
 zaopatrzenie i gospodarka materiałowa
 gospodarka czynnikiem ludzkim
 produkcja
 sprzedaż

CECHY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ:

ODRĘBNOŚĆ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

87

Traktowanie dywizjonów jako
samodzielnych ośrodków zysku
lub kosztów rządzących się
„własnym życiem”, całkowicie
odpowiedzialnych za rozwój,
produkcję i sprzedaż swoich
wyrobów oraz rozliczanych przez
Centrum tylko z wkładu, jak dają
w postaci czystego zysku do
wspólnej kasy przedsiębiorstwa

STRUKTURA DYWIZJONALNA - SCHEMAT

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

88

ZARZĄD

badania podstawowe i

strategia rozwoju firmy

planowanie strategiczne

polityka inwestycyjna

polityka finansowa

projektowanie organizacji i

zarządzania

kontrola i ocena

całokształtu działalności
firmy

Funkcje

strategicz

ne

Dywizjon

wyrobu A

Zarząd

projektowanie i

doskonalenie
wyrobu

projektowanie i

dosk. technologii

zaopatrzenie

gospodarowanie

czynnikami
ludzkimi

produkcja

sprzedaż

Funkcje

taktyczne

i

operacyjn

e

Dywizjon

wyrobu B

Zarząd

projektowanie i

doskonalenie
wyrobu

projektowanie i

dosk. technologii

zaopatrzenie

gospodarowanie

czynnikami
ludzkimi

produkcja

sprzedaż

Dywizjon

wyrobu C

Zarząd

projektowanie i

doskonalenie
wyrobu

projektowanie i

dosk. technologii

zaopatrzenie

gospodarowanie

czynnikami
ludzkimi

produkcja

sprzedaż

STRUKTURY SMUKŁE I PŁASKIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

89

Ze względu na liczbę szczebli w
strukturze, rozpiętość
kierowania i wielkość komórek
organizacyjnych wyróżnia się:
 struktury smukłe
 struktury płaskie

STRUKTURA SMUKŁA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

90

Posiada względnie dużo szczebli, niewielkie
rozmiary komórek organizacyjnych oraz małą
rozpiętość kierowania na poszczególnych
szczeblach
Zalety:
 lepsza kontrola bieżąca
 lepsze warunki bezpośredniego oddziaływania

kierownika na pracowników (wydawania
poleceń, instruowania i konsultowania)

 przejrzystsza droga awansu pionowego
Wady:
 wydłużony przepływ informacji
 duża możliwość zniekształcania informacji

STRUKTURA SMUKŁA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

91

STRUKTURA PŁASKA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

92

Posiada niewiele szczebli, duże rozmiary
komórek organizacyjnych oraz dużą
rozpiętość kierowania na poszczególnych
szczeblach
Zalety:
 możliwość szerszego wykorzystania dużych

umiejętności pracowników poprzez
samodzielność i samokontrolę

Wady:
 utrudnienie identyfikacji pracowników ze

specjalnością

 trudność awansu pionowego

STRUKTURA PŁASKA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

93

STRUKTURY SCENTRALIZOWANE I

ZDECENTRALIZOWANE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

94

Ze względu na stopień centralizacji struktury
dzieli się na:
 scentralizowane
 zdecentralizowane
Struktura scentralizowana
gdy zdecydowana większość uprawnień do
podejmowania decyzji skupiona jest na
szczycie hierarchii i rzeczywiście decyzje
zapadają „na samej górze”
Struktura zdecentralizowana
kiedy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych
posiadają kierownicy niższych szczebli
zarządzania

STRUKTURY SFORMALIZOWANE I

NIESFORMALIZOWANE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

95

Ze względu na stopień formalizacji:
 sformalizowane
 niesformalizowane
Struktury sformalizowane
występuje tu koordynacja pracy poprzez
pisemne regulacje zadań i sposobów działania
Struktury niesformalizowane
koordynacja jest realizowana poprzez nadzór
kierowniczy, wzajemne uzgodnienia, rozwój
umiejętności zawodowych

PODSUMOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

96

 organizowanie, jako proces decydowania o

najlepszym grupowaniu działań i zasobów
organizacji, realizowany jest w pięciu etapach

 w efekcie realizacji procesu organizowania

powstaje struktura organizacyjna

 główną wadą klasycznych struktur

organizacyjnych jest ich mała elastyczność

 w niestabilnym i złożonym otoczeniu lepiej

sprawdzają się elastyczne formy struktur
organizacyjnych, wśród których najczęściej
wykorzystywana jest struktura zadaniowa, czyli
tzw. project management (zarządzanie
projektami)

COFFEE TIME!

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

97