Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja”

we Wrocławiu

Wydział zamiejscowy w Kłodzku

Studia niestacjonarne

TZC

Gr. 10

Praca zaliczeniowa z przedmiotu:

ORGANIZACJA SŁUŻBY PERSONALNEJ W FIRMIE

„Działalność firmy w warunkach ciągłych zamian”

Prowadzący zajęcia dr T. Iwanek

Kłodzko, 2009

W dobie ciągle zmieniających się warunków gospodarowania przedsiębiorstw, szczególnie ważne staje się reagowanie na zachodzące zmiany. Przedsiębiorstwa ustawicznie przechodzą proces fundamentalnych zmian. Działające na nie trendy zewnętrzne, jak i zmiany wewnątrz nich samych powodują, że niezmiernie ważnym elementem ich działalności staje się skuteczne zarządzanie zmianami. Rozpoznawanie charakteru i przyczyn tych przemian jest istotnym elementem efektywnego zarządzania zmianami i związanymi z nimi przedsięwzięciami szczególnie w przypadku firm innowacyjnych. Aby móc się odnaleźć i przetrwać w dynamicznym środowisku najlepiej przyjąć strategię firmy innowacyjnej.

Innowacja to idea, postępowanie lub rzecz, która jest nowa i ja­koś­ciowo lepsza. Pojęcie innowacji można postrzegać w dwóch zasadniczych aspektach. Jedni autorzy przez pojęcie innowacji rozu­mieją zmiany w sferze produkcji, prowadzące do nowych rozwiązań procesowych i powstania nowych produktów; inni interpretują je znacznie szerzej, uważając, że innowacja to wszelkie procesy badań i rozwoju, zmierzające do zastosowania i użytkowania ulepszonych rozwiązań do techniki, technologii i organizacji.

Innowacje to wszelkie zmiany jakościowe, zarówno o charakterze kreatywnym, jak i imitacyjnym, w sferze technologicznej, organizacji pracy, zarządzania i marketingu, charakteryzujące się nowością i oryginalnością w danym przedsiębiorstwie, na danym rynku, w regio­nie lub nawet w skali świata. Zmiany te prowadzą do powstania nowego produktu lub jego zasadniczej modernizacji lub wpływają na proces wytwarzania. Ich ekonomicznym rezultatem jest poprawa efektywności działania gospodarczego. Innowacje stwarzają przedsiębiorcom i me­ne­dżerom możliwości dokonania istotnych zmian, podjęcia nowej działalności, świadczenia nowych usług i pozyskiwania dzięki temu innowacyjnych nabywców. Sprawdzianem udanej innowacji jest jej powodzenie na rynku.

Przedsiębiorstwo innowacyjne łączy w działaniu trzy zasadnicze elementy: kreuje nowy pomysł, realizuje go w praktyce, finansuje rea­lizację. Szerzej przedsiębiorstwo innowacyjne można określić jako zdolne i skłonne do ustawicznego poszukiwania i wykorzystywania w praktyce wyników badań naukowych, nowych koncepcji, pomysłów, wynalazków. Innowacyjne przedsiębiorstwo tworzy, absorbuje i wyko­rzys­tuje nowe produkty czy usługi, a także jest przygotowane do ciągłego adaptowania się do zmian zachodzących w otoczeniu.

 

Patrząc na przedsiębiorstwo innowacyjne w bardziej wymierny sposób, można przyjąć, że jest to organizacja, która:

• prowadzi w szerokim zakresie prace badawczo-rozwojowe lub dokonuje zakupów nowych produktów czy technologii,

• przeznacza na tę działalność stosunkowo wysokie nakłady finansowe, systematycznie wdraża nowe rozwiązania  naukowo­-techniczne,

• reprezentuje duży potencjał nowości wyrobów i technologii w wolumenie produkcji i usług,

• stale wprowadza innowacje na rynek.

 

W obecnej grze rynkowej innowacje mogą stanowić z całą pew­nością przewagę konkurencyjną. Zarządzanie innowacyjne polega na wprowadzaniu szeroko pojętych zmian, przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności przedsiębiorstwa, ukierunko­wanych na jego rozwój. Celem współczesnego zarządzania jest więc stworzenie takiego środowiska, które będzie stymulować innowacje.

Zmiana jest jednym z wyznaczników współczesności. Zmiany w za­rzą­dzaniu należą do najtrudniejszych obszarów, ponieważ doty­czą ludzi, naruszają ich przyzwyczajenia, nawyki, sposoby działania czy układy współdziałania. Zmiany dotyczą także mene­dże­rów oraz ich relacji z podwładnymi.

Dziś nie ma wątpliwości, czy należy się zmieniać. Jest to konieczne, aby przetrwać i rozwijać się w sytuacji stale zmieniających się uwarunkowań i potrzeb pojawiających się na rynku. Trzeba zatem ciągle wprowadzać zmiany w zakresie organizacji, zarządzania, metod motywacji, czy sposobów rozwiązywania problemów, a także techno­logii. Menedżerowie stają przed zasadniczym zagadnieniem - jak się zmieniać, aby skutki tych zmian były najmniej bolesne ekonomicznie, społecznie i politycznie, a przyniosły korzyści i zyski; jakie nowe rozwiązania w zarządzaniu wprowadzać, aby uzyskiwać największą skuteczność i efektywność działania i funkcjonowania firmy. Takie myślenie prowadzi do ciągłego poszukiwania innych, bardziej skutecznych sposobów wprowadzania zmian w zarządzaniu.

Światowe tendencje w zarządzaniu zmuszają nieraz menedżerów do przewartościowania ich osobistych teorii, czyli tego, co robili przez wiele lat i co dawało wyniki. Nowe rozwiązania są odpowiedzią nauki na gwałtowne zmiany w działaniu organizacji i jej otoczeniu. Chodzi o to, że nie wystarczy zwracać uwagę tylko na to, co wśród światowych trendów nam się podoba, ale należy nauczyć się rozpoznawać to, co pomoże nam przetrwać w burzliwych czasach XXI wieku.

Swoisty wyścig po sukces, w jakim biorą udział współczesne organizacje, doprowadził do sytuacji, w której przedsiębiorcy, dla uzyskania skutecznej przewagi konkurencyjnej, starają się wy­prze­dzać innych w szukaniu wszystkiego tego, co nowatorskie i trudne do skopiowania.

W dzisiejszych czasach przy ostrej walce konkurencyjnej prowadzenie firmy stało się prawdziwą sztuką - czasem nawet bardzo skompliko­waną. Nie ma tu miejsca na błędy. Najdrobniejsze nawet potknięcie organizacyjne może być niezwykle kosztowne. Im wyższe są możli­wości wewnętrznej zmiany systemów, tym większe stają się szanse na dostosowanie się do ulegającego stałym przeobrażeniom środowiska. Przedsiębiorstwo jest właśnie takim systemem, natomiast jego struktura organizacyjna stanowi jeden z elementów, które powinny być najbardziej podatne na zmiany.

W sytuacji, gdy środowisko ulega sta­łym i szyb­kim przekształceniom, zda­rza się, że na podjęcie decyzji, od których zależy zysk lub strata mene­dże­ro­wie mają dosłownie minuty. Niekiedy brak czasu na zwołanie ze­brania za­rządu, przedstawienie i prze­dys­ku­to­wanie pro­po­­zy­cji, zasięgnięcie opinii ekspertów. Nawet w sprawnie działającej organizacji osoba decydująca musi posiadać wszelkie pełno­moc­ni­ctwa. Nie zawsze bowiem, zwłaszcza gdy sytuacja wymaga natych­mias­towej reakcji, może sobie pozwolić na konsultacje.

Niewiele firm osiąga próg sukcesu, wyrażony satysfakcjonującym wzro­stem i dobrymi wskaźnikami ekonomicznymi. U źródeł powo­dzenia leży wysiłek ludzi przedsiębiorczych, tworzących innowacje, poszukujących nowych rynków i uczących się z życia rozwiązywania praktycznych problemów prowadzenia biznesu.

W gospodarce rynkowej celem i zarazem miernikiem jakości zarzą­dzania przedsiębiorstwem jest odniesienie sukcesu na rynku. Jedni menedżerowie uważają, że sukces przyniesie zaoferowanie klientom tańszych produktów; inni natomiast twierdzą, że konkurować można nie tylko ceną, ale przede wszystkim jakością produktu, a nawet sposobem jego dostarczania. Oba te stanowiska dotyczą jednak tylko części możliwych źródeł przewagi konkurencyjnej.

W perspektywie najbliższych lat w najkorzystniejszej sytuacji znajdą się firmy, które nie tracąc czasu już od dawna i systematycznie wzmacniają swoją pozycję rynkową.

Elastyczność działania i nowe rozwiązania w zakresie zarządzania, a przede wszystkim innowa­cyjność będą niezbędne dla utrzymania i poprawy pozycji konku­ren­cyjnej.

Przedsiębiorstwa, którym się powiodło ulegają często złudzeniu, że cel został ostatecznie osiągnięty. Tymczasem nie ma chyba w świecie nic bardziej nietrwałego niż sukces w biznesie. Poddanie się „złudzeniu sukcesu” może być pierwszym krokiem do katastrofy.

Jak zarządzać firmą, aby była efektywniejsza, szybsza w działaniu, lepiej radziła sobie od konkurencji? - te pytania zaprzątają myśli każdego menedżera. Teoria zarządzania przynosi różne odpowiedzi. Każda z proponowanych metod czy koncepcji ma swoich przeciw­ników i zwolenników. Liczba pierwszych rośnie, a drugich maleje, gdy po jakimś czasie okazuje się, że stosowane dotąd systemy zarzą­dzania nie spełniły oczekiwań. Wtedy szuka się nowych rozwiązań. Należy jednak pamiętać, że nawet najlepsze metody stoso­wa­ne bez właściwego dystansu lub w pośpiechu dają często złe rozwiązania rzeczywistych problemów.

Sukces firmy na konkurencyjnym rynku zależy od jej zdolności dostosowywania się do ciągłych zmian w otoczeniu. Zmiana stanowi fundament dla rozwoju przedsiębiorstwa, jest nieuchronna i nie­unikniona.

Niestety to, co sprawdzało się w przeszłości nie sprawdzi się w przyszłości - to lekcja, którą najtrudniej przyswajają sobie przed­się­biorstwa odnoszące sukces rynkowy i które pragną polegać na własnej mitologii.

Jak twierdzi M.E. Porter, przewagi konkurencyjnej należy upatrywać przede wszyst­kim w zdolności do bycia innowacyjnym, do ciągłego podnoszenia jej poziomu i uzyskiwania dzięki temu odpowiedniej efektywności .

Konwencjonalne przekonania opierają się na fałszywym założeniu, że przedsiębiorczość i in­no­wa­cyjność to cechy naturalne, wynikające z twórczego działania, lub spontaniczne. Jeśli w organizacji brakuje przedsiębiorczości i in­no­wa­cyjności, to znaczy, że coś musi je tłumić.

Z faktu na to, że znaczna liczba istniejących firm odniosła sukces w przedsiębiorczości i innowacyjności wynika, że każda firma może być przedsiębiorcza i innowacyjna - musi jednak świadomie do tego dążyć. Można się tego nauczyć, ale wymaga to wysiłku. Dla przedsię­biorczych firm przed­się­biorczość i innowa­cyj­ność jest obowiązkiem. Mobilizują się do tego, pracują nad tym, praktykują to.

Firma, która chce być innowacyjna, chce mieć szansę na sukces i pros­pe­rity w czasach gwałtownych zmian, musi stworzyć przedsię­bior­czy zespół zarządzający wewnątrz własnego systemu. Musi przyjąć politykę, która w całej firmie wywoła apetyt na innowacje i wy­two­rzy zwyczaje charakterystyczne dla innowacyjności i przedsiębior­czości. Istniejąca firma, duża lub mała, która chce osiągnąć sukces jako przedsiębiorca, musi być zarządzana jak przedsiębiorca.

 

Konkurencyjność przedsiębiorstw, a innowacyjność

W ostatnich czasach nieustannie pojawiają się nowe techniki i tech­nologie, a konkurencja stale się nasila. W takiej sytuacji przedsię­biorstwo, które nie wprowadza zmian lub zbyt wolno reaguje na zdarzenia zachodzące w otoczeniu, może upaść. Jack Welch twierdzi, że „nie można tak po prostu ograniczać się do utrzymywania istniejącego status quo, ponieważ co chwila producent z innego kraju wprowadza nowy produkt, zmieniają się gusta klientów lub struktura kosztów, następuje również przełom w technologii. Jeśli nie jesteś szybki i nie wykazujesz chęci dostosowania się do zmieniających się warunków, jesteś bezbronny. Teza ta jest prawdziwa dla każdego działu w każdym przedsiębiorstwie i dla każdego kraju na świecie”.

Na ogół tak wśród teoretyków, jak i praktyków biznesu panuje zgoda, że obecnie jednym z kluczowych czynników konkurencyjności przedsię­biorstw są innowacje. Według Wiesława Grudzewskiego i Ireny Hejduk „dzięki innowacjom następuje poprawa i unowocześnienie procesów wytwórczych, podniesienie produktywności, wydajności i jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i ich konkurencyjności, zwiększenie ogólnej sprawności i efektywności działania, udoskonalenie organizacji i metod pracy, zlikwidowanie barier i aktywizacja zasobów, poprawa bezpie­czeń­­stwa i warunków pracy, zastępowanie pracy żywej w efekcie lepszej organizacji i wyższej wydajności opartej na bogatszym i bar­dziej nowoczesnym wyposażeniu technicznym; zwiększenie zdolności eksportowych itp.”.

Również G. Hamel i C.K. Prahalad zwra­cają uwagę na zasadniczą rolę innowacji. Autorzy ci twierdzą, iż wykreowanie w przedsię­biorstwie klu­czo­wych kompetencji pozwala zdobyć długotrwałą przewagę konku­ren­cyjną. Nowatorskie kompetencje przedsię­biorstw inicjują rozwój nowych branż oraz nowych rynków zbytu. Tworzenie kluczo­wych kompe­tencji rozpoczyna się z wyprzedzeniem 5-10 lat w stosunku do obecnych produktów i technologii. Źródłem kluczowych kompetencji są nie tyle nowe technologie, co nowe koncepcje zaspokajania potrzeb odbiorców. Koncepcje te są skiero­wane ku przyszłości. Zakładają, iż rośnie tempo zmian społecznych powodujących powstawanie nowych dziedzin, nowych potrzeb oraz głębokie zmiany w sektorach tradycyjnych. Utrzymanie tradycyjnych reguł gry nie zapewni przedsię­bior­stwu sukcesu, w związku z czym należy dążyć do osiągnięcia pozycji lidera poprzez kreowanie nowych produktów i usług. Należy więc stwierdzić, iż zgodnie z przedstawioną koncepcją podstawą kreowania kluczowych kompetencji przedsię­biorstwa jest innowa­cyjność.

Dynamicznie rozwijająca się gospodarka wymusza na przedsiębior­stwach wprowadzanie zmian powierzchownie lub głęboko modyfiku­jących przedsiębiorstwo. Mogą to być rozwiązania dostrajające, łatwe do wprowadzenia i niezbyt kosztowne, ale również działania kompleksowe, które przekształcają całą organizację, przez co wyma­gają zaangażowania wszystkich sił i środków. Zmiany mogą być także powolne albo szybkie. Pierwsze z nich nie burzą równowagi przedsię­biorstwa i są łatwiejsze do opanowania, ale charakteryzują się mniej­szą skutecznością. Zmiany szybkie natomiast zakłócają równowagę funkcjonowania organizacji, wymagają sporych nakładów, wzmagają opór pracowników, jednak pozwalają na szybką poprawę sytuacji firmy i wzmocnienie jej pozycji konkurencyjnej.

Wzrastające wymagania współczesnego biznesu sprawiają, że wiele dotychczasowych rozwiązań, stosowanych przez przedsiębiorstwa, utraciło swoją efektywność. Wyzwaniem dla przedsiębiorców stało się poszukiwanie nowych, często niekonwencjonalnych rozwiązań. Procesowi temu sprzyja umiejętność twórczego myślenia w miejscu pracy.

W procesie efektywnego zarządzania organizacją, w warunkach szybko zachodzących zmian, współczesnemu kierownictwu przypada do odegrania ważna rola, która wymaga od niego twórczej inwencji i kreatywności. Przy uwzględnieniu realiów dzisiejszego biznesu odrobina ludzkiej pomysłowości i szaleństwa w połączeniu z wiedzą zarówno pracodawców, jak i pracowników może być odpowiedzią na zapotrzebowanie współczesnego zarządzania.

 

Innowacyjny klimat organizacyjny - partycypacja pracownicza w zarządzaniu

Tempo i zakres kreowania oraz wdrażania innowacji decyduje obecnie o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw. Organizacja XXI wieku, głównie dla sprostania konkurencji oraz częstym zmianom zachodzą­cym na rynku, musi mieć dostęp nie tylko do najnowocześniejszych technologii, ale również posiadać wykwalifikowaną, zaangażowaną załogę, popierającą cele ekonomiczne organizacji i rozumiejącą istotę zarządzania innowacyjnego.

Wprowadzenie zarządzania innowacyjnego w przedsiębiorstwie wiąże się także z koniecznością wprowadzenia zmian w polityce personalnej. Polityka ta powinna mieć na celu budowę kapitału intelektualnego i moż­liwie najlepsze jego wykorzystanie. Wykształcenie pracowników, zaangażowanie, postawy, predyspozycje, zakres identyfikacji z potrze­bami firmy, stanowią najważniejsze ogniwo w procesie działań innowacyjnych. Chcąc budować innowacyjne przedsiębiorstwo należy szczególnie wiele uwagi poświęcić problemom zarządzania ludźmi w organizacji. Istnieje wiele sposobów podnoszenia na wyższy poziom zachowań innowacyjnych pracowników. W pierwszym rzędzie należy zadbać o to, aby w firmie pracowali odpowiedni ludzie, dobrze przygotowani fachowcy, potrafiący dostrzegać i rozwiązywać nietypo­we problemy, umiejący pracować w zespołach, przygotowani do działania w sytuacjach konfliktowych, nie bojący się wyzwań, popełnia­nia błędów, otwarci na opinie i oceny innych .

Nie należy oczekiwać, że takich pracowników można od razu pozyskać na rynku pracy. Stąd też trzeba systematycznie doskonalić wewnę­trzne sposoby rozwoju predyspozycji pracowników. Predyspozycje te można rozwijać poprzez szkolenia i treningi, tworzenie twórczych zespołów zadaniowych, ułatwianie kontaktów ze specjalistami, ośrod­kami badawczo-rozwojowymi, uczelniami. Działalność innowa­cyjna nie może przebiegać w warunkach hermetycznych relacji przed­się­biorstwo - otoczenie.

W procesie tworzenia innowacyjnego przedsiębiorstwa wiele uwagi należy poświęcić tworzeniu klimatu sprzyjającego zmianom. W teorii zarządzania partycypacja oznacza aktywny udział pracowników w zarządzaniu, możliwość wywierania na nie wpływu, dopuszczenie do władzy. Ze strony kierownictwa oznacza to dopuszczanie pracowni­ków do współdecydowania. Wydaje się jednak, że najważniejszą cechą zjawiska partycypacji w zarządzaniu jest partnerski stosunek pra­cowników względem siebie, a głównie pracowników i kierownictwa .

Chcąc właściwie wykorzystać umiejętności i zdolności pracowników w in­nowacyjnym zarządzaniu firmą oraz wyeliminować bariery, które ha­mu­ją ich sprawność i rozwój w organi­zacji, a także adaptację do zmian, menedżerowie muszą rozwiązywać problemy nie na własną rękę, lecz we współpracy z podwładnymi. Muszą zrezygnować z hie­rarchicznej struktu­ry i przyznać pracownikom większą swobodę w po­dej­mowaniu decyzji.

Cechą innowacyjno-partycypacyjnego klimatu organizacyjnego jest podnoszenie kwalifikacji zawodowych oraz ich wykorzystanie i rozwój. Istnieje pod tym względem współzależność między tymi czyn­nikami. Zatem w organizacjach o innowacyjno-partycypacyjnym klima­cie organizacyjnym dobór kadr powinien odpowiadać nie tylko aktualnie realizowanym tam zadaniom, ale także powinien przewidywać uczes­tnictwo pracowników w różnych formach organizacji pracy, w tym również po wprowadzeniu zmian.

W zarządzaniu innowacyj­nym potrzebna jest także sprzyjająca innowacjom kultura organizacyj­na i twórczy styl zarządzania.

Proinnowacyjna kultura musi być zorientowana na: tworzenie klimatu sprzyjającego zmianom w organizacji, pogłębianie wiedzy i umiejęt­ności, rozwijanie tolerancji dla ryzyka, niepewności i poszukiwań; umacnianie szacunku wobec postaw nonkonformistycznych, wprowa­dzanie demokratycznych zasad podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktów, wspieranie działań grupowych, budowanie atmosfery uznania i szacunku dla innowatorów, wspieranie twórczych sposobów myślenia i rozwiązywania problemów, kształtowanie świadomości doty­czącej wprowadzania zmian, propagowanie bezpośrednich kontaktów i wymiany poglądów, dzielenie się wiedzą i informacją.

  Proinnowacyjny styl zarządzania powinien sprzyjać rozbudzaniu zainteresowań, talentów pracowników oraz pogłębianiu ich zdolności do samodzielnej, odpowiedzialnej pracy, a także stwarzać zachęty sprzyjające zmianom i innowacjom. Powinien on zachować równowa­gę pomiędzy organizacją nastawioną na sprawność operacji, a swobo­dą twórczego, innowacyjnego działania pozwalającego wykorzystywać nadarzające się okazje. Warto zauważyć, że „istnieje zasadnicza różnica pomiędzy innowacyjnym podejściem a innowacyjnym przedsię­biorstwem. To pierwsze przysparza dużo pomysłów, to drugie - dużo pieniędzy”.

Tworząc odpowiedni styl zarządzania należy mieć świadomość, że nastawienie się wy­łączne na bieżącą sprawność funkcjono­wania zazwyczaj ogranicza działania innowacyjne, natomiast nadmierna swoboda może dopro­wadzić do marnotrawstwa. Potrzebny jest więc styl zarządzania, który pozwoli na skute­cz­ne wyszukiwanie nowator­skich pracowni­ków, stwarzanie im możliwości pełnego wykorzysty­wania uzdolnień, umieszczanie ich w ramach struktury organizacyjnej tam, gdzie będą mieli najlepsze możliwości pracy, chronienie innowatorów przed negatywnymi reakcjami współpraco­wników.

Warto podkreślić, że budowa fundamentów, na których wyrasta zdolność przedsiębiorstwa do kreatywnych i innowacyjnych zachowań jest przedsięwzięciem tyle ważnym, co trudnym. Ponadto tak napraw­dę nigdy nie wiadomo, jakie efekty zostaną uzyskane w wyniku tej działalności. Mimo to należy ją podejmować.

Dla zarządzającego zasobami pracy naj­większą nagrodą jest móc obserwować, jak chętnie ludzie korzystają z danych im możli­wości tworzenia nowych rozwiązań. Człowiek, jak mu się da taką szansę i możliwości, ale najpierw nauczy i zorganizuje - naprawdę bardzo dużo potrafi zrobić. I to niekoniecznie za pieniądze.

Podsumowanie

Dzisiejsza rzeczywistość zmusza przedsiębiorstwo do tego, aby na bieżąco śledziło wyniki analiz dotyczące sytuacji gospodarczej na świecie oraz wszelkie działania konkurencji, często mające na celu wyeliminowanie danej firmy z rynku.

Ważne są również wszelkie inne czynniki, które determinują otoczenie zewnętrzne jak i wewnętrzne firmy. Należy pamiętać o wszystkich czynnikach wpływających na przedsiębiorstwo, bowiem wyeliminowanie, któregoś z nich może diametralnie zachwiać pozycję rynkową tego przedsiębiorstwa.

M. Brzozowski, T. Kopczyński, J. Przeniczka, Metody …, wyd. cyt., s. 181

J. Matejuk, Zarządzanie innowacyjne jako warunek konkuren­cyjności przedsiębiorstwa, „Zarządzanie Zmianami” 2005, nr 2, s. 14.

M.E. Porter, Porter o konkurencyjności, PWE, Warszawa 2001, s. 192

Peter F. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warsza­wa 2002, s. 209-210.

Tamże, s. 217.

J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 153.

W. Grudzewski, I. Hejduk, Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001, s. 451-452

G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s. 14 [w:] K. Poznańska, Czynniki..., wyd. cyt., s. 91

Problemy współczesnego zarządzania (pod red. A. Matczew­skie­go), Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielońskiego, Kraków 2001, s. 10.

Tamże, s. 11

J. Matejuk, Zarządzanie innowacyjne jako warunek konkuren­cyjności przedsiębiorstwa, „Zarządzanie Zmianami” 2005, nr 2, s.15.

Z. Ściborek, Ludzie - cenny kapitał organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2004, s. 150.

J. Matejuk, Zarządzanie…, wyd. cyt., s. 18.

J.P. Andrew, H.L. Sirkin, Innowacyjność jako źródło dochodów, „Harvard Business Review Polska”, kwiecień 2004, s. 91-92 [w:] J. Ma­te­juk, Zarządzanie…, wyd. cyt., s. 18

A. Pawłowski, Część władzy w ręce rad. Partycypacyjny model zarządzania, „Personel” 2002, nr 7, s. 19.

---