CRITICAL CHAIN PROJECT
MANAGEMENT (CCPM)

Kamila Bach- Flisowska 14698
Iwona Calińska 13401



CCPM znane jako Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu
lub Metodą Łańcucha Krytycznego jest to metoda planowania i
zarządzania projektami, która kładzie nacisk na zasoby niezbędne do
wykonywania zadań projektowych.



Łańcuch krytyczny rozumiany jest ciąg zależnych od siebie zadań,
których wykonanie determinuje czas realizacji całego przedsięwzięcia.



W zarządzaniu projektami łańcuch krytyczny to ciąg najdłuższych,
zależnych od siebie zadań (czynności) koniecznych do zrealizowania
ostatecznego celu przedsięwzięcia przy optymalnych zasobach. W
przypadku, kiedy zasoby te są nieograniczone definicja ta pokrywa się
z definicją ścieżki krytycznej.



CCPM zalicza się do narzędzi Teorii Ograniczeń (ang. Thery of Constraints,
TOC). Metoda ta została opisana po raz pierwszy przez Eliyahu Goldratta,
twórcę teorii ograniczeń w książce „Łańcuch krytyczny: Projekty na czas”
(1997r.).



Teoria ograniczeń – metoda zarządzania nastawiona na osiąganie
długotrwałych zysków poprzez odpowiednie zarządzanie istniejącymi w firmie
ograniczeniami, tj. „wąskimi gardłami”, które występują w systemach
zarządzania, procesach wytwarzania lub procesach dystrybucji.



CCPM ma za zadanie eliminować takie zjawiska jak zła wielozadaniowość,
syndrom studenta, "planowe" opóźnienia i niewyznaczanie priorytetów.



Aby zastosować CCPM twórca metody zaleca:



ustalić zadania krytyczne,



zredukować długości trwania poszczególnych czynności,



stosować bufory (projektu, zasilające i zasobów),



wyznaczyć termin zakończenia projektu uwzględniający
skrócony harmonogram oraz wszystkie zastosowane bufory,



monitorować "zużycie" buforów czasu.



Łańcuch krytyczny jest używany jako alternatywa analizy ścieżki krytycznej. Główne
cechy łańcucha krytycznego to:



Istotą jest ukończenie projektu w terminie, nie ważne jest wykonanie w terminie
pojedynczego zadania,



Agresywne planowanie czasów realizacji zadań (bez rezerw czasowych),



Rezerwy czasowe skumulowane w buforach (bufor projektu to 50 % czasu łańcucha
krytycznego),



Sieć projektu zawiera wszystkie zadania cząstkowe,



Każde zadanie cząstkowe ma swojego wykonawcę,



Raportowanie o stanie zadań cząstkowych (ile czasu potrzeba do realizacji),



W CCPM plan projektu lub struktura podziału pracy są tworzone w podobny
sposób jak w przypadku ścieżki krytycznej. Opracowuje się je od końca,
rozpoczynając od daty zakończenia projektu. Każdemu zadaniu przypisany
jest czas trwania, uwzględniany jako bufor.



Bufor projektu (BP) - przedział czasu umieszczany na końcu harmonogramu
(ścieżki krytycznej), mający na celu zapewnienie bezpieczeństwa dotrzymania
terminu końcowego przedsięwzięcia oraz umożliwienie jego kontrolowania.



Bufor zasilający (BZ) - przedział czasu w harmonogramie znajdujący się na
końcu ścieżki niekrytycznej dochodzącej do ciągu głównego projektu (ścieżki
krytycznej). Ma on na celu ochronę terminu rozpoczęcia zadania w ciągu
krytycznym, z którym połączony jest bufor zasilający oraz całego ciągu
krytycznego przed zmianą jego położenia.

Zasoby są przypisywane do poszczególnych zadań, tak aby były zbilansowane z
uwzględnieniem agresywnych czasów trwania zadań. Na koniec ustala się stan
wyjściowy, który umożliwia finansowe monitorowanie projektu.



Kiedy plan jest ukończony a projekt gotowy to rozpoczęcia,
przygotowuje się sieć projektu i sprawdza rozmiar buforu. Aby uniknąć
przestojów wspiera się koncentrowanie zasobów na najbliższym zadaniu
w celu ukończenia ich i przekazania następnej osobie (albo grupie).
Celem tego jest eliminacja złej wielozadaniowości.



Pojawia się tzw. Efekt Sztafety - każdy element projektu powinien
posuwać się w czasie tak szybko, jak to tylko jest możliwe. Istotne jest
niedopuszczenie do opóźniania pracy lub wykonywanie dodatkowej
pracy w wolnym czasie. Efekt Sztafety pozwala na systematyczne
wykorzystywanie czasu zaoszczędzonego na poszczególnych zadaniach



Monitorowanie w głównej mierze opiera się na sprawdzaniu buforów
stworzonych przy planowaniu, gdyż każde z poszczególnych zadań
wymaga poświęcenia różnego czasu podstawowego i zaplanowanego
w buforze. Sprawdzenie konsumpcji czasu buforu można przedstawić
np. w macierzy ryzyka.



Jeśli wskaźnik konsumpcji pokazuje, że pod koniec projektu zapas
buforu będzie mały lub wcale go nie będzie, należy zastosować
działania naprawcze celem odzyskania straconego czasu.



Jeżeli wskaźnik przewyższa wartość

krytyczną (czyli wskazuje konsumpcje
buforów przed ukończenie projektu)
należy wdrożyć plany alternatywne.