Strategie marketingowe i konkurencji

PRZEDMIOT I ZAKRES DECYZJI STRATEGICZNYCH

Rozwój i wzrost przedsiębiorstw w obecnych warunkach (zmienność otoczenia i wzrost siły konkurencji) wymaga wiedzy o uwarunkowaniach i mechanizmach zapewniających dobre działanie i rozwój przedsiębiorstwa.

SPRAWNE ZARZĄDZANIE

Jest obowiązkiem naczelnego kierownictwa firmy, polega na rozwiązywaniu najważniejszych i przyszłych (zarządzanie strategiczne) problemów warunkujących wzrost i rozwój firmy.

DECYZJE ZARZĄDCZE

1. operatywne (bieżące) - dotyczą krótkich horyzontów czasowych, odnoszą się do teraźniejszości

2. strategiczne - dotyczą 4 obszarów:

• kształtowanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa oraz tworzenie postaw do konkurencyjności przedsiębiorstw

• określanie nowych kierunków i zakresów wykorzystywania zasobów i umiejętności przedsiębiorstw (kształtowanie rozwoju struktury produkcyjno - rynkowej)

• rozwój form organizacyjnych i dokonywanie zmian tych form

• kształtowanie zgodnie z interesem przedsiębiorstwa określonych składników otoczenia przedsiębiorstw

Charakterystyka decyzji	Strategiczne	Operatywne
Wpływ (oddziaływanie)	Globalny	Lokalne
Czas oddziaływania	Długi	Krótki
Zwrotność	Słaba	Silna
Wymiary	Wiele	Jeden
Strukturyzacja	Słaba	Pełna
Informacja	Częściowa (niepełna)	Pełna

STRATEGIE KONKURENCJI → ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Zarządzanie - to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji (osiągania).

W procesowym podejściu wyróżnia się funkcje zarządzania:

• planowanie (gromadzenie informacji, prognozowanie, bilansowanie)

• organizowanie (dobór pracowników i precyzowanie reguł postępowania)

• motywowanie (informowanie, pomiar wkładu pracy, wyników)

• kontrolowanie (ustalanie procedur kontroli, prowadzenie kontroli, formułowanie wniosków pokontrolnych)

POZIOMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1. strategia sieci (grup przedsiębiorstw)

2. strategia przedsiębiorstwa - ogólna (związane z projektowaniem i wdrażaniem strategii funkcjonalnych, czyli marketingowych, finansowych, produkcyjnych, zaopatrzeniowych, badań i rozwoju)

* * * w ramach tej strategii występują tzw. strategiczne jednostki biznesu

3. strategie funkcjonalne

Zarządzanie strategiczne w małych i dużych przedsiębiorstwach. Metody i formy tego zarządzania są bardzo różne i nieporównywalne.

STRATEGIE I ETAPY ROZWOJU GOSPODARCZEGO

- etap produkcyjny (1990 - 1930)

- etap marketingowy (1930 - 1950) - rozwój technik sprzedaży

- etap orientacji globalnej (po 1950) problemy globalizacji

KOŁO STRATEGII - wg Portera; wiąże cele, sposoby podchodzenia, obszary, które trzeba uwzględnić budując strategie konkurencji.

	sprzedaż	kontrola
dystrybucja	Cele ogólne; cele konkretne; sposób konkurowania	rynki docelowe
produkcja			marketing
siła robocza	asortyment wyrobów	finanse

↑

pola, w które musimy ingerować

budując strategię konkurencji, organizacji

KONTEKST TWORZENIA STRATEGII (OGÓLNY)

1. Okazje i zagrożenia w sektorze (ekonomiczne, polityczne, techniczne)	↔	2. Silne i słabe strony przedsiębiorstwa
Czynniki zewnętrzne ↕	Strategia konkurencji	↕ Czynniki wewnętrzne
3. Oczekiwania społeczne	↔	4. Osobista wiedza i skala wartości osób wdrażających strategię

1,2,3,4 mają wpływ na strategię konkurencji

SZKOŁY STRATEGII

1. planistyczna - opiera się na założeniach:

• organizacja dzięki budowie planów strategicznych może kształtować w sposób racjonalny swą przyszłość

• w tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy (stratega) i naczelnego kierownictwa

• budowa strategii jest procesem formalnym i zdyscyplinowanym

• efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia (strategia - czyli dokument pisemny określający co, kto, kiedy i jak ma działać)

2. ewolucyjna - wynikała z krytyki szkoły planistycznej; przedstawiciele:

1. Wrappa - opierał swoją krytykę na obserwacjach praktycznych, na studiach przypadku; życia na szczycie piramidy organizacyjnej jest proste i przewidywalne; zakłada się tylko, że o wszystkim wiedzą menadżerowie, mogą oni dysponować zasobami w dowolny sposób i łatwo im to przychodzi; głównym celem menadżerów jest budowanie strategii (planów długookresowych)

2. Quinn - stwierdził, że strategie w firmach powstają stopniowo, w procesie zdeterminowanym nie tylko przez menadżerów, ale też przez już istniejące procedury, nawyki, systemy planowania, decyzje podejmowane w rożnych działach, na różnych poziomach

3. Pascal - skuteczne strategie mają czasem charakter nieplanowany i przypadkowy

3. pozycyjna - założenia:

• istotą strategii jest pozyskanie przewagi konkurencyjnej nad przedsiębiorstwami

• punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

• istotą strategii jest walka z konkurencją

• istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: strategia minimalizacji kosztów i strategia różnicowania oferty produktu

4. zasobowa - założenia:

• aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności

• poszczególne zasoby i umiejętności są zróżnicowane pod względem ważności i cenności

• pomiędzy zasobami i zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie

Podział zasobów jakimi dysponuje firma:

1. materialne (widzialne) - maszyny, grunty, budynki, pieniądze, materiały itp.

2. niematerialne (niewidzialne)

• relacyjne - z klientami, z dostawcami itp.

• umiejętności - wiedza, zdolności

• nastawienie, kultura wewnętrzna

KONKURENCJA - to zjawisko, w trakcie którego uczestnicy rywalizują pomiędzy sobą w dążeniu do osiągnięcia analogicznych celów, o oznacza, że działania podejmowane przez jednych utrudnia lub uniemożliwia osiąganie tych samych celów przez innych; jest to zjawisko wielowymiarowe.

Konkurować mogą ze sobą:

• bloki państw (gospodarki narodowe tych krajów)

• sektory przedsiębiorstwa (na różnych rynkach; konkurencja produktowi; na rynkach siły roboczej; o zasoby finansowe)

* * Ważne jest rozgraniczenie przedsiębiorstw i gospodarstw narodowych.

Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstw:

1. bazujące na ocenie efektów działania przedsiębiorstwa

2. bazujące na ocenie cech porównawczych (najistotniejszych z punktu widzenia odbiorców)

3. bazujące na ocenach czynników produkcji (zasobów)

4. mieszane(ocena tzw. kluczowych czynników sukcesu)

Podstawy opracowywania strategii konkurencyjności przedsiębiorstwa:

1. Strukturalna analiza sektora. Istotą formułowania strategii jest odniesieni przedsiębiorstwa do jego otoczenia. Przy formułowaniu strategii kluczową rolę odgrywa sektor, jego struktura wywiera wpływ na możliwe do przyjęcia strategie. Sektor stanowi grupa firm wytwarzających wyroby będące substytutami z punktu widzenia produktu, procesu (technologii), geograficznych granic rynku. Konkurencja w sektorze działa w kierunku obniżenia stopy zysku do dolnej granicy tej stopy. Stopy wyższe powodują, że do sektora napływają kapitały, powstają wówczas nowe przedsiębiorstwa lub w tych już istniejących dokonywane są nowe inwestycje. Natężenie konkurencyjności w sektorze i poziom zysku nie jest kwestia przypadku lecz wynika ze struktury ekonomicznej sektora. Stan konkurencji zależy od 5 sił. Połączona moc tych sił wyznacza ostateczny potencjał zysku sektora, mierzony długookresową stopą zysku. Poszczególne sektory różnią się pod względem ostatecznego potencjału zysku, tak jak różnią się one pod względem mocy tych sił.

MODEL 5 SIŁ

		Bariery wejścia (groźba nowych wejść) Korzyści skali Zróżnicowanie produktu Tożsamość marki Koszty zmiany dostawcy Wymogi kapitałowe Dostęp do sieci dystrybucji Efekt krzywej doświadczeń Polityka rządowa Dostęp do tanich czynników produkcji
		↓
Siła przetargowa dostawcy Stopień koncentracji dostawców Dostawy substytutów Obroty dostawców Zróżnicowanie produktu Tożsamość marki Koszty zmiany dostawcy Informacje posiadane przez nabywców Niebezpieczeństwo integracji wstępującej	→	Intensywność rywalizacji Koncentracja Równowaga Wzrost Koszty stałe/wartość dodana Zróżnicowanie produktu Tożsamość marki Koszty zmiany dostawcy Okresowa nadwyżka zdolności produkcyjnych Zróżnicowanie konkurentów Duża waga danego rynku dla przedsiębiorstwa Bariery wejścia	←	Siła przetargowa nabywców Koncentracja nabywców Wielkość zakupów Koszty zmiany dostawcy Informacje znane nabywcom Zdolność samodzielnego wytworzenia produktu Produkty substytucyjne Cena/wielkość zakupów Zróżnicowanie produktu
		↑
		Zagrożenie ze strony substytutów Liczba alternatyw Efektywność kosztowa alternatyw Koszty zmiany dostawcy Wrażliwość cenowa klientów

Celem strategii konkurencji jednostki jest wyszukanie takiej pozycji, w której przedsiębiorstwo może się bronić najlepiej przed tymi siłami lub spożytkować je dla własnych korzyści. Zatem zrozumienie działania 5 sił umożliwia podejmowanie racjonalnych działań (decyzji) i budowę skutecznych strategii.

Groźba wejść - nowo wchodzący wnoszą do sektora nowe zdolności produkcyjne i dążą do zdobycia największego udziału w rynku, w następstwie tego zmniejszać się mogą stopy zysku (rentowności) dotychczasowych uczestników sektora.

Wejście do sektora dokonuje się poprzez:

1. dywersyfikację produkcji (wejście produktowe) → powstanie nowej jednostki

2. wykup firm → nie powstaje nowa jednostka

Groźba wejść zależy od istniejących w sektorze barier wejścia:

• ekonomika skali (koszt jednostkowy = koszt zmienny + koszt stały/wielkość produkcji)

• zróżnicowanie wyrobów

• potrzeby kapitałowe - są istotne z przyczyn struktury kosztów; stanowią barierę wejścia szczególnie, gdy wydatki (np. na B + R) są ryzykowne

• koszty zmiany dostawcy

• dostęp do kanałów dystrybucji

• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali produkcji

• oczekiwane działania odwetowe - zależą od równości/nierówności sił, spodziewanych skutków dla sektora

Właściwości barier wejścia (są ważne ze strategicznego punktu widzenia):

• nie są stabilne (zmieniają się w czasie, zmieniają się wraz z wejściami)

• zmieniają się zarówno z przyczyn niezależnych od przedsiębiorstwa, jak i w skutek działań zależnych od przedsiębiorstw

• niektóre firmy mają zasoby i umiejętności pozwalające im wchodzić do sektorów po kosztach niższych, niż koszty innych firm

Na rywalizację pomiędzy konkurentami wpływ mają:

• charakter konkurentów (jeśli jest ich mało, to działania są widoczne, łatwo je zidentyfikować, jeśli jest ich dużo, to trudniej je zidentyfikować i czasami ich działania mogą być niedostrzeżone przez innych → brak reakcji) + różne formy (obszary) rywalizacji

• tempo wzrostu sektora

1. powolne - rynek zdobywa się kosztem konkurentów

2. rynek rośnie - dla poszczególnych konkurentów też istnieją możliwości wzrostu

• poziom kosztów składowania (kosztów stałych)

• specyfika wzrostu zdolności produkcyjnych

1. skokowy - ostra konkurencja

2. ciągły - łagodna konkurencja

• wysokość stawki strategicznej

• poziom barier wejścia i wyjścia (np. przy niskich barierach wejścia występuje stały napływ nowych konkurentów do sektora, w związku istnieje stabilność konkurencji w sektorze)

Groźba substytutów.

• koszt zmiany (czy wprowadzenia substytutów jest związane z niskimi czy wysokimi kosztami; koszty zmiany niskie - duże zagrożenie, koszty zmiany wysokie - małe zagrożenie)

• poziom akceptacji substytutów

Siła przetargowa odbiorców (nabywców).

• konkurencja nabywców (jeśli jest ich niewielu, to ich siła jest wysoka, jeśli jest ich mniej, są rozproszeni, to ich siła jest mała)

• wielkość popytu (jeśli popyt jest niewielki, to osłabia pozycję dostawcy, a podwyższa pozycję odbiorcy i odwrotnie)

• koszt zmiany dostawcy (wysokie koszty - siła przetargowa odbiorcy wysoka, niskie koszty - siła przetargowa odbiorcy niska)

• zdolność do integracji wstecz/w przód

Siła przetargowa dostawców.

• zróżnicowanie dostawców (koncentracja)

• koszty zmiany nabywcy

* * * Wpływ państwa na konkurencję w przemyśle. Wpływ ten występuje zawsze i ma wieloraki (złożony) charakter.

PODSTAWOWE STRATEGIE KONKURENCJI

	Przewaga strategiczna
W skali sektora	STRATEGIA ZRÓŻNICOWANIA	STRATEGIA WIODĄCEJ POZYCJI KOSZTOWEJ
W skali segmentu	STRATEGIA KONCENTRACJI

1. Strategia wiodącej pozycji kosztowej. Jest top podstawowa strategia konkurencji, zapewnia korzyści, których nie można uzyskać przy stosowaniu innych strategii konkurencji. Wymaga dużych i stałych inwestycji (agresywnego nastawienia) i prowadzi do uzyskania ponad przeciętnych zysków. Wymaga czasami dużego udziału rynkowego lub innych przewag np. dostępu do tanich źródeł zaopatrzenia. Wiodąca pozycja kosztowa nie zawsze jest dziełem samego przedsiębiorstwa.

2. Strategia zróżnicowania. Polega na zróżnicowaniu wyrobu, usługi lub tworzeniu czegoś, co w całym przemyśle uznawane jest za unikalne. Zapewnia to wyższe stopy zysku, niż mają inni producenci, ale czasem może utrudniać zdobywanie większych udziałów rynkowych.

3. Strategia koncentracji. Polega na ty, że uwaga producenta jest kierowana na segment rynku. Opiera się na założeniu, że w segmencie obsługiwanym można lepiej zaspokoić potrzeby klientów i uzyskiwać w związku z tym większe zyski. Koncentracja może dotyczyć grupy klientów, wycinku pełnego asortymentu wyrobów.

Skuteczne wdrażanie strategii wymaga odmiennych zasobów, umiejętności i struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa.

RODZAJ STRATEGII	POTRZEBY I UMIEJĘTNOŚCI	WYMAGANIA ORGANIZACYJNE
Wiodąca pozycja kosztowa	zdolność do ponoszenia ciągłych nakładów inwestycyjnych dostęp do kapitału umiejętność projektowania konstrukcji i technologii ścisły nadzór nad siłą roboczą	ścisła kontrola kosztów skrupulatne procedury kontroli standaryzacja organizacji zachęty oparte na planach ilościowych
Zróżnicowanie	duże umiejętności marketingowe duża inwencja kompetencje w zakresie projektowania wyrobu możliwości prowadzenia badań podstawowych wysoka reputacja w dziedzinie techniki tradycja w sektorze	umiejętności koordynacji poszczególnych funkcji: B + R, marketingowych, finansowych, ttp (ttp - techniczne przygotowanie produkcji; składa się z: kpp - konstrukcyjne przygotowanie produkcji; opp - organizacyjne przygotowanie produkcji; technologiczne przygotowanie produkcji) umiejętności przyciągania pracowników o wysokich kwalifikacjach umiejętność tworzenia twórczego
Koncentracja	Kombinacja powyższych zasad nakierowana na wybrany segment strategiczny	Kombinacja powyższych zasad nakierowana na wybrany segment strategiczny

Zjawisko ugrzęźnięcia - następuje w przypadku nie osiągania założonej pozycji konkurencyjnej w skutek zaniedbań w prowadzeniu którejś z wybranych strategii, co skutkuje niską rentownością, utratą klientów, zmniejszaniem się szans rozwoju firmy. Świadomość tego faktu wymaga podjęcia w firmie radykalnych zmian strategicznych :

1. zdefiniowanie/zmiana strategii konkurencji

2. restrukturyzacja firmy

Ryzyko poszczególnych strategii.

Ryzyko przywództwa kosztowego:

1. wiodąca pozycja kosztowa → postęp technologiczny, zmiany technologiczne niweczą dotychczasowe efekty wcześniejszych inwestycji; możliwość kopiowania różnych działań, przewag; zaniechanie lub brak dostatecznej koncentracji na marketingu, przy nadmiernej koncentracji na obniżaniu kosztów;

2. zróżnicowanie → duże różnice w kosztach wytwarzania groza utrata klientów preferujących np. niższe ceny; naśladownictwo zmniejsza dostrzegalne różnice między produktami i „tępi ostrze” tej strategii

3. koncentracja → zmniejszają się różnice pomiędzy cechami wyrobów poszukiwanych w różnych segmentach rynku

Łańcuch wartości - tłumaczy przenoszenie się w firmie poszczególnych przewag.

1. Działania wspomagające łańcuch wartości:

Infrastruktura firmy:

• kierownictwo ogólne

• planowanie

• finanse

• struktura organizacyjna

Zarządzanie zasobami ludzkimi:

• selekcja i rekrutacja

• system motywacyjny - wynagrodzenia i polityka awansów

• struktura organizacyjna

Rozwój technologiczny:

• poziom konstrukcji i technologii

• sfera B+R

Zaopatrzenie:

- zakupy środków trwałych, materiałów i surowców, komponentów

B. Działania podstawowe w łańcuchu wartości:

Logistyka wewnętrzna:

• przyjmowanie materiałów

• składowanie i magazynowanie

• kontrola zapasów

Operacje:

• operacje produkcyjne - obróbka, montaż

• przemieszczanie

Logistyka zewnętrzna:

• dystrybucja produktów i usług

Marketing i sprzedaż:

• promocja i reklama

• sprzedaż

Usługi:

• usługi

• obsługa posprzedażowa/serwis

→ → → →

→ → → →

dostawcy firma kanały ostateczni

dystrybucji odbiorcy

GRUPY STRATEGICZNE - jest to narzędzie analityczne, zaprojektowane do ułatwienia analizy strukturalnej sektora; jest to punkt pośredni pomiędzy analizą sektora jako całości, a analizą każdej firmy z osobna.

Grupa firm w sektorze, które stosują te same lub podobne strategie wg tych samych wymiarów strategicznych. Istnienie grup strategicznych wynika z różnych przyczyn. Różne są bariery wejścia do grup strategicznych.

Grupy strategiczne możemy tworzyć za pomocą kryteriów:

1. jakość wyrobów

• wyroby standardowe

• wyroby o wysokiej jakości

• wyroby o najwyższej jakości

2. technologia

• standardowe

• nowoczesne

• najnowsze (HT)

3. specjalizacja asortymentowa

• wąski asortyment wyrobów

• umiarkowany asortyment wyrobów

• w pełni zdywersyfikowany

4. koszty

• niskie

• przeciętne

• wysokie

5. zakres obsługiwanego rynku

• mały

• średni

• duży

6. rodzaj klienta

• ubogi

• zamożny

• bardzo bogaty

7. sieć dystrybucji

• brak sieci

• korzystanie z sieci ogólnej

• dysponowanie własną siecią

8. integracja pionowa

• niska

• przeciętna

• wysoka

i) integracja pozioma

• niska

• przeciętna

• wysoka

• Integracja oznacza to, w jakim stopniu z punktu widzenia firmy kontroluje się proces wytwórczy całego produktu.

SEKTORY

Ewolucja sektora jest podobna do cyklu życia produktu. Skuteczne strategie konkurencji muszą być dostosowane do życia sektora. Sektory dzielą się na grupy wg czynników:

1. wg koncentracji sektora

2. stan dojrzałości sektora

3. stopień podatności na konkurencję

Inny podział:

1. sektory rozproszone (niski poziom koncentracji)

2. sektory pojawiające się

3. sektory w trakcie dojrzewania

4. sektory schyłkowe

sektory globalne → model „diamentu” (Porter)

Na strategie konkurencji ma wpływ to, w którym etapie znajduje się i funkcjonuje firma (czy dopiero się rodzi, czy rozwija, czy jest na etapie schyłkowym).

STRATEGIA MARKETINGOWA

Marketing jest to systematyczne planowanie, wdrażanie i kontrolowanie koncepcji produktu, dystrybucji, promocji i ceny w celach zmiany produktów, która ma zaspokoić potrzeby stron biorących w niej udział. Ma zastosowanie przede wszystkim w działaniach nastawionych na zysk i sprzyja usprawnieniu działalności przedsiębiorstw w gospodarce, przekładając się na wzrost poziomu stopy zysku. Marketing ma charakter uniwersalny, gdyż może być stosowany w różnych systemach gospodarczych i różnych typach przedsiębiorstw i organizacji nastawionych (lub nie) na zysk (produkcyjnych, usługowych, publicznych, państwowych).

Problemy marketingu w Polsce:

1. Brak rodzimych, dobrze wykształconych i doświadczonych kadr marketingowych.

2. Problemy wynikające dla sfery marketingu z otwarcia gospodarki.

3. Działalność marketingowa jest kosztowna.

Przy przechodzeniu do orientacji pro marketingowej można wydzielić kilka etapów:

1. Należy podjąć badania marketingowe i stworzyć w przedsiębiorstwie system informacji pro marketingowej.

2. Restrukturyzacja przedsiębiorstw - przygotowanie przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej do wdrażania struktury marketingowej. Trzeba w tym wypadku pokonać problemy mentalne i techniczno - technologiczne.

Wpływ środowiska na funkcjonowanie marketingu:

1. system gospodarki narodowej - określający ja społeczeństwo podziela zasoby na produkcję dóbr i usług, na inwestycje i konsumpcję

• system socjalistycznej gospodarki

• system gospodarki kapitalistycznej - prywatna własność i swoboda działalności, działanie mechanizmów rynkowych wymusza potrzebę marketingowego działania firmy

2. PKB (per capita na 1 mieszkańca)

• struktura konsumpcji

3. zdolności konkurencyjne przedsiębiorstw określane przez:

• ceny kredytów

• stopień ochrony rynku

• dostęp do technologii kapitałów kwalifikowanych

4. polityka rządu, władz lokalnych i wojewódzkich

5. normy i przepisy prawne, które kształtują zachowania firmy

6. postęp techniczny - dostęp do osiągnięć, uwarunkowanie rozwoju, nakłady na B+R

7. kultura - normy, wierzenia, wzorce zachowań społecznych i ekonomicznych oraz sposoby myślenia i postrzegania rzeczywistości

8. realizacje prawne w zakresie zobowiązań umownych praw konsumenta, ochrony własności

9. rola i znaczenie związków zawodowych

10. społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa (CSR)

MARKETINGOWE ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Strategia - jest to sztuka planowania najlepszego sposobu osiągania sukcesów lub osiągania przewagi w dłuższym okresie.

Strategia marketingowa polega na najkorzystniejszym doborze zasobów i kadr do realizacji celów marketingowych przedsiębiorstwa, wykorzystywania nadarzających się okazji, ograniczania ryzyka. Uwarunkowania bieżące przedsiębiorstw to siła i czas.

............................................marketingowych jest zwykle tzw. cyklem ryzykownego życia produktu. Na rynku działają różne firmy. Jest podział, zależy on od charakteru, typu firmy: liderzy, naśladowcy, nisze, pretendenci.

Okazja marketingowa - to okoliczności sprzyjające robieniu czegoś lepiej. Dzięki posiadanym (unikatowym) zasobom i zdolnością pracowników pokazują się możliwe okazje. Do pół okazji, szans zalicza się pola okazji, szans, inspiracji, wizji:

• nowe potrzeby nabywców

• penetracja rynku

• naśladownictwo

• nowe rynki

Okazje to pojecie względne, dla ich wykorzystywania muszą zaistnieć okoliczności wewnątrz firmy i okoliczności zewnętrzne.

Proces tworzenia strategii marketingowych.

• rozpoznawanie celów marketingowych (muszą być poddane analizie i z punktu widzenia ważności i zależności hierarchicznych)

• formułowane cele marketingowe - wzrost sprzedaży, określanie wzrostu udziału w rynku, poprawa jakości produktu, nowa, odmienna strategia cen, działania w obszarze kanałów dystrybucji, efektywne wykorzystywanie nakładów na B+R

W osiąganiu celów buduje się strategie marketingowe. W praktyce prowadzi się kilka lub kilkanaście strategii. Problemem jest koordynacja pomiędzy tymi strategiami.

Elementem kluczowym przy tworzeniu każdej strategii marketingowej jest zrozumienie przez przedsiębiorstwo procesu postrzegania produktu przez nabywcę. Przyjęte strategie marketingowe nadają ton relacjom pomiędzy przedsiębiorstwie, a klientem i konkurentami.

Etapy strategii marketingowych

Podział strategii:

1. rynek ogólny - opiera się na założeniu, ze przeciętny nabywca ma podobne potrzeby i dlatego większość z nich można zaspokajać z pomocą jednego marketingu mix i marketing mix koncentruje się na jednym produkcie, adresie cen, wspólnym systemie dystrybucji; odnosi się do produktów homogenicznych (jednorodnych)

2. rynek docelowy - zmusza do wyróżnienia segmentów rynku docelowego i oznacza dopracowanie marketingu mix dla szczególnych potrzeb np. książki, opakowania

Narzędzia wykorzystywane do określenia pozycji firmy:

1. metoda SWOT - siły i zagrożenia czyli sprawy wewnętrzne firmy oraz szanse i zagrożenia, czyli dotyczące spraw zewnętrznych z punktu widzenia firmy

Jakość tej metody zależy od jakości jej wykonawców i sposobu postrzegania przesz nich faktów, które interpretujemy. Siły i słabości przedsiębiorstwa powinny być rozpatrywane na tle pewnego układu odniesienia. Dobra analiza SWOT wymaga rozbudowanej i rzetelnej bazy informacyjnej (dot. zdarzeń zewnętrznych i wewnętrznych).

Przykładowa ilościowa analiza SWOT:

		Słabe strony						Silne strony
	Cechy (przykładowe)	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5
1.	Tempo wzrostu rynku							*	*
2.	Udział w rynku							*		*
3.	Jakość produktu				*			*
4.	Kanały dystrybucji					*			*
5.	Promocja							*			*
6.	Cena						*	*

* - moja firma = 7

* - konkurencja = 6

1. metody portfelowe

• metoda BCG - służy do formułowania portfela produktów; opiera się na dwóch założeniach: nakłady ponoszone na produkt są najwyższe w drugiej fazie jego cyklu życia (nawiązanie do rynkowego cyklu życia produktu) oraz produkt, który ma większy udział w rynku wykazuje większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej

Wymiary metody BCG:

• analiza stopy wzrostu rynku dla danego produktu

• względny udział w rynku badanego produktu

Wzrost rynku	wysoki	Gwiazda	Dylemat (znaki zapytania)
		niski	Dojna krowa (żywiciel)	Kula u nogi (psy)
		wysoki	niski
		Względny udział w rynku

Dojne krowy - wysoka rentowność, małe potrzeby finansowe

Gwiazda - słaba rentowność, duże potrzeby finansowe

Dylemat - słaba rentowność, duże potrzeby finansowe

Kula u nogi - słaba rentowność, małe potrzeby finansowe

1. Dojne krowy:

• utrzymanie dominacji produktu na rynku

• inwestycje w produkt i technologie

• utrzymanie przywództwa technologicznego i cenowego

• wspieranie z nadwyżek (B+R) innych produktów

2. Gwiazdy - to produkty stanowiące duże szanse osiągania zysku, ale wymagają dużych inwestycji:

• ochrona udziału w rynku

• doskonalenie cech jakościowych produktu

• poprawa procesów produkcyjnych, sposobów dystrybucji

• poszukiwanie nowych rynków docelowych

3. Dylematy - trudne podejmowanie decyzji:

• wycofanie się z produkcji jeśli ocena sytuacji będzie tego wymagała

• alianse z innymi przedsiębiorstwami (podjecie współpracy)

4. Psy - nie maja perspektyw rozwoju, produkty schyłkowe:

• wycofanie się ze sprzedaży

• koncentracja środków handlowych na wybranym segmencie rynku, który ocenia się jako zyskowny

• koncentracja na elementach marketingu mix

Macierz GE - jest 9 - polowym modelem decyzyjnym, służącym do określania z jakimi produktami się związać:

• firma powinna działać w sektorach atrakcyjnych

• firma powinna działać i inwestować w produkty w dziedzinach, w których ma wysoki i silny potencjał produkcyjny i silną pozycje konkurencyjną

Osie:

1. kryterium atrakcyjności przemysłu - wymiary:

• wielkość rynku

• tempo wzrostu

• nasilenie konkurencji

• ekonomia skali

• wymagania technologiczne czy kapitałowe

2. potencjał produkcyjny - wymiary:

• relatywny udział w rynku

• zysk w relacji do konkurentów

• zdolność konkurowania ceną, jakość produkcji, elastyczność

• zdolności technologiczne

• wiedza o rynkach i klientach

• umiejętności zawodowe

potencjał	wysoki	+ +	+	o
		średni	+	o	-
		niski	o	-	- -
		wysoka	średnia	niska
		atrakcyjność

+ wzrost produkcji kontrolowany

o stabilizacja produkcji inwestycji

- orientacja na wychodzenie z rynku

Strategia wzrostu zysku:

• wzrost nakładów inwestycyjnych

• wzrost wydajności

• poprawa pozycji na rynku

• wzrost jakości produkcji

Strategia wzrostu sprzedaży:

• penetracja rynku

• rozszerzanie rynku (poziome, koncentryczne, konglomeratowe)

• różnicowanie produktu

• integracja (produkcji i dystrybucji)

typy przedsiębiorstw na ryku:

1. liderzy-posiadają znaczne udziały rynkowe, mają przewagę nad konkurentami, staniwi punkt odniesienia do ocen różnego typu, lider „ucieka” konkurencji

2. pretendenci-pretendent dąży do poprawy swoich produkcji, ściga lidera wszystkim dostępnymi środkami, atak na lidera, próba dojścia do lidera może być groźna dla obu stron

3. naśladowcy-stara się naśladować lepszych, jest bez większych ambicji przywódczych, są mocno tępieni przez liderów i pretendentów, stanowią względnie łatwe cele,

4. eksploratorzy niszy-działają w niszy, czyli niszczyli wąskim segmencie rynku, zagrożenie-zanika popytu, atak pretendenta lub lidera

Kryteria oceny strategii marketingowej:

*Ryzyko,

*koszt,

*wydajność

*skuteczność

Planowanie marketingowe-zasady: planowanie to proces podczas którego strategie marketingowe nabierają konkretnego kształtu i stanowią podstawę podejmowania decyzji. Decyzje muszą opierać się na rozumieniu i właściwej interpretacji zjawisk oraz związków między nimi.

Proces planowania:























Budowanie planu marketingowego wymaga systemu informacji marketingowej.

Główne części planu marketingowego:

1. streszczenie dla zarządu

2. analiza ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa

3. analiza środowiska

4. rynek docelowy

5. cele działalności marketingowej

6. strategie marketingowe

7. program wdrążenia planu marketingowego

8. budżet i kontrola działalności marketingowej

9. podsumowanie

10. załączniki

Ad 2.obejmuje: misja przedsiębiorstwa, asortyment wytwarzanych wyrobów, charakterystyka wyrobów, charakterystyka rynku docelowego, pozycja przedsiębiorstwa na rynku, potrzeby nabywców

Ad3 analiza makrośrodowiska i mikorśrodowiska

Ad8 dochody, wydatki, bilans, zyski, straty, przepływ gotówki, prognozy popytu na tle planowanych kosztów działalności, obliczenia dotyczące punktu zwrotu kosztów dla nowych projektów marketingowych, określenie produkcji granicznej i analizy możliwości, przewidywania co do sprzedaży i dopływu gotówki w różnych dostępach czasowych, ustalenie harmonogramu przebiegu przedsięwzięć, kontroli działań, działań alternatywnych

Podział planów marketingowych:

I

*długookresowe

*krótkookresowe

*średniookresowe

II

*strategiczne

*taktyczne

*operacyjne

Metody prognozowania

1. jakościowe

2. ilościowe-ekonometryczne, tendencje rozwojowe, przyczynowo-skutkowe.

1

9

Ocena celów marketingowych marketingowych świetle misji i celów przedsiębiorstwa

Zasoby przedsiębiorstwa

Analiza sytuacji obecnej i przyszłych możliwości

Środowisko zewnętrzne

Analiza rynków docelowych

Opracowanie strategii marketingowej

Opracowanie planu marketingowego

Rozwój marketingu-mix

---