WYŻSZA SZKOŁA

BIZNESU I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

w Ostrowcu Św.

Piotr Czerna

Kierunek: EKONOMICZNO-PRAWNY

Nr albumu: 9396

Franchising jako jeden

z procesów globalizacji

Praca magisterska

napisana pod kierunkiem prof. dr hab. Mieczysław Poborski

Ostrowiec Św. 2006

SPIS TREŚCI

Wstęp

Rozdział I. Zależność i zarządzanie w grupie kapitałowej

1. Pojęcie zależności w grupie kapitałowej

2. Zarządzanie w grupie kapitałowej

Rozdział II. Podział funkcji zarządzania ludźmi w grupie
kapitałowej

1. Funkcje zarządzania ludźmi

2. Realizacja zarządzania ludźmi w spółce dominującej

3. Realizacja zarządzania ludźmi w spółce zależnej

4. Praktyka realizowania procesu decyzyjnego w zakresie
   zarządzania ludźmi

Rozdział III. Znaczenie kanałów dystrybucji w gospodarce

rynkowej

1. Istota i znaczenie dystrybucji w przepływie towarów i usług

2. Rodzaje kanałów dystrybucji

3. Kanały dystrybucji zintegrowane pionowo

Rozdział IV. Istota i znaczenie franchisingu w procesie

globalizacji

1. Pojęcie globalizacji

2. Wpływ globalizacji na gospodarkę

3. Rys historyczny franchisingu

4. Istota franchisingu

5. Formy i typy franchisingu

6. Źródła finansowania franchisingu

7. Korzyści z franchisingu jako formy prowadzenia działalności gospodarczej

Rozdział V. Franchising w Polsce

1. Rozwój franchisingu w okresie transformacji

2. Przykład franchisingu w Polsce

1. Rema 100

2. Pożegnanie z Afryką

Podsumowanie

Bibliografia

WSTĘP

We współczesnym świecie, a w szczególności tzw. krajach wysoko rozwiniętych dominującą formą gospodarowania jest gospodarka rynkowa. Również w krajach postsocjalistycznych Europy nastąpiła gwałtowna zmiana formy gospodarowania poprzez odejście od systemu nakazowo-rozdzielczego do gospodarki wolnorynkowej. Wiązało to się ze zmianami systemów politycznych w tych krajach, upadkiem komunizmu. Podobne zjawiska tworzenia gospodarki rynkowej występują w innych krajach, które posiadały systemy nakazowe
w realiach gospodarki rynkowej. Wszystkie zmiany form gospodarowania mają na celu:

• zwiększenie potencjału gospodarczego danego kraju,

• podniesienia poziomu cywilizacyjnego mieszkańców,

• przygotowaniu struktur gospodarczych dla potrzeb kolejnych pokoleń,
  a przez to dostosowanie do największego wyzwania dla gospodarek poszczególnych krajów - globalizacji.

W 1989 r. Polska była pierwszym krajem bloku komunistycznego, który przeprowadził zmiany systemu politycznego, co w sposób nierozerwalny wiązało się ze zmianą sposobu gospodarowania. Nastąpiło zrównanie podmiotów gospodarczych, odstąpiono od systemu nakazowo-rozdzielczego, wprowadzono mechanizmy wolno rynkowe oparte na zasadzie pobytu i podaży, wolnego wyboru nabywcy, w zależności od własnego gustu i możliwości finansowych.

Cechą gospodarki rynkowej jest fakt, że rynek jest podstawową formą więzi między podmiotami działalności gospodarczej, a impulsy do tej działalności, decydujące o rozmiarach i strukturze produkcji, alokacja zasobów ekonomicznych, podział dochodu narodowego i inne procesy mikro-
i makroekonomiczne dokonują się poprzez rynek.

Gospodarka, choć stanowi pewną całość, funkcjonuje w oparciu
o mniejsze ogniwa. Produkcja, usługi i inne rodzaje działalności gospodarczej powstają przede wszystkim w konkretnych jednostkach gospodarczych zwanych podmiotami gospodarczymi.

Do właściwego funkcjonowania podmiotów gospodarczych konieczna jest odpowiednia organizacja ich gospodarki finansowej, oraz procesy inwestycyjne. Wraz z rozwojem nowoczesnej gospodarki finansowej powstała nowa metoda określana powszechnie jako franchising. Metoda ta jest popularna głównie
w małych przedsiębiorstwach, które franchising preferują jako podstawową formę organizacji swoich przedsięwzięć. Forma ta jest korzystna zarówno dla przedsiębiorstw dających prawo posługiwania się znakiem firmowym
i technologią prowadzenia działalności gospodarczej (mniejsze ryzyko działalności i zaangażowanie kapitałowe), jak i dla przedsiębiorców nabywających to prawo (pomoc kapitałowa, doradztwo, wsparcie marketingowe, szkolenia itp.), zobowiązuje się do działania według określonych
w umowie zasad. Jednym z polityczno-gospodarczych walorów franchisingu jest to, iż przyczynia się on do rozwoju niezbędnej w skali społecznej przedsiębiorczości kupieckiej i samodzielności gospodarczej. Istotną wszak cechą tego systemu jest samoistność podmiotowa obu jego uczestników. System ten jako metoda współpracy gospodarczej, przyczynia się do rozbudowy rynku wewnętrznego danego kraju i do zdobywania na nim odpowiedniej pozycji przez przedsiębiorców „stanu średniego”. Zapewnia on odpowiednią egzystencję licznym kręgom przedsiębiorców (kupców i rzemieślników) i umożliwia im rozwijanie własnej inicjatywy i pomysłowości. Stanowi on też pole nabywania przez nich odpowiedniej prężności organizacyjno-gospodarczej.

Doświadczenia zgromadzone w skali światowej na przestrzeni wielu dziesiątków lat dowodzą, że stosowanie franchisingu wykazuje także liczne walory prawno-gospodarcze. Dzięki zastosowaniu tego systemu zapewnia on sobie drogi rozprowadzania swoich produktów (towarów), bezpośrednie dotarcie do nowych rynków oraz równomierne nasycenie tychże rynków swoimi wyrobami (towarami). Zdobywa on w ten sposób obszary, do których nie docierałby przy zachowaniu trybu tradycyjnego. Pociąga to za sobą wzrost renomy wokół działalności gospodarczej i jego przedsiębiorstwa.

Celem niniejszej pracy jest przybliżenie istoty i wpływu nowej formy działalności gospodarczej jaką jest franchising w procesie globalizacji.

Na zawartość pracy składa się pięć rozdziałów, przypisy, wykaz bibliografii, spis tabel i wykresów.

Rozdział I dotyczy zależności i zarządzania w grupie kapitałowej. Przedstawiłem podstawowe formy konsolidacji kapitałowej, jakimi są: przejęcie jednego banku przez inny bank, dokonanie przez duży bank opanowania rynku, odkupu kluczowego pakietu akcji innego banku oraz tworzenie bankowych grup kapitałowych.

W rozdziale II omówiłem funkcje zarządzania ludźmi. Przedstawiłem trzy podejścia do motywacji, która jest niezbędna w skutecznym kierowaniu ludźmi. Ponadto kadra kierownicza powinna dyscyplinować swoich pracowników
i delegować uprawnienia. W rozdziale tym zawarłem również role pionu kierowniczego oraz realizację zarządzania ludźmi w spółce dominującej.

Rozdział III dotyczy istoty i roli dystrybucji w przepływie towarów
i usług. Scharakteryzowałem również trzy rodzaje kanałów dystrybucji, tzn.: kanały bezpośrednie, pośrednie oraz zintegrowane pionowo. W trzecim rozdziale omawiam istotę i rolę dystrybucji w przepływie towarów i usług. Przedstawiłem również rodzaje kanałów dystrybucji (kanały bezpośrednie, pośrednie oraz zintegrowane pionowo).

Celem czwartego rozdziału jest przedstawienie znaczenia franchisingu jako nowej formy prowadzenia działalności gospodarczej. Szczególną uwagę zwróciłem na formy i typy franchisingu, źródła jego finansowania oraz korzyści dla franchisodawców i franchisobiorców.

W ostatnim rozdziale zamieszczony jest rozwój franchisingu w Polsce
w okresie transformacji. Przedstawiłem przykłady zastosowania tej metody
w warunkach polskiej gospodarki rynkowej.

Praca pt. „Franchising jako jeden z procesów globalizacji” została napisana przy wykorzystaniu opracowań literatury fachowej. Wszystkie publikacje zamieszczone w bibliografii pozwoliły mi na zapoznanie się
i pogłębienie mojej wiedzy na temat tej nowej i mało znanej metody strategii firm i tym samym były bardzo pomocne przy pisaniu niniejszej pracy.

ROZDZIAŁ I

ZALEŻNOŚĆ I ZARZĄDZANIE W GRUPIE
KAPITAŁOWEJ

1. POJĘCIE ZALEŻNOŚCI W GRUPIE KAPITAŁOWEJ

Wiele z istniejących grup kapitałowych to bardzo duże organizacje, które składają się nieraz z setek przedsiębiorstw. Zdecydowana większość spółek składających się na grupy jest kontrolowana przez kapitał spółek - matek lub holdingi .

Połączenia przedsiębiorstw są bardzo trudnym i ryzykownym zadaniem z zakresu zarządzania i nic nie wskazuje na to, iż sytuacja w tym zakresie zmieni się w niedalekiej przyszłości.

Jakkolwiek fuzje i przejęcia nie są czymś nowym w świecie przedsiębiorstw, to dopiero globalizacja spowodowała ich wzrost na niespotykaną wcześniej skalę. Dążenie do osiągania korzyści w większości przypadków jest zasadniczym motywem dokonywania przez różnego typu przedsiębiorstwa, w tym banki operacji konsolidacyjnych. Polegają one na łączeniu kilku samodzielnych dotąd jednostek w jedną strukturę organizacyjną, w ramach której łączące jednostki bądź całkowicie tracą swą odrębność i tworzą nowy organizm, bądź zachowują swą osobowość i pewien zakres samodzielności. Jednakże w każdym przypadku powstaje struktura większa
i silniejsza finansowo, o zwiększonych zasobach kapitałowych.

Konsolidacja kapitałowa jest zjawiskiem, którą obserwuje się od wielu lat w systemach bankowych wszystkich krajów rozwiniętych w Europie Zachodniej,
w krajach Ameryki Północnej, w Japonii i Australii. Zjawisko to powoduje, iż liczba samodzielnych banków z roku na rok się zmniejsza, powstają natomiast większe instytucje bankowe. Połączenie banków może być wynikiem porozumienia dwóch lub kilku instytucji bankowych, znajdujących się
w normalnej sytuacji finansowej i dysponujących podobnymi zasobami kapitałowymi. Celem takiego porozumienia jest wyłącznie połączenie sił dla umocnienia pozycji rynkowej, skuteczniejszego stawienia czoła konkurencji lub podjęcia wspólnie ekspansji na określonych rynkach czy wybranych dziedzinach działania. Wynikiem takich uzgodnień jest fuzja banków. W miejsce połączonych jednostek powstaje nowa jednostka pod nową firmą. Praktyka wykazuje, że często nazwa nowo powstałej instytucji zawiera pewne elementy nazw banków, jakie weszły w jej skład.

Konsolidacja może być dokonana w drodze przejęcia jednego banku przeważnie znajdującego się w trudnej sytuacji finansowej, przez inny bank, będący w dobrej kondycji i posiadający odpowiednio duże zasoby kapitałowe. Podejmując taką operację bank przejmujący zobowiązuje się rozwiązać problemy finansowe banku przejmowanego - pokryć zaistniałe straty
i wyegzekwować zaległe należności kredytowe. W zamian obejmuje aktywa
i pasywa przejmowanego banku, pomieszczenia centrali i oddziałów wraz
z zespołem pracowniczym i zainstalowanym sprzętem, przejmuje obsługę posiadanej klienteli. Kompletna działalność jest odtąd prowadzona pod firmą banku, który przejmuje jednostkę i reorganizuje według własnych koncepcji wszystkie jej agendy. Takie przejęcie może następować z pełną aprobatą jednostki przejmowanej, która traci wprawdzie swój dotychczasowy samodzielny byt, ale unika bankructwa i procedury upadłościowej. Może być przejęcie także następstwem jednostronnej decyzji wykupienia przez bank przejmujący akcji przejmowanego banku od ich dotychczasowych posiadaczy.

Inną formą konsolidacji kapitałowej jest dokonanie przez duży bank prowadzący ekspansywną politykę opanowywania rynku, odkupu kluczowego pakietu akcji innego banku. W takim wypadku chodzi najczęściej o akcje banku będącego w dobrej sytuacji finansowej, o ugruntowanej pozycji rynkowej. Taki bank zachowuje wszystkie zewnętrzne cechy dotychczasowej samodzielności, staje się jednak w istocie filią banku, który zachował kluczowy pakiet akcji. Ponadto nabywca uzyskuje możliwość wpływania na politykę jednostki, którą sobie podporządkował, jak również na pracę zarządu i rady nadzorczej. Taki stan pozwala mu na sterowanie działalnością tej jednostki, podobnie jak działalnością wszystkich utworzonych przez siebie filii i oddziałów. W konsekwencji jednostka podporządkowana staje się składnikiem większego skonsolidowanego organizmu utworzonego przez nabywcę akcji .

Odrębną formą konsolidacji, która w systemach bankowych niektórych krajów odgrywa istotną rolę, jest tworzenie bankowych grup kapitałowych. Taka organizacja wiąże ze sobą kilka banków. Banki takie, na mocy zawartej dobrowolnie umowy podejmują stałą współpracę i koordynują swe działania, tworząc jednocześnie między sobą powiązania kapitałowe. Umowa określa, który z banków jest podmiotem dominującym, on to obejmuje kluczowe pakiety akcji pozostałych banków, które stają się bankami zależnymi. Otrzymane akcje zapewniają bankowi dominującemu ponad 50% głosów na walnych zgromadzeniach banków zależnych. Każdy bank zależny zachowuje samodzielność operacyjną i działa nadal pod dotychczasową firmą, do której dodaje się jakieś uzupełniające określenie, które wskazuje na przynależność do utworzonej grup. Banki należące dom takiej grupy prowadzą uzgodnioną politykę i starają się w praktyce ujednolicić w mniejszym lub większym stopniu zasady działania.

Odmianą grupy bankowej jest holding, w którym zamiast banku dominującego występuje spółka holdingowa, nie będąc bankiem, a jedynie posiadaczem kluczowych pakietów akcji jednostek zależnych. Organ taki jest miejscem koordynacji wszystkich jednostek. Gdy zaistnieje potrzeba, może on stać się w imieniu całej grupy emitentem papierów wartościowych.

Szczególnym zjawiskiem, które jest charakterystyczne dla okresu konkurencji intensywnej, jest pojawienie się szczególnego rodzaju grup kapitałowych, które są określane jako konglomeraty finansowe. W skład konglomeratów finansowych wchodzą, obok banków depozytowo-kredytowych, także banki inwestycyjne, a ponadto instytucje niebankowe, np. towarzystwa ubezpieczeniowe, a w niektórych przypadkach przedsiębiorstwa telekomunikacyjne.

Stosunek naszego ustawodawstwa do trzech podstawowych form koncentracji kapitałowej grup bankowych, holdingów oraz konglomeratów jest różny, lecz w zasadzie niechętny. Przepisy prawa bankowego przewidują możliwość tworzenia takich powiązań między bankami, jak :

• jednorazowe „konsorcja bankowe” (art. 35, ust. 6),

• związki kapitałowe i organizacyjne (art. 35, ust. 5, pkt 3),

• zrzeszenia się banków w określonym banku (art. 54 i 55).

Konsorcje bankowe są dostrzegane przy udzielaniu kredytów, bez uregulowania spraw konsorcjów gwarantujących emisje papierów wartościowych. Przez wiele lat na rynkach finansowych i bankowych dominowały fuzje, czyli wynegocjowane i w zasadzie przyjacielskie połączenia firm, głównie poprzez wymianę akcji, dziś na rynki bankowe wkracza także trend wrogich przejęć. W literaturze przedmiotu dominuje pogląd, iż jeśli efektem fuzji jest spadek kosztów, cen i wzrost produkcji, fuzja jest ekonomicznie uzasadniona, ale jeśli tylko następuje redystrybucja korzyści między firmami lub między konsumentami i firmami, ogólny dobrobyt może się nawet pogorszyć. Banki uzasadniają fuzje i przejęcia chęcią zwiększenia zysku czy ekspansji, ma to być także krok służący ich zdaniem redukcji kosztów. Praktyka dowodzi, że korzyści z tego typu działalności są niewielkie, a wynikają głownie z redukcji zatrudnienia. W praktyce spotykane są fuzje oparte na połączeniu bankowości komercyjnej i inwestycyjnej. Taką taktyką obrało wiele dużych banków komercyjnych, tworząc często gigantyczne grupy bankowe.

Konsolidację rynków finansowych można odczytywać jako „reakcję strategiczną banków”, próbę zmniejszenia presji konkurencyjnej przez konsolidację.

2. ZARZĄDZANIE W GRUPIE KAPITAŁOWEJ

Zarządzanie grupą kapitałową wymaga we wszystkich swych fazach złożonego charakteru wykonywanych zadań, silnego uzależnienia od czynników zewnętrznych i konieczności stałego przystosowania działań do zmieniającej się sytuacji. Należy zatem starannie przygotować realizację poszczególnych zadań, umiejętnie sterować działalnością, a także wnikliwie analizować osiągane wyniki i wyciągać właściwe wnioski.

Przez zarządzanie rozumiemy wszystkie świadomie podejmowane decyzje, które mają za przedmiot wybór :

• ogólnych celów działania,

• zadań szczegółowych, prowadzących do realizacji tych celów,

• sposobu postępowania, zarówno stałego, w określonych sytuacjach lub przy wykonywaniu określonego typu czynności, jak i doraźnego, w danej konkretnej sprawie.

W procesie zarządzania wyodrębniamy czynności, które uzupełniają się wzajemnie, ale różnią się w swej treści i pogrupować je można w następujące cztery fazy :

• określenie ogólnych celów działania grupy kapitałowej, wybór ogólnej, długofalowej polityki, tj. strategii, zadań szczegółowych, programów
  i planów finansowych, prowadzących do tych celów,

• kierowanie bieżącą działalnością i wydawanie decyzji wykonawczych, polegających na rozstrzyganiu powstających problemów, motywowanie zespołu pracowniczego, kontrolowanie prawidłowości działań,

• analizowanie osiąganych wyników, dokonywanie ocen i diagnoz oraz formułowanie na tej podstawie wniosków dla dalszej działalności,

• organizowanie działalności i tworzenie struktur organizacyjnych, opracowywanie regulaminów i instrukcji służbowych, tworzenie
  i szkolenie zespołu pracowniczego, instalowanie urządzeń technicznych, wdrażanie systemów sprawozdawczych i analitycznych.

Wymienione czynności nie występują kolejno po sobie i nie dają się rozmieścić w czasie w taki sposób, by po etapie organizowania działalności następował etap planowania, a potem wykonawstwa i analizy. Wszystkie te czynności występują równocześnie i w jakimś stopniu przenikają się wzajemnie.

Zarządzanie odbywa się nie tylko w zespole kierowniczym, tzn. na szczeblu zarządu banku, dyrektorów czy naczelników wydziałów. Występuje ono we wszystkich ogniwach, również wykonawczych, ilekroć podejmowane są jakieś działania nie będące tylko wykonaniem określonych w szczegółach dyspozycji, ale zawierające rozstrzygnięcia spraw nie unormowanych instrukcjami czy decyzjami ogólnymi. Szczebel wykonawczy opracowuje projekty planów
i zarządzeń bądź też zgłasza do nich swoje uwagi, a także prezentuje własne propozycje w różnych kwestiach. Ostatnie lata wykazały, iż coraz większą wagę przywiązuje się do poziomu pracy zespołu i jego zdolności kreatywnych oraz do atmosfery pracy, która sprzyja powstawaniu i zgłaszaniu inicjatyw.

Zarządzanie jest realizowane według pewnych ogólnych zasad, które są uznawane za słuszne przez osoby kierujące tym procesem. Zasady oparte, m.in. na powszechnej praktyce, zakorzenionych tradycjach, osobistych doświadczeniach lub własnych menedżerskich.

Wieloczynnościowa i skomplikowana organizacja, jaką jest grupa kapitałowa, wymaga kompleksowego i konsekwentnego systemu zarządzania.

Koordynacji zadań służy przede wszystkim całościowa, długookresowa polityka grupy oraz opracowywane zgodnie z tą polityką programy działania i plany finansowe. Osiąganie celów założonych w planie wymaga jednak odpowiedniego sterowania bieżącą pracą, a następnie analizowania odchyleń między planem i wykonaniem, a także wyciągania z ustaleń właściwych wniosków dla dalszych działań. Kierowanie bieżącą działalnością byłoby nieskuteczne bez właściwego zorganizowania stanowisk pracy, zapewnienia im odpowiedniej obsady, wyposażenia technicznego, obiegu informacji
i dokumentacji. Proces adaptowania grupy kapitałowej do zmieniających się warunków narzuca potrzebę korygowania założeń polityki i przyjętych rozwiązań organizacyjnych. Grupa kapitałowa na ogół opiera się nie tylko na własnych doświadczeniach i koncepcjach.

Zjawiskiem niezmiernie charakterystycznym dla świata grup kapitałowych jest obserwowanie i naśladowanie pozostałych grup, zwłaszcza uznanych za miarodajne, sprawne w działaniu i dobrze zorganizowane. Ogromne znaczenie mają zmiany w polityce i nowe rozwiązania techniczno
- organizacyjne, wprowadzane przez wielkie grupy kapitałowe, zajmujące się systematycznie badaniem i doskonaleniem zarządzania.

Nowe wyzwania wymusiły zmodyfikowanie i usprawnienie całego systemu zarządzania grupami w taki sposób, aby ułatwić dostosowanie działalności do wymogów rynku. Zmodyfikowany system zaczęto określać jako Marketing Management. Zaczęto koncertować się na określonych grupach klienteli. Banki zaczęły wydzielać działy zajmujące się obsługą osób fizycznych, dużych przedsiębiorstw, małych i średnich przedsiębiorstw, obrotem z zagranicą. Na początku lat dziewięćdziesiątych wielu zwolenników począł zyskiwać kompleksowy system zarządzania, określany jako Controlling. Nie jest to kontrolowanie, ale sterowanie, panowanie nad jakimś urządzeniem. System ten ma zapewnić skuteczne sterowanie całą działalnością grupy kapitałowej. Głównym założeniem systemu jest dążenie w sposób racjonalny i konsekwentny do osiągnięcia optymalnego zysku, możliwie największego w danych warunkach, przy zapewnieniu koniecznych wydatków na modernizację, rozwój
i zapewnienie bezpieczeństwa grupy.

Obiektem sterowania powinna być cała grupa, a także wszystkie bez wyjątku dziedziny pracy i komórki organizacyjne. Każda dziedzina i każda komórka wpływa w jakimś stopniu na kształtowanie globalnego wyniku i dlatego powinna działać w sposób efektywny i skoordynowany.

Podstawą zarządzania musi być kompleksowy plan finansowy, który wyznacza konkretne wielkości, jakie mają być osiągnięte w skali całej grupy, ale pozwalający także na określenie konkretnych zadań odcinkowych w trzech przekrojach: poszczególnych stanowisk pracy, rodzajów działalności i grup klienteli. Należy opracować optymalną wersję planu, co oznacza, że musi on być sporządzony w kilku wariantach, które pozwolą wybrać wersję najlepszą. Muszą to być rozwiązania, które przyniosą największe zyski, a także muszą to być koncepcje w pełni realistyczne, dające pełną szansę realizacji .

Planowanie wielowariantowe stworzyło potrzebę udoskonalenia metod planistycznych. Zaczęto stosować w praktyce modele planistyczne, które oparto na wykorzystaniu zależności między pasywami i aktywami oraz wielkości kosztów i dochodów, związanych z określoną strukturą i poziomem pozycji bilansowych.

W wielu bankach stosowana jest analiza typu ROI (Return on Investment) operująca, jako podstawowym miernikiem wielkością osiąganego przez bank zysku i zbiorem wskaźników cząstkowych, które obejmują elementy tworzące zysk.

Szczególną wagę przywiązuje się do systematycznych badań marży odsetkowej w skali całego banku i w skali poszczególnych transakcji. Charakterystycznym elementem systemu są rozwinięte metody oceny osiąganej marży.

Controlling kładzie duży nacisk na doskonalenie systemu sprawozdawczego i staranny dobór danych sprawozdawczych. Wszystkie ogniwa układu muszą otrzymywać do swej dyspozycji dane do podejmowania decyzji - kompletne, wiarygodne i aktualne. System Controllingu podkreśla znaczenie czynników wewnętrznych, które wpływają na wyniki pracy każdej grupy, w tym warunków organizacyjnych.

Działy pionu operacyjnego powinny być tworzone nie według kryterium rodzajów wykonywanych operacji, ale według kategorii obsługiwanej klienteli: dużych przedsiębiorstw, małych i średnich przedsiębiorstw, klienteli indywidualnej, operacji z zagranicą, operacji rynkowych .

ROZDZIAŁ II

PODZIAŁ FUNKCJI ZARZĄDZANIA LUDŹMI

W GRUPIE KAPITAŁOWEJ

1. FUNKCJE ZARZĄDZANIA LUDŹMI

Termin funkcja oznacza czynność, działanie; rola, zadanie; stanowisko, praca, obowiązek. To także relacja, czyli stosunek, który zachodzi między elementami jednego zbioru (kadra kierownicza) a elementami drugiego (podwładni).

Wiele funkcjonujących definicji zarządzania wymienia zadania, które stoją przed kadrą kierowniczą. Przez zarządzanie rozumiemy wszystkie podejmowane decyzje, które mają za przedmiot wybór:

• ogólnych celów działania,

• zadań szczegółowych, prowadzących do realizacji tych celów,

• środków działania,

• sposobu postępowania, zarówno stałego, w określonych sytuacjach lub przy wykonywaniu określonego typu czynności, jak i doraźnego w danej, konkretnej sprawie.

Zarządzanie jest zatem zestawem działań, które obejmują planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie czyli kierowanie ludźmi
i kontrolowanie. Działania takie są skierowane na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywane są z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie obejmuje następujące funkcje:

• planowanie oznacza wytyczenie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej realizacji,

• podejmowanie decyzji jako część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości,

• organizowanie to logiczne grupowanie działań i zasobów, w taki sposób aby zrealizować założony plan,

• kierowanie ludźmi (przewodzenie) to zespół procesów wykorzystywanych
  w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą
  w interesie organizacji. Obejmuje szereg procesów i czynności takich jak kierowanie działaniami ludzkimi i wywieranie wpływu na innych, motywowanie pracowników, zarządzanie procesami interpersonalnymi
  i grupowymi. Ostatnim elementem procesu zarządzania jest kontrola, czyli obserwowanie postępów organizacji w realizowanie jej celów.

Literatura przedmiotu, a także praktyka dnia codziennego sprawiają, iż możemy wymienić kilka zasad kierowania pracą zespołu, które znajdują odbicie w działalności kadry kierowniczej i przekładają się na sprawowane przez nią funkcje. Te zasady to oczywiście funkcje kierowania i zadania stojące przed kadrą kierowniczą:

• określanie jasnych, realistycznych, odwołujących się do korzyści celów dla zespołu. Należy rozważyć i opisać, a następnie przedstawić zespołowi istniejące zagrożenia i ograniczenia,

• zadbanie o szybkie powstanie planu działania uwzględniającego również sposób pokonania przeciwności czy uzyskania brakujących środków,

• rozdzielenie zadań - podjęcie decyzji kto powinien co robić i kiedy,

• wprowadzenie elementów kontroli zapewniających osiągnięcie celu,

• delegowanie części swoich zadań, kompetencji i odpowiedzialności,

• dyscyplinowanie i sprawowanie systematycznej kontroli nad przebiegiem realizowanych zadań,

• motywowanie podległych sobie ludzi,

• systematyczna praca z ludźmi.

Kierowanie to ciągła praca z ludźmi. By wykonać swą pracę skutecznie, kadra kierownicza musi umiejętnie motywować swych pracowników, dyscyplinować ich, czy wreszcie skutecznie delegować uprawnienia w ramach kompetencji poszczególnych pracowników. Motywowanie ma bardzo ważne znaczenie w pracy każdego przedsiębiorstwa.

Motywowanie jest działaniem, które powoduje, iż ludzie zachowują się w określony sposób. Natomiast motywacja to stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Nauki psychologiczne wyróżniają trzy podejścia do motywacji:

1. podejście behawioralne mówi o tym, że człowiek zachowuje się tak, jak determinują go czynniki zewnętrzne. Opiera się na założeniu, że reakcje człowieka są odpowiedzią na dodatnie i ujemne bodźce z otoczenia. Bodźce dodatnie nazywa się nagrodami, ujemne karami. Nagradzane zachowania ulegają utrwaleniu, karane osłabieniu i eliminacji,

2. podejście psychodynamiczne koncentruje się na wewnętrznych wyznacznikach zachowania człowieka, na jego potrzebach i emocjach. Według teorii, bodźce zewnętrzne dopiero po obróbce w każdym z nas nabierają charakteru motywacyjnego. Najbardziej znaną opracował amerykański psycholog Abraham Maslow. Wyróżnił on pięć podstawowych potrzeb, które są zaspokajane po kolei. Maslow podkreśla, iż zaspokojenie potrzeb umiejscowionych najniżej jest warunkiem koniecznym do aktywizacji potrzeb wyższych. Niezaspokojone potrzeby niższe dominują i zwyciężają w konflikcie z niezastąpionymi następnymi. Najważniejszym wnioskiem do realizacji dla kadry kierowniczej
   z teorii Maslowa jest fakt, iż motywatorami ludzkiego działania są potrzeby niezaspokojone. Podkreślić należy, iż badania nad ludzkimi potrzebami są podstawą do budowania wielu organizacyjnych systemów motywowania; podejście poznawcze zwraca uwagę na rolę informacji jako czynnika motywującego. Według zwolenników tego podejścia zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu. Informacje pochodzące
   z zewnątrz, a generowane i przetwarzane wewnątrz jednostki podczas całego życia kształtują ową sieć. Im bardziej człowiek głodny informacji, tym bardziej chęć ich posiadania determinuje jego działania. Umiejętność motywowania podległych sobie ludzi przez kadrę kierowniczą należy do jednej z najważniejszych funkcji sprawnego aparatu administrowania.
   W sprzedaży wszelkiego rodzaju usług, gdzie dany pracownik ma osiągnąć założone cele osobiste i grupowe, motywacja jest szczególnie ważna. Każdy dobry menedżer musi pamiętać, iż dobre motywowanie zawiera się w kilku ważnych aspektach:

3. motywacja powstaje w efekcie dobrego przywództwa. Ludzie chcą pracować dla dobrego szefa. Kadra kierownicza musi poruszyć wyobraźnię podległych sobie ludzi. Jeśli pion kierowniczy straci szacunek, straci motywację swych podwładnych do dobrego działania,

4. nie ma jednej teorii ludzkiej motywacji. Można powiedzieć, że jest ich tyle ilu jest dobrych psychologów. Nie oznacza to, że mnogość teorii wypacza je z sensu, a jedynie, że każdy powinien wyciągać własne wnioski i działać w oparciu o własne przekonania. Najlepszym nauczycielem motywowania podwładnych jest słuchanie ich i chęć zrozumienia ich jako ludzi, a nie tylko jako pracowników; motywacja jest czymś, co ma związek z kadrą kierowniczą. Motywowanie nie polega na tym, żeby mówić ludziom, czego się od nich chce, ale żeby chcieli tego samego co ich pion kierowniczy.
   W sprzedaży produktów wszelkiego typu ma to szczególne znaczenie, gdyż nie zależy od tego, co się robi, ale od tego, w jaki sposób,

5. motywacja ma swe źródło we własnych przekonaniach i entuzjazmie. Personel oczekuje od kadry kierowniczej tego, iż to ona będzie ona nadawała ton pracy. Jeżeli kadra kierownicza wierzy w swe cele, w firmę
   i produkty, to pracownicy też będą w to wierzyć. Jeśli nie - pion kierowniczy nie będzie w stanie ich zmotywować.

By skutecznie wykonywać funkcje kontrolne, kadra kierownicza musi dyscyplinować swoich pracowników. Niektóre opinie mówią, że ludzie są leniwi, pracują, bo muszą i kiedy tylko jest to możliwe robią wszystko, aby pracy uniknąć. Taka postawa jest oczywiście sprzeczna z punktu widzenia nadzoru, którego celem jest aktywizacja podwładnych do pracy. Ponadto dyscyplinowanie ma funkcję motywacyjną. Brak dyscypliny prowadzi do spadku morale. Funkcjonuje kilka zasad dotyczących dyscypliny, których wprowadzenie
i przestrzeganie należy do podstawowych zadań kierownika. Podwładni muszą wiedzieć, jakiego standardu pracy i jakich zachowań się od nich oczekuje. Wszelkie naruszenia takich zachowań winny być eliminowane, kadra kierownicza winna też zażądać wyjaśnień przyczyn takiego zachowania. Środki dyscypliny winny być dostosowane do popełnionego przez pracownika naruszenia. Każdy kierownik musi wiedzieć, iż nie należy się obawiać dyscyplinowania, nie należy jednak dyscyplinować niepotrzebnie.

Bardzo ważnym narzędziem, które jest wykorzystywane przez pion kierowniczy w pracy z zespołem, jest delegowanie uprawnień. Delegowanie polega na przekazywaniu pracownikowi całości lub części odpowiedzialności za wykonanie zadania. Jest to przekazanie obowiązków, ale też uprawnień do wykonywania pewnych czynności lub podejmowania określonych decyzji. Stosowanie delegowania jest ważne, gdyż:

• pozwala menedżerowi na uwolnienie się od presji bieżących działań
  i zyskanie czasu na zadania strategiczne,

• pozwala na wykorzystanie wiedzy i doświadczenia podwładnych,

• rozwija samodzielność i kompetencje podwładnych,

• zmniejsza zaangażowanie przełożonego w ciągłe decydowanie o nawet nieistotnych sprawach, a tym samym odciąża kanały komunikacyjne,

• wpływa dodatnio na poziom zadowolenia z pracy, a tym samym zwiększa motywację,

• rozbudza poczucie odpowiedzialności i świadomości własnej roli
  i znaczenia.

Kadra kierownicza winna powierzać swym pracownikom jak najwięcej zadań. Sam proces delegowania zaczyna się od jasnego przedstawienia pożądanych rezultatów, przekazania co ma być zrobione bez większego wgłębiania się w sposób ich wykonania. Określa się granice, w których pracownik może się poruszać, tzn. czy ma czekać na polecenie, czy może prosić o pomoc lub czy ma przedstawić raport i kiedy. Dla zrealizowania zadania, pion kierowniczy winien zapewnić pracownikowi jak najwięcej czasu, dostęp do potrzebnych zasobów informacji, a także to, by pracownik nie czuł się pozostawiony sam sobie, bez potrzebnych mu środków. Należy także ustalić czas i miejsce, w którym zostanie przedstawiona ocena całościowa problemu, pracownik musi mieć szansę na to, by przedstawić wyniki swej pracy.

Pion kierowniczy spełnia bardzo ważne role, można je podzielić na trzy kategorie.

I kategoria

Rola interpersonalna, czyli taka, gdzie przewidziano kontakty z innymi ludźmi. Kadra kierownicza występuje często w roli reprezentanta organizacji na zewnątrz, w czasie różnych konferencji, bankietów lub innych spotkań biznesowych o charakterze mniej lub bardziej formalnym. Rola reprezentanta dotyczy również wnętrza firmy, ponieważ szef uczestniczy w spotkaniach pracowników lub ich uroczystościach rodzinnych. Kolejna rola, jaką spełniają współcześni menedżerowie, to rola przywódcy. Rola ta polega na wytyczaniu celów, szkoleniu i mobilizacji zespołu do osiągania jak najlepszych wyników do skutecznego funkcjonowania. Natomiast rola łącznika polega na inicjowaniu
i organizowaniu, a w dalszej kolejności koordynowaniu kontaktów międzyludzkich, międzygrupowych, a także międzyorganizacyjnych.

II kategoria

Rola informacyjna daje każdemu menedżerowi strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Menedżer może pełnić rolę obserwatora (monitora). Rola ta polega na przeszukiwaniu otoczenia
i wnętrza organizacji w celu pozyskania informacji. Pion kierowniczy prowadzi częste rozmowy ze swymi podwładnymi, w ten sposób chce zdobyć potrzebne mu informacje. Informacja jest jednym z najbardziej skutecznych narzędzi zarządzania. Bardzo ważną funkcją spełnianą przez menedżerów jest rozdzielanie informacji (propagowanie). Funkcja ta polega na przekazywaniu innym pracownikom wszelkich wiadomości z życia organizacji i zmianach, jakie w niej zachodzą, wiadomości o ruchach konkurencji. Ponadto menedżer jest też rzecznikiem, który przekazuje informacje na zewnątrz organizacji. Jest to jeden
z elementów public relations .

III kategoria

Rola decyzyjna. Menedżer musi być przedsiębiorcą, zatem musi wprowadzać innowacje, potrafi przekonać do innych, nie boi się podjąć ryzyka. Kadra kierownicza musi dbać o to, by nie dochodziło do zakłóceń, gdyż one nie są wywoływane przez kierownika, ale przez otoczenie. Każda firma posiada ograniczone zasoby, dlatego też menedżer jest dysponentem tych zasobów, to on określa, jakie środki są potrzebne do osiągnięcia określonych celów, kto powinien się zająć rozwiązaniem konkretnego problemu czy wyzwania. Następną rolą, także decyzyjną jest rola negocjatora w kontaktach z innymi przedsiębiorstwami. Menedżer w takiej sytuacji jest negocjatorem, który dba
o interesy, jest przedstawicielem organizacji, w której pracuje.

Dobry menedżer w dzisiejszych czasach wtapia się w grupę podwładnych, oddaje pracownikom część odpowiedzialności za swoją pracę i przekazuje niezbędną do tego władzę. Taka sytuacja powoduje, iż możemy wyróżnić sześć ról, które winien spełniać każdy kierownik będący jednocześnie członkiem zespołu. Do ról kierownika zaliczamy:

• Koordynacja działań zespołu. Menedżer jedynie koordynuje działania zespołu, zamiast sprawować nad nimi nadzór,

• Doradzanie w sytuacjach trudnych lub podczas dokonywania wyboru. Kadra kierownicza aktywnie uczestniczy w wyborze projektów i pracy nad nimi. Dzięki takim działaniom zespół utrzymuje się na właściwej drodze
  i koncentruje swą uwagę na utrzymaniu jakości i realizacji planów firmy,

• Zapewnianie zasobów. Kierownik musi zaspakajać potrzeby pracowników. Bez odpowiednich zasobów pracownicy nie będą mogli skutecznie wykonywać powierzonych im zadań, co może powodować frustrację i stres, także u kierownika,

• Pomoc w rozwiązywaniu problemów. Zadaniem lidera jest opanowanie skutecznych procedur rozwiązywania problemów, poznanie narzędzi
  i technik, a następnie pomoc zespołowi w utrzymaniu równego tempa
  i koncentracji na zadaniach,

• Uczestniczenie we wprowadzaniu planów w życie. Ta rola jest jedną z najważniejszych. Kierownik musi pomagać zarówno poszczególnym pracownikom, jak i całej grupie w zrozumieniu zasad nowych projektów. Ponadto może on wspierać własny zespół, zdobywając wsparcie przełożonych lub innych działów organizacji,

• Wyrażanie formalnego i nieformalnego uznania. W wielu firmach wyrażane jest formalne uznanie wyróżniającym się pracownikom w formie nagród lub pochwał. Jednakże często jest to proces długotrwały, a uznanie następuje zbyt późno, by podnieść skutek motywacyjny. Nieformalne uznanie ze strony bezpośredniego przełożonego może wypełnić tę lukę.

Dobry menedżer zachowuje równowagę w pracy z zespołem, splatając umiejętnie trzy przenikające się funkcje, które są jednocześnie obowiązkami wynikającymi z potrzeby zachowania ciągłości istnienia, a także rozwoju grupy.

Do funkcji tych należą:

1. wykonywanie zadań oznacza realizowanie celów organizacji. Ma to niezwykle ważne znaczenie z punktu widzenia zarządu, który rozlicza głównie kierownika z wyników. Pomyślna realizacja zadań oznacza:

1. sukces przedsiębiorstwa i kierownika, który jest zauważony przez jego przełożonych,

2. budowanie i utrzymanie zespołu oznacza realizację celów grupy. Łączy się to z zapewnieniem odpowiednich stosunków interpersonalnych między członkami zespołu, zapewnienie odpowiedniego poziomu zatrudnienia, integrację. Osiągnięcie sukcesu kierownika zauważone jest przez członków grupy i przekłada się bezpośrednio na wykonanie zadań,

3. wspomaganie rozwoju jednostki pomaga realizować cele indywidualne.

Kadra kierownicza w codziennej pracy jest dla pracownika wsparciem, trenerem, a także kontrolerem jego poczynań. Głównym elementem pracy menedżera z poszczególnymi pracownikami jest coaching. Sukcesem pionu kierowniczego jest wzrost efektywności każdego z pracowników, co automatycznie zwiększa ich wewnętrzną motywację i chęć pracy w zespole, pomaga też realizować cele grupy, co jest jedną z najważniejszych funkcji
w zarządzaniu.

2. REALIZACJA ZARZĄDZANIA LUDŹMI W SPÓŁCE DOMINUJĄCEJ

Tworząc system zarządzania holdingiem, twórcy takowego systemu winni znać odpowiedź na istotne pytanie, które jest związane z aktualnym charakterem polskiej gospodarki: jak dalece możemy się posunąć w decentralizacji zarządzania.

Przystępując do opracowania systemu zarządzania tworzonego holdingu „należy uprzednio określić organiczne funkcje zarządu spółki dominującej, które
w funkcjonowaniu całej struktury holdingowej nie powinni podlegać delegowaniu i w konsekwencji zdecentralizowanej realizacji”.

Niezbywalnymi funkcjami zarządu spółki dominującej są:

• Określenie strategii, min.:

• określanie profilu produkcji i usług oraz rynków zbytu,

• tworzenie i utrzymywanie strategicznych pól sukcesu,

• kształtowanie określonego stylu kierowania,

• definiowanie celów finansowych oraz wytycznych w zakresie rentowności kapitału,

• określenie priorytetów w zakresie wykorzystania zasobów,

• ocenę zakresu osiągania celów strategicznych;

• Określenie struktury i organizacji, min:

• określenie struktur organizacyjnych spółki dominującej i spółek zależnych całej struktury holdingu oraz stopnia i powiązań kapitałowych,

• organizację systemu zarządzania spółką dominującą i całym holdingiem,

• sformułowanie zasad prowadzenia rachunkowości oraz sprawozdawczości
  w holdingu,

• rozwijanie zorientowanych na usprawnianie zarządzania systemów informacyjnych i informatycznych;

• Zarządzanie finansami, min:

• określanie potencjału kapitałowego spółki dominującej oraz struktury finansowej całego holdingu,

• decydowanie o kredytach długoterminowych,

• określenie zasad controllingu dla całego holdingu,

• centralne zarządzanie gotówką w spółkach holdingowych,

• określenie polityki w zakresie kształtowania cen transakcyjnych oraz wewnętrznej polityki dewizowej,

• decydowanie o formach rozliczeń podatkowych;

• Zarządzanie jakością, m. in:

• określanie obowiązującego w całym holdingu systemu zarządzania jakością,

• wybór firm doradczych i audytorskich,

• koncentracja środków dla zapewnienia rozwoju holdingowi, wymiany lub uzupełnienia zasobów ludzkich lub majątkowych,

• określenie polityki w zakresie inwestycji w spółce dominującej i całym holdingu;

• Zarządzanie personelem, m. in:

• obsadzanie ważnych stanowisk kierowniczych w spółce dominującej oraz
  w spółkach zależnych,

• określenie zasad zatrudniania i wynagradzania członków władz spółek zależnych,

• określenie zasad polityki personalnej w holdingu oraz wytycznych dla spółek zależnych.

Należy pamiętać, iż twórcy struktur holdingowych musza także uwzględnić istotny problem zarządzania strategicznego w holdingu. Otóż wszystkie spółki danej struktury holdingowej, a więc także spółki zależne
i stowarzyszone oraz spółka dominująca - posiadają osobowość prawną. Ważne jest, by zapewnić taką strukturę holdingu, aby problematyka jednolitego sprawowania zarządzania min polegała na tym, by nie naruszając praw należnym władzom spółek zależnych, a jednocześnie wykorzystując posiadane instrumenty, władze spółki dominującej mogły realizować swe cele w całej strukturze holdingu.

Zasadnicze trudności w zarządzaniu spółką dominującą polegają często na tym, iż zadania i dyrektywy kierowane do spółek zależnych nie mogą być kierowane bezpośrednio do ich organów wykonawczych, a także muszą być sformułowane w formie funkcji zarządzania i przekazywane za pomocą dostępnych instrumentów. Rodzimi twórcy struktur holdingowych winni w swej pracy uwzględnić następujące zasady organizacji zarządzania holdingiem:

• nowoczesna wydajna organizacja musi być „szczupła i zwinna”; należy więc unikać struktur rozbudowanych i niesprawnych w funkcjonowaniu
  i działaniu,

• ważnym aspektem skutecznego zarządzania jest odhierarchizowanie szczebli zarządzania; zwykle tylko płaskie struktury organizacyjne zapewniają wydajny przepływ informacji i szybkie podejmowanie decyzji,

• dla uproszczenia struktury organizacyjnej i przyspieszenia procesów decyzyjnych potrzebne jest ograniczenie często rozbudowanych wydziałów sztabowych, ponieważ ich prace często lepiej i taniej mogą wykonać zewnętrzne jednostki usługowe,

• dla elastycznego zarządzania procesem produkcyjnym nie nadają się wielopoziomowe struktury organizacyjne; powodują one często spory kompetencyjne i opóźnienia procesów decyzyjnych,

• struktura organizacyjna musi gwarantować elastyczne dostosowanie się holdingu do nowych tendencji w technice i do zmian rynkowych; ma to szczególne znaczenie przy podziale różnych obszarów działania na samodzielne pod względem prawnym spółki holdingowe,

• struktura organizacyjna musi zapewniać koordynację różnych działań holdingu, a samodzielność prawna poszczególnych dziedzin musi iść w parze ze spójnością gospodarczą wszystkich jej spółek holdingowych; za tę jedność
  w działaniu odpowiada spółka nadrzędna,

• ścisły podział kompetencji pomiędzy spółką nadrzędną a spółkami zależnymi wymaga dobrej synchronizacji organizacyjnej i prawnej struktury holdingowej,

• ważnym instrumentem procesu decyzyjnego oraz jednolitego realizowania strategii holdingu jest zasada podwójnego członkostwa w zarządzie; do zarządu spółki nadrzędnej powinni zatem wchodzić, oprócz prezesa zarządu
  i kierowników wydziałów finansowych, także przewodniczący zarządów ważniejszych spółek zależnych i pomocniczych,

• w strukturze holdingowej, gdzie technika odgrywa znaczącą rolę, rozwój postępu technicznego stwarza możliwości centralizacji działalności spółki nadrzędnej przy równoczesnym zwiększeniu decentralizacji działania spółek zależnych w zakresie decydowania o rozwoju działalności produkcyjnej lub usługowej, np. o wprowadzeniu czy eliminacji określonych produktów lub usług,

• ważnym symbolem przyznawanej autonomii jest konkretne przestrzenne rozdzielenie spółki nadrzędnej oraz lokalizacji spółek zależnych.

System zarządzania holdingiem w strukturalnym układzie spółka nadrzędna - spółki zależne, obejmuje najczęściej takie praktyczne działania, jak:

• planowanie długo i krótkookresowe,

• zasady ustalania środków na realizację zadań,

• instrumenty kontroli zadań,

Biorąc pod uwagę powyższe działania, np. dla prezesa spółki nadrzędnej przewiduje się realizację następujących zadań:

• ustalenie celów i zadań spółki na krótki lub długi okres przez opracowanie zadań oraz rozwijanie ich w formie ogólnej,

• przewidywanie warunków działania w okresie planowym przez określenie sytuacji ekonomicznej i handlowej holdingu,

• ustalenie planów przez synchronizowanie planów różnej działalności w wersji najkorzystniejszej oraz przejmowanie odpowiedzialności za efekty ich wykonania,

• przygotowanie planów operacyjnych przez ocenę i spójność budżetów
  z punktu widzenia polityki ogólnej spółki nadrzędnej,

• kontrola bieżąca wpływów i nakładów przez sprawowanie ogólnego nadzoru nad realizacją celów i zadań holdingu, sprawozdania okresowe i ocena uzyskanych wyników przez analizę odchyleń i prognozę rozwoju.

Bardzo często taktyka zarządzania holdingiem polega jedynie na tym, czy plany strategiczne poszczególnych spółek tworzących jego strukturę lub też jedynie elementy tych planów akceptowane są przez zarząd spółki nadrzędnej. Często wynika to z faktu, że kierownictwo spółki nadrzędnej chce wiedzieć:

• w jakim kierunku zamierza rozwijać się dana spółka zależna i czy jest to zgodne z ogólną strategia holdingu,

• jak realizacja strategii tej spółki wpłynie na jej kondycję finansową w krótkim
  i długim okresie,

• jakie środki finansowe z poszczególnych źródeł niezbędne są do sfinansowania planów strategicznych; dostęp do kredytów bankowych oraz dostęp do ewentualnych zasobów finansowych spółki nadrzędnej.

Funkcja organizacyjno-personalna realizowana jest przez kierownictwo spółki nadrzędnej. W wymienionej funkcji mieszczą się najróżniejsze zadania, wśród których na uwagę zasługują:

a) w sferze organizacyjnej:

• zespolenie elementów osobowych, rzeczowych i finansowych w celu zapewnienia sprawnego przebiegu procesów gospodarczych i informacyjnych w strukturze całego holdingu,

• rozwiązanie spraw organizacyjnych ze spółką nadrzędną,

• ewentualne tworzenie spółek holdingowych do realizacji określonych funkcji zarządzania dla potrzeb całego holdingu, co wpływa na odchudzona strukturę organizacyjną spółki nadrzędnej,

• zapewnienie współdziałania zarządu spółki nadrzędnej z zarządami spółek zależnych;

b) w sferze personalnej:

• przygotowanie i kreowanie własnych kadr kierowniczych,

• prowadzenie polityki personalnej wzmacniającej panowanie holdingu nad poszczególnymi spółkami,

• organizowanie różnych form szkolenia dla zarządu i grup pracowniczych całego holdingu,

• obsadzanie stanowisk członków zarządów i wybór rad nadzorczych
  w spółkach zależnych itp.

Kolejne zadania realizowane przez kierownictwo spółki wynikać będą
z funkcji motywacyjnej i prowadzonej polityki płacowej, a dotyczyć mogą, m. in.:

• wyznaczania wynagrodzenia dla prezesów lub wszystkich członków zarządu spółek zależnych,

• regulowania zasad przydzielania premii przyznawanych pracownikom zarządu spółek holdingowych za konkretne osiągnięcia,

• określania drogi awansu personelu w całym holdingu,

• wypracowania jednolitych warunków zabezpieczeń socjalnych pracowników holdingu,

• likwidowania sprzeczności miedzy celami spółki zależnej a spółką dominującą.

Bardzo ważną funkcją zarządzania, która jest realizowana w strukturze holdingowej, jest funkcja kontroli sprawowana przez spółkę nadrzędną. Odnosi się ona do spółek zależnych. Wymienioną funkcję realizują także odpowiednie władze poszczególnych spółek holdingowych, a więc ich rady nadzorcze
i komisje rewizyjne, jeśli takowe istnieją.

Spółka zarządzająca musi się interesować najważniejszymi zadaniami jakimi są:

• stan aktywów i pasywów,

• płynność zasobów wyrażona różnymi miernikami,

• wydajność czynników produkcji,

• poziom działalności gospodarczej,

• koszty i dochody,

• zysk i jego pochodne,

• bieżąca sytuacja spółki,

• decyzje kapitałowe i kadrowe spółki.

W odniesieniu do członków zarządu spółki nadrzędnej, można przyjąć następujący podział obowiązków :

a) w zakresie oddziaływania i kontrolowania prezesa zarządu oraz dyrektora generalnego tej spółki znajdować się mogą problemy dotyczące:

• tworzenia warunków sprzyjających sprawnemu zarządzaniu całą strukturą holdingową w tym przede wszystkim warunków umożliwiających spełnienie funkcji zarządzania oraz zarządzanie posiadanymi przez poszczególne spółki holdingowe pakietami akcji i/lub udziałami,

• kształtowania polityki struktury holdingowej przez wyznaczanie głównych celów gospodarczych i finansowych dla spółki nadrzędnej i spółek zależnych, a także oceny osiągania głównych celów oraz kształtowania stosunków społecznych
  z otoczeniem, wpływających na image danego holdingu,

• kształtowanie założeń i zasad polityki płacowej oraz kadrowej w odniesieniu do kadry kierowniczej spółki nadrzędnej, a także obsady i zasad wynagradzania rad nadzorczych i zarządów spółek zależnych,

• kształtowanie istniejących i tworzenia nowych spółek zależnych oraz pozyskiwania kapitału krajowego i zagranicznego,

• ustalania zasad funkcjonowania struktury holdingowej oraz budowy struktur organizacyjnych spółki nadrzędnej i spółek zależnych,

• ustalania zasad i koordynowanie spółek zależnych, wynikające z bieżących potrzeb,

• reprezentowania struktury holdingowej na zewnątrz, w tym z podmiotami gospodarczymi oraz instytucjami bankowymi, kontrolnymi, itp.

b) w zakresie oddziaływania i kontrolowania wiceprezesa zarządu oraz zastępcy dyrektora spółki nadrzędnej ds. Zarządzania strategicznego znajdować się mogą przykładowo następujące problemy dotyczące:

• marketingu strategicznego-czyli badania i analizy kluczowych dla struktury holdingowej celów i strategii ich realizacji w tym określania kierunków aktywizacji eksportu i współpracy z zagranicą,

• przygotowania dla całego holdingu i spółek zależnych wytycznych do wyboru przedsięwzięć strategicznych, opanowania nowych segmentów rynku, osiągania celów finansowych,

• oceny planów działalności spółek zależnych z punktu widzenia zgodności
  z celami struktury holdingowej,

• bieżącego monitorowania wyników osiąganych przez holding w wybranych dziedzinach działalności oraz podejmowania działań korygujących, a także oceny holdingu pod kątem osiąganych wyników bilansowych oraz przygotowania określonych sprawozdań do opinii rady nadzorczej i decyzji walnego zgromadzenia akcjonariuszy,

• określenie źródeł i sposobów gromadzenia środków finansowych na potrzeby rozwoju,

• formułowanie wytycznych, co do przepływu środków pieniężnych
  w strukturze holdingowej,

• kontroli realizacji zadań wynikających z polityki finansowej struktury holdingowej.

3. REALIZACJA ZARZĄDZANIA W SPÓŁCE ZALEŻNEJ

Statuty i regulaminy spółek zależnych bardzo często zawierają regulacje, które stanowią oś konstrukcyjną systemu zarządzania struktury holdingowej. System zarządzania strukturą holdingową na poziomie spółki zależnej i jej współpracy ze spółką nadrzędną stawia przed kierownictwem spółki zależnej następujące zdania w zakresie:

• ustalenia celów i zadań spółki na krótki i długi okres wykorzystywania polityki ogólnej holdingu jako wytycznej działalności operacyjnej własnej spółki,

• przewidywania warunków działania w okresie planowym wykorzystania oceny sytuacji ekonomicznej holdingu jako wytycznej dla programu działalności operacyjnej spółki,

• ustalania planów - wypracowania wytycznych i polityki szczegółowej oraz ustalania zadań własnych spółki,

• przygotowania planów operacyjnych-opracowania budżetu spółki, obejmującego jej najważniejsze odcinki działalności,

• kontrola bieżąca wpływów i nakładów - kontrolowanie realizacji
  i zaawansowania budżetu spółki, sprawozdań okresowych i oceny uzyskanych wyników-ocena sytuacji w przekroju całej spółki, za której wyniki odpowiada.

Opracowując podstawowe funkcje zarządzania kierownictwa zarządu spółki zależnej uwzględnia się:

• Planowanie:

• badanie potrzeb rynku krajowego i zagranicznego na wyroby spółki,

• opracowanie wieloletnich planów i programów rozwoju spółki,

• przygotowanie propozycji zdań i przedsięwzięć do planów i programów strategicznych holdingu,

• planowanie ekonomiczno- finansowe roczne i operatywne;

• Badanie i rozwój:

• prace badawczo-rozwojowe,

• przygotowanie planu modernizacji i rozwoju,

• koordynacja wprowadzania nowych wyrobów,

• zapewnienie ochrony patentowej i określenie potrzeb licencyjnych;

• Gospodarka finansowa racjonalizuje sfery wierzytelności i zobowiązań, stabilizuje w spółce płynność finansową oraz zapewnia środki finansowe na działalność bieżącą i cele rozwojowe. Występuje tu również polityka minimalizacji kosztów,

• Racjonalizacja zarządzania wpływa na strukturę organizacyjną, wydajność pracy oraz strukturę obiegu i przetwarzania informacji,

• Zatrudnienie pracowników i ich obsługa to kolejny ważna funkcja zarządzania spółką zależną. Uwzględnia się w niej kwalifikacje pracowników do określonych zadań, organizuje szkolenia oraz racjonalizuje strukturę zatrudnienia na płaszczyźnie obsługi socjalno administracyjnej,

• Gospodarka materiałowa, to kolejna funkcja spółki, gdzie mamy do czynienia
  z zaopatrzeniem i kooperacją, bieżącą aktualizacją wskaźników i norm materiałowych produktów lub usług, minimalizacja zapasów.

Cały mechanizm zarządzania spółką zależną oparty jest najczęściej na zasadzie sterowania przepływem środków pieniężnych przez strukturę holdingową. Pozwala ona na ujednolicenie trybu planowania gospodarczego w celu zapewnienia zgodności rocznego planu gospodarczego spółki
z długofalową strategią holdingu. To spółka nadrzędna ustala system ocen
w spółkach zależnych, umożliwiając mierzenie efektywności gospodarowania
i porównywania ich we wszystkich spółkach zależnych. Budowanie systemu monitorowania działalności spółek zależnych umożliwia śledzenie wielkości posiadanego portfela zamówień lub usług.

Z powyższych danych wynika, że system zarządzania spółkami zależnymi, a także system zarządzania spółką nadrzędną w nowoczesnej strukturze holdingowej, zapewniający jej efektywne funkcjonowanie i działanie we wszystkich ogniwach, wymaga sprawnych i nowoczesnych systemów informacyjnych dla potrzeb poszczególnych spółek, który powinien wspomagać kompleksowy system informatyczny holdingu.

Zarząd spółki zależnej realizuje także określone zadania funkcji organizacyjno-personalnej, tj.: rozdzielanie, łączenie, stabilizowanie elementów struktury organizacyjnej pod względem prawnym.

Ważnym zadaniem kierownictwa spółki zależnej jest wykonanie funkcji motywacyjnej, która często sprowadza się do właściwej realizacji polityki płacowej holdingu oraz ustaleń i wytycznych spółki dominującej w tym zakresie.

Jeśli chodzi o realizacje funkcji kontrolnej w procesie zarządzania spółki zależnej, to w strukturze holdingowej funkcja ta sprawowana jest przez spółkę nadrzędną.

Zakres samodzielności realizowanych przez poszczególne zarządy spółek zależnych funkcji powinien być skorelowany z zakresem funkcji wykonywanych przez spółkę nadrzędną oraz jej zarząd.

Zadania poszczególnych członków zarządów spółek zależnych powinien być dostosowany do ich kompetencji i odpowiedzialności.

• W zakresie oddziaływania i kontrolowania prezesa zarządu, czyli dyrektora spółki, znajdować się mogą przykładowo problemy, dotyczące:

• ustalania potrzeb rynku krajowego i zagranicznego na produkty i usługi spółki, ustalania wieloletnich programów i planów rozwoju spółki,

• proponowanie zadań i przedsięwzięć do programów i planów strategicznych holdingu,

• ustalenia prac badawczo - rozwojowych w zakresie produktów i technologii,

• racjonalizacji systemu zarządzania w zakresie struktury organizacyjnej
  i zarządzania, jakości i wydajności pracy oraz obiegu i przetwarzania informacji,

• kształtowania stosunków z pracownikami i z otoczeniem spółki, restrukturyzacji spółki oraz pozyskiwania dla niej kapitału krajowego
  i zagranicznego,

• gospodarki kadrami i obsługi pracowniczej,

• nadzorowania działalności administracyjno-gospodarczej w spółce,

• kontrolowania realizacji głównych celów spółki,

• reprezentowania spółki na zewnątrz.

• W zakresie oddziaływania i kontrolowania wiceprezesa zarządu oraz zastępcy dyrektora spółki ds. ekonomiczno - handlowych znajdować się mogą przykładowo następujące problemy dotyczące:

• planowania potrzeb rynku krajowego i zagranicznego na produkty i/lub usługi spółki oraz opracowywania wieloletnich programów i planów rozwoju spółki,
  a także przygotowywania propozycji zadań strategicznych holdingu oraz rocznych i operatywnych planów ekonomiczno - finansowych,

• ustalania wielkości i struktury produkcji podstawowej spółki,

• zaopatrzenia i kooperacji gospodarki materiałowej,

• ustalenia zadań dotyczących wartości i kierunków sprzedaży produktów
  i usług,

• bieżącej ewidencji przebiegu nadzorowania procesów gospodarczych,

• kontrolowania realizacji nadzorowanych programów i planów spółki oraz ich modyfikacji,

• programowania przepływu środków finansowych w obrębie spółki oraz racjonalizacja wierzytelności i zobowiązań, a także stabilizowania płynności finansowej oraz zapewnienie środków finansowych na działalność bieżącą
  i cele rozwojowe,

• opracowywania bilansów, rachunków strat i zysków za kolejne lata obrachunkowe oraz przygotowywania sprawozdań dla rady nadzorczej i do decyzji walnego zgromadzenia akcjonariuszy,

• przygotowywania projektów polityki płacowej spółki oraz systemu płacowego,

• kontrolowania i oceny działalności spółki, w tym bieżącej ewidencji przebiegu nadzorowanych procesów gospodarczych oraz analizy sytuacji ekonomicznej spółki,

• współpracy ze spółką nadrzędną oraz ze spółkami pomocniczymi struktury holdingowej, a także z bankami, urzędami i instytucjami finansowymi,

• ewentualnego pełnienia funkcji głównego księgowego spółki oraz organizowania i nadzorowania systemu kontroli wewnętrznej w spółce;

• W zakresie oddziaływania i kontrolowania wiceprezesa oraz zastępcy dyrektora spółki d.s. produkcyjno - technicznych znajdować się mogą przykładowo następujące problemy dotyczące:

• organizacji procesu wytwarzania produktów i/lub usług spółki pod względem uzyskiwania wysokiej niezawodności i jakości,

• badań rozwoju i technicznego przygotowania produkcji oraz technologii wytwarzania,

• badań technicznych wytwarzanych produktów oraz półproduktów i/lub świadczonych usług,

• gospodarki środkami trwałymi, w tym i konserwacji, remontów, modernizacji oraz tworzenia rachunków do racjonalnego wykorzystywania czasu pracy maszyn i urządzeń,

• kontrolowanie realizacji nadzorowanych programów i planów w spółce oraz programowanie ich modyfikacji.

4. PRAKTYKA REALIZOWANIA PROCESU DECYZYJNEGO

W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA LUDŹMI

Funkcje zarządzania możemy traktować jako proces stałego podejmowania decyzji. Istotą procesu decyzyjnego jest przetworzenie informacji wyjściowych (otrzymywanych meldunków, danych sprawozdawczych, instrukcji, aktów normatywnych) i informacji przechowywanej (wiedzy, doświadczenia) w informację wyjściową (wydawanie dyrektyw, zarządzeń poleceń, nakazów). Można proces podejmowania decyzji nazwać systemowym, gdyż posługuje się on analizą systemową, jako określonym sposobem rozwiązywania decyzyjnych problemów.

Decyzje dzieli się na strategiczne, taktyczne operacyjne, realizacyjne. Wymieniony podział jest związany z pozycją hierarchiczną. Decyzje strategiczne, czyli tzw. wielkie decyzje, które określają najważniejsze koncepcje strategiczne przedsiębiorstwa, co do kierunków jego rozwoju, metod konkurencji, charakteru produkcji, systemu finansowania itd., winny być podejmowane przez kierownictwo organizacji. Natomiast decyzje taktyczne obejmują metody realizacji decyzji strategicznych w krótszym przedziale czasu. Decyzja o wydatkowaniu określonych sum zawartych w budżecie będzie decyzją operacyjną. Decyzją realizacyjną będzie fizyczne dokonanie zakupu w ciężar określonej pozycji budżetu.

Można też wyróżnić cztery rodzaje decyzji ze względu na jej formę:

• decyzje z własnej inicjatywy kierownika,

• decyzje aprobujące; przełożony aprobuje propozycje przełożonych lub sugestie jednostki nadrzędnej, bądź też środowiska instytucjonalnego,

• decyzje kolektywne, podjęte przez grupę,

• decyzję podjęte przez jedną osobę samodzielnie, albo przy pomocy doradców.

Biorąc pod uwagę strukturę podejmowania decyzji, możemy wydzielić tzw. trzy podstawowe fazy:

● Faza preparacji obejmuje:

• definicję problemu z zebraniem odpowiedniej liczby danych (informacji),

• ustalenie możliwych przyczyn powstałego problemu,

• określenie przyczyn najbardziej prawdopodobnych,

• określenie możliwych wariantów decyzji,

• określenie wariantów akceptowanych;

● Faza wyboru obejmuje:

• wstępny wybór decyzji,

• podjęcie decyzji ostatecznej;

● Faza wdrażania obejmuje:

• wprowadzenie w życie ostatecznej decyzji,

• analizę efektu,

• korektę w wyniku analizy (lub brak korekty, gdy analiza efektu tego nie wymaga).

Całość procedury podjęcia decyzji przedstawia tabela 1.

Tabela nr 1. Podjęcie decyzji wstępnej, finalnej, wdrożenie

Warianty akceptowane	1
+
Metody ilościowe	2
+
Analiza ryzyka	3
+
Decyzja wstępna	4
+
Metody jakościowe	5
+
Stopień ryzyka	6
+
Ocena osobista	7
+
Decyzja finalna	8
+
Wdrożenie	9
+
Analiza efektów	10
+
Uaktualnienie	11

Źródło: opracowano na podstawie: W. Kieżun: Sprawne zarządzanie organizacją,

Warszawa 1997, s. 238

Tabela nr 2. Warunki sprawności procesu decyzyjnego

Faza I - Preparacja
Krok fazy	Warunki sprawności
a) definicja problemu	Pełność, szybkość, wiarygodność informacji
b) ustalenie możliwych przyczyn	Maksymalna liczba, zbieżność z informacją, logiczność możliwych przyczyn
c) potwierdzenie przyczyn najbardziej prawdopodobnych	Logiczność, trafność oceny prawdopodobieństwa relacji przyczynowo-skutkowych
d) określenie możliwych warunków decyzji	Zdefiniowanie: potrzeb, wartości, systemu ocen, realizm w ocenie, metody ilościowe
e) określenie wariantów akceptowanych	Metody ilościowe, realizm w ocenie możliwości realizacyjnej
Faza II - Wybór
Krok fazy	Warunki sprawności
a) wstępny wybór decyzji	Metody jakościowe, zdefiniowanie etyki profesjonalnej, wartości społecznych, stylu życia, trafnej oceny ryzyka
b) podjęcie decyzji ostatecznej	Zdolność oceny perspektywicznej

Faza III - Wdrożenie
Krok fazy	Warunki sprawności
a) prowadzenie w życie decyzji finalnej	Zasady sprawnej organizacji w ujęciu systemowym
b) analiza efektu	Procedura kontroli
c) uaktualnienie	System ocen, w przypadku korekty-repetycja procedury decyzji

Źródło: opracowano na podstawie: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją,

Warszawa 1997, s. 238.

Najważniejszymi warunkami sprawności procesu decyzji są:

• pełność, wiarygodność, szybkość informacji,

• maksymalna zupełność, logiczność, trafność oceny prawdopodobieństwa relacji przyczynowo-skutkowych ,

• precyzyjne zdefiniowanie: potrzeb, wartości, systemu ocen, realizm w ocenie, metody ilościowe w określaniu wariantów decyzji,

• zdefiniowanie etyki personalnej, wartości społecznych, akceptowanego stylu życia, trafnej oceny ryzyka przy podjęciu decyzji,

• sprawnej organizacji w ujęciu systemowym przy wprowadzeniu w życie
  i uaktualnianie decyzji.

Ogólna definicja procesu decyzyjnego brzmi: proces przechodzenia od problemu do jego rozwiązania, lub od zbioru możliwych wariantów działania do wyboru jednego z nich.

ROZDZIAŁ III

ZNACZENIE KANAŁÓW DYSTRYBUCJI

W GOSPODARCE RYNKOWEJ

1. Istota i znaczenie dystrybucji w przepływie

towarów i usług

Umiejętność sprzedawania produktów w warunkach konkurencji rynkowej jest jednym z najistotniejszych czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa. Aby osiągnąć sukces na rynku, trzeba w konkurencyjny sposób dostarczyć produkt nabywcom. Dla udogodnienia zakupu, produkty powinny być dostępne dla nabywcy w odpowiedniej formie oraz w miejscu i czasie odpowiadającym ich potrzebom. Dokonuje się to za pomocą dystrybucji.

Dystrybucja jest to proces obsługi rynku, który obejmuje działania związane z zapewnieniem łączności producenta z finalnymi odbiorcami produktów oraz działania związane z fizycznym przepływem produktów od producenta do docelowych konsumentów albo użytkowników.

Rodzaje dystrybucji

W zależności od produktu i rynku stosuje się dystrybucję intensywną, selektywną oraz wyłączną.

Dystrybucja intensywna stosowana jest przy sprzedaży produktów wygodnego zakupu, umożliwiając ich zakup dużym grupom nabywców przy minimalnym ich wysiłku. Dystrybucja taka wymaga wielu pośredników.

Dystrybucja selektywna stosowana jest przy sprzedaży produktów wybieralnych, w zakupie których również marka odgrywa rolę. Przy tej formie dystrybucji ogranicza się liczbę pośredników, zwracając uwagę na ich zdolność do realizacji określonych funkcji dystrybucji pożądanych przy sprzedaży np. instruktaż, demonstracja, serwis, reklama.

Dystrybucja wyłączna stosowana jest przy sprzedaży produktów specjalnych, w zakupie których decydującą rolę odgrywa marka. Wybiera się wtedy jednego pośrednika upoważnionego do sprzedaży na danym obszarze, który najlepiej zrealizuje pożądane działania dystrybucyjne i przyczyni się do zwiększania sprzedaży.

Dystrybucja jest jednym z instrumentów marketingowego oddziaływania na rynek. Jej istota polega na pokonywaniu przestrzennych, czasowych, ilościowych, asortymentowych, własnościowych barier oddzielających producentów od finalnych nabywców ich produktów. W literaturze przedmiotu spotykamy wiele definicji kanałów dystrybucji, zwanych także kanałami marketingu lub kanałami rynku.

W definicjach akcentujących podmiotową strukturę kanału przyjmuje się, że kanał dystrybucji jest to:

1. Struktura elementów organizacyjnych firmy (działy handlowe i zbytu, magazyny wyrobów gotowych, komórki transportu) oraz zewnętrznych pośredników, którzy dany produkt sprzedają na rynku.

2. Zbiór wzajemnie zależnych organizacji współuczestniczących w procesie dostarczania produktu i usługi do użytkownika lub konsumenta.

Podejście podmiotowe pozwala wyróżnić w kanałach dystrybucji:

• uczestników, którzy sprzedają i kupują produkty, a więc przekazują
  i przejmują prawo własności do przemieszczania tych produktów; są to: producenci, kupcy hurtowi i detaliczni, nabywcy indywidualni
  i instytucjonalni;

• uczestników nie przejmujących prawa własności do dystrybuowanych produktów, lecz aktywnie wspomagających proces jego przekazywania; są to: agenci i brokerzy.

W definicjach akcentujących funkcjonalny aspekt kanału przyjmuje się, że kanał dystrybucji jest to łańcuch kolejnych ogniw (instytucji i osób), za których pośrednictwem następuje przepływ jednego lub większej liczby strumieni związanych z działalnością marketingową.

Do najważniejszych z nich zalicza się przepływ:

• informacja rynkowa (zbieranie i przekazywanie informacji dotyczących nabywców, odbiorców, konkurentów, elastyczności cenowej popytu),

• promocji (przekazywanie sugestywnych, zachęcających do zakupu informacji o oferowanych produktach),

• negocjacji (znajdowanie potencjalnych nabywców, ustalanie warunków kupna-sprzedaży w celu zawierania umów i przekazywania tytułu własności do produktów),

• płatności (regulowanie w imieniu kupujących należności przez banki, finansowanie zapasów),

• zamówień (przekazywanie informacji o zamiarze zakupu określonej partii produktów),

• produktów (spedycja, transport w sensie fizycznym, magazynowanie, przerób handlowy),

• prawo własności (rzeczywisty transfer prawa własności od jednego uczestnika kanału do drugiego),

• ryzyka (przejmowanie ryzyka związanego z realizacją sprzedaży przemieszczanych przez kanał produktów, regulacja należności).

Projektując kanały dystrybucji, należy wyraźnie określić nowe cele dystrybucyjne przedsiębiorstwa wynikające ze zmian jego polityki
w pozostałych instrumentach marketingu-mix lub zmiany warunków otoczenia. Należy też wskazać na najważniejsze dla każdego produktu funkcje dystrybucyjne, którym projektowany kanał powinien służyć, np. przechowywanie zapasów, konsolidację ładunków, konfekcjonowanie, transportowanie, finansowanie, przerób handlowy, stopień kontroli.

Podczas projektowania kanałów dystrybucji dla rozmieszczenia określonych produktów na rynku i zaoferowania ich do sprzedaży należy podjąć decyzje odnośnie do:

• typu kanału: bezpośredni, pośredni,

• liczby kanałów: jeden, wiele,

• długość kanału: krótki, długi,

• szerokości kanałów: szeroki, wąski,

• rodzaju uczestników: hurtownicy, detaliści, agenci, nabywcy indywidualni, nabywcy instytucjonalni,

• formy integracji uczestników kanału: kanał konwencjonalny, zintegrowany pionowo.

Decyzje takie może podejmować producent, hurtownik lub detalista. Zdolność danej instytucji do ich podjęcia może wynikać z jej silnej pozycji ekonomicznej przejawiającej się w dysponowaniu dużymi zasobami finansowymi, rzeczowymi i ludzkimi, prestiżu, uznania za lidera przez pozostałych uczestników rynku. Decyzje związane z wyborem kanału dystrybucji najczęściej podejmowane są przez producenta. Jest on, jako wytwórca, kreator i właściciel produktu, bezpośrednio zainteresowany sprawnym jego zbytem, umożliwiającym zmniejszenie ryzyka zwrotu poniesionych nakładów.

Wybór kanałów przez producenta jest determinowany przez pozycję pośrednika w kanale. Z kolei, pośrednik (hurtownik, detalista), który pełni nie tylko funkcję dystrybutora produktów producenta, lecz także dostawcy wobec swoich nabywców, musi uwzględniać ich żądania. To oni decydują o miejscu zaspokojenia swoich potrzeb, dokonując zakupu określonych produktów we własnym domu, w domu wysyłkowym, towarowym, supermarkecie, sklepie specjalistycznym. Zatem preferencje konsumentów determinują działania dystrybucyjne wszystkich uczestników kanału.

Za pośrednictwem kanałów dystrybucji wytworzone produkty oferowane są docelowym nabywcom. Z reguły kanały dystrybucji obsługiwane są przez pośredników, którzy zajmują się sprzedażą detaliczną i hurtową. Ponadto
w dystrybucji uczestniczą przedsiębiorstwa transportowe, banki, zakłady ubezpieczeniowe i agencje reklamowe.

Kanały dystrybucji różnią się ilością szczebli dystrybucji i liczbą pośredników tego samego szczebla. Eliminując pośredników producent może samodzielnie realizować działanie dystrybucyjne poprzez dostawy bezpośrednie do docelowych nabywców, lub poprzez sprzedaż w sklepach fabrycznych dla ograniczonej liczby nabywców. Jest to najkrótszy i jednocześnie wąski kanał dystrybucji. Angażując pośredników w postaci przedsiębiorstw hurtowych
i detalicznych oraz wykorzystując inne formy dystrybucji wydłuża się kanał dystrybucji i poszerza liczbę pośredników, ale dociera się tym samym do większej liczby nabywców. Należy jednak wziąć pod uwagę, że im dłuższe kanały dystrybucji, tym większe różnice między ceną detaliczną, a ceną uzyskiwaną przez producenta na skutek marż pośredników.

Producent Producent

↓ ↓

10 transakcji 10 transakcji

↓ ↓

Osiągnięty rynek 10 hurtowników

10 docelowych nabywców ↓

10 transakcji każdego hurtownika

↓

100 detalistów

↓

10 transakcji każdego detalisty

↓

Osiągnięty rynek 1000 docelowych nabywców

Rys. Długość kanału dystrybucji i możliwa do osiągnięcia wielkość rynku.

Wybierając kanały dystrybucji należy uwzględnić:

• dostępność produktu dla maksymalnej liczby nabywców,

• zdolność pośredników do realizacji działań dystrybucyjnych,

• zadawalający poziom obsługi dystrybucyjnej,

• najniższy możliwy koszt dystrybucji.

Wszystkim nabywcom zależy na krótkim czasie realizacji zamówienia, na pewności i stabilności dostaw oraz na nieskomplikowanym systemie składania zamówień.

Podstawową sprawą w wyborze kanałów dystrybucji jest dobór takiego układu, który zapewni ciągłość sprzedaży oraz umożliwi szybką i zyskowną sprzedaż. Przy podejmowaniu decyzji w tej sprawie przedsiębiorstwo produkujące powinno określić trasę i sposób przebiegu produktów oraz sposoby ich prezentacji i oferowania do sprzedaży, które dla tego przedsiębiorstwa będą najbardziej właściwe. Należy tu uwzględnić liczne czynniki wpływające na wybór kanałów dystrybucji, spośród których do decydujących można zaliczyć:

• rodzaj produktu,

• segment rynku,

• cechy przedsiębiorstwa,

• zasoby finansowe,

• strukturę dystrybucji.

Rodzaj produktu jest podstawowym czynnikiem wyboru kanału dystrybucji. Produkty o wysokiej cenie, dobra inwestycyjne, produkty złożone technicznie są często rozprowadzane z wykorzystaniem bezpośrednich lub krótszych kanałów dystrybucji. Podobnie jest z produktami wymagającymi specjalnego doradztwa, montażu lub innych usług po sprzedażowych. Krótsze wykorzystywane są dla produktów o mniejszej trwałości ze względu na możliwość popsucia się towaru (artykuły żywnościowe), lub trwałość towaru jest krótka ze względu na sezonowość sprzedaży, albo też ze względu na zależność od szybko zmieniającej się mody. Kiedy trzeba zapewnić odpowiednie warunki sprzedaży, np. zaangażować wysoko wykwalifikowany personel, wówczas również korzysta się z mniejszej liczby pośredników.

Segment rynku, na którym producent działa, decyduje również o wyborze kanałów dystrybucji i liczbie pośredników. Na skrócenie kanałów dystrybucji pozwala mniejsza liczba potencjalnych odbiorców, zwiększenie partii zamawianych produktów i mniejsza odległość między producentem a rynkiem zbytu.

O wyborze kanałów dystrybucji i jego długości decydują w dużym stopniu cechy przedsiębiorstwa produkcyjnego, np. jego reputacja i pozycja marki produktów na rynku, lokalizacja producenta w stosunku do rynku, jego zaplecze magazynowe
i transportowe.

Zasoby finansowe wytwórcy wpływają również na kanały dystrybucji. Jeżeli przedsiębiorstwo produkcyjne jest w dobrej kondycji finansowej i może przeznaczyć na dystrybucję większe środki, może skłaniać się ku dystrybucji bezpośredniej. Im mniejsze są zasoby, tym większa skłonność do korzystania
z usług pośredników w dystrybucji produktów.

Elementy, składające się na określony kanał dystrybucji i decydujące
o jego strukturze są też istotnym czynnikiem w wyborze kanałów dystrybucji
i dlatego przed tym wyborem należy zbadać strukturę ogniw pośredniczących
i ich pozycję na rynku. Należy również uwzględnić strukturę dystrybucji stosowaną przez konkurencję, gdyż często te same kanały mogą być wykorzystywane przez konkurentów. Może to stworzyć barierę w wyborze konkretnych pośredników i zmusić do szukania innych kanałów, przez które wprowadzane będą produkty na rynek.

Uczestnicy kanałów dystrybucji oraz zachodzące między nimi zależności są istotnym czynnikiem, który przyczynia się do osiągnięcia zasadniczych celów doprowadzenia produktów do konsumenta. Uczestnicy kanałów dystrybucji pełnią wiele istotnych funkcji, niezmiernie ważnych dla samego producenta. Oprócz przemieszczania towaru do konsumenta, pośrednicy harmonizują ofertę towarową i potrzeby odbiorców, np. przez przekształcanie asortymentu produkcyjnego w asortyment handlowy, przekazują producentowi informacje przydatne do programowania produkcji, informują o oferowanych produktach, ustalają warunki kupna-sprzedaży i wpływają na kształtowanie cen, podejmują ryzyko związane z dystrybucją itp. Asortyment produkcyjny, określany przez produkty zakładu wytwórczego, jest stosunkowo ubogi, mało zróżnicowany, gdyż reprezentuje profil wytwórczy danego producenta, wynikający często z jego specjalizacji. Chodzi o to, by asortyment ten znalazł się w grupie innych produktów, zróżnicowanych i odpowiednio przygotowanych do potrzeb klienta, gdyż wtedy może zaspokoić odczuwaną przez konsumenta potrzebę. Jest to główna przesłanka tworzenia asortymentu handlowego, tj. odpowiednio zestawionego zbioru różnego rodzaju towarów.

Producent może korzystać z różnych kanałów dystrybucji, w których zaangażowani są uczestnicy o różnych szczeblach usytuowania na drodze dostawy produktu do konsumenta. Liczba uczestników zmienia się w zależności od sytuacji producenta na rynku, np. gdy producent sprzedaje swoje wyroby kupcowi detalicznemu lub za pośrednictwem własnych sklepów detalicznych (sklepy fabryczne, patronackie). Mieści się tu również kanał dystrybucji zintegrowany pionowo franchising (jako koncesja, przywilej), który polega na tym, że producent lub inne przedsiębiorstwo udziela zezwolenia na sprzedaż swoich towarów pod warunkiem stosowania określonych przez siebie zasad, metod działania, swojej nazwy i znaku firmowego. Konsument często jest przekonany, że kupuje u samego producenta. Typowymi przykładami sprzedaży na zasadzie franchisingu jest sprzedaż produktów Shell na stacjach benzynowych używających symboli rej firmy, restauracje i bary szybkiej obsługi działające pod firmą Mc Donald's, hotele orbisu działające na podstawie umowy
z międzynarodowymi przedsiębiorstwami hotelarskimi Holiday Inn czy Intercontinental i używające tych nazw. Firma udzielająca swej nazwy i marki udziela często pomocy w zarządzaniu, ale za to ma prawo kontrolować działalność firmy z tego korzystającej oraz jakość obsługi klienta.

W kanale dystrybucyjnym bardzo korzystna jest działalność przedsiębiorstw hurtowych i to zarówno dla producenta, jak i dla detalistów.

Przydatność handlu hurtowego dla producenta wynika z faktu:

• dobrej znajomości rynku i stałego z nim kontaktu i tym samym możliwości wykorzystania hurtu dla ustalenia strategii rynkowej,

• zakupu w wielkim rozmiarze i ograniczenie tym samym dużej liczby kontaktów z małymi odbiorcami,

• posiadania przez hurt własnej sieci dystrybucyjnej, co umożliwia dalsze rozprowadzanie produktu.

Natomiast przydatność handlu hurtowego dla detalu wynika z faktu:

• możliwość utrzymywania małych zapasów,

• możliwość otrzymania kredytu handlowego od przedsiębiorstwa hurtowego,

• dobrego poziomu jakości i stosunkowo niższych cen, ponieważ hurtownik specjalizuje się w danej branży.

Ze względu na duże korzyści jakie handel hurtowy spełnia przy dystrybucji, eliminowanie tego ogniwa nie zawsze jest celowe.

2. Rodzaje kanałów dystrybucji

Kanał dystrybucji jest to „sposób połączeń i kolejność, w jakiej występują agencje i instytucje pośredniczące, przez które przepływa jeden lub więcej strumieni”.¹¹

Najważniejszymi strumieniami przepływającymi w kanale dystrybucji są:

• informacja rynkowa (np. zbieranie i przekazywanie informacji dotyczących potencjalnych nabywców, odbiorców, konkurentów, elastyczności cenowej popytu);

• promocja (np. przekazywanie sugestywnych, zachęcających do zakupu informacji o oferowanych produktach);

• negocjacje (np. znajdowanie potencjalnych nabywców, ustalanie warunków transakcji kupna-sprzedaży e celu zawierania umów
  i przekazywania tytułu własności do produktów);

• zamówienia (np. przekazywanie informacji o zamiarze zakupu określonej partii produktów);

• produkty (np. spedycja, transport w sensie fizycznym, magazynowanie, przerób handlowy);

• płatności (np. regulowanie należności przez banki w imieniu kupujących, finansowanie zapasów);

• prawo własności (np. rzeczywisty transfer prawa własności od jednego uczestnika kanału do drugiego);

• ryzyko (np. przyjmowanie ryzyka związanego z realizacją sprzedaży przemieszczanych przez kanał produktów, regulacja należności).

Kanały dystrybucji dzielą się na dwa podstawowe rodzaje:

• kanały bezpośrednie

• kanały pośrednie

Kanał bezpośredni składa się z dwóch szczebli - producenta i finalnych nabywców jego produktów. W kanale takim nie występują podmioty pośredniczące. Producent sam, na własny koszt i własne ryzyko, dociera ze swoimi produktami do nabywców finalnych. Nawiązuje z nimi kontakty handlowe bezpośrednio, przez pracowników własnych, wewnętrznych
i zewnętrznych służb handlowych (biur sprzedaży, biur handlowych, własnych sklepów, biur akwizycji), lub/i pośrednio, korzystając z mediów (przesyłki pocztowe, katalogi, telewizja, radio, komputery).

Organizacja bezpośredniego kanału dystrybucji wymaga od producenta inwestowania w drugi, odmienny rodzaj działalności. W praktyce może ona polegać na rozwoju własnej sieci handlowej lub integracji kapitałowej firmy
- producenta z przedsiębiorstwami działającymi w sferze handlu przez ich zakup (lub zakup ich akcji), fuzję, zawiązanie spółki.

Kanały bezpośrednie dominują na rynku dóbr inwestycyjnych i surowców. Maszyny, urządzenia, narzędzia, często niestandardowe i dostosowywane do indywidualnych potrzeb, są używane przez długi okres, mają wysokie ceny. Ich nabywcami są głównie przedsiębiorstwa, agendy rządowe, organizacje. Niekiedy producentów dóbr przemysłowych zmusza do stosowania kanałów bezpośrednich dystrybucji brak lub niechęć pośredników do przejmowania ryzyka związanego z wprowadzeniem na rynek i sprzedażą ich produktów, zwłaszcza gdy mają one cechy rzeczywistych innowacji.

Bezpośrednie kanały dystrybucji występują również na rynku produktów konsumpcyjnych. Przykładem firmowe sklepy producentów samochodów, obuwia, odzieży, mebli, wyrobów cukierniczych itp.

Bezpośrednie kanały dystrybucji tworzą producenci. Zaletami tych kanałów jest to, że mają:

• pełną kontrolę producenta nad zbytem wytworzonych produktów, cenami, poziomem usług świadczonych nabywcom finalnym,

• szybki, bezpośredni, niezakłócony, dwukierunkowy przepływ informacji rynkowych między producentem a jego klientami,

• szybkie dostosowanie oferty rynkowej do zmian popytu w obsługiwanym segmencie rynku,

• skrócenie czasu przepływu produktów od wytwórców do nabywców finalnych,

• relatywnie szybszy przepływ płatności za zakupione produkty,

• realizację przez producenta pełnego zysku z tytułu sprzedaży produktów,

• nawiązywanie trwalszych więzi z klientami i wykształcenie grupy lojalnych nabywców,

• kreowanie marki.

Wybór bezpośredniego kanału dystrybucji wiąże się z koniecznością poniesienia znacznych kosztów związanych z jego budową i funkcjonowaniem. Obejmują one koszty budowy sieci dystrybucji, zaangażowania personelu handlowego, instruktażu, kredytowania odbiorców, logistyki i in.

Do wad związanych ze stosowaniem bezpośrednich kanałów przez producentów możemy zaliczyć:

• konieczność ponoszenia kosztów dystrybucji i ryzyka sprzedaży,

• ograniczenie zakresu penetracji rynku do przepustowości posiadanej sieci dystrybucji (akwizytorów, placówek),

• konkurencyjność nakładów czynionych w sferze produkcji i dystrybucji,

• rozbudowę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

• odroczone w czasie efekty budowy niekiedy bardzo kosztochłonnych więzi z nabywcami finalnymi (koszty wizyt sprzedawców producenta
  u klientów, szkoleń, delegacji, telefonów, prowizji, zaangażowania mediów, gromadzenia i przechowywania zapasów),

• utrudniony dostęp do indywidualnych nabywców artykułów konsumpcyjnych.

Z oceny bezpośrednich kanałów dystrybucji, wynika że nie zawsze są one tańszym rozwiązaniem, ponieważ sama integracja produkcji i dystrybucji
w jednym przedsiębiorstwie nie powoduje obniżki kosztów.

Kanał pośredni składa się z producenta, pośredników i finalnych nabywców. Pośrednikiem w kanale dystrybucji jest osoba fizyczna lub prawna pomagająca w przeniesieniu prawa własności do produktu na jego drodze od producenta do finalnego nabywcy.

Pośredników, zgodnie z kryterium ich uczestnictwa w przepływie prawa własności, dzieli się na:

• pośredników kupców, którzy przejmują prawo własności do płynących przez kanał produktów (hurtownicy, detaliści),

• pośredników-agentów, którzy nie kupują produktów, lecz starają się nawiązywać transakcje kupna-sprzedaży (agenci, brokerzy).

Udział poszczególnych pośredników w kanale dystrybucji zależy od sumy korzyści, jakich dostarczają swoim dostawcom i odbiorcom.

Pośrednicy w kanale dystrybucji realizują funkcje:

• transakcyjne, zajmują się negocjowaniem warunków umów, zawieraniem transakcji kupna - sprzedaży, przenoszeniem tytułu własności,

• logistyczne, zajmują się zamawianiem produktów, organizacją dostaw, przechowywaniem, sortowaniem, transportowaniem,

• pomocnicze, zbierają i przekazują informacje rynkowe, badają popyt.

Rys. Przykładowa struktura kanału dystrybucji

Kanał transakcyjny (przepływ prawa własności do towarów)		Kanał logistyczny (fizyczny przepływ towarów)
Producent		Magazyn fabryczny producenta
Przedsiębiorstwa handlowe		Transport producenta
Przedsiębiorstwa detaliczne		Regionalny magazyn producenta
Nabywcy		Przedsiębiorstwa spedycyjne
		Hurtownie lokalne i regionalne
		Transport hurtownika
		Sklepy detaliczne

Źródło: Czubała A. „Dystrybucja produktów” PWE Warszawa 1996 s. 105

Pośrednie kanały dystrybucji dominują na rynkach produktów konsumpcyjnych, zwłaszcza na rynku produktów żywnościowych. Do zadań pośredników w tych kanałach jest przekształcanie asortymentu produkcyjnego
w asortyment handlowy, zapewnienie nabywcom ciągłości sprzedaży i swobody wyboru towarów, oferowanie im produktów w placówkach o dogodnej lokalizacji.

Kanały pośrednie występują również na rynku usług. Przesądza
o tym niematerialny charakter usług, brak możliwości magazynowania
i transportu, słaba podatność na standaryzację oraz osobisty charakter ich świadczenia.

W mniejszym stopniu pośrednie kanały występują na rynku produktów przemysłowych. Pośrednikami są przede wszystkim agenci oraz hurtownicy, zwani dystrybutorami. Rzadziej występują jako pośrednicy tzw. detaliści.

Pośrednicy w kanale dystrybucji pełnią funkcje:

• transakcyjne (negocjowanie warunków umów, zawieranie transakcji kupna-sprzedaży, przenoszenie tytułu własności, przejmowanie ryzyka i in.),

• logistyczne (zamawianie produktów, organizacja dostaw, przechowywanie, sortowanie, transportowanie i in.),

• pomocnicze (zbieranie i przekazywanie informacji rynkowych, badanie popytu, finansowanie, rozliczanie, kredytowanie transakcji)

Pośrednie kanały dystrybucji dominują na rynkach produktów konsumpcyjnych, gdzie osiągają niekiedy znaczną długość i szerokość, zwłaszcza na rynku artykułów codziennego zakupu, żywnościowych. Okres użytkowanie większości z nich jest relatywnie krótki - nabywcy chcą kupować te produkty jak najszybciej i możliwie bez wysiłku. Głównym zadaniem pośredników w tych kanałach jest przekształcenie asortymentu produkcyjnego
w asortyment handlowy, zapewnienie nabywcom ciągłości sprzedaży i swobody wyboru towarów, oferowanie im produktów w placówkach o dogodnych godzinach otwarcia i lokalizacji. Pośrednie kanały dystrybucji, z reguły węższe
i krótsze, występują na rynkach wybieralnych produktów konsumpcyjnych, okresowego i epizodycznego zakupu (np. artykuły wyposażenia mieszkań). Ich nabywcy są skłonni ponieść znaczny wysiłek, odwiedzić wiele sklepów podobnej branży, aby porównać ceny, jakość, nowoczesność produktu, który zamierzają kupić.

Zalety pośrednich kanałów dystrybucji można zidentyfikować, poprzez ustalenie korzyści, jakie daje producentowi zaangażowanie pośredników. Obecność pośredników w kanale:

• zwiększa możliwość penetracji rynku i potencjalną sprzedaż produktu (rys.),

• ułatwia ekspansję producenta na nowe, dotychczas nie obsługiwane rynki,

• redukuje ogólną liczbę transakcji producenta z nabywcami finalnymi, co znacznie obniża koszty dystrybucji,

• pozwala odnosić korzyści związane ze specjalizacją i wykonywaniem jednorodnych czynności na dużą skalę,

• uwalnia producenta od ponoszenia kosztów związanych ze znajdowaniem nabywców, budową własnej sieci sprzedaży, zatrudnieniem personelu sprzedażowego, utrzymywaniem zapasów),

• zmniejsza ryzyko producenta o część przeniesioną na pośrednika,

• zwalnia producenta od wykonywania czynności mających na celu dostosowanie produktów do potrzeb nabywcy finalnego (np. rozlewnie, paczkowanie),

• zapewnia większą niż u producenta elastyczność dóbr konsumpcyjnych
  i standardowego sprzętu.

Rys. Długość kanału dystrybucji i możliwa do osiągnięcia
wielkość rynku

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka: Marketing. Jak to się robi?, Wrocław 1992, s. 193

Do wad pośrednich kanałów dystrybucji zalicza się:

• częściową lub całkowitą utratę bezpośredniej kontroli nad wyborem nabywców finalnych, cenami, promocją, akceptacją produktu,

• wydłużony okres płatności za produkty, co oznacza kredytowanie sprzedaży pośrednika,

• możliwość powstania konfliktów w kanale,

• ujemne konsekwencje wynikające z niewywiązywania się pośrednika
  z przyjętych zobowiązań, ignorowania żądań producenta, niskich kwalifikacji pośredników.

Tabela nr 3. Porównanie cech bezpośrednich i pośrednich kanałów dystrybucji

CECHA	KANAŁY DYSTRYBUCJI
		BEZPOŚREDNI	POŚREDNI
Kontrola nad kanałem	pełna produkcja	produkcja podzielona między uczestników
Strategia dystrybucji	producenta	pośredników
Koszty producenta	wysokie	niskie
Przepływ płatności	szybki	dłuższy
Sztywność reguł	mała	duża
Produkt	możliwe uwzględnienie specjalnych życzeń nabywcy	standardowy
Asortyment	wąski, własny	szeroki, złożony z produktów wielu producentów
Cena	negocjowana z klientem	zależna od strategii dystrybutora
Sprzężenie zwrotne Informacji	duże	małe
Promocja i motywacja	skierowana do nabywców finalnych	skierowana do pośredników
Reklama	„pcha” produkt	„ciągnie” produkt

Źródło: A. Czubała

3. Kanały dystrybucji zintegrowane pionowo

Jednym z podstawowych dzisiaj kierunków zmian kanałów rynku jest rozwój systemów zintegrowanych pionowo, powstałych w celu konkurowania
z konwencjonalnymi kanałami marketingowymi. System zintegrowany pionowo obejmuje producenta, hurtownika(ów), detalistę(ów) działających jako jednolity system. Jeden z uczestników kanału jest właścicielem pozostałych, jest ich franchisedawcą, albo ma tak dużą władzę, że wymusza współpracę między nimi. System zintegrowany pionowo może być zdominowany przez producenta, hurtownika lub detalistę. Czynnikiem wywołującym powstanie systemów zintegrowanych pionowo była chęć sprawowania kontroli nad postępowaniem uczestników kanału i eliminacji konfliktów, wynikających z dążenia niezależnych uczestników do realizacji swoich własnych celów. Źródłem oszczędności: wielkość, pozycja negocjacyjna oraz eliminacja wielokrotnego świadczenia tych samych usług. Systemy zintegrowane pionowo stały się dominującą formą dystrybucji na rynku dóbr konsumpcyjnych w Stanach Zjednoczonych, gdzie obsługują od 70% do 80% całkowitego rynku.

Wyróżniamy trzy rodzaje systemów zintegrowanych pionowo:

System typu korporacyjnego polega na łączeniu kolejnych stadiów produkcji i dystrybucji w ramach tej samej organizacji. Integracji pionowa jest preferowana przez przedsiębiorstwa, pragnące posiadać szeroką kontrolę nad kanałami rynku. Przykładem takiego systemu jest firma Gallo, największy na świecie producent wina, zajmuje się nie tylko jego wytwarzaniem.

Bracia (Gallo) są właścicielami Fairbanks Trucking Company, jednej
z największych wewnątrz stanowych firm transportowych w Kalifornii; 200 półciężarówek i 500 przyczep należących do tej firmy, w sposób ciągły jest wykorzystywanych do transportu wina z Modesto i przewozu surowców w drodze powrotnej, jak na przykład wapna z kamieniołomów Gallo. Jako jedyny
z producentów wina, przedsiębiorstwo Gallo produkuje butelki - a jego Midcal Aluminium CO. produkuje kapsle z taką samą szybkością, z jaką są napełniane butelki. Koncentrując się na produkcji, większość z około 1300 krajowych wytwórców win zaniedbuje marketing. Gallo odmiennie, partycypuje w każdej formie sprzedaży, gdzie występują trudności w przekazywaniu informacji każdemu zainteresowanemu nabywcy. Na około dwunastu rynkach, przedsiębiorstwo jest właścicielem swoich dystrybutorów i przypuszczalnie zakupiłoby ich jeszcze wiele, gdyby przepisy w większości stanów nie zabraniały podejmowania takich działań.

System typu administrowanego charakteryzuje się koordynacją kolejnych etapów produkcji i dystrybucji będącą następstwem nadrzędno-ści wynikającej
z wielkości i pozycji jednej ze stron, a nie prawa własności. Firmy wytwarzające produkty o dominującej marce są w stanie zapewnić sobie silną współpracę handlową i poparcie ze strony pośredników. Tak więc Kodak, Gillette, Procter & Gamble są w stanie zażądać nietypowej współpracy ze strony swoich pośredników dotyczącej m.in. organizacji wystaw, rozmieszczania produktu na półkach, promocji i polityki cenowej.

System typu umownego (kontraktowego) składa się z niezależnych przedsiębiorstw, znajdujących się na różnych poziomach produkcji i dystrybucji, integrujących swoje programy na zasadzie umów, w celu uzyskania oszczędności i/lub większej sprzedaży, niemożliwej do osiągnięcia dla pojedynczego przedsiębiorstwa. Systemy te rozpowszechniły się szczególnie w ostatnich latach i stanowią jedną z najbardziej znaczących tendencji w gospodarce.

Istnieją trzy rodzaje tego systemu:

1. Dobrowolne łańcuchy sponsorowane przez hurtownika. Aby ułatwić konkurencję niezależnych detalistów z dużymi organizacjami typu łańcuchowego, hurtownicy organizują dobrowolne sieci zrzeszające tych pośredników. Dzięki tworzeniu przez hurtownika programu, umożliwiającego ujednolicenie działań niezależnych detalistów w zakresie sprzedaży i osiąganie oszczędności w zakresie zakupów, cała grupa jest
   w stanie efektywnie konkurować z dużymi organizacjami łańcuchowymi.

2. Spółdzielnie detalistów. Detaliści mogą podjąć inicjatywę
   i zorganizować nową jednostkę handlową do prowadzenia działalności hurtowej, ewentualnie produkcyjnej. Członkowie jej dokonują swoich zakupów za pośrednictwem spółdzielni detalistów i planują wspólną reklamę. Zyski wracają z powrotem do członków. Detaliści nie będący członkami spółdzielni mogą również dokonywać zakupów za jej pośrednictwem, lecz nie partycypują w zyskach.

3. Organizacje franchisingowe. Członek kanału dystrybucji zwany franchisedwacą może stać się ogniwem łączącym kilka kolejnych etapów
   w procesie produkcyjno-dystrybucyjnym. Franchising jest najszybciej rozwijającą się i najbardziej interesującą formą kanałów dystrybucji
   w ostatnich latach. Chociaż podstawowa koncepcja franchisingu jest już stara, niektóre jego formy są całkiem nowe. Można wyróżnić trzy jego formy.

Pierwszą formą jest system franchisingowy detalistów sponsorowany przez producenta, którego przykładem jest przemysł samochodowy. Firma samochodowa „Ford”, na przykład, licencjonuje dealerów do sprzedaży swoich samochodów; sprzedawcy ci są niezależnymi biznesmenami, którzy zgadzają się przestrzegać różnych warunków sprzedaży i obsługi.

Drugą formą jest system franchisingowy hurtowników sponsorowanych przez producenta, występujący w przemyśle napojów bezalkoholowych. Coca-Cola, na przykład, licencjonuje rozlewnie (hurtowników) na różnych rynkach, które kupują koncentrat jej syropu, rozcieńczają go, a następnie nasycają dwutlenkiem węgla, rozlewają do butelek i sprzedają detalistom na rynkach lokalnych.

Trzecią formą jest system franchisingowy detalistów sponsorowanych przez firmę usługową. W tym przypadku firma usługowa organizuje cały system umożliwiający efektywne dostarczenie jej usługi odbiorcom. Przykłady można znaleźć w usługach wynajmowania samochodów, w barach i restauracjach szybkiej obsługi (McDonald's) oraz w usługach świadczonych przez motele.

Kanały zintegrowane pionowo stanowią jednolity, profesjonalnie zarządzany system, zorganizowany w celu wykorzystania efektów synergii, czyli osiągnięcie większej sprzedaży i większych oszczędności niż w pojedynczym działaniu.

Rozpatrywanie kanałów z punktu widzenia form i stopnia kooperacji uczestników pozwala wyodrębnić kanały konwencjonalne i kanały zintegrowane pionowo.

Kanały konwencjonalne tworzą wyodrębnione podmioty. Każdy z nich działa samodzielnie dąży do maksymalizacji swoich zysków, prowadząc w tym celu agresywne negocjacje.

a) kanał konwencjonalny

- producent → projektuje, produkuje, promuje, ustala ceny, sprzedaje,

↓

- hurtownik → kupuje, promuje, eksponuje, magazynuje, sprzedaje,

↓

- detalista → kupuje, promuje, eksponuje, sprzedaje,

↓

- konsument

b) kanał zintegrowany pionowo

Kanały zintegrowane pionowo działają w ten sposób, że łączą zainteresowanych bez wielokrotnego powtarzania takich czynności jak kupowanie, magazynowanie, promowanie i sprzedaż.

PRZEJMOWANIE FUNKCJI PRZEZ UCZESTNIKÓW

KANAŁU ZINTEGROWANEGO PIONOWO

UCZESTNICY

P R O D U C E N T

H U R T O W N I K

D E T A L I S T A

↓

KONSUMENT

FUNKCJE: projektowanie, wytwarzanie, znakowanie, ustalanie cen, promowanie, zakup, magazynowanie, eksponowanie, sprzedaż, dostawy, finansowanie.

Kanały zintegrowane pionowo ze względu na różnicowanie stopnia integracji mają trzy formy:

1. administracyjne

2. kontraktowe

3. korporacyjne

Do najstarszych form kanałów kontraktowych należą organizowane przez hurtowników łańcuchy niezależnych detalistów oraz spółdzielnie detalistów ograniczające własną działalność hurtową lub produkcyjną. Obecnie niektóre sponsorowane przez hurtowników dobrowolne łańcuchy niezależnych detalistów zrzeszają większą liczbę sklepów niż duże detaliczne przedsiębiorstwa łańcuchowe i stanowią dla nich istotną konkurencję.

Najszybciej rozwijają się kanały kontraktowe oparte na umowie franchisingu. Na podstawie takiej umowy znana na rynku firma (franchisedawca) przekazuje prawo do posługiwania się jej marką innej firmie (franchisebiorca) uczestniczącej w sprzedaży jej produktów lub świadczeniu usług według jej rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Francisedawca (firma macierzysta) staje się integratorem kanału. Przygotowuje pośredników do prowadzenia licencjonowanej działalności, nadzoruje jej realizację, pomaga
w promocji, prowadzi szkolenia itp. Korzyścią dla franchisedawcy jest zdobywanie nowych rynków zbytu i źródeł przychodu bez angażowania własnego kapitału, a dla pośredników daje minimalizację ryzyka i szansę ekspansji. Wiążę się to z ograniczeniem ich samodzielności i obowiązkiem wnoszenia opłat na rzecz firmy macierzystej.

Kontrakt reguluje szczegółowo wszystkie warunki zakupu-sprzedaży
i zobowiązania stron, łącznie z promocją produktu. Kontrakty zapewniają stałe powiązania, integrację i koordynację działań oraz wymuszają określone zachowanie się pośredników, bez konieczności organizowania własnej sieci dystrybucyjnej.

W ramach systemu kontraktowego można stosować:

- prawo wyłączności,

- koncesjonowanie,

- autoryzację.

Przyznanie prawa wyłączności polega na ustaleniu monopolu dla określonego pośrednika w zakresie rozprowadzania produktu na określonym obszarze. Wyłączny dystrybutor zobowiązany jest równocześnie do nie sprzedawania produktów konkurentów.

Koncesjonowani (franchising) polega na przyznaniu prawa do produkcji
i rozprowadzania produktu na określonym obszarze, zgodnie ze wskazaniami głównego producenta (koncesjodawcy). Koncesja umożliwia poszerzenie rynku bez konieczności inwestowania. Koncesjonowany pośrednik nie jest przy tym zobowiązany do ograniczenia swojej działalności do produktu objętego koncesją.

Autoryzacja polega na przyznaniu prawa do rozprowadzania, instruktażu, obsługi i napraw produktów technicznie skomplikowanych. Przyznanie tego prawa poprzedzone jest stwierdzeniem posiadania przez pośrednika odpowiednich kwalifikacji oraz szkoleniami specjalistycznymi u producenta.

Kanały korporacyjne tzw. własne powstają w wyniku łączenia kolejnych szczebli kanału: produkcji, hurtu, detalu w ramach jednej organizacji. Oznacza to ekonomiczne i prawne ich podporządkowanie je danemu kierownictwu. Kanały te mogą tworzyć producenci podejmujący hurtową
i detaliczną lub przedsiębiorstwa handlowe uruchamiające własną produkcję. Mogą je także tworzyć firmy działające na kolejnych szczeblach kanału dystrybucji drogą integracji kapitałowej, a więc przez zakup przedsiębiorstwa, fuzję dwóch lub więcej firm, wspólne utworzenie całkiem nowej organizacji łączącej działalność produkcyjną i handlową. W kanałach tych między organizacyjne powiązania uczestników kanałów administrowanych
i kontraktowych przekształcają się w stosunki wewnątrz organizacyjne.

Omawiając formy pionowej integracji w kanałach dystrybucji, powinno się wspomnieć o możliwości wystąpienia powiązań mających pośredni charakter między kanałami kontraktowymi a kanałami korporacyjnymi. Taka integracja może być wynikiem posiadania przez jednego z uczestników kanału własności mniejszościowego pakietu akcji firmy działającej na innym szczeblu kanału, udzielania jej pożyczki, kredytu lub gwarancji kredytowych. Powstają wówczas powiązania łączące interesy sprzedających i kupujących, umożliwiające im osiągnięcie korzyści pełnej, pionowej integracji kapitałowej bez ponoszenia związanych z tym kosztów, ale obarczone większym ryzykiem wystąpienia konfliktów.

Wspólną cechą zintegrowanych pionowo kanałów dystrybucji, mimo różnorodności ich form występowania, jest uznanie dominacji jednego (kilku) uczestnika/-ów kanałów nad pozostałymi, częściowa lub całkowita eliminacja transakcji rynkowych niektórych zintegrowanych firm, dążenie do osiągnięcia zwielokrotnionych korzyści ekonomicznych.

Zintegrowane pionowo kanały dystrybucji obejmują swoim zasięgiem około 89% sprzedaży detalicznej realizowanej w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej. Świadczy to o ważnej ich randze w praktyce dystrybucji oraz skłania do prowadzenia badań nad ich tworzeniem, funkcjonowaniem
i efektywnością na naszym rynku.

kanały dystrybucji zintegrowane pionowo stwarzają szanse na:

1. wzrost poziomu obsługi dystrybucyjnej nabywców finalnych,

2. usprawnienie przepływu informacji rynkowych,

3. wzrost użyteczności i efektywności kanału dystrybucji,

4. wzrost konkurencyjności przez oferowanie nabywcom relatywnie większych korzyści.

ROZDZIAŁ IV

ISTOTA I ZNACZENIE FRANCHISINGU

1. POJĘCIE GLOBALIZACJI

Globalizacja jest to proces wielowymiarowy i wielostronny, obejmuje aspekty ekonomiczne, sferę polityki, stosunków społecznych i kultury. Stanowi nową jakościową formę umiędzynarodowienia produkcji. Jej cechami są:

• rozszerzanie się stosunków gospodarczych na cały świat,

• podstawą odniesienia jest gospodarka światowa,

• wzrost współzależności poszczególnych przedsiębiorstw z poszczególnych państw,

• gwałtowne zmniejszanie się udziału siły roboczej w kosztach produkcji,

• powstanie nowych odmian przedsiębiorstw,

• wspieranie rozwoju korporacji.

Jednak z drugiej strony to stopniowe tracenie przez państwa kontroli nad niektórymi aspektami funkcjonowania ich gospodarki narodowej, marginalizacja roli małych państw w międzynarodowych stosunkach gospodarczych
i politycznych, ubożenie krajów rozwijających się i bogacenie krajów rozwiniętych, westernizacja kultury i tradycji państw średnich, stopniowe globalne zmiany społeczne.

Przyczynami powstawania globalizacji była niemożność wykorzystania we własnym kraju nadwyżki kapitału w przypadku najbardziej prężnych przedsiębiorstw głównie z krajów wysoko rozwiniętych, stała tendencja większości państw świata do liberalizacji obrotów w zakresie przepływu kapitału, towarów i usług, konieczność obchodzenia barier importowych oraz zjawisko „kurczenia się” świata. Elementy powyższe powodowały z kolei łatwość zarządzania przez centrale przedsiębiorstw swoimi filiami znajdującymi się w różnych krajach, łatwość i szybkość transportu ułatwiły przedsiębiorstwom wykorzystanie różnic w geograficznej strukturze zasobów ludzkich i naturalnych, wykorzystanie przez nie różnic w podatkach w poszczególnych państwach, przewaga technologiczna, zdolność manipulowania cenami między centralami a ich filiami w przypadku najbardziej prężnych przedsiębiorstw
z krajów wysokorozwiniętych. W latach 90. XX w. Do rozszerzenia się globalizacji przyczyniło się zjawisko prywatyzacji na masową skalę
w państwach, w których upadł ustrój socjalistyczny.

2. WPŁYW GLOBALIZACJI NA GOSPODARKĘ

Globalizacja w przypadku małych a niekiedy średnich państw powoduje ubożenie, hamowanie rozwoju gospodarczego. W przypadku dużych państw ułatwia ich wzrost gospodarczy, wzrost ich pozycji w stosunkach międzynarodowych. Państwa powinny uwzględniać globalizację w swej polityce gospodarczej i zagranicznej, jeśli chcą zabezpieczyć swoje interesy w procesach globalizacyjnych, które zachodzą na ich terytorium, to powinny one starać się ukierunkowywać te procesy, wspierać te, które służą ich interesom
i społeczeństwa, a hamować rozwijanie się takich, które szkodzą tym interesom.

Globalizacja wywiera pozytywny wpływ na gospodarkę poszczególnych państw, sprzyja przyspieszeniu postępu technologicznego, narzuca postawy innowacyjne, sprzyja lepszemu wykorzystaniu kapitału i mocy produkcyjnych oraz wzrostowi wydajności pracy. Powoduje aktywizację zasobów lokalnych w państwach, na terytorium których pojawiają się korporacje transferowe, sprawia, iż wzrost gospodarczy opiera się w coraz większym stopniu na wzroście produkcyjności, stymuluje liberalizację handlu międzynarodowego, podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracowników i menadżerów, sprzyja powstawaniu światowych standardów towarów, rozwojowi turystyki, większej tolerancji
i zrozumieniu wśród ludzi. Proces globalizacji, z negatywnego punktu widzenia, sprzyja dysproporcji w rozwoju gospodarczym krajów wysokorozwiniętych
i rozwijających się, przyczynia się do marginalizacji roli średnich, szczególnie małych państw politycznych i gospodarczych w stosunkach międzynarodowych, zmusza państwa do odchodzenia od modelu państwa socjalnego, przyczynia się do zwiększenia bezrobocia na świecie i do wzrostu korupcji oraz powoduje pogłębianie się różnic płacowych między osobami o wysokich i niskich kwalifikacjach.

3. Rys historyczny franchisingu

w aspekcie etymologicznym określenie „franchising” wywodzi się
z kręgu kultury romańskiej. Swój rdzeń znaczeniowy zaczerpnęło ono z języka francuskiego. Już dawno bowiem w języku tym znane było słowo „la franchise”. Pierwotnie pod wrażeniem tym rozumiano wolność od różnorakich danin publicznych. Nieco później łączono z tym określeniem z reguły królewski przywilej, mocą którego kolejni monarchowie zezwalali poszczególnym kupcom i rzemieślnikom na wykonywanie oznaczonych czynności handlowych
i usługowych za zapłatą odpowiednich sum pieniężnych.

W nowszym języku francuskim wyrażeniu temu nadano dalsze jeszcze znaczenia. Tak więc obok przywileju, słowo „la franchise” oznacza dziś ponadto koncesję, zezwolenie, a nawet prawa wyborcze lub w szerszym ujęciu - prawa obywatelskie. W słownictwie angloamerykańskim określenie „francise” przestawało być stopniowo łączone z udzielaniem przez panujących (rządzących) przywilejów kupieckich i rzemieślniczych, a zaczęto je odnosić do zezwoleń udzielanych przez posiadaczy określonych praw na korzystanie z nich przez inne osoby na zasadach komercyjnych.

Franchising pojawił się po raz pierwszy, w średniowieczu w Wielkiej Brytanii, jako forma zezwolenia do pobierania podatków lokalnych, wydawana przez rząd, w zamian za stosowną opłatę, dostojnikom kościelnym. Na przełomie XVIII i XIX w. franchising miał charakter, przyznawanego przez króla, długoterminowego prawa do monopolu w określonej dziedzinie handlu lub przemysłu. Najbardziej znanymi umowami, które zapoczątkowały istnienie metody franchisingu, były zawierane miedzy browarami i właścicielami ziemskimi.

Ich rozwój nastąpił w wieku XVIII i istnieją one do dzisiaj. Wiek osiemnasty był okresem wzrastającego zainteresowania problemami społecznymi, które powstały na skutek ogólnej dostępności alkoholu. Wprowadzono więc ustawodawstwo regulujące sprzedaż piwa oraz napojów wysokoprocentowych. Od szynków i karczm wymagano posiadania zezwolenia (licencji) na sprzedaż alkoholu. Przyznawanie ograniczonej liczby takich licencji, spowodowało gwałtowny wzrost wartości karczm posiadających zezwolenia.

Wielu właścicieli karczm nie mogło sobie pozwolić na zakup takiej licencji. Sytuacje tą wykorzystały browary i zaczęły wykup licencjonowanych punktów, aby potem je mogły potem wynajmować. Częścią umowy było zobowiązanie biorcy do sprzedaży piwa wyłącznie produkowanego przez browar będący właścicielem karczmy. Prawodawstwo wymagało również poprawienia standardów istniejących już punktów sprzedaży piwa. Dzięki temu browary zaoferowały pomoc w finansowaniu ulepszeń w wielu niezależnych karczmach, w zamian za co właściciele zgadzali się na zawarcie umowy z browarami.

Nowożytny franchising pojawił się w Stanach Zjednoczonych zaraz po Wojnie Secesyjnej, gdy znana firma Singer produkująca maszyny do szycia, rozwinęła sieć punktów sprzedaży poprzez zawieranie umów franchisingu
z właścicielami lokalnych sklepów. Jednak istotne znaczenie na rynku franchising osiągnął dopiero na początku XX wieku, gdy zaczęły powstawać sieci producentów samochodów i napojów chłodzących, którzy sprzedawali swoje prawa miejscowym pośrednikom i rozlewnikom. Zalety takiego systemu spostrzegli producenci. Inwestorzy wykładali większość kapitału i brali na siebie większą odpowiedzialność związaną z ryzykiem. Ceny hurtowe były bardziej stabilne niż ceny detaliczne. W przypadku producentów samochodów, nie centrala, ale dealerzy stawali wobec problemu napraw i wymiany używanych aut na nowe. Tak więc sieci dealerskie handlujące nowymi i używanymi autami można uznać za prekursorów nowoczesnego franchisingu. Nowe rozwiązanie było bardziej korzystne dla producentów z punktu widzenia ekonomicznego, ponieważ: producenci nie musieli angażować swojego kapitału, wykorzystując sieć punktów sprzedaży otwartych na zasadzie franchisigu;

• ponosić kosztów związanych ze sprzedażą w punktach będących ich własnością;

• dealerzy wchłaniali również część kosztów nadprodukcji, popełnionych przez wytwórców.

Producenci mogli zapewnić dealerów gwarantując im wyłączność sprzedaży na określonym terytorium, że będą chronieni przed konkurencją ze strony innych pośredników, sprzedających ten sam model. Poprzez taką ochronę, wytwórcy mogli wymagać od dealera wysokiego standardu jego działalności oraz ograniczając liczbę punktów sprzedaży na danym terytorium, producenci mogli zapewnić dealerowi wysoką sprzedaż. Warunkiem takiej współpracy był wymóg, aby ich marka była jedyną przez nich sprzedawaną. Forma sieci punktów sprzedaży oparta na zasadzie franchisingu rozwinęła się w pełni do roku 1910
i do dzisiaj jest dominującą formą na rynku.

4. istota franchisingu

Pan Kowalski założył przedsiębiorstwo produkujące lody i sprzedające je we własnym sklepie. Procedura produkcji tego wyrobu została opracowana przez właściciela firmy. Pan Kowalski sprzedawał coraz więcej produktów, a jego firma stała się znana w całym mieście. Sukces spowodował rozwój firmy - pan Kowalski zdecydował się na otworzenie jeszcze jednego punktu sprzedaży. Żeby wszyscy mogli identyfikować jego punkty sprzedaży, zadbał o jednakowy wystrój ich wnętrza, a firmie nadał wdzięczną nazwę Śnieżynki. Powstające kolejno punkty sprzedaży były bliźniaczo podobne. Tymczasem do pana Kowalskiego zaczęli się zwracać przedsiębiorcy z innych miast o pozwolenie na sprzedaż jego lodów. Co w tej sytuacji zrobił Pan Kowalski? Opracował system franchisingowy i stworzył sieć punktów sprzedaży Śnieżynek w całym kraju.

Czym jest franchising? Jest to udzielenie przez jedną osobę (franczyzera) drugiej osobie (franczyzantowi) zezwolenia, które upoważnia franczyzanta do prowadzenia działalności handlowej pod znakiem towarowym/nazwą firmową franczyzera oraz wykorzystania całego pakietu zawierającego wszystkie elementy niezbędne do tego, aby nie przeszkolona wcześniej osoba mogła być wprowadzona do przedsiębiorstwa zaprojektowanego i utworzonego przez franczyzera oraz by mogła prowadzić to przedsiębiorstwo przy stałej pomocy na z góry ustalonych zasadach.

W szerokim znaczeniu franchising to koncepcja rozwoju przedsiębiorczości zakładająca aktywny udział dwóch stron umowy franchisingowej: przedsiębiorstwa udostępniającego swoją wiedzę, sposób działania, markę i pomoc w zastosowaniach (tzw. franchisior) oraz przedsiębiorcy, który po otrzymaniu od franchisora „sposobu na przedsiębiorczość” zobowiązuje się do działania według określonych w umowie zasad.

Franchising jako forma organizacji przedsięwzięć jest preferowana przez niewielkie firmy. Forma ta jest korzystna zarówno dla firm dających prawo do posługiwania się znakiem firmowym i technologią prowadzenia biznesu (mniejsze ryzyko działalności i zaangażowanie kapitałowe), jak i dla przedsiębiorców nabywających to prawo (pomoc kapitałowa, doradztwo, wsparcie marketingowe, szkolenia itp.).

Precyzyjna i szeroka definicja franchisingu została sformułowana
w Kodeksie Honorowym członków Niemieckiego Związku Franchisingowego (DFV): „Franchising jest zorganizowanym systemem kooperacyjnych powiązań pionowych pomiędzy samodzielnymi w sensie prawnym przedsiębiorstwami na bazie umowy o charakterze ciągłym. System ten występuje na rynku w sposób jednolity i charakteryzuje się opartym na podziale pracy programem świadczeń, w którym uczestniczą partnerzy działający w tym systemie, oraz systemem wytycznych i działań kontrolnych, które mają na celu zapewnienie działań zgodnych z celami systemu. Program świadczeń franchisedawcy stanowi pakiet franchisingowy; opiera się on na koncepcji zakupów, sprzedaży i organizacji, wykorzystaniu praw własności przemysłowej i intelektualnej, kształcenia francisobiorcy oraz obowiązku franchisedawcy do aktywnego i realizowanego na bieżąco wspierania franchisinbiorcy, a także stałego rozwijania tej koncepcji. Biorca działa we własnym imieniu i na własny rachunek; ma on prawo
i obowiązek odpłatnego korzystania z pakietu franchisingowego. Jego wkład własny stanowi praca, kapitał oraz informacja”.

Europejski Kodeks Etyki Franchisingowej definiuje franchising jako „system marketingu dóbr i/lub usług i/lub technologii, oparty na ścisłej i ciągłej współpracy między prawnie i finansowo odrębnymi przedsiębiorstwami, franchisodawcą i jego franchisobiorcami, w ramach której franchisodawca nadaje swym franchisobiorcom prawo, a także nakłada obowiązek prowadzenia działalności zgodnie z koncepcją franchisodawcy. Prawo to upoważnia i obliguje każdego franchisobiorcę w zamian za bezpośrednie lub pośrednie świadczenie finansowe, do wykorzystania nazwy handlowej i/lub znaku towarowego i/lub znaku usługowego, know-how, metod handlowych i technicznych, systemów proceduralnych i innych praw własności przemysłowej lub intelektualnej, przy zapewnieniu stałej pomocy handlowej i technicznej, w ramach i na czas trwania pisemnej umowy franchisingowej, zawartej w tym celu między stronami.”

Przedmiotem franchisingu może być procedura działalności usługowej, receptura i organizacja produkcji, know-how, marka firmy „good will” oraz inne elementy. Istnieje kilka elementów wspólnych, które są podkreślane we wszystkich analizach franchisingu.

Po pierwsze, z jednej strony występuje przedsiębiorstwo mające wartość będącą przedmiotem franchisingu. Przedsiębiorstwo to, które będziemy nazywać franchisodawcą posiada wartość, która staje się przedmiotem franchisingu. Wartość ta bywa różna, począwszy od znaku towarowego, marki firmy, procedury produkcji do standardu i rozwiązania organizacyjnego, czy know-how.

Druga strona jest reprezentowana przez osobę lub kilka osób, które starają się o zezwolenie na eksploatację przedmiotu franchisingu. Strona taka nazywana jest użytkownikiem lub biorcą. Użytkownikiem jest zwykle mała, tworząca się firma, nie posiadająca znacznych kapitałów.

Podstawowym elementem franchisingu jest umowa, która reguluje stosunki między dwoma stronami, w tym także kontrolę wykorzystania przydzielonego zezwolenia. Ostatnim elementem jest opłata franchisingowa za udzielenie zezwolenia i korzystanie z przedmiotu franchisingu.

Zasadniczą ideą franchisingu jest wyjątkowość pomysłu, na którym opiera swoje funkcjonowanie firma macierzysta. Nie musi to być najnowocześniejsza technologia, często jest to proste rozwiązanie organizacyjne np. na takim prostym pomyśle opiera się idea fast food, na recepturze i organizacji - sukces sprzedaży lodów.

Pomysłodawca zwykle ubezpiecza swój pomysł przez otrzymanie patentu. Równocześnie nie chce angażować środków w rozszerzenie rynków zbytu. Umowa łączy maksymalną użyteczność pomysłu z jednej strony z efektywnością wykorzystania środków z drugiej. Zatem franchising jest elementem strategii marketingowej dużych firm, metodą zdobywania rynków zbytu bez angażowania własnego kapitału. Firma macierzysta nie tworzy w takich przypadkach własnych filii lub oddziałów, ale wykorzystuje zaangażowanie innych osób. Te
z kolei mają ułatwiony dostęp do rynku zbytu poprzez aktywność firmy macierzystej.

Franchising jest pojęciem szerszym niż licencja i zawiera wszystkie rodzaje stosunków licencyjnych. Jest to koncepcja prowadzenia interesów dużej firmy.

Najpełniejszym typem transakcji franchisingowej jest nie tyle zezwolenie, koncesja na użytkowanie znaku firmowego i identyfikowanie dóbr z tym znakiem, ile przygotowanie do opieki nad małą firmą, której właściciel nie ma żadnego doświadczenia w prowadzeniu działalności gospodarczej. Powstaje wówczas firma - kopia, powielająca pewne elementy macierzystej firmy. Aby zminimalizować ryzyko, nowa firma musi być odpowiednio przygotowana do prowadzenia działalności.

Franchising jest także pojmowany jako szeroko rozumiana metoda wszelkiej współpracy gospodarczej pomiędzy podmiotami wykazującymi pełną samodzielność prawną. Tworzenie firmy na podstawie systemu franchisingowego jest możliwe i posiada sens jedynie w dłuższej perspektywie czasowej.

5. Typy i formy franchisingu

Zasadniczo franchising można podzielić, stosując kryterium przedmiotu prowadzonej działalności, na cztery podstawowe typy:

• franchising przemysłowy jest istotny z powodu znaczenia produkcji
  w gospodarce. Przedmiotem franchisingu w tym przypadku jest technologia produkcji, know-how, doświadczenie produkcyjne
  i organizacja przedsiębiorstwa. Celem zawarcia umowy franchisingowej jest produkcja wyrobów o określonym standardzie, zdefiniowanej jakości oraz takich samych cechach. Wyrobom takim towarzyszy zwykle znak towarowy przypisany do nich, który również jest przedmiotem franchisingu. Franchisobiorca zobowiązuje się w umowie do wytwarzania wyrobów zgodnie z przekazaną technologią, stosowania norm narzuconych w wyniku procesu technologicznego, zaopatrywania się we wskazanym przez franchisodawcę sposób oraz uiszczania na jego rzecz uzgodnionych opłat. W ramach tego typu franchisingu biorca może zajmować się równocześnie sprzedażą wyrobów pod określoną marką oraz świadczyć usługi, np. gwarancyjne czy komplementarne.

• franchising handlowy jest najbardziej rozpowszechnionym typem franchisingu. Biorca zobowiązuje się do sprzedaży towarów dostarczonych przez dawcę. W zależności od umowy może on być zobowiązany do wyłącznego dystrybuowania towarów dawcy lub nie.
  W większości przypadków z uwagi na specyfikę i wystrój punktów sprzedaży wymagana jest wyłączność. Franchising handlowy bardzo często traktowany jest jako strategia marketingowa dużej firmy.
  W ramach systemu franchisingowego użytkownik oprócz towarów do sprzedaży otrzymuje markę, sposób organizacji punktu sprzedaży, wystrój wnętrza, a także pomoc konsultingową, wspólną promocję wyrobów. Franchising handlowy może występować w różnych dziedzinach życia gospodarczego. Najbardziej znane przypadki spotykamy w handlu nieruchomościami, samochodami, odzieżą, obuwiem, artykułami drogeryjnymi, video. Czasami wyróżniany jest również franchising dystrybucyjny. Jest on pewną odmianą franchisingu handlowego ograniczoną do przekazania prawa do sprzedaży towarów przez dawcę.
  W przypadku franchisingu dystrybucyjnego sposób prowadzenia sprzedaży oraz organizacja firmy nie stanowi odzwierciedlenia stylu
  i wzornictwa dawcy. Jest to sprawa biorcy, a do jego obowiązków należy wyłącznie sprzedaż. Franchisobiorca - dystrybutor prowadzi przedsiębiorstwo we własnym imieniu i na własny rachunek. Ma jednak prawo posługiwania się znakiem handlowym dawcy. Obok nazwy swojego przedsiębiorstwa ma obowiązek zamieszczania informacji, że jest biorcą określonego dawcy.

• franchising usługowy różni się od innych typów jedynie rodzajem prowadzonej działalności gospodarczej. Przedmiotem franchisingu jest
  w tym przypadku sposób realizacji zadań usługowych, procedura świadczenia usług. Niekiedy jest ona związana ściśle z informacjami dostarczanymi przez dawcę lub materiałami wykorzystywanymi
  w procesie usługowym. Ten typ franchisingu często jest łączony z innymi rodzajami franchisingu w dziedzinie: hotelarstwa, gastronomii, wynajmowania samochodów itp. franchising mieszany zawiera elementy franchisingu produkcyjnego, handlowego i usługowego.

Innym kryterium specyfikującym rodzaje franchisingu jest forma organizacyjna systemu czyli sposób ukształtowania stosunków franchisingu.
W oparciu o to kryterium można wyodrębnić franchising:

• bezpośredni,

• pośredni,

• indywidualny,

• podporządkowany,

• wielokrotny,

• subfranchising.

Franchising bezpośredni to nawiązanie stosunków franchisingowych przez franchiodawcę bezpośrednio z odbiorcami. Dawca wykonuje wszelkie świadczenia na rzecz biorcy, poprzez szkolenie pracowników, udzielanie konsultacji pomocy, organizowanie promocji itp. W przypadku rozwijania sieci na dużym terenie franchising bezpośredni jest najbardziej efektywny, ponieważ odległość jest barierą i umożliwia sprawne wypełnienie obowiązków dawcy.
W takim przypadku dawca tworzy w terenie filie swojego przedsiębiorstwa po to, aby móc na bieżąco kontaktować się z biorcami.

Franchising pośredni ma miejsce wtedy, gdy dawca, zamierzający rozwijać się na danym terenie, nie tworzy sam stosownej sieci, ale zawiera umowę z przedsiębiorcą prowadzącym działalność gospodarczą, który spełnia jego oczekiwania i daje nadzieję na właściwe prowadzenie jego interesów. Umowa między dawcą a podmiotem reprezentującym jego interesy powinna określać dokładnie rolę, w jakiej ma występować pośrednik. Może on być biorcą franchisingu wielokrotnego i mieć obowiązek utworzenia określonej liczby przedsiębiorstw, którym będzie sprzedaż usług lub wyrobów franchisodawcy. Zatem pośrednik nie będzie zwykłym franchisobiorcą, będzie miał obowiązek rozszerzania działalności na ustalonym z dawcą terenie. Tak, więc pośrednik ma prawo wyłączności na danym terenie do rozpowszechniania działalności franchisodawcy.

Franchising indywidualny jest typem podobnym do franchisingu bezpośredniego, gdzie w każdą transakcję frachisingową zaangażowany jest franchisodawca. Mamy zatem do czynienia z utworzeniem przez biorcę jednego przedsiębiorstwa realizującego umowę franchisingową. Możliwości tworzenia takiej sieci są ograniczone. Dawca nie jest w stanie obsługiwać rozległego terenu, wykorzystując franchising bezpośredni, ponadto koszty byłyby niewspółmiernie niskie do efektów.

Franchising podporządkowany polega na stosowaniu know-how dawcy oraz korzystaniu z jego wskazówek i zaleceń przy prowadzeniu firmy i jej organizacji. Na ile więzi te są mocne i krępują swobodę działań biorcy, zależy od realizacji ustalonych w umowie oraz systemu stworzonego przez dawcę.

Franchising wielokrotny poszerza możliwości franchisobiorcy. Biorca ma bowiem dodatkowe upoważnienia do tworzenia kolejnych jednostek franchisingowych w liczbie określonej w umowie, która precyzuje warunki tworzenia kolejnych jednostek. Równocześnie po stronie dawcy powstają dodatkowe obowiązki dostarczania towarów także do tych nowych jednostek, które zostaną utworzone przez biorcę.

Subfranchising jest strategią zorientowaną na szybki rozwój. Ekspansja na odległe rynki jest możliwa relatywnie szybko przy wykorzystaniu pośredników, jakimi są subfranchisodawcy. Odbywa się to jednak ze świadomością pewnego ryzyka co do wyboru uczestników sieci oraz ich efektywności. Subfranchising ma głównie zastosowanie we franchisingu międzynarodowym. Dawca ustanawia pośrednika, mającego rozwijać sieć
w danym kraju.

Jeżeli porównamy ze sobą wszystkie powyższe definicje, z pewnością zauważymy elementy wspólne: prawo biorcy do wzięcia udziału
w zorganizowanym przez dawcę systemie, korzystanie ze świadczeń oferowanych przez dawcę, prowadzenie samodzielnego przedsiębiorstwa na bazie planu opracowanego przez dawcę pod jego firmą, nazwą handlową, znakiem towarowym, logo, opłaty za uzyskane uprawnienia.

Z punktu widzenia prawnego franchising jest umową zwartą między dwoma podmiotami prowadzącymi działalność gospodarczą. Jest on nową instytucją w polskim prawie i właściwie nie występuje w żadnych przepisach. Umowa ta jest podobna do umowy agencyjnej. W umowie agencyjnej nie ma zależności między podmiotami w podejmowaniu wszelkich decyzji oraz czerpania korzyści na swoje konto.

W polskich przepisach ustawodawczych umowy franchisingowe nie są konkretnie określone, są one regulowane Kodeksem cywilnym. Pozwala to franchisodawcy i franchisobiorcy sieci na swobodne formułowanie warunków umowy. Umowa jest najważniejszym dokumentem, wiążącym obie strony umowy.

Umowa franchisingowa musi zawierać wiele różnych ustaleń:

• kontrakt franchisingowy rozpoczyna opis przedmiotu franchisingu. Opisuje się szczegółowo, na czym polega własność intelektualna firmy macierzystej, określa się znak firmowy lub handlowy, know-how, prawa autorskie itp.,

• jednym z najważniejszych uzgodnień jest terminarz kontraktu. Umowa musi być zawarta na dostatecznie długi czas, aby pozwalała na efektywność inwestycji użytkownika. Zwykle zawierana jest na 5 lat, następnie istnieje możliwość jej przedłużenia. W czasie trwania kontraktu biorca ma obowiązek dbania o wygląd zewnętrzny i oznakowanie swojej firmy. W kontrakcie muszą być precyzyjnie uzgodnione warunki leasingu. Jeżeli dawca dzierżawi biorcy pomieszczenia, czas trwania tej dzierżawy musi być taki sam, jak czas trwania umowy franchisingowej,

• zakres terytorialny firmy biorcy wyznacza pole działania użytkownika
  i zobowiązuje dawcę do wstrzymania się przed rozwijaniem sieci na określonym obszarze,

• bardzo precyzyjnie określone są w umowie opłaty franchisingowe. Zwykle dawca, wymaga aby opłaty wstępne były wpłacone zanim użytkownik rozpocznie działalność. Forma wnoszenia wszystkich opłat musi być opisana w sposób jasny i zrozumiały. Powinna zawierać informacje o podatku Vat, czy koszty dostaw są zawarte w ramach sprzedaży wyposażenia lub usługi, czy instalacja jest opłacana osobno, czy część depozytu będzie zwracana i pod jakimi warunkami.

W umowie muszą być szczegółowo określone obowiązki firmy macierzystej dotyczące:

• programu szkoleniowego;

• warunków udostępnienia podręcznika;

• form pomocy świadczonej przez dawcę (pomoc w zarządzaniu, szkolenie personelu, prowadzenie lub pomoc w prowadzeniu księgowości);

• obowiązku udostępnienia tajemnic firmy macierzystej, znaków firmowych, know-how itp.;

• obowiązków związanych z dostarczeniem surowców i materiałów np. opakowań.

• kontrakt musi określać stanowisko w przypadku zerwania umowy, niedotrzymania jej warunków, wprowadzania zmian itp.,

• obowiązkami użytkownika, które nakłada na biorcę umowa jest dbanie
  o dobry wizerunek firmy macierzystej oraz całej sieci.

W umowie powinny być zapisane obowiązki biorcy:

• utrzymywanie przedsiębiorstwa w standardzie firmy macierzystej (dokonywanie koniecznych renowacji, modernizacji);

• szkolenie personelu; stosowanie materiałów promocyjnych i reklamowych dostarczanych przez franchisodawcę;

• utrzymywanie określonych godzin otwarcia firmy;

• ochrona tajemnicy handlowej firmy. Kontrakt franchisingowy stanowi istotę zorganizowania przedsięwzięcia biorcy w sposób określony przez firmę macierzystą. Użytkownik powinien mieć poczucie zadowolenia
  z tego, co mu zostało zaoferowane. Nie powinien tracić zaufania. W takim przypadku należy ustalić z franchisodawcą, aby w umowie zostały potwierdzone uzgodnione wcześniej warunki.

6. Źródła finansowania franchisingu

Założyciele przedsiębiorstw korzystający z franchisingu zwykle potrzebują środków na finansowanie kapitału wstępnego na założenie przedsiębiorstwa lub uzupełnienie posiadanych środków. W Polsce tego rodzaju udogodnienia nie są jeszcze dostępne. Niewielka liczba franchisodawców, rozwijających swoje sieci powoduje brak zainteresowania banków. Franchisobiorcy mogą jedynie liczyć na wsparcie finansowe w postaci bezpośrednich pożyczek lub udzielania gwarancji bankowych. Biorca może również wystąpić do banku o udzielenie kredytu. Kredyt powinien być często stosowanym rozwiązaniem w takich sytuacjach. Niestety, przy bardzo wysokim oprocentowaniu wszystkich rodzajów kredytów, możliwości wykorzystania, zwłaszcza w procesie tworzenia przedsiębiorstwa, są ograniczone. Wynika to
z niskiej opłacalności przedsięwzięcia przy wysokiej stopie oprocentowania kredytu. Barierą korzystania z kredytu jest również wymagane zabezpieczenie, które w polskich bankach sięga 200% wartości kredytu.

Banki komercyjne dysponują możliwościami przyznania kredytu:

• krótkoterminowych: na okres nie dłuższy niż 12 miesięcy;

• średnioterminowych: na okres do 3 lat;

• długoterminowych: na okres dłuższy niż 3 lata.

Warunkiem uzyskania kredytu jest:

• złożenie w banku wniosku o przyznanie kredytu;

• posiadanie i udowodnienie zdolności kredytowej, tj. możliwości spłaty zaciągniętego kredytu wraz z odsetkami w ustalonych terminach;

• przedstawienie biznes planu, tzn. planu rozwoju przedsiębiorstwa.

Można wyodrębnić dwie podstawowe kategorie źródeł kapitału:

• wewnętrzne:

• własne zasoby finansowe,

• pomoc ze strony dawcy (leasing wyposażenia).

• zewnętrzne:

• kredyt bankowy; najłatwiej uzyskać kredyt bankowy jeśli jest się biorcą znanej sieci franchisingowej - łatwo udokumentować projektowane przedsięwzięcie oraz udowodnić, że szanse na sukces są bardzo wysokie; przeciwko tej formie może oponować dawca,

• kapitał zebrany od innych inwestorów.

Kredyt jest jedną z możliwości sfinansowania działalności gospodarczej. Franchisobiorca powinien pamiętać, że starając się o kredyt musi przygotować biznes plan, w którym udowodni sukces swojego przedsięwzięcia.

Biznes plan jest to dokument wspierający propozycje finansowania, musi on zawierać: przedstawienie mocnych stron podejmowanego przedsięwzięcia, analizę stanu finansowego i perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa. Biznes plan jest wymagany zwłaszcza w przypadku większych inwestycji. Bank może wówczas zażądać jego wykonania przez firmę konsultingową. Przy niewielkich kredytach bank może zrezygnować z biznes planu.

Celem biznes planu jest udowodnienie, że przedsięwzięcie będzie miało powodzenie. Biznes plan powinien mieć następujący układ:

• streszczenie - jest wizytówką zachęcającą do przeczytania planu;

• firma i jej produkt - ukazanie atutów;

• marketing;

• produkcja/usługa;

• plan finansowy (najważniejszy element kredytodawcy).

Po zaakceptowaniu biznes planu następuje uzgodnienie z bankiem odpowiedniego zabezpieczenia kredytu w formie przewidzianej prawem.

Istnieją następujące formy zabezpieczenia kredytu:

• Gwarancja bankowa udzielana przez bank lub firmę ubezpieczeniową - jest to przyrzeczenie banku do wywiązania się z zobowiązania w przypadku niedotrzymania warunków umowy ze strony dłużnika. Gwarancja ma formę pisemną. Gwarant, czyli bank udzielający gwarancji, który zapłacił za dłużnika, wstępuje w prawa wierzyciela, tzn. ma prawo użycia wszelkich do wyegzekwowania swoich praw.

• Cesja należności kredytobiorcy ma na celu zapewnienie uregulowania przyznanego kredytu przez przeniesienie wierzytelności. Może być stosowana
  w odniesieniu do klientów o stabilnej pozycji ekonomicznej, bank musi pamiętać o bezpieczeństwie operacji.

• Ustanowienie hipoteki na nieruchomości - jest najbardziej znaną
  i powszechną formą gwarancji kredytowych.

• Blokada środków zdeponowanych na rachunku bankowym kredytobiorcy.

• Umowa o cesję praw z ubezpieczenia majątkowego - do tej pory stosowana
  w niewielkim zakresie ze względu na skomplikowaną procedurę.

• Umowa ustanowienia zastawu na rzeczach ruchomych bądź papierach wartościowych należących do kredytobiorcy.

• Ustanowienie zastawu rejestrowego - polega na stałym posiadaniu określonych dóbr ustalonych z kredytodawcą.

• Umowa o przyjęcie długu kredytowego - znalezienie instytucji, która ewentualnie przejmie dług kredytowy.

• Weksel gwarancyjny poręczony przez wiarygodnych poręczycieli.

• Umowa przewłaszczenia rzeczy ruchomych - chodzi o zabezpieczenie
  w postaci ruchomości, w stosunku do których nie ma wątpliwości, że są własnością osoby ubiegającej się o kredyt.

Poza kredytami pomocą dla biorców są pożyczki i gwarancje. Przykładem może być brytyjski program rządowy dla małych firm, który udziela pożyczek dla f-dawców pragnących rozszerzyć działalność oraz dla f-biorców rozszerzających działalność. Pożyczki są udzielane na 2-7 lat, a gwarancje rządowe do wysokości 80% długu, z korzystnym oprocentowaniem
i możliwością spłat kapitałowy.

Jak z powyższego zestawu wynika możliwe są różne gwarancje dla banku, stanowiące zabezpieczenie otrzymanego kredytu. Niestety w naszych warunkach gospodarczych znalezienie poręczyciela jest bardzo kłopotliwe, a czasem może być nawet niemożliwe. System wspierania przedsiębiorczości nie jest u nas jeszcze rozwinięty. Zatem należy korzystać z takich możliwości, które już istnieją.

Niektóre banki w krajach wysoko rozwiniętych docenia znaczenie franchisingu i finansuje tworzenie przedsiębiorstw w tej formie. Franchisobiorca np. w Wielkiej Brytanii oraz Holandii ma duże szanse otrzymania pomocy finansowej z banków. Doświadczenia banków Wielkiej Brytanii pokazują, że mając wiedzę na temat franchisingu można z powodzeniem finansować przedsięwzięcia franchisingowe. Banki kooperują ze stowarzyszeniami franchisingowymi, zdobywając wiedzę o rynku franchisingowym.

Zaczynają uznawać finansowanie franchisingu jako bezpieczny sposób tworzenia przedsiębiorstwa. Sprawdzona koncepcja i gwarancje (marka, renoma, warunki finansowe) organizacji f-dawcy zwiększają szansę przedsiębiorstwa na osiąganie zysków na tyle wysokich, aby f-biorca mógł spełnić swoje zobowiązania finansowe. W Europie największe możliwości otrzymania pomocy mają f-biorcy w Danii, W. Brytanii, Holandii oraz Francji (patrz tab. nr 1).

Tabela nr 4. Banki kredytujące f-biorców

Wyszczególnienie	Dania	Finlandia	Francja	Holandia	Szwecja	W.Brytania
Liczba głównych banków Liczba wydziałów franchisingowych w bankach	3 1	5 0	4 1	3 2	5 0	5 4

W 1981 roku National Westminster Bank był pierwszym bankiem, który powołał dyrektora do spraw franchisingu w sekcji small businessu. Sekcja do spraw franchisingu NatWest liczy obecnie 10 osób odpowiedzialnych za pomoc przedsiębiorcom pragnącym rozwijać się przez franchising. Celem utworzenia takiej sekcji jest dostarczenie branżowcom informacji, które mogą pomóc im
w rozwijaniu przedsięwzięć.

Pracy sekcji franchisingu w NatWest przyświecają 3 zasady:

• przekazywać szczegółowe informacje branżowcom, klientom, do publicznej wiadomości oraz popularyzować idee franchising,

• rozeznać jak najlepiej rynek i gromadzić tak wiele informacji, jak to tylko możliwe przez różne kontakty, w tym przez swoje ogniwa takie jak wydziały leasingowe czy zajmujące się ubezpieczeniami,

• rozwijać portfel małych przedsiębiorstw, które wchodzą w sieci sprawdzonych franchisodawców,

• przekazywać szczegółowe informacje branżowcom, klientom, do publicznej wiadomości oraz popularyzować idee franchisingu,

• rozeznać jak najlepiej rynek i gromadzić tak wiele informacji, jak to tylko możliwe przez różne kontakty, w tym przez swoje ogniwa takie jak wydziały leasingowe czy zajmujące się ubezpieczeniami,

• rozwijać portfel małych przedsiębiorstw, które wchodzą w sieci sprawdzonych franchisodawców.

Banki potwierdzają, że biorcy korzystający z systemu franchisingowego są klientami o przedsięwzięciach mniejszego ryzyka i dlatego mogą otrzymać lepsze warunki uzyskania kredytu. Niższe ryzyko oznacza, że bank może pożyczyć biorcom więcej, stosując niższą stopę procentową oraz akceptując niższe zabezpieczenie.

Wiele banków uruchamia specjalne programy wspierania franchisobiorców we współpracy z potencjalnymi dawcami. Franchisodawca automatycznie poleca biorcę bankowi, w którym ten znajdzie możliwość finansowania przedsięwzięcia. Gdy bank zna konkretnego dawcę oraz jego pakiet franchisingowy, znacznie chętniej udzieli kredytu potencjalnemu biorcy. Z punktu widzenia franchisodawcy oferowanie biorcom możliwości zdobycia kredytu jest bardzo korzystne i rozszerza ich bazę.

Franchisodawca może oznajmić biorcom, że:

• pomaga im zdobyć kredyt, udzielając zabezpieczenia przy minimalnych formalnościach,

• biorcy mogą otrzymać kredyt na takich samych warunkach, jak duże firmy,

• wie, że bank ma zawsze gotowe środki dla jego biorców.

Przed podjęciem decyzji o finansowaniu przedsięwzięcia, niezależnie czy dawcy czy biorcy, każdy potencjalny system jest sprawdzany. Ocena obejmuje pilotaż, standing finansowy dawcy, strukturę zarządzania, zdolności marketingowe i promocję, jakość produktu czy usługi. Umowa franchisingowa jest dokładnie sprawdzana pod kątem obowiązków obu stron oraz innych zapisów mogących zainteresować bank. Bank jest w szczególności zainteresowany, czy dawca dba i zabezpiecza interesy całej sieci. Bank oczekuje współpracy od dawcy wtedy, gdy podejrzewa, że biorca ma trudności
z płatnościami.

W przypadku firm wchodzących w sieć franchisingową możliwe jest podwyższenie poziomu pożyczek, czasami niższe oprocentowanie oraz mniejszy udział własny w przedsięwzięciu. Inwestując w system franchisingowy możemy oczekiwać znacznie korzystniejszych relacji wkładu własnego do kapitału pożyczonego.

Franchising rozwija się, a liczba jednostek wchodzących do sieci rośnie. Wzrasta również liczba dawców świadomych konkurencji na tym rynku. Potencjalny biorca w krajach rozwiniętych wiele możliwości. Musi rozpatrzyć co najmniej kilku poważnych dawców, żeby wybrać najlepszą ofertę. Tak więc dawcy konkurują o dobrych biorców. W ramach tej konkurencji muszą zaprezentować dobre relacje z bankiem.

W przypadku niewystarczających funduszy lub niemożności zaciągnięcia kredytu można skorzystać z leasingu maszyn i urządzeń. W Polsce istnieją firmy leasingowe, które przy zachowaniu odpowiedniej procedury mogą oddać
w użytkowanie każdy rodzaj maszyny i urządzenia.

Leasing można określić jako wydzierżawienie dobra służącego do prowadzenia działalności gospodarczej z jednostronną obietnicą odsprzedaży leasingobiorcy, najpóźniej w chwili wygaśnięcia kontraktu, po cenie ustalonej na początku. Leasingobiorca może w chwili wygaśnięcia kontraktu nabyć dobro będące przedmiotem leasingu według tzw. wartości szczątkowej, która uwzględnia pobraną opłatę leasingową w chwili wygaśnięcia umowy. Może on również odmówić zakupu dobra lub odnowić kontrakt leasingu. Leasingobiorcą może zostać każdy, kto chce prowadzić działalność gospodarczą nie posiadając wystarczającego kapitału na zakup wyposażenia.

Leasing może występować w różnych formach:

1. Leasing zwrotny dotyczy najczęściej nieruchomości. Pozwala właścicielowi potrzebującemu gotówki na sprzedaż spółce leasingowej posiadanych dóbr
   z zachowaniem prawa do korzystania z nich oraz możliwością odzyskania tytułu własności po zakończeniu kontraktu.

2. Leasing operacyjny jest zawierany na czas krótszy niż wynosi okres przydatności dobra do użytkownika. Istnieje możliwość przerwania umowy przed jej uzgodnionym terminem z powodu pojawienia się na rynku urządzeń nowocześniejszych niż przedmiot umowy. Dotyczy to wyrobów, które szybko się starzeją np. sprzęt komputerowy. Koszty eksploatacji ponosi leasingodawca i są one częścią opłat leasingowych.

3. Leasing finansowy czas trwania umowy jest zbliżony do okresu używania jej przedmiotu. Ważną sprawą jest finansowanie utrzymania przedmiotu leasingu; czasem jest sporządzana specjalna umowa, jeśli koszty eksploatacji ponosi leasingodawca.

Do podstawowych odmian leasingu należy leasing bezpośredni
i pośredni. Istota leasingu pośredniego sprowadza się do tego, że między producentem określonych dóbr a ich użytkownikiem (leasingobiorcą) jest wyspecjalizowane przedsiębiorstwo, które nabywa na swój rachunek od producenta urządzenia i wynajmuje jej użytkownikom (klientom). Leasing bezpośredni natomiast polega na tym, że producent określonego urządzenia (towaru) zwraca się bezpośrednio do potencjalnego użytkownika proponując mu zawarcie umowy leasingu jako alternatywy sprzedaży. Leasing pośredni z punktu widzenia celu gospodarczego, który za jego pośrednictwem ma być osiągnięty, składa się z dwóch lub więcej samoistnych stosunków prawnych.
W leasingu pośrednim producent określonego dobra sprzedaje owo dobro przedsiębiorstwu leasingowemu, które z kolei w drodze umowy leasingu przekazuje je leasingobiorcy. W transakcji tego rodzaju może wystąpić także instytucja refinansująca owe operacje. W przeciwieństwie do leasingu pośredniego, w leasingu bezpośrednim występuje tylko leasingodawca
i leasingobiorca.

Leasing jest bardzo dogodną formą pozyskiwania środków trwałych potrzebnych do prowadzenia działalności gospodarczej, gdyż jednostka korzystająca z takiej formy nie musi dysponować kapitałem na zakup tych środków, koszty związane z leasingiem pokrywa z bieżących dochodów, dzięki użytkowaniu urządzeń w leasingu. Leasing umożliwia więc korzystanie z dóbr bez konieczności nabywania ich na własność i dlatego jest alternatywą dla kapitałochłonnych inwestycji powodujących wzrost wartości środków trwałych w jednostce gospodarczej.

Z omówionych źródeł finansowania franchisingu szczególnie istotnym wydaje się być kredyt bankowy. Z opinii wielu franchisodawców
i frahchisobiorców, polskie banki nie wykazują dostatecznego zainteresowania kredytowaniem tej formy przedsięwzięć. Proponowane przez banki stopy oprocentowania kredytów są za wysokie. Innym utrudnieniem jest również wymagane zabezpieczenie. Chociaż coraz częściej spotyka się pozytywne przykłady łamania stereotypów w ocenie przedsięwzięć franchisingowych, ale mimo to są to nadal przykłady sporadyczne. Prawdopodobnie nie ma jeszcze powszechnej świadomości, że gwarancja zwrotu kapitału bankowi jest jednak większa w przypadku franchisingu. Tak, więc kredyt dla f-biorców powinien być o wiele tańszy.

Nie należy zapominać o tradycyjnych możliwościach posiadania lub użytkowania urządzeń potrzebnych do prowadzenia działalności gospodarczej, np. wykorzystanie umowy najmu lub dzierżawy.

7. Korzyści z franchisingu jako formy prowadzenia

działalności gospodarczej

Obecnie franchising stał się akceptowanym i integralnym sposobem prowadzenia interesów, na poziomie krajowym, jak i również w skali całego świata. Należy zwrócić uwagę na to, że franchising przynosi inne korzyści firmie macierzystej, inne zaś użytkownikowi. Wiele korzyści wynika z samej istoty franchisingu.

Walory franchisigu rozkładają się różnie w zależności od tego, kogo
i czego dotyczą, ich charakter jest zindywidualizowany, czyli każda ze stron osobno jak i razem, mogą odczuwać korzystne efekty korzystania z tej formy gospodarowania. Nie wyklucza to sytuacji, w której tylko jedna ze tron odnosi korzyści, druga bądź inne partycypują w stratach. Główna zaleta franchisingu uwidoczniona jest w technice, obrotu gospodarczego, w możliwości angażowania kapitałów wielu osób, których fundusze są niewykorzystane lub niewystarczające do podjęcia indywidualnej działalności gospodarczej na odpowiednim poziomie, bądź w określonej branży.

Użytkownik czerpie z franchisingu następujące korzyści:

1. Brak podstawowej i specjalistycznej wiedzy, a także doświadczenia użytkownika jest korygowany przez szkolenie i trening oraz pomoc firmy macierzystej. Użytkownik jest właścicielem firmy, pozostaje niezależny
   w ramach podpisanej umowy.

2. Nowa otwierana firma dziedziczy reputację, markę i korzyści wypracowane przez firmę macierzystą.

3. Utworzenie firmy opartej na umowie franchisingowej wymaga mniejszego wkładu kapitałowego, niż gdyby przedsięwzięcie było tworzone niezależnie. Włożony kapitał będzie efektywniej wykorzystany pod kierownictwem inwestującego.

4. Użytkownik otrzymuje pomoc w:

• doborze miejsca usytuowania firmy;

• przygotowaniu planu utworzenia firmy;

• otrzymaniu kredytu lub pożyczki na zakupy niezbędne do uruchomienia firmy;

• szkoleniu załogi;

• zakupie wyposażenia;

• podejmowaniu decyzji inwestycyjnych.

5. Użytkownik korzysta z działań reklamowych i marketingowych, jakie prowadzi firma macierzysta. Promocja prowadzona w skali całego kraju, na którą przeznaczone są większe środki, jest znacznie bardziej skuteczna niż prowadzona jednostkowo.

6. Użytkownik odnosi korzyści z systemu franchisingu firmy macierzystej, korzysta z jej doświadczeń oraz z usług świadczonych przez biuro zarządzające siecią użytkowników, ma zatem do dyspozycji fachową pomoc w razie niespodziewanych trudności lub narastających problemów.

7. Ryzyko podjęcia działalności przez użytkownika jest znacznie zredukowane, ponieważ znajduje się on pod parasolem ochronnym firmy macierzystej. Nie znaczy to jednak, że ryzyko bankructwa go nie dotyczy. Firma macierzysta
   z pewnością nie zagwarantuje mu sukcesu bez jego ciężkiej pracy.

8. Użytkownik ma również korzyści z tego, że firma macierzysta prowadzi badania doskonalące swój produkt oraz działania rozwojowe skierowane na przyszłość. Otrzymuje także maksymalną ilość informacji rynkowych, które są efektem działalności marketingowej firmy macierzystej.

Oprócz znanych korzyści, jakie czerpie użytkownik z franchisingu, należy zdać sobie sprawę z następujących wad i niedogodności, które są jego udziałem.

• Relacje między podmiotami umowy franchisingowej, a więc firmą dawcy
i biorcy wymagają kontroli. Umowa reguluje zwykle jakość i standardy usług lub towarów dostarczanych przez firmę farnchisodawcy. Wprawdzie dawca jest właścicielem swojej firmy, ale musi on działać w ramach uzgodnień umowy. Na mocy tej umowy niezbędna jest kontrola wykorzystania przedmiotu franchisingu. Każdy źle pracujący biorca psuje markę firmy dawcy i pozostałym biorcom. Zatem określone standardy w umowie muszą być przestrzegane.

• Franchisobiorcy muszą płacić opłatę franchisingową. Często pojawiają się trudności w oszacowaniu wartości przedmiotu umowy. Biorca musi przeprowadzić swoją analizę finansową przedsięwzięcia i podjąć decyzję, przy jakich opłatach na rzecz firmy macierzystej inwestycja będzie opłacalna.

• Umowa franchisingowa może zawierać klauzulę ograniczającą możliwość sprzedaży. Zrozumiała jest polityka dawcy ograniczająca swobodę działania biorcy do określonych rynków.

• Franchisobiorca może zostać uzależniony od firmy dawcy.

• Polityka dawcy może oddziaływać na rentowność i zysk biorcy. Dawca może popełniać błędy, co odbije się na biorcy. On może podejmować decyzje, które nie dadzą sukcesu i działają na szkodę biorcy.

• Franchisodawca dobiera przyszłych biorców spośród ludzi nie posiadających doświadczenia w prowadzeniu biznesu. Są oni zmuszeni do korzystania z wiedzy
i doświadczenia firmy, pod kontrolą jej specjalistów zdobywają swoje sukcesy. Tym samym ograniczają się coraz bardziej, stają się pojętnymi wykonawcami
i realizatorami strategii firmy franchisodwacy.

Firma macierzysta ma nieco inną pozycję jako strona umowy franchisingowej. To ona jest właścicielem przedmiotu umowy i w związku z tym ona określa warunki określone w umowie.

Franchising ma dla firmy macierzystej następujące zalety:

• stwarza jej możliwość ekspansji na różne rynki bez konieczności angażowania własnego kapitału oraz bez potrzeby zdobywania kapitału
  z innych źródeł,

• kapitał jest angażowany przez użytkowników i to oni ryzykują wejście na nowy rynek,

• firma macierzysta może zatem rozwijać się korzystając z kapitału użytkowników. W przypadku, gdy firma ta stworzy sieć biorców, jej ekspansja może być znaczna. Należy zaznaczyć, że najczęściej firma macierzysta stara się stworzyć sieć składającą się z dużej liczby podmiotów,

• firma macierzysta nie musi się zajmować problemem zatrudnienia
  i wykorzystania personelu. Wybiera bowiem jedynie takich użytkowników, którzy we własnym zakresie rozwiązują kwestie związane z efektywnością pracy swoich pracowników,

• każdy użytkownik, mając przedsiębiorstwo będące jego własnością, minimalizuje sprzedaż. Motywacja właściciela do efektywnej pracy jest mocniejsza niż menedżera, zatem zaangażowane środki będą znacznie lepiej wykorzystane,

• firma macierzysta rozwijająca franchising może w swoich planach rozwojowych uwzględnić większą sprzedaż wyrobów czy usług. Umowa zwykle wiąże biorcę, tak że nie może on sprzedawać innych produktów
  i usług. W niektórych przypadkach rozwinięcie sieci franchisingowej jest warunkiem świadczenia usług w ramach zawieranego kontraktu.

Prowadzenie franchisingu stawia jednak przed firmą macierzystą następujące problemy:

1. Po utworzeniu przedsiębiorstwa opartego na umowie franchisingowej użytkownicy bardzo szybko odczuwają potrzebę niezależności. Odnieśli sukces, ich biznes jest dobrze prowadzony i przynosi zyski. Są zdziwieni opieką firmy macierzystej, która nadal wykonuje w stosunku do nich swoje obowiązki. Użytkownicy zaś sądzą, że to jedynie oni są odpowiedzialni
   i mają wpływ na sukces czy porażkę przedsięwzięcia. Ta kwestia wymaga bardzo delikatnego rozważenia i umiejętnego zarządzania.

2. Firma macierzysta tworząc sieć franchisingową bierze na siebie dodatkowe obowiązki, często musi organizować specjalne biuro zarządzające siecią.

3. Niektórzy użytkownicy, mimo że utworzone przedsiębiorstwo jest ich własnością, nie są skłonni do ciężkiej pracy na jego rzecz. Jest to trudny problem dla firmy macierzystej, musi ona bowiem pamiętać o odrębności majątkowej i organizacyjnej użytkownika. Musi zatem stosować inne metody oddziaływania niż w odniesieniu do własnej kadry kierowniczej. Prowadzi więc politykę sugerującą możliwości wykorzystania doświadczenia i wiedzy swoich specjalistów. Jeżeli polityka ta będzie prawidłowa, użytkownicy będą we właściwy sposób korzystać z pomocy świadczonej przez firmę macierzystą.

4. Wewnątrz sieci użytkowników mogą powstać nie dające się pogodzić zależności w relacji do firmy macierzystej.

5. Firma macierzysta może się obawiać, że cały wysiłek, który wkłada pomagając użytkownikowi może w przyszłości zrodzić konkurenta.

6. Firma macierzysta musi bardzo starannie przeprowadzić dobór użytkowników, tak aby mieć przekonanie, że zostały wybrane najwłaściwsze osoby.

7. Firma macierzysta może mieć kłopoty z wyegzekwowaniem standardów identyfikujących użytkownika oraz jej znak handlowy czy markę.

8. Może wystąpić zakłócenie komunikacji między firmą macierzystą
   a użytkownikiem. Użytkownik musi zdawać sobie sprawę z tego, że firma macierzysta nie jest w stanie czytać w jego myślach i będzie wiedziała tylko tyle, ile on sam jej przekaże. Jeżeli biorca płaci opłatę franchisingową zależną od osiągniętego zysku, można się spodziewać, że będzie się starał ukryć jego część.

Najczęściej spotykane zagrożenia i nieprawidłowości we franchisingu:

• niemalże całkowita utrata samodzielności ekonomicznej, połączone
  z pewną prawną sferą wyłączeń wyrażających się m. in. w zakazie odsprzedaży swego interesu sprzęgniętego z firmą franchisodawcy,

• ścisła kontrola wszelkich posunięć techniczno-organizacyjnych, prawnych, finansowych, co wyklucza jakąkolwiek „nieprawdziwą” samodzielność,

• wnoszenie stałych opłat za pomoc menedżerską na rzecz franchisodawcy przez franchisobiorcę,

• obowiązek zapłaty terminowych rat, stanowiących ekwiwalent wynagrodzenia dawcy,

• członek sieci franchisingowej nie jest pracownikiem firmy franchisodawcy, a jedynie formą umowy.

Zasadniczym problemem rodzącym konflikt między dwoma stronami kontraktu jest sprzeczność między traktowaniem biorcy jako części własnego przedsięwzięcia i jednocześnie jako niezależnej firmy.

Prawdą zatem jest, że franchising nie jest dobry na wszystkie interesy
i działalność gospodarczą, a dość liczne spory sądowe świadczą, że forma ta może idealnie funkcjonować pod warunkiem ścisłego uzgodnienia interesów obu stron, a także ich postrzegania w myśl obowiązującego prawa i postanowień umownych.

ROZDZIAŁ V

FRANCHISING W POLSCE

1. Rozwój franchisingu w okresie transformacji

Franchising jest atrakcyjną formą z punktu widzenia przekształceń własnościowych w polskim systemie dystrybucji towarów i usług. Franchising stwarza mechanizmy stymulujące i wspomagające ofertę towarową i usługową. Ma wiele cech, które w polskich warunkach budującej się gospodarki, przy nie zawsze wystarczających umiejętnościach kierowniczych, mogą być atrakcyjne dla f-dawców, jak i dla f-biorców.

Ważną rolę w kształtowaniu odpowiednich warunków dla rozwoju systemów franchisingowych w Polsce może odegrać reaktywujące się obecnie Stowarzyszenie Franchisingu. Podobnie, jak inne tego typu organizacje powinno ono pełnić rolę adwokata wspierającego środowisko franchisingowe, a także tworzyć swoisty lobbing na rzecz zmian legislacyjnych. Pierwszym posunięciem powinno być przygotowanie polskiej wersji kodeksu etyki franchisingu oraz wzorcowej, standardowej umowy franchisingu.

Biorąc pod uwagę perspektywę włączenia Polski w strukturę Wspólnego rynku należy przeanalizować dotychczasową praktykę orzeczniczą i legislacyjną Unii w kwestii porozumień franchisingowych uwzględniając jednak zachodzące tam zmiany i ich kierunek. W moim przekonaniu nie ma żadnych, znaczących przesłanek do budowania rygorystycznego systemu ochrony polskiego rynku
i polskich przedsiębiorstw działających w ramach systemów franchisingowych. Istnieje potrzeba wzmacniania pozycji konkurencyjnej polskich przedsiębiorstw. Może się to stać za sprawą rozwoju rodzimych systemów.

Wchodzące na polski rynek przedsiębiorstwa zachodnie z sukcesem rozpowszechniają systemy franchisingowe, m.in. również dzięki skutecznym
i sprawdzonym metodom działania na własnych rynkach, które powielają
w warunkach polskich. Proces ten jest jednak, mimo widocznego zainteresowania, wciąż w stadium początkowym. Tymczasem wielu drobnych kupców, małych firm handlowych i usługowych wciąż poszukuje swojego wejścia na polski rynek, na którym dominuje sprawny i kompetentny zachodni kapitał.

Zdaniem Jolanty Kramarz, prezesa Polskiego Stowarzyszenia Franchisingowego. Na początku 1997 r. w Polsce działało zaledwie 10 sieci
w systemie franchisingowym. Jak wynika ze wstępnego rozeznania Instytutu Rynku Wewnętrznego i Konsumpcji, dużo więcej sieci działa na pograniczu licencji i franchisingu, mając cechy jednego i drugiego systemu. Wiele firm uznających się za franchisingowe stosuje klasyczną umowę licencyjną. Wśród znawców formuły franchisingowej oceniających zalety i wady obydwu systemów część preferuje powiązania licencyjne, wskazując na takie korzyści, wymóg mniejszego wkładu finansowego i mniejsze ograniczenia inwencji biorcy.

Biorąc pod uwagę większość uwarunkowań rozwoju systemów franchisingowych, można uznać, że rozwój ten będzie zależał m.in. od:

• uruchomienia przez banki polskie na dogodnych warunkach tzw. pakiety kredytowe dla potencjalnych i rozpoczynających działalność franchisingową przedsiębiorstw, gdyż wsparcie finansowe małych przedsiębiorstw i osób prywatnych wciąż jest bardzo potrzebne;

• prowadzenia szerokiej działalności edukacyjnej wśród potencjalnych
  f-biorców;

• stałego diagnozowania sytuacji, pozwalającego na przygotowanie informacji
  o polskim rynku dla potencjalnych f-dawców.

W obecnej sytuacji gospodarczej w Polsce działa już kilkanaście sieci franchisingowych. Głównie są to firmy zagraniczne np. McDonald's, REMA 1000. Także niektóre polskie przedsiębiorstwa realizują strategię ekspansji funkcjonując jako firmy macierzyste np. firma cukiernicza Blikle, sprzedająca kawę Pożegnanie z Afryką. Większość przedsiębiorstwa z powodu nieznajomości zasad franchisingu nie bierze pod uwagę możliwości rozwoju swojej firmy z wykorzystaniem tej formy.

Chcąc odpowiedzieć na pytanie, jakie powinny być spełnione warunki, aby rozpocząć prowadzenie działalności gospodarczej na zasadach franchisingu, należy zacząć od polityki gospodarczej kraju oraz stabilizacji kraju. Czynniki te są niezwykle ważne dla rozwoju przedsiębiorczości. Rozwojowi franchisingu powinna sprzyjać polityka realizowana przez rząd.

W programie gospodarczym należałoby uwzględniać preferencje
i czynniki przyspieszające rozwój przedsiębiorstw o określonym charakterze
w niektórych branżach lub gałęziach. Istotne znaczenie mają uregulowania prawne. Za podstawę uznaje się Systemową regulację dla franchisingu przyjętą przez EWG. W niej też znajdują się uregulowania niektórych warunków zawierania, uzupełniania, dokonywania zmian oraz rozwiązywania umów franchisingowych. Akty prawne powinny mieć na celu ochronę obu stron przed możliwościami nadużyć ze strony partnera.

Szczególnie ważne z punktu widzenia zagranicznych firm macierzystych są uregulowania prawne dotyczące ochrony, którą objęte są znaki towarowe
i usługowe, prawa autorskie, know-how, informacje poufne, wzory użytkowe
i wynalazki. Niedoskonałość tych rozwiązań może stać się podstawową barierą napływu ofert franchisingowych. Firma macierzysta musi mieć pewność co do ochrony jej własności intelektualnej.

Ważne są także rozwiązania chroniące przed niewłaściwym wykorzystaniem know-how i nieuczciwą konkurencją. Należałoby zatem przeanalizować ustawę antymonopolową pod kątem zastosowania jej do franchisingu. Niektóre kategorie spotykane w umowach farnchisingowych mogą w pewnych okolicznościach zostać wyłączone pod ustawy antymonopolowej (np. klauzule dotyczące ochrony praw terytorialnych, ograniczenia użytkownika do prowadzenia działalności w określonych lokalach, zobowiązanie do nie sprzedawania dóbr konkurencyjnych itp.).

Jednym z najważniejszych czynników stymulujących rozwój przedsiębiorczości i franchisingu jest system podatkowy. Powinien to być element całego przemyślanego systemu promocji małych przedsiębiorstw, uwzględniający m.in. ulgi inwestycyjne w podatku dochodowym, okresowe zwolnienia od podatków przedsiębiorstw rozwijających. Uregulowania prawne są jedynie punktem wyjścia do programu promowania franchisingu jako wspierania działalności założycielskiej. W ramach rozwiązań decydujące znaczenie ma dostępność pomocy finansowej dla osób pragnących założyć przedsiębiorstwo.

Mogą tu być wykorzystane:

• środki bankowe w formie kredytów;

• możliwości różnych instytucji: firm leasingowych, firmy macierzystej, agencji wspierających rozwój „małego biznesu”.

Dużą rolę w rozwoju franchisingu odgrywają banki. Te, których celem jest wspieranie przedsiębiorczości powinny wdrożyć specjalny program finansowania użytkowników franchisingu. Uznanie franchisingu za bezpieczniejszy sposób tworzenia nowych przedsiębiorstw przez wdrażanie sprawdzonej koncepcji funkcjonowania firmy oraz opieka firmy macierzystej zwiększają szansę na osiągnięcie zysków dostatecznie wysokich, aby spłacić kredyty.

Firmy macierzyste powinny wykazać elastyczność przygotowując dla polskich użytkowników specjalne pakiety francisingowe, uwzględniające ich możliwości finansowe. W promocji systemu franchisingowego niebagatelne znaczenie mają czynniki organizacyjne. Zasadniczą rolę należałoby przypisać przepływom informacji, rozpowszechnianiu i przybliżaniu franchisingu szerokim rzeszom zainteresowanych. W przyszłości możliwa jest organizacja targów franchisingowych, podczas których następowałaby wymiana informacji na temat warunków kontraktów franchisingowych oraz możliwości rozwoju sieci poszczególnych firm macierzystych, a także rozpoznanie rynku w tej dziedzinie.

Niewątpliwie franchising nie rozwiąże problemów niewłaściwej struktury polskiej gospodarki. Może on jednak być w ograniczonym zakresie jedną z dróg tworzenia małych przedsiębiorstw oraz ich rozwoju, drogą mającą wspomniane wyżej zalety, ale nie pozbawioną zagrożeń.

2. Przykłady firm franchisingowych w Polsce

1. Rema 1000 Poland - pionier franchisingu

Sieć supermarketów spożywczych Rema 1000 to jedna z najbardziej znanych i najsilniejszych sieci franchisingowych nie tylko w Norwegii, skąd pochodzi, ale również w Polsce. Twórca supermarketów Rema 1000. Norweg Odd Reitan, oraz jego sukcesorzy i wszyscy współpracownicy od przeszło pół wieku z dużym powodzeniem udowadniają, że rozwój firmy poprzez precyzyjnie określoną w umowie współpracę z samodzielnymi podmiotami gospodarczymi nie jest tylko tańszy od budowania tańszej sieci, lecz także prowadzi szybciej do sukcesu rynkowego.

Prekursorem dzisiejszej Remy 1000 był mały sklep kolonialny otworzony
w 1947 r. w norweskim mieście Trondheim przez Odd Ritana. W roku 1963 powstał pierwszy supermarket, a w 16 lat później syn Odd Reitana, Ole, powiększył rodzinny stan posiadania o 5 osiedlowych sklepów pod nazwą Rema 500. W ten sposób zapoczątkował funkcjonowanie jednorodnej sieci sklepów, działającej pod wspólną nazwą i bliźniaczo do siebie podobnych.

Nazwa sieci wywodzi się od nazwiska twórcy - Reitan - i słowa „mat”, oznaczającego produkty spożywcze; natomiast liczba „1000” dotyczy liczby artykułów stanowiących podstawę oferty handlowej. Od roku 1990 Rema 1000 ma swoje markety spożywcze w każdym norweskim mieście liczącym ponad
10 tys. mieszkańców. Systemem zarządza grupa kapitałowa Reintangruppen A/S, mająca swoją siedzibę w Trodheim. Działa na podstawie koncepcji, do której ma prawo wyłączności, a polegającej na wykorzystaniu zasady franchisingu do organizacji i zarządzania handlem detalicznym. Zgodnie z tą koncepcją wszystkie sklepy są prowadzone przez samodzielnych przedsiębiorców-dealerów, z którymi Reintangruppen A/S podpisuje umowę franchisingową.

Każdy sklep Rema 1000 zaopatruje się w towary u wyznaczonych dostawców. Grupa kapitałowa negocjuje asortyment, wielkość dostaw i ceny produktów bezpośrednio z producentami z pominięciem pośredników. Zawieranie dużych kontraktów pozwala na uzyskanie korzystnych warunków zakupu i minimalizuje w ten sposób koszty własne.

W roku 1992 Reitangruppen A/S podjęła decyzję o ekspansji na rynki innych krajów europejskich, w pierwszej kolejności na rynek szwedzki i polski. W końcu 1998 r. europejska sieć Rema 1000, funkcjonująca w systemie franchisingwym, liczyła 461 sklepów i działała w 9 krajach. W Polsce funkcjonuje 70 sklepów w tym systemie.

Zestawienie liczby sklepów należących do systemu REMA 1000 na poszczególnych rynkach ilustruje tabela nr 3.

Tabela nr 5. Liczba f-biorców sieci Rema 1000

Kraj	Liczba supermarketów
Czechy Estonia Dania Litwa Norwegia Polska Słowacja Szwecja	17 10 48 1 267 46 8 12
Razem	409

Źródło: Franchising A. Tokaj-Krzewska

Zdecydowanie najwięcej - 64,% ogólnej liczby supermarketów Rema 1000, działa w Norwegii. Drugim co do wielkości rynkiem jest Dania, a trzecim Polska

Wykres nr 1. Udział polskich franchisebiorców w strukturze sieci

Rema 1000

Rema 1000 Poland została zarejestrowana w 1992 r. jako spółka joint venture,z wyłącznie z norweskim kapitałem. Pierwszy supermarket otworzono na Woli w Warszawie.

Obecnie sieć REMA 1000 Poland podzielona jest na siedem regionów:

• Region wschodni - Warszawa, Pruszków, Milanówek, Zielonka, Ostrowiec Świętokrzyski, Radom, Łomża, Ostrołęka, Siedlce, Ełk;

• Region centralny - Łódź;

• Region południowo-zachodni - Wrocław, Legnica, Wałbrzych, Duszniki, Namysłów, Zgorzelec, Lądek Zdrój, Dzierżoniów;

• Region południowo-wschodni - Kraków, Zamość, Dębica, Zakopane, Bochnia, Tarnobrzeg, Sanok;

• Region południowy - Katowice, Gliwice, Chorzów, Sosnowiec;

• Region północny - Gdańsk, Gdynia, Słupsk, Grudziądz, Pruszcz Gdański;

• Region północno-zachodni - Świnoujście, Koszalin.

Obecnie sieć Rema 1000 jest obecna we wszystkich dzielnicach Warszawy. Poza Warszawą sklepy Remy działają w 44 miastach Polski.

Procentową strukturę udziału franchisebiorców Rema 1000 w układzie regionalnym ilustruje wykres.

Wykres nr 2. Udział franchisebiorców w strukturze sieci Rema 1000

wg układu regionalnego

Markety działające w sieci tworzą grupę osobnych podmiotów gospodarczych, z prawną formułą spółki z o.o. Rema 1000 oferuje swoim partnerom-franchisobiorcom przygotowany „pod klucz” z pierwszym całkowitym zaopatrzeniem sklep wraz know-how, czyli wiedzą potrzebną do prowadzenia placówki. Zarząd firmy oferuje też usługi ściśle związane
z prowadzeniem placówki: księgowe, prawne, budowlano-konserwatorskie, pośrednictwa handlowego i inne. Na własny koszt przeprowadza wszelkie szkolenia. Zapewnia f-biorcom pracę w sprawdzonym systemie, możliwość stabilizacji materialnej i doskonalenia swoich umiejętności zawodowych oraz wsparcie i doradztwo w prowadzeniu własnej firmy.

Rema 1000 prowadzi wspólną politykę promocyjną dla całej sieci, ponosząc całe koszty przedsięwzięć. Lokale przeznaczone na sklepy Rema 1000 stanowią własność spółki bądź są przez nią wynajmowane, następnie oddawane do dyspozycji dealerów na czas trwania umowy franchisingowej. Sklepy urządzone są w estetyczny, ale prosty sposób, nie wymagający dużych nakładów finansowych. Są one tak urządzone, aby zredukować koszty do minimum. Ekonomicznemu działaniu sprzyjają również wspólne zakupy dla całej sieci wraz z dostawą do poszczególnych placówek.

Około 70% towarów sprzedawanych w marketach Remy znajduje się na obowiązującej wszystkie jednostki centralnej liście. Mimo relatywnie dużej swobody, nie wszyscy franchisobiorcy są zadowoleni z ograniczeń asortymentowych, gdyż mają świadomość, iż pewne towary nie „z listy” sprzedają się lepiej. Utrzymanie wspólnych list jest konieczne, ponieważ zapewnia jednorodność sieci, co jest jedną z charakterystycznych cech systemu franchisingowego.

Podstawę oferty (90%) stanowią produkty polskich firm, takich jak: Z.M. Bacha, Winiary, Wedel, Kopernik, Żywiec, Hortex. Produkty zagranicznych firm obecnych na polskim rynku (Coca-Cola, Pepsico, Master Foods, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Tchibo), oferują sieci Rema 1000 bardzo korzystne warunki dzięki długoletniej współpracy w Norwegii.

Biorców systemu, nazywanych dealerami, nie obowiązują typowe dla większości porozumień franchisingowych opłaty wstępne. Właściciel lub zarządzający sklepem jest natomiast zobowiązany wnieść w gotówce lub aporcie kapitał zakładowy w formie aportu rzeczowego, np. kasy fiskalne, komputer, faks i inne urządzenia uzgodnione z zarządem. Jest też zobowiązany dostarczyć pełne zabezpieczenie na poczet otrzymanego z Remy finansowania. Czas zwrotu poniesionych nakładów trwa do 5 lat. Wszystkie łączne opłaty (zryczałtowana stawka dzierżawy lokalu, dzierżawa wyposażenia) na rzecz firmy-matki z reguły nie przekraczają 10% obrotu sklepu.

Ze specyfiki umowy franchisingowej wynika partnerstwo obydwu stron. Dawca za prawo dane biorcy do używania marki i dostarczenie know-how chce sobie zapewnić wysoką jakość usług i kontrolę, nie może jednak zapomnieć, że jego partnerem jest niezależny przedsiębiorca. Wchodząc do sieci franchisingowej, obie strony muszą się przede wszystkim przystosować do reguł działania. Znalezienie odpowiednich biorców jest zatem podstawowym i bardzo trudnym zadaniem. Rema 1000 stawia wiele warunków, które muszą spełnić potencjalni franchisobiorcy zgodnie z podstawową zasadą, że markety Remy 1000 prowadzą małżeństwa i przynajmniej jeden z małżonków powinien mieć doświadczenie w biznesie.

Od biorców systemu wymaga się odpowiednich cech osobowościowych, motywacji, podejścia do pracy i określonych umiejętności. Przede wszystkim oczekuje się pełnej lojalności w stosunku do przyjętej strategii firmy, pełnej dyspozycyjności i zaangażowania w codzienną pracę w sklepie, w realizację zadań sformułowanych przez zarząd. Biorca systemu Remy powinien być samodzielny oraz zdeterminowany w dążeniu do osiągnięcia celu. Ponadto powinien mieć zdolności organizacyjne, umieć kierować ludźmi i motywować ich do pracy. Mimo, że od biorców wymaga się dużo, pozostawia się im jednak margines swobody umożliwiający wykazywanie się przedsiębiorczością
i inicjatywą oraz dużym zaangażowaniem.

Rema 1000 Poland, jak każda nowoczesna firma, opiera swoją działalność na określonej filozofii, zbiorze zasad, które kierunkują jej działania.

Podstawowe zasady to:

• robić wszystko jak najprościej,

• starać się osiągnąć jak najwyższy poziom efektywności,

• redukować koszty wszystkich operacji, aby móc utrzymać niskie ceny detaliczne produktów, zapewnić wysoką jakość sprzedawanych produktów,

• zapewnić informację, staranną obsługę, tak aby klienci postrzegli Remę 1000 jako przyjazny sklep.

Rema 1000 jest przykładem starannie przygotowanego i konsekwentnego stosowania w praktyce handlowej zasad public relations (wizerunek firmy). Popiera wiele cennych społecznych inicjatyw i pomaga innym.

Charakterystyczne dla Remy są akcje promujące obniżki cen, ogłaszane
w lokalnych gazetach i reklamowych ulotkach. W swojej ofercie asortymentowej Rema stara się uwzględnić specyfikę polskich tradycji, np. przed Świętami Bożego Narodzenia jest sprzedawane - trudno dostępne zwłaszcza dla mieszkańców miast - sianko pod obrus wigilijny.

Klienci Remy mają swoją Kartę Praw. Jej podstawowe zasady to:

• W przypadku, gdy klient dokona zakupów za sumę powyżej 30 zł torby do zapakowania zakupów otrzymuje bezpłatnie.

• Klient Rema 1000 ma prawo do wymiany wadliwego lub niepełnowartościowego towaru albo zwrotu jego ceny za zwrotem towaru na podstawie paragonu lub firmowej metki Rema 1000.

• Personel Rema 1000 ma obowiązek na prośbę klienta wskazać, gdzie znajduje się poszukiwany towar.

• Klient Rema 1000 ma prawo do zakupu towarów promowanych w gazetce cenowej lub ogłoszeniach prasowych dokładnie w cenie tam przedstawionej, chyba że oferta została wyczerpana.

1. SKLEPY „POŻEGNANIE Z AFRYKĄ”

W roku 1989, podobnie jak wielu młodych ludzi z ambicjami i żyłką przedsiębiorczości państwo Zofia i Krzysztof Drohomieccy z Krakowa, zapragnęli rozpocząć pracę na własny rachunek. Zaczęli od sprzedaży hurtowej artykułów spożywczych, ale nie zaspokoiło to ich ambicji, chcieli się zająć czymś oryginalnym, szukali więc pomysłu. Zbiegiem okoliczności swoje przedsiębiorcze umiejętności skojarzyli z ogromną „sympatią” do kawy. Podczas wielu podróży i kontaktów z przykrością konfrontowali polski brak umiejętności wyboru i picia kawy z tym co widzieli „w świecie”. Pomyśleli o sprzedaży kawy w sposób profesjonalny. Ich wyczucie
i wiedza, którą systematycznie gromadzili, zaowocowały pomysłem na sklep, w którym sprzedawano by ten aromatyczny produkt. Koncepcja sklepu, dla którego znaleźli tak urokliwą nazwę, jak „ Pożegnanie
z Afryką”, się sprawdziła. Pierwsza placówka uruchomiona w 1992 r.
w Krakowie, była czymś zupełnie nowym na polskim rynku. Oryginalny wystrój wnętrza i nazwa sklepu przyciągały uwagę. Przybywało chętnych do kupienia najlepszej gatunkowo kawy, posłuchania rad, jak ją wybrać, parzyć, pić. W pijalni uruchomionej przy sklepie można było degustować ją również na miejscu.

W sklepie Państwa Drohomieckich panował niepowtarzalny nastrój. Wnętrze utrzymane było w brązowo-beżowej tonacji, dominowało płótno
i drewno. Zgromadzone przez właścicieli drobiazgi związane z kawą: torebki, puszki po kawie, pojemniki, urządzenia do palenia i parzenia czyniły sklep bardzo atrakcyjnym. Prawdziwą ozdobą sklepu był unikalny ekspres ciśnieniowy z 1925 r. i do dziś sprawny.

W sklepie sprzedawano tylko wysoko gatunkowo kawę, przede wszystkim ziarnistą. Kawę kupowali w Niemczech i sami ją palili we własnej palarni. Poszukując najlepszej kawy, właściciele wybierali solidnych importerów i dostawców. Obecnie w sprzedaży jest 31 rodzajów kawy.

Ambitni właściciele sklepu, który szybko zdobył renomę i stałych bywalców, myśleli o rozwoju firmy. Wiedza z okresu studiów i książkami opisującymi formę franchisingu podsunęło to im pomysł na zastosowanie tej metody rozwoju firmy. Nawiązali kontakt z pierwszymi f-biorcami
i podpisali pierwsze umowy. Pomysł ten okazał się trafiony zarówno
w dużych jak i mniejszych miastach, gdzie przyciągnął wielu zwolenników dobrej kawy. System franchisingowy jest systemem zapewniającym korzyści obu stronom, niemniej obydwie mają wobec siebie zobowiązania i muszą spełniać określone warunki. Od ich przestrzegania jest często uzależniony sukces.


W przypadku f-biorców w sieci „Pożegnanie z Afryką” właścicielem sklepu może być osoba fizyczna lub małżeństwo nie prowadzące innej działalności gospodarczej. Wymagane jest wykształcenie minimum średnie, a najlepiej wyższe bez względu na jego profil. Zdaniem f-dawców systemu, ogólny poziom intelektualny f-biorcy przesądza o sukcesie
w większym nawet stopniu niż znajomość zasad biznesu. Dlatego
w trakcie wstępnej rozmowy z ewentualnym f-biorcą toczą się dysputy
o życiu, upodobaniach, literaturze i wielu innych sprawach pozornie odległych od prowadzenia przedsiębiorstwa.

Kandydat na właściciela sklepu musi mieć określone cechy osobowościowe, powinien być samodzielny, młody, przedsiębiorczy, ambitny, nastawiony na zysk i długotrwałą działalność. Mile widziani są pasjonaci, którzy lubią kawę i tego rodzaju pracę oraz wierzą, że mogą
z siebie dużo dać. Właściciel sklepu powinien łatwo nawiązywać kontakty. Szczególnie ważna jest umiejętność doradzania w wyborze odpowiedniego gatunku kawy. Powinien również wiedzieć jak należy parzyć kawę,
w czym ja podawać, jak pić (w pijalniach sieci „Pożegnanie z Afryką” podaje się ja wyłącznie w porcelanowych filiżankach). Zadaniem państwa Drohomieckich wybór gatunku kawy jest sprawą gustu, ale znawcy
i koneserzy kierują się przede wszystkim zapachem kawy, no i oczywiście jej smakiem.

F-biorcy zobowiązują się do przestrzegania z góry określonych standardów obowiązujących w sieci. Wymagana wielkość lokalu przeznaczonego na sklep to powierzchnia 60-70% m2. Umeblowanie, aranżacja wnętrza powinna być jednolita w całej sieci. Właściciel korzysta z pomocy plastyków współpracujących z firmą. Każdy szczegół jest zapisany w umowie. Indywidualność właściciela może się przejawiać
w eksponowaniu własnych akcesoriów związanych z kawą (pocztówek, plakatów oraz innych drobiazgów). Poza dostosowaniem aranżacji wnętrza do przyjętego projektu muszą eksponować nazwę sklepu, znak firmowy,
a więc wszystko to, co tworzy wizerunek sklepu i identyfikuje go z siecią.

„Wejście” do systemu franchisingowego w 1998 roku kosztowało 9000 zł i było warunkiem rozpoczęcia działalności. Uprawnia do korzystania z nazwy, znaku towarowego, pomocy przy aranżacji wnętrza, szkolenia i zaopatrywania się w towar w hurtowni sieci. Biorcy zaopatrują się raz w tygodniu po cenie hurtowej, w magazynie centralnym f-dawcy
i na własny koszt dostarczają kawę do swoich sklepów. Poza biorcami systemu nikt inny nie ma prawa do tego zaopatrzenia. F-biorcy korzystają też z usług firmy spedycyjnej, z którą właściciele sieci maja stałą umowę.

F-biorcy powinni mieć kapitał w wysokości około 40 000 zł.
W przypadku nie dysponowania taką sumą minimalna wymagana kwota wynosi 25 000-30 000zł. Na brakującą kwotę biorca może wziąć kredyt. Firma zdając sobie sprawę z trudności w zdobyciu kapitału, podpisała umowę z bankiem, w którym potencjalni członkowie sieci mogą zaciągnąć poręczony przez Frirmę kredyt.

Co otrzymuje f-biorca od Firmy? Przede wszystkim możliwość włączenia się w funkcjonujący, sprawdzony, osiągający dobre wyniki, równocześnie pozwalający mu działać na własny rachunek przy zapewnionej fachowej pomocy i wyłączności działania na danym terytorium. Ponadto korzysta z faktu już utrwalonej pozycji firmy, jej znaku nazwy, które są gwarantem profesjonalnej obsługi i wysokiej jakości sprzedawanego towaru.

F-dawca zapewnia szkolenie przed otwarciem punktu: 3-dnoiwe
w Krakowie oraz 5-dniowe w mieście, w którym jest otwierany sklep. Uzupełnieniem wiedzy jest podręcznik operacyjny, w którym opisano szczegółowo standardy obowiązujące w sieci, jak również zawierający informacje niezbędne do samodzielnego prowadzenia placówki sieci.

Obecnie Firma ma 1 własny sklep w Krakowie i 21 działające
w systemie franchisingowym w 20 miastach Polski. Właściciele przewidują dalszy rozwój sieci w miejscowościach, w których jeszcze nie działają sklepy p podobnym profilu.

Zdaniem państwa Drohomireckich okolicznością wciąż sprzyjającą rozwojowi franchisingu jest silnie rozwinięta u Polaków, zwłaszcza u ludzi młodych, potrzeba prowadzenia własnego przedsięwzięcia gospodarczego. Równocześnie jednak rozwój franchisingu utrudniają pewne okoliczności.

Zaliczyć do nich należy:

• brak dostatecznej wiedzy o istocie działania w ramach sieci franchisingowej, zbyt słaba promocja tej formy współpracy zarówno przez lokalne instytucje zrzeszające drobnych przedsiębiorców
  i świadczące dla nich usługi doradcze, jak i przez media, zbyt wysokie oprocentowanie kredytów dla rozpoczynających działalność biorców
  i niedostateczna informacja o różnych innych źródłach finansowania małych przedsiębiorstw,

• 
  niestabilność przepisów dla małych firm.

Mimo tych ograniczeń rozwój sieci sklepów „ Pożegnanie z Afryką” jest najlepszym dowodem na to, że franchisingowa forma współpracy przynosi sukces.


PODSUMOWANIE

W niniejszej pracy przedstawiłem nową formę prowadzenia działalności gospodarczej jaką jest franchising, który zdobywa coraz większą pozycję na rynku polskim w systemie dystrybucji towarów i usług.

Dystrybucja jest najważniejszym elementem ekonomii gospodarki rynkowej, ponieważ inspiruje i sprzyja procesom konsolidacji podmiotów
- uczestników procesów rynkowych, działa wspierająco na postęp techniczno
-organizacyjny, politykę informacyjno-promocyjną.

Proces dystrybucji obejmuje bardzo wiele czynności i działań związanych z fizycznym przemieszczaniem produktów do końcowego nabywcy. Sprawność, z jaką podstawowe działania dystrybucyjne się odbywają, decyduje o wyborze przez producenta określonych metod i trybu doprowadzenia towarów do konsumenta. Decyzja ta nabiera coraz większego znaczenia w wypadku nasilenia się konkurencji i przyspieszenia przebiegu informacji o towarze.

Najsprawniejszym kanałem w systemie dystrybucji jest kanał zintegrowany pionowo, do którego należy franchising. Forma ta na rynku polskim nie jest jeszcze dostatecznie znana. Jest to nowy sposób na rozwój przedsięwzięć, uważany za najbardziej efektywną formę kooperacji przedsiębiorstw. Firmy łączą się w sieci, korzystają ze słynnych znaków towarowych, co w dużym stopniu ułatwia im rozwój i walkę z konkurencją.

Współpraca franchisingowa ma charakter umowy o wzajemnych świadczeniach, w której obie strony czerpią określone korzyści, opartej na ścisłej i stałej współpracy między prawnie i finansowo oddzielnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami: franchisodawcą i franchisobiorcą.

Istotą franchisingu jest wyjątkowość pomysłu, na którym opiera swoje funkcjonowanie określona firma (franchisodawca). Pomysł ten, z reguły opatentowany, sprawdzony, daje jej renomę i popularność. Firma, przeważnie duża, działa pod znaną marką. Chcąc rozszerzyć swoją działalność, zdobyć nowe rynki zbytu, równocześnie nie angażując własnego kapitału, przekazuje swój pomysł innym osobom (małym firmom). Udostępnia im korzystanie
z określonych w umowie praw, koncepcji, wiedzy, doświadczenia, określonych procedur i organizacji oraz roztacza opiekę nad nowo powstającą firmą. Biorca pomysłu (franchisobiorca) w zamian angażuje własny kapitał i zobowiązuje się do uiszczenia stałych określonych opłat. Stara się wykorzystać szansę rozwoju, jaką daje mu reputacja i zaufanie, jakim cieszy się dawca.

W warunkach rozwiniętej gospodarki rynkowej firmy mogą pozyskiwać potrzebne środki finansowe w różny sposób. Najbardziej rozpowszechnionym źródłem finansowania, w ramach klasycznego procesu inwestowania jest leasing i zaciąganie kredytów.

W gospodarce polskiej leasing zdobywa sobie coraz większą popularność stając się znaczącą formą finansowania procesów rozwojowych przedsiębiorstw. Biorąc pod uwagę doświadczenia światowe można zakładać, że udział leasingu
w finansowaniu tych procesów będzie wzrastał.

Leasing stwarza potencjalnemu inwestorowi szczególną możliwość korzystania ze środka trwałego bez konieczności ponoszenia jednorazowego wydatku inwestycyjnego.

Leasing uważny jest jako sprzyjająca forma finansowania w przypadku zastosowania metody franchisingu dla szybko rozwijającego się przedsiębiorstwa lub do rozpoczęcia prowadzenia działalności gospodarczej.

Kolejnym źródłem finansowania franchisingu jest możliwość zaciągania kredytu. Zdecydowana większość firm należących do sieci franchisingowych pokrywa zapotrzebowanie na środki potrzebne na finansowanie inwestycji
z posiadanego aktualnie kapitału własnego, a jeśli kapitału tego nie wystarcza, sięga po kredyt bankowy. Powodem zaciągania kredytu, może być przejściowy brak środków własnych na pokrycie wymaganych zobowiązań względem wierzyciela (w naszym przypadku franchisodawcy), lub wynagrodzeń dla pracowników. Kredyt stanowi doraźną pomoc finansową dla jednostki, która chce założyć swoją firmę oraz dla jednostki już prowadzącą działalność gospodarczą.

W Polsce franchising jest atrakcyjną formą finansowania z punktu widzenia przekształceń własnościowych w systemie dystrybucji towarów i usług. Ma on wiele cech, które w polskich warunkach budującej się gospodarki mogą być wykorzystane. Wchodzące na rynek polski firmy zachodnie z sukcesem rozpowszechniają systemy franchisingowe, m.in. także dzięki skutecznym
i sprawdzonym metodom działania na własnych rynkach, które powielają
w Polsce.

Obecnie w Polsce działa na zasadach franchisingowych kilkach firm np. sklepy „Rema 1000”, firma oferująca tzw. fast food „McDonalds”, sklepy „Pożegnanie z Afryką” sprzedające kawę, firma cukiernicza „Blikle” (pionier franchisingu w Polsce).

Franchising oferuje korzyści pod postacią znacznej motywacji dla personelu, redukując jednocześnie niektóre problemy związane z kontrolo-waniem pracy zarządu przez centralę przedsiębiorstwa. Ważnym czynnikiem, który wpłynął znacznie na wzrost franchisingu, jest zwiększona waga, jaką społeczeństwo przykłada do możliwości założenia własnego biznesu.

Przedsiębiorczość prywatna oceniana jest bardzo korzystnie, a przez posiadanie własnej firmy można osiągnąć nie tylko wysoki poziom samorealizacji, ale również zostać docenionym społecznie. W związku z tym coraz więcej ludzi pragnie uciec od biurokratycznego otoczenia wielkich organizacji i założyć własne przedsiębiorstwo. Niestety wielu z nich brakuje niezbędnych umiejętności czy też pewności siebie aby mogli przetrwać pracując na własny rachunek. W tym przypadku „z pomocą” może przyjść franchising, który oferuje biorcy sprawdzoną koncepcję działalności, wraz z instrukcją obsługi.

BIBLIOGRAFIA

1. Banachowicz E., Nowak J., Starkowski M.: Franchising czyli klucz do
   przyszłości, Warszawa 1996

2. Banachowicz E.: Franchising skorzystaj z tej szansy, Warszawa 1994

3. Chwistecka - Dudek H., Sroka W.: Alianse strategiczne, Warszawa 1999

4. Czubała A.: Dystrybucja produktów, Warszawa 1996

5. Dębski S.: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, Warszawa 1996

6. Gajdka J., Walińska E.: Zarządzanie finansowe, Warszawa 2000

7. Gargarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, Warszawa 2000

8. Internet: „Dane franchisodawcy” (oficjalna strona sieci Rema 1000: www.rema1000.com)

9. Jacuszyn J.: Nowe formy prowadzenia działalności gospodarczej, Gdańsk 1993

10. Kałążna-Drewińska U., Iwankiewicz-Rak B.: Marketing w handlu, Wrocław 1997

11. Kieżun W.: Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997

12. Kopaliński W.: Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych
    z almanachem, Warszawa 2000

13. Kosiński B.: Zarządzanie przedsiębiorstwem bankowym, Warszawa 1999

14. Kotler P.: Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994

15. Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 1996

16. Mendelsohn M., Acheson D.: Franchising, Warszawa 1992

17. Miklaszewska E. (red.): Rola konkurencji w kształtowaniu polskiego sektora bankowego, Kraków 1999

18. Nogalski B., Ronkowski R.: Holding w gospodarce krajowej. Praktyczny poradnik tworzenia, Gdańsk 2000

19. Oręziak L., Pietrzak B. (red.): Bankowość na świecie i w Polsce. Stan obecny i tendencje rozwojowe, Warszawa 2000/2001

20. Pietraszewski M.: Marketing i analiza ekonomiczna działalności gospodarczej, Poznań 1996

21. Pokorska B.: Franchising - istota, zalety i wady, Handel Wew. nr 4-5 IRWiK, Warszawa 1999

22. Pokorska B.: Koszty i źródła finansowania franchisingu, Handel Wew. nr 2 IRWiK Warszawa 1998

23. Pokorska B.: Rema 1000 Poland - pionier franchisingu w dystrybucji, Handel Wew. nr 3, IRWiK Warszawa 1999

24. Pokorska B.: Sklepy Pożegnanie z Afryką, handel Wewnętrzny 1998, nr 4-5

25. Romantowska M., Trocki M., Wawrzyniak B. (red.): Grupy kapitałowe
    w Polsce, Warszawa 2000

26. Solarz J. K.: Zarządzanie strategiczne w bankach, Warszawa 1997

27. Stecki L.: Franchising, Toruń 1993

28. Tokaj-Krzewska A.: Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce,

Warszawa 1997

29. Wawrzyniak B.: Polskie grupy kapitałowe, Warszawa 2002

SPIS TABEL

Tabela nr 1. Podjęcie decyzji wstępnej, finalnej, wdrożenie s. 37

Tabela nr 2. Warunki sprawności procesu decyzyjnego s. 37

Tabela nr 3. Porównanie cech bezpośrednich i pośrednich kanałów dystrybucji s. 54

Tabela nr 4. Banki kredytujące f-biorców s. 79

Tabela nr 5. Liczba f-biorców sieci Rema 1000 s. 95

SPIS WYKRESÓW

Wykres nr 1. Udział polskich franchisebiorców w strukturze sieci Rema 1000 s. 96

Wykres nr 2. Udział franchisebiorców w strukturze sieci Rema 1000 wg układu
regionalnego s. 97

B. Wawrzyniak: Polskie grupy kapitałowe, Warszawa 2002, s. 55

L. Oręziak, B. Pietrzak (red.): Bankowość na świecie i w Polsce. Stan obecny i tendencje rozwojowe,

Warszawa 2000/2001, s. 134

Tamże, s. 137

J. K. Solarz: Zarządzanie strategiczne w bankach, Warszawa 1997, s. 172

E. Miklaszewska (red.): Rola konkurencji w kształtowaniu polskiego sektora bankowego,

Kraków 1999, s. 109

B. Kosiński: Zarządzanie przedsiębiorstwem bankowym, Warszawa 1999, s. 39

Tamże, s. 39

Tamże, s. 43

Tamże, s. 45

L. Oręziak, B. Pietrzak, op. cit., s. 268 - 269

W. Kopaliński: Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem,

Warszawa 2000, s. 183

B. Kosiński, op. cit., s. 39

H. Chwistecka-Dudek, W. Sroka: Alianse strategiczne, Warszawa 1999, s. 40 - 48

Tamże, s. 40 - 48

B. Kosiński: op. cit., s. 40 - 41

A. Koźmiński, W. Piotrowski: Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 1996, s. 143

Tamże, s. 16

B. Kosiński, op. cit., s. 46

B. Nogalski, R. Ronkowski: Holding w gospodarce krajowej. Praktyczny poradnik tworzenia,

Gdańsk 2000, s. 287

Tamże, s. 287

H. Chwistecka-Dudek, W. Sroka, op. cit., s.134 - 142

B. Nogalski, R. Ronkowski, op. cit., s. 295

Tamże, s. 297

Tamże, s. 303

Tamże, s. 305

Tamże, s. 306

Tamże, s. 310

M. Romantowska, M. Trocki, B. Wawrzyniak (red.): Grupy kapitałowe w Polsce, Warszawa 2000,

s. 138 - 155

B. Nogalski, R. Ronkowski, op. cit., s. 299 - 301

H. Chwistecka-Dudek, W. Sroka, op. cit., s. 133 - 157

B. Nogalski, R. Ronkowski, op. cit., s. 307

B. Wawrzyniak (red.), op. cit., s. 11 - 53

W. Kieżun: Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997, s. 228

Tamże, s. 228

Tamże, s. 231

Tamże, s. 251

A. Koźmiński, op. cit., s. 104

M. Pietraszewski: Marketing i analiza ekonomiczna działalności gospodarczej, Poznań 1996, s. 37 - 39

A. Czubała: Dystrybucja produktów, Warszawa 2001, s. 20 - 22

Tamże, s. 19 - 20

Tamże, s. 91 - 92

Tamże, s. 38

M. Pietraszewski, op. cit., s. 37 - 38

Tamże, s. 39

S. Dębski: Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw, Warszawa 1997, s. 219

Tamże, s. 219 - 220

M. Pietraszewski, op. cit., s. 40

¹¹ L. Gargarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy,

Warszawa 2000, s. 408

A. Czubała, op. cit., s. 30 - 32

Tamże, s. 32 - 33

Tamże, s. 35 - 38

Tamże, s. 34

P. Kotler: Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994, s. 498 - 499

Tamże, s. 498 - 499

Tamże, s. 498 - 499

A. Czubała, op. cit., s. 196

A. Czubała, op. cit., s. 123

Tamże, s. 124

M. Pietraszewski, op. cit., s. 41

A. Czubała, op. cit., s. 124 - 127

A. Tokaj-Krzewska: Franchising - strategia rozwoju małych firm w Polsce, Warszawa 1999, s. 7

E. Banachowicz, J. Nowak, M. Starkowski: Franchising czyli klucz do przyszłości, Warszawa 1994,

s. 3 - 5

E. Banachowicz: Franchising, Warszawa 1994, s. 7

M. Mendelsohn, D. Acheson: Franchising, Warszawa 1992, s. 9 - 10

U. Kałążna-Drewińska, B. Iwankiewicz-Rak: Marketing w handlu, Wrocław 1997 s. 178

A. Tokaj-Krzewska, op. cit., s. 14 - 15

E. Banachowicz: Franchising skorzystaj z tej szansy, Warszawa 1994, s. 8 - 9

L. Stecki: Franchising, Toruń 1993, s. 57

Tamże, s. 100

Tamże, s. 108

E. Banachowicz: Franchising czyli klucz do przyszłości, Warszawa 1994, s. 52

Tamże, s. 56

E. Banachowicz: Franchising skorzystaj…, op. cit., s. 64

E. Banachowicz: Franchising skorzystaj…, op. cit., s. 51

E. Banachowicz: Franchising czyli…, op. cit., s. 98 - 99

E. Banachowicz: Franchising skorzystaj…, op. cit., s. 52 - 54

Tamże, s. 54

B. Pokorska: Koszty i źródła finansowania franchisingu, Handel Wewnętrzny 1998, nr 2, s. 11

E. Banachowicz: Franchising czyli…, op. cit., s. 136 - 138

E. Banachowicz: Franchising skorzystaj…, op. cit., s. 60 - 61

J. Gajdka, E. Walińska: Zarządzanie finansowe, Warszawa 2000, s. 132

St. Dębski: Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw, Warszawa 1996, s. 23

J. Jacuszyn: Nowe formy prowadzenia działalności gospodarczej, Gdańsk 1993, s. 105 - 107

E. Banachowicz: Franchising skorzystaj…, op. cit., s. 17

E. Banachowicz: Franchising czyli…, op. cit., s. 37 - 39

E. Banachowicz: Franchising skorzystaj…, op. cit., s. 19 - 21

B. Pokorska: Franchising-istota,zalety i wady, Handel Wewnętrzny 1997, nr 4-5, s. 21

E. Banachowicz: Franchising skorzystaj…, op. cit., s. 69 - 72

Tamże, s. 69 - 72

B. Pokorska: Rema 1000 Poland-pionier franchisingu w dystrybucji, Handel Wewnętrzny 1999, nr 3,

s. 60 - 61

Tamże, s. 60 - 61

Dane franchisodawcy (oficjalna strona sieci Rema 1000: www.rema1000.com)

B. Pokorska: Rema 1000 Poland - pionier franchisingu w dystrybucji, op. cit., s. 61 - 66

B. Pokorska „Sklepy Pożegnanie z Afryką”, handel Wewnętrzny 1998, nr 4-5, s. 66-69

109

Producent

10 transakcji

Osiągnięty rynek 10 nabywców finalnych

Producent

10 transakcji

10 hurtowników

10 transakcji każdego hurtownika

100 detalistów

10 transakcji każdego detalisty

Osiągnięty rynek 1000 nabywców finalnych







---