ZARZĄDZANIE PERSONELEM - WYKŁADY dr KRZYSZTOF NOWAKOWSKI

13. 10. 2002

ETAPY NAUKI I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA W USA.

I. TAYLORYZM ( 1900 - KONIEC LAT 40 )

1. FUNKCJE ZARZĄDZANIA - ORGANIZOWANIE, POBUDZANIE, KONTROLA

2. FUNKCJA MENADŻERA - PEŁNI WŁAŚCICIEL Z POMOCĄ NADZORCÓW, EGZEKUTORÓW, WYDAJNOŚĆ PRACY.

3. STYL I FORMA KIEROWNICZEJ - AUTOKRATYCZNY, ROZKAZODAWSTWO, ELEMENTY PATERNALIZMU

4. FUNKCJE PRZEDSIĘBIORCZE - PEŁNI WŁAŚCICIEL I NAJWYŻSZE KIEROWNICTWO

5. PODMIOT ZARZĄDZANIA - PRZEDSIĘBIORSTWO GOSPODARCZE

6. GŁÓWNY OBSZAR ZAINTERESOWANIA NACZELNEGO KIEROWNICTWA -PRODUKCJA

7. STOSUNKI MIĘDZY ORGANIZACJAMI ZARZĄDZAJĄCYMI - OSTRA KONKURENCJA, HAMOWANA, KOMPLIKOWANA PRZEZ MONOPOLE

8. INSTYTUCJE KIERUJĄCE ROZWOJEM GOSPODARKI - RYNEK

9. ŚRODKI TECHNICZNE ZARZĄDZANIA - PIERWSZE MASZYNY LICZĄCE - ANALITYCZNE, I MODELE DECYZYJNE, TELEFON

2. ZARZĄDZANIE PROFESJONALNE ( 1950 - KONIEC LAT 60 )

1. PLANOWANIE, ORGANIZOWANIE, MOTYWOWANIE, MINIMUM KONTROLI

2. PROFESJONALI MENADŻEROWIE SYSTEMATYCZNIE DOKSZTAŁANI

3. PATERNALIZM, ELEMENTY KONSULTACJI, UZGODNIENIA ZDAŃ

4. CAŁY APARAT MENADŻERSKI, MIAŁ BYĆ NASTAWIONY NA SPOSÓB PRZEDSIĘBIORCZY

5. ORGANIZACJE GOSP. ZDROWIE, NAUKI

6. MARKETING

7. KONKURENCJA REGULOWANA POPRZEZ POLITYKĘ PAŃSTWA

8. RYNEK I POLITYKA GOSPODARCZA PAŃSTWA

9. BADANIA OPERACYJNE, KOMPUTERY I i II GENERACJI, AUTOMATYZACJA RUCHU TELEFONICZNEGO, RADIOTELEFONIKA

3. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ( od końca lat 70 )

1. PLANOWANIE, STRATEGICZNE ORGANIZACYJNE WYCHODZĄCE POZA NORMY PRZEDSIĘBIORSTW, MOTYWOWANIE INTEGRUJĄCE, MINIMUM KONTROLI, GLOBALNE ZARZĄDZANIE I ODRĘBNE STRATEGIE, POJAWIA SIĘ MISJA FIRMY.

2. PROFESJONALNI MENADŻEROWIE Z PARTYCYPACJĄ ZATRUDNIONYCH

3. PREFEROWANIE METOD PRZYWÓDCZYCH, PARTNERSTWO SOCJALNE

4. APARAR MENADŻERSKI + ZAANGAŻOWANIE GŁÓWNYCH GRUP ZATRUDNIONYCH

5. ZARZĄDZANIE STOSOWANE SZEROKO, NAWET W ADMINISTRACJI PAŃSTWOWEJ

6. INNOWACJE, FINANSE

7. KOMBINACJE KONKURENCJI I WSÓŁPRACY MIĘDZY ORGANIZACJAMI

8. RYNEK, SAMORZĄD GOSPODARCZY (IZBY, ZRZESZENIA ) POLITYKA GOSPODARCZA

9. MIKROKOMPUTERY, TELEFAXY, ŁĄCZNOŚĆ SATELITARNA Z WYKORZYSTANIEM LASERÓW

HARWARDZKI MODEL ZARZĄDZANIA KADRAMI

INSTYTUCJE ORGANIZACJI SAMORZĄDOWEJ -PARTNERZY RYNKOWI

UCZESTNICY ORGANIZACJI

• PARTNERZY RYNKOWI

• AKCJONARIUSZE INSTYTUCJONALNI

• AKCJONARIUSZE PRYWATNI

• ZWIĄZKI ZAWODOWE

• BANKI

CZYNNIKI SYTUACYJNE

1. UWARUNKOWANIA PRAWNE I REGULUJĄCE ( instytucje samorządowe i prywatne , licencje, certyfikaty, koncesje )

2. ZMIANY KONIUNKTURALNE

3. STRATEGIE PARTNERÓW RYNKOWYCH

4. POLITYKA

OBSZARY ( elementy ) ZARZĄDZANIA KADRAMI

1. REKRUTCJA

2. SELEKCJA

3. ADMINISTROWANIE KADRAMI (wnioski o zatrudnienie, o awans, umowy itp. )

4. MOTYWOWANIE ( płace, motywatory np. telefon, samochód służbowy )

5. OCENA ( system ocen płacowych )

PROCES - ( GRA INTERESÓW PRACOWNIKÓW JAKO CAŁOŚCI )

MODEL MICHIGAN

- SPRZĘŻENIE ZWROTNE ( ROZWÓJ * DOBÓR )

- DOTYCZY GŁÓWNIE PRACOWNIKA

* WYNAGRODZENIE

DOBÓR EFEKTY PRACY OCENIANE

*




ROZWÓJ

IDEALNY MODEL PRZEDSIĘBIORSTWA

KANDYDACI, ABSOLWENCI· RYNEK PRACY KANDYDACI, ABSOLWENCI

DO ZATRUDNIENIA (region ) DO ZATRUDNIENIA ( ponadregionalne)

DORADZTWO KADROWE, LEASING KADROWY* CZASOWE WYPOŻYCZANIE PRACOWNIKÓW

HEADHUNTING, ADMINISTRACJA RYNKU PRACY

ROZWÓJ ZAWODOWY ŚRODOWISKO ZAKŁADU * PRZEDS.

( WARTOŚCI, NORMY )

ZEWNĘTRZNY RYNEK PRACY

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

WEWNĘTRZNY RYNEK PRACY

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

ZYSKI PRZEDSIĘBIORSTWA

PENETRACJA NA RYNKU

DOBRZY PRACOWNICY

PRODUKTY NA RYNKU

PEWNA PRZYSZŁOŚĆ

ZMIENNOŚĆ 1900 1930 1950 1970 1990

znajomość zdarzeń

Nieprzewidywalność zdarzenia znajome zdarzenia znajome nieciągłości nieznane nieciągłości

przyszłości przewidywalne

Powtarzalne systemy i podręczniki procedur zarządzanie przez kontrolę

kontrola finansowa

Przewidywalne budżetowanie operacyjne zarządzanie

Poprzez ekstrapolację budżetowanie kapitałowe poprzez

zarządzanie poprzez cele ekstrapolację

planowanie długoterminowe

Przewidywalne zarządzanie poprzez okresowe planowanie strategiczne

zagrożenia i szansę przewidywanie zarządzanie pozycją strategiczną

Częściowo przewidywalne zarządzanie elastyczne/ planowanie sytuacyjne

szansę szybka reakcja zarządzanie problemami

strategicznymi

zarządzanie problemami słabo

sygnalizowanymi

zarządzanie niespodziankami

Poziomy 1. zarządzanie stabilne 2. zarządzanie 3. zarządzanie 4. eksplorujące 5. twórcze

burzliwości reaktywne przewidujące

środowiska

WZBOGACANIE PRACY - WIĘKSZY ZAKRES PRACY, KOMPETENCJA ( WŁADZA WYKONAWCZA + DOŚWIADCZENIE

CIĄGŁOŚĆ ZDARZEŃ - ZACHOWANIE ŁAŃCUCHA PRZYCZYNOWO - SKUTKOWEGO. MYŚLENIE RACJONALNE

ŚWIADOMA STRATEGIA

ZAMIERZONA STRATEGIA STRATEGIA

* *



REALIZOWANA

NIEZREALIZOWANA *

STRATEGIA **

STRATEGIA

WYŁANIAJĄCA SIĘ

KONTEKST ZEWNĘTRZNY

SOCJOEKONOMICZNY

TECHNICZNY

POLITYCZNO-PRAWNY

KONKURECYJNY

KONTEKS WEWNĘTRZNY

KULTURA, STRUKTURA

POLITYKA / PRZYWÓDZTWO

ZADANIA - TECHNOLOGIA

PRODUKCJA FIRM

CELE

PRODUKT - RYNEK

STRATEGIA I TAKTYKA

ROLA, DEFINICJA, ORGANIZACJA

WYNIKI

TREŚĆ STRATEGI FIRMY KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI TREŚĆ ZARZĄDZANIA

JAK ZARZĄDZAĆ ?

SYSTEMY PRACY

SYSTEM WYNAGRODZENIA

STOSUNKI Z PRACOWNIKAMI

ZASOBAMI LUDZKIMI

FIMY O CHARAKTERZE CIĄGŁYM - STRTEGIA ZHIERARCHIZOWANA.

ZALEŻNOŚĆ MIEDZY TREŚCIĄ STRATEGII FIRMY np. elektrownie A KONTEKST ZARZĄDZANIA.

RDZEŃ HANDLOWY - menadżerowie firmy.

PRACOWNICY PERYFERYJNI - np. rozwożący pizzę.

STRATEGIA ORGANIZACJI

Inicjuje proces identyfikowania strategicznych potrzeb firmy oraz przypisywania im specyficznych jakości.

CHAREKTERYSTYKI CHAREKTERYSTYKI

WEWNĘTRZNE ZEWNĘTRZNE

STRATEGICZNE POTRZEBY FIRMY

Wyrażone w sformułowaniu misji firmy lub w sformułowaniu wizji oraz przełożone na strategiczne cele firmy.

DZIAŁANIA W ZAKRESIE STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI.

FILOZOFIA ZASOBÓW LUDZKICH

WYRAŻONE W SFORMUŁOWANIACH WYRAŻA SPOSÓB TRAKTOWANIA

OKREŚLAJACYCH WARTOŚCI I WARTOŚCIOWANIA LUDZI

I KULTURĘ FIRMY

POLITYKA ZASOBÓW LUDZKICH

WYRAŻONE W POSTACI WYTYCZNYCH USTALA, WYTYCZA DZIAŁANIE WE WSZYSTKICH

ODNOŚNIE WSPÓLNYCH WARTOŚCI POJAWIAJĄCYCH SIĘ W FIRMIE KWESTIACH

ZWIĄZANYCH Z LUDŻMI ORAZ PROBLEMACH

ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

POZIOMY STRATEGII :

1. STRATEGICZNY

2. OPERACYJNY

3. TAKTYCZNY

PROGRAMY ZARZĄDZANIA

ZASOBAMI LUDZKIMI,

SFORMUŁOWANE W POSTACI KOORDYNUJE WYSIŁKI W CELU UŁATWIENIA

ZASOBÓW LUDZKICH ZMIANY DOTYCZĄCEJ POWYŻSZYCH

PROBLEMÓW FIRMY ZWIĄZANYCH

Z LUDŹMI.

PRAKTYKI ZARZĄDZANIA MOTYWUJĄ WYMAGANE ZACHOWANIE

ZAS. LUD. DLA RÓL PRZYWÓDCZYCH

MENADŻERSKICH I OPERACYJNYCH

PROCESY ZARZĄDZANIA ZAS.LUD

DLA OPRACOWANIA I WDROŻENIA OKREŚLAJĄ SPOSÓB PRZEPROWADZENIA TYCH

DLA INNYCH DZIAŁAŃ DZIAŁAŃ

KREOWANIE KULTURY FIRMY 17.11.02

ZMIANY W ORGANIZACJI DOTYCZĄ:

- kultury organizacji

- zachowania w organizacji

- form komunikacji

- norm i wartości uzasadniających sposoby zachowania w organizacji

ASPEKTY ZMIAN:

- FORMALNA ( kodeksy, regulaminy, przepisy usankcjonowane

- NIEFORMALNA ( zachowanie, wzajemne relacje)

II PROCESY - 1. Zatrudniać i socjalizować zgodnie z kultura organizacji( rekrutować), zwalniać

2. Dynamika zależy od członków

ORGANIZACJE SIĘ ZMIENIAJĄ, KIEDY MAJĄ PROBLEMY: ROZWÓJ ORG. ZWIĄZANY JEST Z DYNAMIKA ( nowe procedury, technologia, zwiększenie zasięgu)

SZYBKI WZROST-

- cechy szybko rosnących firm

- trzeba podejmować szybko decyzje

- rosną wymagania pracowników

- potrzeby nowych rekrutacji i szkoleń

- ciągłe zmiany są nieuniknione

- zasoby firmy są niewielkie

PROBLEMY

- często pojawiają się problemy z zasobami ludzkimi

- ludzie są przeciążeni

- poziom stresu jest wysoki

- struktury formalne i nieformalne maja problemy z podołaniem stawianym im wymaganiom

- na niższych szczeblach praca przerasta możliwości wielu ludzi, albo też osoby zatrudniane nie nadążają

SKUTKI

- ludzie sfrustrowani wypalają się, zaczną zwalniać tempo pracy, albo odchodzą

- decyzje nie są podejmowane skutecznie ani szybko

- zaniedbywane są ważne zadania, nieuważane są za pilne

- nagrody pieniężne nie zawsze dają spełnienie oczekiwań

FAZY ROZWOJU ORGANIZACJI:

WZROST PRZEZ KIEROWANIE - potrzebni profesjonalni menadżerowie, organizacja zaczyna rosnąć w przepisy ( staje się sformalizowana)- z tego rodzi się kryzys autonomii, - jeżeli dobrze kieruje przechodzi w wzrost delegowania

TECHNIKI PRZELAMYWANIA OPORU WOBEC ZMIAN -

1. Edukacja i komunikacja, czego dotyczą zmiany,

2. Współuczestnictwo, ( kiedy inicjatorzy nie posiadają pewnej komunikacji, nie mogą przewidzieć siły oporu wobec zmian).

3. Negocjacje ( stosujemy wtedy, gdy mamy do czynienia z grupą oporną o dużej sile przetargowej). Wady - czasochłonność, kosztowność. Może dojść do rozmycia i roztarcia głównej idei

4. Ułatwianie i wspieranie - kluczowym czynnikiem o powodzeniu zmiany jest posiadanie przez pracowników potrzebnego oprzyrządowania

5. Kooperacja- stosuje się ją, kiedy inne zmiany są zbyt kosztowne, zbyt skomplikowane i nie ma czasu. Polega na werbowaniu agentów zmiany z grup opozycyjnych wobec wprowadzanych zmian.

6. Manipulacja - stosowana w tych samym przypadku, co kooperacja. Polega na udzielaniu informacji, które wpływają na korzystna interpretację. Technika bardzo ryzykowna, duże ryzyko niepowodzenia.

7. Przymus - najprostsza, najmniej brutalna.

KULTURY ORGANIZACYJNE:

1. K WSPARCIA - ( opiera się na poczuciu wspólnoty, wzajemności, integracja w zespole

2. K. OSIĄGNIEŃCIA - ( opiera się na autoekspresji, indywidualizm w działaniu, indywidualizm w działaniu, indywidualne wynagrodzenie, odrębność)

3. K. WLADZY - ( opiera się na przetrwaniu, siła determinacja, przymus)

4. K. ROLI - ( pragnienie bezpieczeństwa - porządek, stabilność, zysk, kontrola)

KULTURA AKTUALNA: KULTURA ZALECANA :

1. Oparta na regułach 1. Elastyczna

2. Zorientowana na produkcję 2. Zorientowana na rynek

3. unikanie klienta 3. Obsługa klienta

4. akcenty na procedury 4. Akcent na wyniki

5. scentralizowana 5. Zdecentralizowana

6. odgórna 6.Oddolna

MODEL MILESA- SNOWA

OBROŃCA-

1. ŚRODOWISKO - STABILNE

2. STRATEGIA- Zabezpieczyć udział w rynku. Chronić teren. Reklamować się w celu utrzymania klientów

3. CHARAKTERYSTYKA WEWNĘTRZNA - Produkcja wydajna. Ograniczenia. Ścisła kontrola. Struktura scentralizowana, mechaniczna.

POSZUKIWACZ-

1. ŚRODOWISKO- Dynamicznie rozwijające się burzliwie

2. STRATEGIA- Wynajdywanie i eksperymentowanie nowych możliwości na rynku. Duża tolerancja dla ryzyka.

3. CHARAKTERYSTYKA WEWNĘTRZNA- Produkcja elastyczna, innowacja i koordynacja, ekspansja. Struktura zdecentralizowana, ograniczona

ANALITYK-

1. ŚRODOWISKO- Umiarkowanie zmienne

2. STRATEGIA- Utrzymywać rynek dokonując innowacji na jego krańcach. Lokalizować możliwości ekspansji, chronić przy tym aktualnej pozycji

3. CHARAKTERYSTYKA WEWNĘTRZNA- Produkcja wydajna, elastyczność w odniesieniu do nowych produktów. Ścisła kontrola nad bieżącymi działaniami, lżejsza w odniesieniu do innowacji

15.12.02

STRATEGIE PERSONALNE

MODEL TRADYCYJNY

1. ETAP- FORMULOWANIE STRATEGII

- określenie misji

- określenie celów

- określenie strategii

- polityka

2. ETAP - WDRAŻANIE STRATEGII

- programy budżety

- budżety

- procedury

3. ETAP- OCENA I KONTROLA

- wykonanie

- MODEL TEN JEST SPIĘTY SPRZĘŻENIEM ZWROTNYM. HIERARCHICZNOŚĆ WYCHODZI OD OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO I ŚRODOWISKA WEWNĘTZNEGO

MODEL HILLA I JONESA

1. RÓZNICUJE SPOSÓB MYŚLENIA O STRATEGII

2. ZACHOWANIA 1 ETAP Z M. TRADYCYJNEGO + strategia poziomu biznesu / branży, strategie w skali całej korporacji.

3. KONKRETY W STRATEGII ORGANIZACJI, KONFLIKTY POLITYKI ZMIANY, WYBÓR FORM KONTROLI

4. MODEL ZAMYKA - WZAJEMNE DOSTOSOWANIE STRATEGII, STRUKTURY I KONTROLI, SPRZĘŻENIE ZWROTNE

WEBER - nawiązuje do modelu Snowa

ZALEŻNOŚC MIĘDZY OTOCZENIEM, STRUKTURĄ I ZADANIEM

OTOCZENIE STABILNE- ( wysoki stopień pewności)- Np. elektrownie

Struktura-

1. Bardzo sformalizowana

2. Scentralizowana

3. Przestrzega się zasad statycznych

4. System mechanistyczny

Zadania -

1. Produkcja masowa i wieloseryjna

2. Długie łańcuchy procesów konwersji

3. Zaprogramowana

4. Nieliczne odstępstwa od przewidywań

OTOCZENIE ZMIENNE - ( umiarkowana niepewność)

Struktura-

1. Umiarkowanie sformalizowana

2. Zdecentralizowana

3. Przestrzega się kombinacji zasad statycznych i podejścia dynamicznego

Zadania -

1. Procesy ciągłe

2. Nieliczne odstępstwa od przewidywań

3. Wysoki stopień zaprogramowania

OTOCZENIE BURZLIWE - ( wysoki stopień niepewności)

Struktura-

1. Nieformalna i niejednoznaczna, stosująca podejście dynamiczne

2. Organiczny stopień rozwiązywania problemów

Zadania -

1. Projekty na zamówienie

2. Wydłużanie indywidualne

3. Mniejszy stopień zaprogramowania

4. Wiele odstępstw od przewidywań

MODEL PLANOWANIA SILY ROBOCZEJ, INFORMACJI I KONTROLI:

Strategia przedsiębiorstwa -

- plany przedsiębiorstwa - plany dotyczące siły roboczej

a) rynki a) rekrutacja

b) usługi b) szkolenia

c) produkcja c) relacje z pracownikami

d) ludzie d) usługi na rzecz pracowników

- występują dwa ważne elementy- prognoza popytu na silę roboczą, prognozy podaży siły roboczej. Sprzężenie zwrotne, bazę danych o sile roboczej.

PLANY - kryterium

1. PODMIOTOWE-, jakiej jednostki dotyczy planowanie, czego dotyczy Np. zakładu pracy, biznesu

2. PRZEDMIOTOWE- charakterystyka planu pod względem branży, sektora gospodarki, lub rynku krajowego albo międzynarodowego.

3. POLE PLANU:-

- P.WYCINKOWE

- P. PROBLEMOWE

- P. KOMPLEKSOWE

4. CHARAKTER PLANU:-

- P. OPERACYJNY

- P. TAKTYCZNE

- P. STRATEGICZNE

5. FORMY PLANU:-

- P. DEKLARATYWNE- określamy w nich, co chcemy zrobić w danym czasie

- P. PROCEDURALNE, - co zrobimy w czasie

6. HORYZONT CZASOWY PLANOWANIA

- KRÓTKOTERMINOWE

- ŚREDNIOOKRESOWE

- DLUGOOKRESOWE

PODAŻ PRACY- jest to dodatnia zależność między wielkością pracy realnej a liczba roboczogodzin. Dostępna na rynku w danym czasie, przy założeniu ze inne czynniki nie ulegają zmianie.

-wraz ze wzrostem plac liczba pracowników będzie wzrastać

POPYT NA PRACĘ - jest to odwrotna zależność między płacą realna a liczbą roboczogodzin a dostępną na rynku przy założeniu, że inne czynniki nie ulegają zmianie.

- stawka plac rośnie, liczba zatrudnionych osób będzie maleć

WYJAŚNIENIE I PRZEWIDYWANIE ROTACJI PRACOWNIKÓW

1. Charakterystyka poziomu organizacji ( ogólny poziom):-

- struktura organizacji,

- projekt stanowiska pracy, stres

- wynagrodzenia i programy emerytalne

- system oceny efektów

2. Charakterystyka poziomu grupy

- demografia grupy ( wiek, pleć, wypadkowość)

- spoistość grupy - dwa wymiary:

Grupy formalne - gr. Zadaniowe

Grupy nieformalne- gr. Towarzyskich

Najlepsza gr. to ta gdzie istnieje niski poziom konfliktu, więź grupowa neutralna

3. Charakterystyka poziomu jednostek

- wiek, staż pracy, status małżeński, dostosowanie stanowiska i osobowości, zadowolenie z pracy, kwalifikacje, kompetencje → dotyczą istniejących i poszukiwanych innych wariantów zatrudnienia

FRUKTUACJA- ZAMIAR ODEJŚCIA Z PRACY

3

1

1. WZROST PRZEZ TWÓRCZOŚĆ

1. KRYZYS PRZYWÓDZTWA

KRYZYS EUTONOMII

WZROST KONTROLI

WZROST BIUROKRATYCZY

WZR. PRZEZ KIEROWANIE

KRYZYS

W. PRZEZ DELEGOWANIE

W. PRZEZ KOORDYNACJĘ

W.PRZEZ WSPÓLPRACĘ

WIEK ORG. DOJRZALY

---