Style kierowania a efektywność działania firmy

W przedsiębiorstwie mogą występować różne style kierownicze, co zależy w dużym stopniu od kadry kierowniczej . Pod tym pojęciem rozumie się sposób w jaki kierownik oddziaływuje na postawy i zachowania podległych mu pracowników.

Najczęściej mówi się o stylu autokratycznym i demokratycznym

*styl autokratyczny (autorytarny) charakteryzuje się tym, że kierownik dąży do posiadania pełnej władzy w swoim zakresie, a pracownicy zobowiązani są do ścisłej realizacji otrzymanych od przełożonego zadań i poleceń, które on sam ustala, bez możliwości dyskusji nad nimi i poddawania ich w jakąkolwiek wątpliwość. Realizacja ich jest dokładnie i rygorystycznie sprawdzana. Przełożony zachowuje dystans w stosunku do pracowników, chętnie stosuje kary. Wg Martyniaka Kierownik autokrata wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzje i tych, którzy obowiązani są te decyzje wykonywać; pierwszą grupę stanowi wyłącznie kierownik a tę drugą wszyscy podwładni

*styl demokratyczny zakłada daleko idącą decentralizację decyzji i odpowiedzialność ze strony kierownika na rzecz pracowników. Wspólnie ustalają oni zadania i sposób ich realizacji. Chodzi o to, aby pracownicy czuli się współuczestnikami procesów decyzyjnych ich dotyczących. w miejsce drobiazgowego nadzoru realizacji zadań wprowadza się zasadę samokontroli tej realizacji przez pracowników. Relacje między kierownictwem a pracownikami z antagonistycznych stają się partnerskimi, kierownik życzliwie przyjmuje od pracowników nawet krytyczne uwagi i opinie, chętnie wyjaśnia ich wątpliwości; stosunki między przełożonymi a podwładnymi są mniej oficjalne i bardziej przyjazne. Preferuje się nagrody przed karami

*styl paternalistyczny (występujący w przeszłości), jego elementy widoczne są w przedsiębiorstwach japońskich, polega on na tym, że kierownik dba jak ojciec i opiekun o pracowników, zapewnia im poczucie bezpieczeństwa, nie włączając ich jednak do procesu decyzyjnego., od pracowników oczekuje lojalności i posłuszeństwa.

*styl nieingerujący (bierny) występujący wówczas, gdy kierownik stwarza sytuacje skłaniające pracowników do uzyskiwania określonego celu, ale w toku prac zespołu nie wpływa na przebieg działania

*styl kierowania doradczego: jego główną cechą jest to, że podwładnym pozostawia się bardzo dużą swobodę decyzji dotyczących zadań i sposobów wykonania zadania; kierownik akcentuje jednak pewna odpowiedzialność pracowników za ustalony dla każdego z nich zakres działania i tylko przez doradzanie i swoje opinie sugeruje im sposób działania

Styl kierowania zależy głównie od sylwetki kierownika a także od charakterów podwładnych.

Na uniwersytecie w Michigan przeprowadzono badania, w wyniku których wyróżniono dwa typy kierowników

• zorientowanych na ludzi: ci którzy starają się utrzymywać dobre stosunki interpersonalne, dbający o dobro pracowników, akceptujący różnice w grupie zwolenników-podwładnych

• zorientowanych na zadania: nastawieni na osiąganie jak najwyższych wyników pracy, podstawową wartością dla lidera są w tym przypadku osiągane rezultaty, natomiast członkowie grupy traktowani są jedynie jako wykonawcy zadań(instrumenty), a nie podmioty świata społecznego

Wnioski z badań wykazały, że kierownicy zorientowani na ludzi osiągają lepsze rezultaty, lepsza wydajność, wyższą satysfakcję z pracy podwładnych.

Robert Blake i Jane Mouton utworzyli siatkę kierowniczą, w której zaproponowali dwa wymiary: troska o ludzi i troska o produkcję.

Na jej podstawie wyróżniono pięć stylów kierowniczych:

1. minimalna troska zarówno o produkcję i o ludzi (dolny lewy róg tabeli) 1,1

poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji

2. wysoka troska o ludzi i niska o produkcję (górny lewy róg) 1,9

dbałość o potrzeby ludzi dla dobrych stosunków prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie

3. wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny prawy róg) 9,1

wydajność w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna

4. średnia troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (środek tabeli)5,5

dobra działalność organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale

5. wysoka troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (prawy górny róg) 9,9

efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych; traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem

styl 1,9 styl 9,9 styl 5,5 styl 1,1 styl 9,1

niska wysoka

W diagnozie stylu kierowania uwzględnia się specyfikę sytuacji organizacyjnej i sytuacji kierownika, szczególnie jego stosunek do podwładnych.

Może się okazać, że w danej sytuacji bardziej efektywne będzie zorientowanie głównie na produkcję (wytwarzanie układów scalonych do komputerów) w innych zaś głównie na ludzi (projektowanie ubrań do kolekcji). Zależy to głównie od rodzaju zadań, koniecznej szybkości ich wykonywania, osobowości kierownika. Według autorów tej siatki najbardziej korzystnym i sprawdzającym się stylem kierowania jest styl 9,9 uwzględniający wysoką troskę o ludzi i o produkcję.

Pod względem kulturowym można podzielić style zarządzania na : amerykański, japoński

wartości kulturowe i charakterystyki	Stany Zjednoczone	Japonia
wartości podstawowe	Nadrzędna rola jednostki, natura i społeczeństwo powinny służyć jej potrzebom. Własne potrzeby i aspiracje są w centrum uwagi	Nadrzędna rola społeczeństwa. Człowiek jest częścią natury i społeczeństwa. Odnalezienie swojego miejsca w grupie, dobrowolne podporządkowanie się wyższym celom.
cele pracownicze	Umocnienie własnego znaczenia, ujawnienie swojej osobowości. Samorealizacja. Szczęście osiągnięte przez przewodzenie	Panowanie nad sobą - samokontrola. Wywiązywanie się z zobowiązań wobec kraju, firmy, zespołu roboczego
typowe zachowania	Indywidualistyczne, konkurencyjne	Orientacja na grupę. Kooperacja
praktyka kadrowa	Stosunki między firmą a pracownikiem, oparte na wzajemnych korzyściach. Człowiek jest wynajmowany. System ocen według zasług, płaca uzależniona od wyniku pracy, awans poparty wynikami i potencjałem rozwojowym. Doskonalenie zawodowe nastawione na okresowe awanse	Dobroczynny paternalizm oparty na wzajemnej lojalności i zobowiązanych. Dożywotnie zatrudnienie. System ocen wg stażu. Płaca i awans uzależniony od stażu pracy. Doskonalenie zawodowe nastawione na ciągłość dobrych wyników pracy
wyznaczenie zadań	Specjalizacja, podział zadań stawionych jednostkom	Ułatwione przesunięcie pomiędzy funkcjami, podejście globalne. Zadania stawiane grupom
kluczowe kryteria decyzji	Optymalizacja, jakość decyzji	Unikanie konfliktów, decyzje kompromisowe
rodzaje procesu decyzyjnego	Analiza nakładów i efektów, jednostkowa odpowiedzialność	Doprowadzenie do jednomyślności. Wspólna odpowiedzialność
niektóre konsekwencje	Okresowe zwalnianie, opór przeciw zmianom, izolacja w stosunkach z rządem i związkami	Brak mobilności w zatrudnieniu, akceptacja zmian, dobre stosunki z rządem i związkami

Porównanie cech stylów zarządzania stylów amerykańskiego, japońskiego i ....... polskiego

amerykański	japoński	polski
* hierarchiczne rozkazodawstwo, egalitaryzm * zawodowi menedżerowie, pozycja zależna od funkcji * partykularyzm, specjalizacja, orientacja na jednostkę, szybkie oceny * decentralizacja władzy * mobilność * bezpośredni sposób postępowania * systematyczna analiza kategoryzacja,precyzja,klasyfikacja * długoterminowe, formalne planowanie * wyraźne mechanizmy kontroli * instytucje i systemy dostosowują się do zmian	* swobodne rozkazodawstwo, role niewyraźnie określone * społeczni przywódcy * powolne ścieżki kariery, jednolite awanse nastawienie na społeczność * centralizacja władzy * stabilizacja * pośredni sposób postępowania * niejednoznaczność reakcji, dostosowanie się do chwili * brak formalnego planowania, duża elastyczność w dostosowywaniu się * ukryte mechanizmy kontroli * menedżerowie dostosowują się do zmian	* hierarchia w podejmowaniu decyzji, brak troski o całość * przewaga społecznych przywódców * szybkie awanse, kariera, orientacja na jednostkę, specjalizacja * centralizacja władzy * mobilność * pośredni sposób postępowania *standaryzacja,konceptualizacja, sztywne kategorie * formalność w planowaniu, trzymanie się sztywno założeń pierwotnych * wyraźna, represyjna kontrola * instytucja dostosowują się do zmian

Polski kierownik lat dziewięćdziesiątych wg prof. Kuca

• przedsiębiorczy, wykazujący inicjatywę ,zwolennik podejmowania szybkich decyzji

• ceniący wiedzę specjalistyczną i doświadczenie w zarządzaniu

• nie obawiający się konkurencji i uznający, że istniejące rozwiązania systemowe nie utrudniają w istotny sposób sukcesu kierowniczego

• odczuwający potrzeby związane z edukacją menedżerską, ale nie znajdujący czasu na doskonalenie się, pokrywający braki w wykształceniu wytężoną pracą

• deklarujący strategiczne podejście do zarządzania

• preferujący działanie indywidualne oraz zarządzanie gabinetowe

• zorientowany lokalnie tj. na rynki krajowy i regionalny, chciałby działać globalnie

• akcentujący struktury i procedury - nie ludzi

• mający ambiwalentny stosunek do związków zawodowych

• wymagający w stosunku do ludzi i uznając, że płaca powinna być bezpośrednio związana z ilością i jakością pracy

• deklaratywnie integrujący

• dostosowujący się, budujący nowy system wartości

wysoka

niska

troska o ludzi

troska o produkcję

---