Odp:

1. Zasoby ludzkie – umiejętności, wiedza, zdolności oraz predyspozycje wszystkich osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

• Zasoby pieniężne – kapitał finansowy, który organizacja wykorzystuje do finansowania działań zarówno bieżących, jak i długoterminowych..

• Zasoby rzeczowe – w skład, których wchodzą między innymi surowce, półprodukty, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz wszelkiego rodzaju sprzęt.

• Zasoby informacyjne – to wszelkiego rodzaju użyteczne dane potrzebne do skutecznego podejmowania decyzji. (R. Griffin 2004, s.5)

2. Planowanie – to wytyczenie celów organizacji i określenie, jak można najlepiej je osiągnąć. Podejmowanie decyzji – to część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie – to logiczne grupowanie działań i zasobów (kiedy menedżer ustali zestaw celów i opracuje wykonalny plan, następną fazą zarządzania jest zorganizowanie zasobów ludzkich i innych niezbędnych do zrealizowania tego planu)

Przewodzenie – to zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji (przewodzenie ściśle wiąże się z motywowaniem)

Kontrolowanie – to obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów (jest to końcowa faza procesu zarządzania)

3.

reprezentant-udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu przywódca-zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności łącznik -koordynacja działań dwóch grup projektujących obserwator-śledzenie sprawozdań branżowych, aby nadążyć za rozwojem wydarzeń propagator-wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji rzecznik-wygłaszanie przemówienia w dyskusji na temat planów wzrostu przedsiębiorca-opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych osoba przeciwdziałająca zakłóceniom -rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi dysponent zasobów-dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych negocjator -negocjowanie porozumienia z ważnym dostawcą albo ze związkami zawodowymi

4. Naukowe zarządzanie koncentrowało się głównie na pracownikach organizacji i sposobach zwiększenia ich wydajności (Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilberthowie, Henry Grant, Harrington Emerson)

Zarządzanie administracyjne koncentrowało się na całej organizacji i na sposobach polepszenia jej sprawności i skuteczności (Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i Chester Barnard)

5. Kierunek behawiorystyczny - koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich pobudzony przez narodziny psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30 i 40. Głównymi przedstawicielami tego kierunku byli Elton Mayo, Abraham Maslow i Douglas McGregor

6. Ilościowe podejście do zarządzania Polega na stosowaniu metod ilościowych w zarządzaniu. Dzieli się na :

Ilościowe teoria zarządzania

Głównym celem tej teorii jest opracowywanie i stosowanie modeli matematycznych, jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Model matematyczny to uproszczone przedstawienie systemu, procesu lub relacji

Zarządzanie operacyjne

Jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania. Koncentruje się bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach i można je stosować w sytuacjach wiążących się z zarządzaniem

7.

8. I) Otoczenie zewnętrzne - to wszystko poza granicami organizacji co może na nią oddziaływać

a) Otoczenie ogólne – to zestaw różnych wymiarów i sił, wśród których działa organizacja i które tworzą ogólny kontekst tych działań. Elementy te nie muszą mieć związku z konkretnymi organizacjami

Wymiar ekonomiczny – to ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja (wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe i bezrobocie)

Wymiar techniczny otoczenia ogólnego – odnosi się do tych dostępnych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi.

Wymiar społeczno – kulturowy otoczenia ogólnego obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa

Wymiar polityczno – prawny otoczenia ogólnego odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i do stosunków pomiędzy sferami gospodarczymi a państwem

Wymiar międzynarodowy otoczenia ogólnego – to zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.

b) Otoczenie zadaniowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację

Konkurenci – to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby (najbardziej oczywisty typ takich zasobów to pieniądze klientów)

Klienci – to każdy kto płaci za nabycie dóbr lub usług wytwarzanych przez organizację (inne organizacje gospodarcze, osoby prywatne, szkoły, szpitale itp.)

Dostawcy – to organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom (np. McDonald’s kupuje napoje orzeźwiające od Coca-Coli, keczup od Heinza itp.)

Regulatorzy – to elementy otoczenia zadaniowego. Mogą oni kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i praktyki organizacji albo wpływać na nie w inny sposób. Istnieją dwa rodzaje regulatorów:

1. agencje powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi lub ochrony jednej organizacji przed drugą

2. grupy interesów (to grupy utworzone w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą

Partnerzy strategiczni – to dwie lub więcej firm współpracujących ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia lub innej formy partnerstwa

II) Środowisko wewnętrzne – to warunki panujące i siły działające wewnątrz organizacji

Właściciel – to osoba, która dysponuje prawnym tytułem własności w stosunku do organizacji (pojedyncza osoba prowadząca małe przedsiębiorstwo, wspólnicy, indywidualni inwestorzy posiadający akcje lub inne organizacje)

Zarząd – to organ sprawujący władzę w firmie, wybrany przez akcjonariuszy i powołany do nadzoru nad ogólnym zarządzaniem firmą po to aby zapewnić jej prowadzenie w sposób, który najlepiej służy interesom akcjonariuszy

Pracownicy – to ważny element środowiska wewnętrznego organizacji. Dla dzisiejszych menedżerów szczególnym obiektem zainteresowania jest zmiana charakteru siły roboczej wynikająca z jej zróżnicowania pod względem płci, pochodzenia etnicznego, wieku i innych cech. Obecnie istnieje tendencja do coraz większego zatrudniania pracowników okresowych (pozwala to na większą elastyczność zatrudnienia, pracownicy ci otrzymują niższe płace oraz nie uczestniczą w programach świadczeń pracowniczych)

Fizyczne środowisko pracy – to sposób rozmieszczenia pracowników w organizacji (niski budynek czy drapacz chmur, tradycyjne biura czy też jedna olbrzymia sala itp.)

9.

10. pięć sił Portera:

Zagrożenie ze strony nowych przedsiębiorstw wchodzących na rynek – zależy od łatwości, z jaką nowi konkurenci mogą wchodzić na rynek lub na jakiś jego segment.

Rywalizacja ze strony konkurentów – należy do tej samej istoty konkurencyjnych stosunków między firmami dominującymi w danej gałęzi (np. Coca Cola z Pepsi)

Zagrożenie substytutami – to zakres w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić dotychczas sprzedawane wyroby czy usługi lub zmniejszyć zapotrzebowanie na nie

Siła nabywców – to zakres w jakim nabywcy produktów lub usług w danej branży są w stanie wywierać wpływ na dostawców

Siła dostawców – to zakres w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na potencjalnych nabywców (jedyny lokalny dostawca energii elektrycznej w terenie może ustalić cenę)

Siły Portera pomagają w rozpoznaniu rynku, określenia swojej pozycji w sektorze, oceny atrakcyjnści przedsiębiorstwa

11. Misja organizacji – to deklaracja ukazująca jej podstawowy, niepowtarzalny cel który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres jej działalności w kategoriach produktu i rynku

Cele strategiczne – to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji (ramy czasowe dla tego szczebla to około 10 lat)

Cele taktyczne – to cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji (ramy czasowe dla tego szczebla to około 5 lat)

Cele operacyjne – to cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji (ramy czasowe dla tego szczebla to około 1 roku, a niekiedy kilka dni lub tygodni)

12. Plan strategiczny – to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych (plany te ustala zarząd i najwyższe kierownictwo, mają długi horyzont czasowy, odnoszą się do kwestii zasięgu działania, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii)

Plan taktyczny – to plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego (plany taktyczne to domena wyższego i średniego szczebla zarządzania, mają horyzont czasowy na ogół krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Dotyczą bardziej realizacji zadań niż ich stawiania)

Plan operacyjny – to plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych (plany te ustala kadra niższego i średniego szczebla kierowniczego, koncentrują się one na krótkim okresie i mają wąski zasięg o dość wąskim zestawie działań).

13. Plan długookresowy – to plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet kilka dziesięcioleci (najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres 5 lat lub dłuższy).

Plan średniookresowy – to plan obejmujący okres od roku do pięciu lat (jest mniej niepewny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy, na ogół formułowane są one równolegle do planów taktycznych).

Plan krótkookresowy – to plan obejmujący jeden rok lub krótszy (plan ten w znacznym stopniu wpływa na codzienne działania menedżera. Występuje w dwóch formach jako:

Plan działania – to plan służący do wprowadzenia w życie jakiegoś innego planu;

Plan reakcji – to plan opracowany po to, aby można było zareagować na nieprzewidziane okoliczności

14. Planowanie awaryjne – realizowane jest w celu określenia alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.

Proces planowania:

Punkt 1Opracować plan uwzględniając wydarzenia nieoczekiwane

Punkt 2Wdrażać plan i formalnie określić wydarzenia nieoczekiwane

Punkt 3Określić wskaźniki sytuacji nieoczekiwanych i przygotować plan awaryjny na każdą ewentualność

Punkt 4Sukcesywnie uzupełniać plan podstawowy lub awaryjny

W trakcie punktu 3 i 4:

Obserwować wskaźniki wydarzeń nieoczekiwanych i w razie potrzeby wykonywać plan awaryjny

15. Plany operacyjne skoncentrowane są na węższym zakresie spraw, niż plany taktyczne, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla

Plan jednorazowy jest opracowywany w celu wykonania zadań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane. Dwie najbardziej rozpowszechnione formy planów jednorazowych to Programy i Projekty

Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu produktów, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży lub zmiany misji organizacji;

Projekt przypomina program, różni się od niego węższym zakresem i mniejszą złożonością. Projekty są wykorzystywane do wprowadzenia na rynek nowych produktów w ramach istniejących asortymentów lub do wprowadzenia nowego typu premii do istniejącego systemu wynagrodzeń.

Plany ciągłe – to plany opracowywane dla działań które się regularnie powtarzają w pewnym okresie. Podstawowe rodzaje planów ciągłych:

-Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najogólniejszą formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony program lub sytuację.

-Standardowa procedura działania – jest innym typem planu ciągłego. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje sposób postępowania w określonych warunkach.

-Przepisy i reguły postępowania – to rodzaj planów ciągłych o najwęższym zakresie. Opisują one dokładnie sposób wykonania określonych działań.

16. Plany taktyczne są wykorzystywane do wykonywania określonych części planu strategicznego. Każdy plan strategiczny jest realizowany przez wykonanie kilku planów taktycznych. Skuteczne planowanie taktyczne obejmuje zarówno przygotowanie planów, jak i ich wykonanie.

Podział:

+Opracowywanie planów taktycznych

-Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych

-Określenie odpowiednich zasobów i terminów

-Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich

+Realizacja planów taktycznych

-Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu

-Pozyskanie i rozprowadzanie informacji oraz zasobów

-Obserwacja poziomego i pionowego komunikowania się

-Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągania celu

17. Zarządzanie przez cele (twórca Peter DRUCKER) – proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w ocenie i nagradzaniu wyników podwładnego

Zarządzanie przez cele – jest skuteczną techniką integrującą ustalanie celów i planowanie. Rysunek pokazuje kolejne kroki podejmowane przez większość organizacji stosujących ZPC (proces ten przystosowywany jest do potrzeb i warunków panujących w danej organizacji)

Główne założenia zarządzania przez cele:

-konieczność skupienia wysiłku na samym celu organizacji, a nie na sposobie jego realizacji;

-dokładna znajomość celów działania organizacji powoduje ściślejszą z nią identyfikację, większe prawdopodobieństwo realizacji tych celów;

-zgodność celów firmy z celami pracowników optymalizuje ich działania

18. Zarządzanie strategiczne – to kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii; sposób podejścia do szans, wyzwań i zagrożeń

Skuteczna strategia – to strategia wspierająca lepsze dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem oraz wspierająca osiąganie celów strategicznych

Na ogół dobrze pomyślana strategia koncentruje się na 3 obszarach:

-Wyróżniająca się umiejętność – to mocna strona organizacji, którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm

-Zasięg strategii – w zastosowaniu do strategii zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja będzie konkurować

-Rozmieszczenie zasobów – to sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na których konkuruje

typy wariantów strategii:

#Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej – zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, prowadząc działalność w określonej gałęzi lub na konkretnym rynku

#Strategia na poziomie przedsiębiorstwa – zestaw wariantów strategicznych, spośród których organizacja dokonuje wyboru, zarządzania swoimi operacjami jednocześnie w kilku gałęziach i na kilku rynkach

19.

Analiza typu SWOT – to staranna ocena wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji, a także szans oraz zagrożeń od strony otoczenia, w jakim działa.

W analizie typu SWOT najlepsze strategie prowadzą do wypełnienia misji organizacji przez: 1) wykorzystanie szans, przed jakimi staje organizacja i jej mocnych stron, przy jednoczesnym 2) neutralizowaniu zagrożeń ze strony otoczenia oraz 3) unikaniu (lub usuwaniu) słabych stron

Analiza typu SWOT jest jednym z najważniejszych kroków w formułowaniu strategii. Wykorzystując kontekst powołania organizacji menedżerowie oceniają wewnętrzne, mocne strony (wyróżniające się umiejętności) i słabe strony, a także szanse, i zagrożenia. Celem tego działania jest opracowanie dobrych strategii, które wykorzystują szanse i mocne strony, neutralizują zagrożenia i unikają słabych stron

Głównym celem analizy SWOT – jest ujawnienie wyróżniających się umiejętności organizacji, tak by mogła ona wybrać i wdrożyć strategie, które wykorzystują jej niepowtarzalne mocne strony.

20. Macierz BCG – to metoda oceny jednostek operacyjnych według stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji w rynku.

Macierz BCG pomaga menedżerom w dojściu do lepszego zrozumienia wkładu różnych strategicznych jednostek operacyjnych w wyniki całego przedsiębiorstwa. Oceniając każdą taką jednostkę na podstawie tempa wzrostu jej rynku i względnego udziału w rynku, menedżerowie mogą podejmować decyzje o tym, czy inwestować w nią więcej środków, czy też raczej sprzedać ją lub zlikwidować

Pieski to jednostki o bardzo małym udziale w rynku, a wzrostu tego udziału nie należy oczekiwać. Ponieważ z tymi jednostkami trudno wiązać jakieś poważniejsze nadzieje ekonomiczne, macierz BCG sugeruje, że organizacje nie powinny w takie jednostki inwestować, albo powinny rozważyć możliwie szybkie pozbycie się ich.

Dojne krowy to jednostki o bardzo dużym udziale w rynku, którego poważniejszego wzrostu nie należy oczekiwać. Charakterystyczną cechą tych jednostek jest to, że przynoszą one duże zyski, które organizacja powinna wykorzystać do zasilania jednostek oznaczonych jako „znaki zapytania” i „gwiazdy” (krowy dają „mleko” w postaci środków pieniężnych na wsparcie jednostek działających na rynkach o większym potencjale wzrostu)

Znaki zapytania to jednostki ulokowane wprawdzie na dynamicznym rynku, ale mające tylko niewielki w nim udział. Przyszłe wyniki tych jednostek są obciążone znaczną niepewnością. „Znak zapytania”, który potrafi przechwytywać coraz większą część swego dynamicznie rosnącego rynku, może być bardzo zyskowny. Jeżeli jednak nie uda mu się dotrzymać kroku dynamice rynku, będzie przynosił niewielki zyski (organizacje powinny ostrożnie lokować swe środki w „znaki zapytania” a jeżeli ich wyniki będą znacznie odbiegać powinny być przekwalifikowane na „pieski”, z których należy wycofać środki.

Gwiazdy to jednostki o największym udziale w szybko rosnącym rynku. Środki jakie przynoszą „dojne krowy”, powinny zostać zainwestowane w „gwiazdy”, aby utrwalić ich dominującą pozycję

21. Klasyczny model podejmowania decyzji – jest podejściem normatywnym, wskazującym, w jaki sposób menedżerowie powinni podejmować decyzję. W modelu tym zakłada się, że menedżerowie postępują logicznie i racjonalnie oraz, że podejmują decyzję zawsze w interesie organizacji.

Sposób podejmowania decyzji odpowiadający poglądowi klasycznemu, opiera się na następujących założeniach:

1) podejmujący decyzję mają pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwościach wyboru;

2) są w stanie usunąć niepewności, aby podjąć decyzję w warunkach pewności;

3) potrafią racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej

22.

a) Grupy i zespoły interaktywne – to najbardziej rozpowszechniona forma grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjecie decyzji zleca się albo już istniejącej, albo nowo powołanej grupie czy zespołowi

Grupy i zespoły interaktywne – to grupa lub zespół podejmujący decyzję; ich członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają, po pewnym okresie, wybór najlepszego rozwiązania

Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływania ludzi często wywołują i inspirują nowe pomysły i sprzyjają porozumieniu. Główną wadą tej metody jest jednak, że zbyt wielką rolę mogą odgrywać czynniki polityczne

b)Grupa delficka – forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa autonomicznych niezależnie wypowiadających się ekspertów, nie kontaktujących się ze sobą, jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej „uśrednionej” decyzji.

Czas, koszty i wymagania logistyczne techniki delfickiej wykluczają jej użycie do podejmowania rutynowych, codziennych decyzji. Technika szeroko stosowana do prognozowania przełomów technologicznych w Boeningu i potencjału rynkowego na nowe produkty w GM

c) Grupa nominalna – uporządkowana metoda używana do tworzenia twórczych i nowatorskich rozwiązań i pomysłów.

W przeciwieństwie do metody delfickiej, członkowie tej grupy spotykają się. Tylko nominalnie są grupą, nie ma tu możliwości swobodnej dyskusji jak w grupach interaktywnych. Grupy nominalne są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów

23. A) Własność jednoosobowa – to forma prawna własności, w której pojedyncza osoba kontroluje tytuł prawny do wszelkich aktywów i prawa do całości przyszłych zysków

B) Spółka osobowa (jawna) – to forma prawna własności, w której dwie lub więcej osób uzgadniają współpracą jako właściciele, wspólnie mają tytuł do aktywów firmy, są wspólnie odpowiedzialne za zobowiązania firmy i dzielą się jej zyskami

C) Korporacja (spółka akcyjna) – to jednostka prawna (osoba prawna) utworzona na mocy prawa, niezależna od jakiejkolwiek pojedynczej osoby fizycznej; jedynym jej celem jest własność przedsiębiorstwa i kontrola nad nim

24. Organizowanie – to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować elementy konstrukcyjne organizacji

Struktura organizacyjna – to zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji

Do budowy organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych elementów konstrukcyjnych:

1 projektowanie stanowisk pracy

2 grupowanie stanowisk pracy,

3 ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej zależności) między poszczególnymi stanowiskami,

4 rozdzielenie uprawnień decyzyjnych między poszczególne stanowiska,

5 koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami,

6 różnicowanie stanowisk pracy

25. - Rotacja czynności, zadań lub stanowiska pracy – to alternatywa specjalizacji zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska pracy (zadania, czynności) do innego.

- Rozszerzenie zakresu pracy – to alternatywa specjalizacji zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania

- Wzbogacanie pracy – to alternatywa specjalizacji zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika, jak i rozszerzenie jego kontroli nad stanowiskiem (usunięcie elementów kontroli danego stanowiska i powierzenie tej kontroli pracownikowi)

- Podejście od strony cech stanowiska pracy – podkreśla się w nim potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy w pięciu wymiarach, z uwzględnieniem zarówno systemu pracy jak i preferencji pracownika. Te wymiary to:

a) różnorodność kwalifikacji (liczba czynności, które dana osoba wykonuje na danym stanowisku,

b) identyczność zadań; zakres w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część pracy łącznej,

c) znaczenie zadania; odczuwana waga zadania,

d) autonomia; zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy,

e) sprzężenie zwrotne; zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań

- Zespoły robocze – to alternatywa specjalizacji; rozwiązanie to pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

26. Rozpiętość kierowania – to liczba osób bezpośrednio podległych jednemu menedżerowi

Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:

1. Umiejętności przełożonych i podwładnych (im są one większe, tym większa rozpiętość).

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe, tym mniejsza rozpiętość).

3. Zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca na nadzorze (im więcej pracy nienadzorczej, tym mniejsza może być rozpiętość kierowania).

4. Stopień pożądanej interakcji (im mniej jej trzeba, tym większa rozpiętość kierowania)

5. Zakres występowania standaryzacyjnych procedur (im jest ich więcej tym większa potencjalna rozpiętość kierowania).

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są podobniejsze, tym większa potencjalna rozpiętość kierowania).

7. Częstość pojawiania się nowych problemów (im częściej się pojawiają, tym mniejsza potencjalna rozpiętość kierowania).

8. Preferencje przełożonych i podwładnych

27. Struktura funkcjonalna – jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do grupowania. W tym rozwiązaniu członków jednostki organizacji grupuje się w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu, kadr czy produkcji.

Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi działami. Integracja i koordynacja należy najczęściej do dyrektora naczelnego i członków wyższego kierownictwa.

Struktura funkcjonalna-Typu U:

Firma wykorzystuje menedżerów na poziomie wiceprezesa (wicedyrektora) do koordynowania działalności w ramach każdego obszaru funkcjonalnego organizacji. W strukturze tej każdy obszar funkcjonalny organizacji jest zależny od pozostałych. Struktura funkcjonalna – jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa.

W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty.

Struktura konglomeratowa (typu H – ang. holding) – to struktura wykorzystywana przez organizacje składające się z wielu nie powiązanych ze sobą jednostek.

Struktura konglomeratowa jest wynikiem strategii dywersyfikacji niezależnej. Zarządzanie ją jest złożone. Menedżerowie maja trudności z porównywaniem i integracją działań w ramach nie powiązanych ze sobą różnorodnych operacji . Firmy mogą z czasem zarzucać tę strukturę, obierając inne podejście, np. strukturę typu M.

Struktura wielowydziałowa (typu M – to struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego. W strukturze wielowydziałowej na czele każdej jednostki stoi dyrektor generalny, który dysponuje sporą autonomią, ale w razie potrzeby wydziały koordynują swoją działalność

Struktura macierzowa – jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech.

Struktury macierzowej używa się w jednej z trzech sytuacji:

1. Kiedy otoczenie wywiera na organizację silny nacisk

2. Wtedy, gdy trzeba przetwarzać wielką ilość informacji

3. Wtedy, gdy wywierana jest presja na wspólne zasoby

28. -Zakup istniejącego przedsiębiorstwa

-Uruchomienia nowego przedsiębiorstwa

-Koncesjonowanie (franchising)

29. 1. Streszczenie, nazywane też podsumowaniem menedżerskim, czyli przedstawienie tego co zamierzasz zrobić i co dokładnie opiszesz w następnych rozdziałach biznes planu.

2. Pomysł, czyli szczegółowy opis twojego produktu lub usługi.

3. Rynek, czyli dokładne opisanie otoczenia, w którym zamierzasz działać.

4. Marketing, czyli zamiana prostych pomysłów na strategie.

5. Realizacja, czyli to co przyczyni się do powstania produktu.
6. Zarządzanie, czyli wiedza o tym dokąd zmierzasz.

7. Harmonogram, czyli co i kiedy zamierzasz zrealizować.

8. Finansowanie, czyli jak przekonać bank do twojego pomysłu.

9. Prognozy finansowe, czyli oszacowanie rezultatów działalności twojej firmy w najbliższej przyszłości.

10. Podsumowanie, czyli potwierdzenie tego co wcześniej już przedstawiłeś.

30. Motywowanie to układ sił, które powodują, że ludzie zachowują się w charakterystyczny sposób. Określa ona wyniki pracy.

Schemat motywacji:

1. Potrzeba

2. poszukiwanie sposobu zaspokojenia potrzeby

3. wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę

4. Ocena stopnia zaspokojenia.

31. Teoria ERG

Teorię tę opracował C. Alderfer. jej nazwa pochodzi od początkowych liter angielskich słów: Existence - egzystencja, Relatedness - kontakty społeczne, Growth - wzrost, rozwój. Sugeruje ona, że potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nakładających się kategoriach - egzystencji, związku i wzrostu. Według niej działania ludzkie wiążą się z frustracją i regresją. Jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwać frustrację i może ponownie szukać zaspokojenia potrzeb na niższym poziomie.

Teoria dwuczynnikowa Herzberga

Teoria wskazująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych czynników zwanych czynnikami motywacji i higieny. Zapewnienie czynników higieny psychicznej nie pobudza motywacji, sprawia jedynie, ze pracownicy nie czują się niezadowoleni. Herzberg był przekonany, co do istnienia dwóch różnych wymiarów zadowolenia z pracy. Do czynników motywacji należą: osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój. Czynnikami higieny są zaś: przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo oraz polityka i administracja firmy. Menedżer, który chce motywować pracownika z wykorzystaniem jedynie czynników higieny psychicznej, takich jak płaca i dobre warunki pracy, zapewne nie odniesie w tym dziele sukcesu. Po to, by motywować pracowników i wytworzyć wyższy poziom zadowolenia, menedżerowie muszą również zaoferować takie czynniki jak odpowiedzialność oraz możliwość awansu.

.

.

.

39. Istota i cele kontroli w organizacji

Kontrola – regulowanie działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiąganie celów.

Cele kontroli : -Dostosowanie do zmian otoczenia

-Ograniczenie kumulowania się błędów

-Radzenie sobie ze złożonością organizacji

-Minimalizowanie kosztów

40. Rodzaje kontroli wg typów wykorzystywanych zasobów

Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami (z punktu widzenia ich właściwej wysokości), kontrolę jakości (utrzymywanie na właściwym poziomie jakości produkcji) i kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki i sprzęt

Do kontroli zasobów ludzkich należą działania w zakresie doboru pracowników i obsady stanowisk pracy, szkolenia i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników oraz kwestię wynagrodzeń.

Do zadań kontroli zasobów informacyjnych należy prognozowanie sprzedaży i marketingu, analiza otoczenia organizacji, public relatoins układanie harmonogramów produkcji oraz sporządzanie prognoz ekonomicznych

Kontrola finansowa obejmuje zarządzanie zadłużeniem organizacji, tak aby nie stało się nadmierne; ma ono zapewnić, aby firma zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich zobowiązań, ale aby jednocześnie nie gromadziła nadmiernych środków na rachunkach czekowych, a także by w terminie ściągane były należności i regulowane rachunki.

UWAGA: Kontrola zasobów finansowych jest najważniejszą dziedziną kontroli, gdyż zasoby finansowe wiążą się z kontrolą wszystkich pozostałych działów organizacji

41. -strategiczna

-strukturalna

-operacji i finansowa

42. Ustalanie norm – normy kontroli powinny być zgodne z celami organizacji i ustalone w mierzalnych kategoriach. Otrzymywane w wyniku kontroli wskaźniki wyników działania są miernikami dostarczającymi informacji dotyczących bezpośrednio przedmiotu kontroli

Mierzenie wyników działania – to drugi krok w procesie kontroli. W większości organizacji jest to czynność stała i powtarzalna. Aby kontrola była skuteczna, trzeba ustalić wiarygodne mierniki wyników.

Porównanie wyników z normami – to trzeci krok w procesie kontroli. Wynik może być równy ustalonej normie, może być też od niej wyższy lub niższy. Częstotliwość porównywania wyników z przyjętymi normami zależy od najrozmaitszych czynników, w tym od znaczenia i złożoności przedmiotu kontroli. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wyższego szczebla, wystarczy kontrola coroczna. W innych warunkach porównania mogą być częstsze.

Ustalenie potrzeby działania korygującego – po dokonaniu kontroli z reguły podejmuje się jedno z trzech działań: status quo (gdy wyniki zgodne z normą), korekta odchyleń (działania korygujące), zmiana norm (gdy norma ustalona jest na zbyt wysokim poziomie).

43. Kontrola wstępna koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu, tj. na zasobach finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, pobieranych przez organizację z otoczenia, i na obserwowaniu ich jakości i ilości, zanim się staną one częścią tego systemu.

Kontrola bieżąca koncentruje się na stopniu spełnienia norm jakości lub ilości produktów i (lub) usług w toku faktycznego procesu transformacji. Ten typ kontroli, ze względu na możliwość zidentyfikowania przyczyny problemów, jest częściej stosowany niż inne typy kontroli.

Kontrola następcza (końcowa) koncentruje się na produktach organizacji po zakończeniu procesu przetwarzania nakładów w efekty. Chociaż użyteczność kontroli końcowej może być mniejsza niż kontroli wstępnej czy bieżącej, może ona dostarczyć kierownictwu informacji do planowania. Kontrola następcza może być również podstawą do nagradzania pracowników.

44. koncentruje się na pięciu aspektach organizacji:

strukturze,

przywództwie,

technice,

zasobach ludzkich,

systemach informacji

45. Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i kontroli

Kontrola jest to regulacja działań organizacji w taki sposób, aby ten element wyników, który zamierza się osiągnąć, był utrzymany w możliwych do przyjęcia granicach.

-integracja z planowaniem

-elastycznosc

-obiektywnosc

-dokładnosc

-terminowość