Dr hab. Wojciech Dziemianowicz

Dyżur poniedziałek 9.45 - 11.15 Adnan

Egzamin z 2 części. Po obu semestrach.

WYKŁAD 1

ROZWÓJ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Ewolucja teorii zarządzania R.W. Griffin 2004 - książka na temat

Starożytni… piramidy (planowanie, organizacja, kontroling)

Aleksander Wielki… i inni - organizacja sztabowa

Sokrates… - opis specjalizacji pracy

Pod tym wszystkim kryje się umiejętność dobrego zarządzania (ludźmi, pracą)

XIX w. - początki właściwego(?) zarządzania (Kwestia umowna)

Robert Owen (1771-1858) - brytyjski przemysłowiec - znaczenie zasobów ludzkich („robotnicy zasługują na szacunek i możliwość zachowania godności”). Motywowanie pracowników do jak najwydajniejszej pracy, sprawy wokoło pracy (sprawy socjalne, przedszkola)

Ch. Babbage (1972-1871) - twórca nowoczesnej teorii praktyki zarządzania, brytyjski matematyk - wkład w badania efektywności pracowników ( w tym efektywność wykorzystywania pomieszczeń), ale połączony z potrzebami ludzkimi (udział pracowników w zyskach).

/nie będzie przykładów tych uczonych w teście/

Ewolucja teorii zarządzania

R. W. Griffin 2004

- od ok. 1880 do dziś

Dwie gałęzie:

• Zarządzanie naukowe (F.W. Taylor 1856-1915): polepszanie działania konkretnych pracowników (pozorowanie pracy, nadzorować środowisko, dobrać ludzi, szkolić do pracownika, nadzorować, dalej planować).

• Zarządzanie administracyjne: koncentracja uwagi na całej organizacji. M. Weber (1864-1920 - biurokracja - zalegalizowany i formalny system uprawnień władczych.

Dygresja:

Żydkiejmy (warmińsko - mazurskie). Jest tam dom polonii. Przy granicy z obwodem Kaliningradzkim. Stowarzyszenie EGO (Ełk, Gołdap , olecko ). Jest tam projekt organizacji pozarządowej finansowany przez ministerstwo rozwoju regionalnego.

Pomysł, aby władza lokalna nauczyła się dzielić władzą.

108 gmin aby dzieliło się swoimi uprawnieniami. Na podstawie podziału szczebli partycypacji:

3 szczeble partycypacji społecznej: Artsztein?

1. brak partycypacji. Tylko sterowania ludźmi

2. partycypacja pozorna - warsztaty, zbieranie postulatów

3. prawdziwa partycypacja - delegowanie uprawnienia zewnątrz przez władzę lokalną.

Podejście behawioralne

Od. Ok. 1927 do dziś

Zasadniczy nurt myślenia: znaczenie postaw i zachowań oraz procesów grupowych (rozkwit „psychologii przemysłowej”

Eksperymenty z Hawthorne (E. Mayo w zakładach Western Electric)

-oświetlenie (badanie z natężeniem światła w zakładach przemysłowych dot. Efektywności pracy.

Ważne jest aby bodźcować ludzi (bo przy presji powodowanej przez podglądanie - pracuje się lepiej)

-produkcja na akord (końcówki do central telefonicznych). Im więcej się wyprodukuje, tym więcej się zarobi.

Psychologia tłumu: część osób robiła więcej, część mniej, presja tłumu żeby upośrednić produkcję - grupa sama się zorganizowała do pewnego poziomu produkcji. (samoorganizacja).

Często jest tak że wyłania się lider

Podejście ilościowe

Od 1939 do dziś

-matematyczne podejście do zarządzania logistyką wojenną, obecnie do rozmieszczenia siły roboczej, wybory lokalizacji.

(wszystko można rozpisać matematycznie) - modelowanie matematyczne

Rozwój zarządzania operacyjnego („metody wspomagania organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług”)

Podejście systemowe

od ok. 1949 do dziś

badanie wzajemnych relacji między elementami całości

- nakłady - kapitał, praca, informacja

- transformacja - technika, systemy operacyjne, systemy kontroli

- wyniki - produkty, usługi, zyski, straty, informacja

- sprzężenie zwrotne

W przypadku konglomeratu (1 tys zatrudnionych) potrzebny jest dział HR (od spraw pracowniczych). Prezesi pospółek muszą wyznaczyć kto będzie odpowiadał za koszty HRu. Chcą, aby to było, ale gdzieś na zewnątrz. Dochodzi wtedy do outsourcingu.

Podejście sytuacyjne

Od 1958 do dziś

Kierownicy w danej sytuacji podejmują decyzję zależną od szerokiej palety czynników wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Czynniki determinujące nasze postawy (zew. i wew.)

Podejście zintegrowane

Od 1978 do dziś

Łączenie 5 powyższych podejść w celu uzyskania sprawnego i skutecznego zarządzania, ponieważ nie ma rozwiązań uniwersalne.

Mieszanie się podejść przynosi w wielu dziedzinach lepsze wyniki. Dlatego integracja w naukach jest przyczynkiem naturalnym.

Krótka historia zarządzania - co dziś?

Lata 90 XX w. (Porter, Covey, Senge)

Wyzwania:

• zmniejszenie zatrudnienia

• zarządzanie różnorodnością

• szybsze zmiany

• nowe technologie informacyjne

• umiejętność skorzystania z podejścia zintegrowanego

• globalizacja

zmiana teorii cyklu życia produktu:

po pierwszej fazie od razu jest standaryzacja, zastępowanie drugiego etapu: wdrażania, od razu standaryzacją.

S.R. Covey (1989)

7 nawyków skutecznego działania:

ZWYCIĘSTWO PRYWATNE:

1. bądź proaktywny (zbuduj własną wizję)

2. zaczynaj z wizją końca

3. rób najpierw to, co najważniejsze (ważne - nieważne; pilne - nie pilne)

ZWYCIĘSTWO PUBLICZNE

4. myśl w kategoriach „wygrana - wygrana”

5. staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumianym

6. synergia, czyli korzyści współpracy (2+2=5)

ODNOWA

7. ostrzenie piły

8. (odkryj własny głos i zainspiruj innych)

Ad. 3

	Pilne	Nie pilne
Ważne	1. Powoduje wypalenie, bo źle się myśli o ważności spraw. Uważanie, że to co jest teraz, jest najważniejsze	2. (najwaźniejsze) Myślenie o przyszłości, planowanie przyszłości
nieważne	3. Istotna dla innych, ale nieistotna dla mnie, musimy odpowiednio reagować. Służy do budowania relacji bo dajemy przysługę innym.	4. Marnotrawienie czasu (zapomnieć o tym)

Ad. 4

Tak myśleć o sobie i swoich dokonaniach, aby zostawał pozytywny ślad dla innych. Powoduje to że w otoczeniu mamy więcej przyjaciół.

Ad. 6

Na każdym poziomie, nie tylko organizacji, nawet na poziomie jednostki

Ad. 7

Każdemu przydaje się odpoczynek, ale najlepiej aktywny, żeby móc codziennie się regenerować.

Ad. 8

Praktycznym podejściem należy zarażać innych.

Organizacja…

ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

Koło:

W środku dużego koła: Otoczenie ogólne: kulturowe, prawne, fizyczne, ekonomiczne, technologiczne, społeczne, polityczne

W środku małego koła: Otoczenie wewnętrzne (sieć) np. EGO (ełk, Gołdap, olecko)

Na zewnątrz: etos pracy, zaufanie; zmiany władzy i pomoc publiczna, styl życia, migracje, przyrost naturalny; wiedza, energetyka, zastosowanie technologii; finanse, rynek pracy, produkcja i usługi; środowisko przyrodnicze; interpretacja - Olsztyn „falandyzacja prawa. - (naginanie prawa, coś na granicy prawa)

Organizacja w sieci:

Partnerzy, klienci, konkurenci, dostawcy, związki zawodowe, grupy interesów, instytucje kontrolne.

Interesariusze wewnętrzni (zarząd, pracownicy, udziałowcy)

Interesariusze zewnętrzni

Rząd - przepisy

Inwestorzy - kapitał

Klienci - popyt na dobra

Branża - standardy działania

Stowarzyszenia międzynarodowe - najlepsze sposoby działania

Społeczności lokalne - zezwolenie na działania

Partnerzy firmy - przejrzystość

Rozwój gminy postrzegać nie tylko jako zyski materialne (finansowe), ale jako też zyski t.j. zadowolenie społeczne, zdolność samoorganizacji.

WYKŁAD 2 12.10.2010

Otoczenie organizacji w teoriach:

TEORIA SYTUACYJNA:

Różne warunki otoczenia wymagają różnych stylów działań organizacyjnych

Organizacje mechaniczne i organiczne.

• Mechaniczne - fordyzm (potrzebna byłą jasna struktura organizacji, wszystkie procesy dokładnie zaplanowane, powiedziane było co który robotnik ma zrobić, pionowa struktura organizacyjna, procesy są mocno sformalizowane, robotnik jest narzędziem biznesu do osiągania zysku)

• Organiczne - mniejsza formalizacja, postfordyzm, na zasadzie zaufania, spłaszczona struktura organizacji, lepsza komunikacja między ludźmi (szef-pracownik), człowiek traktowany jako zasób firmy, a nie jak narzędzie.

• Przełożenie do administracji regionalnej i lokalnej:

Urząd gminy - organizacja mechaniczna, ale gdzieniegdzie znajdzie się gmina w innej strukturze (organicznej)

TEORIA ZALEŻNOŚCI OD ZASOBÓW:

Wrażliwość organizacji na otoczenie

• Istnieją pewne stosunki władzy i zależności

• Czynniki i zależności: Praca, kapitał, surowce, wiedza, mobilizacja. - skąd to czerpiemy jako organizacja.

• Badanie kanałów i przepływów.

• Należy zastanowić się w marketingu terytorialnym, co jest naszą przewagą. Np. w targach gmin aby jakas korporacja wybrała naszą gminę jako lokalizację

TEORIA EKOLOGII POPULACJI

Otoczenie wybiera organizacje, z których usług chce korzystać.

• Oznacza to, że otoczenie decyduje o przeżyciu, istnieniu organizacji. Jeśli otoczenie chce korzystać z naszych usług to my wtedy możemy funkcjonować.

• Szczęście - ważne w teorii lokalizacji

• Postawa w organizacji - koncentrowanie się na niszach produktów (szukanie odrębności)

• Duże znaczenie innowacji

• Selekcja - otoczenie organizacji wybiera tych którzy są dostosowani do potrzeb otoczenia.

TEORIA INSTYTUCJONALNA

• Otoczenie stawia organizacji wymagania technologiczno-ekonomiczne oraz społeczno-kulturowe. Celem jest uzyskanie przez administrację legitymizację społeczną (akceptacja społeczeństwa)

• Dostosowanie się administracji/organizacji do wartości uznawanych przez lokalną społeczność.

• Członkami gry są: Agencje rządowe, związki zawodowe, zmobilizowana aktywność społeczna (kapitał społeczny). W środowiskach aktywnych jest lepiej

KORZYŚCI ZARZĄDZANIA:

1. określenie długoterminowego kierunku działania

• z punktu widzenia gminy jest to 1 kadencja.

• Ciężko jest utrzymać długoterminowe myślenie w adm. publicznej.

• Aktualizacje strategii też wchodzą w ten temat.

/przykład gminy Dywity koło Olsztyna, problem budowania obwodnicy, przez te problemy gminę mogą omijać inwestorzy chcący kupić działkę/

2. oceniamy wyniki podejmowanych działań

• Ewaluacja (ex ante, on going, ex post)

3. Sprawdzenie, czy nasze plany zostały przygotowane w prawidłowy i profesjonalny sposób

• (pod warunkiem, ze ktoś do tych planów sięgnie i wie co to jest strategia, i jaki to ma związek z zarządzaniem)

/Problem korporacji międzynarodowej - pracownik nie identyfikuje się z tą firmą/

4. Skuteczne obserwowanie wprowadzania i realizacji planów

• Monitoring

5. przeprowadzenie stałej oceny stanu firmy i jej wyników działania

Drucker - „to co nazywamy zarządzaniem, w ogromnej mierze polega na utrudnianiu ludziom pracy”

KONCEPCJA PRZESTRZENNEGO ZAGOSPODAROWANIA KRAJU

/zajrzeć do tego dokumentu/

Omówienie map

• Kwestia struktury ośrodków osadniczych. (Christaller)

1, 2, 3 rzędu…

• Modele grawitacji między ośrodkami (największe relacje i ciążenia między dużymi ośrodkami). Na tej podstawie dobrze jest określić obszary peryferyjne

• Współczesne procesy osadnicze. (wzrost i spadek liczby ludności).

Wieś - miasto małe - miasto duże - peryferia miasta dużego

Np. Olsztyn ciąży ku Warszawie

Elbląg ciąży ku Trójmiastu

Radom, Kielce i miasteczka obok nakierowane od razu na Warszawę (po co w Kielcach, lepiej od razu do stolicy)

• Powiązania organizacyjne (liczba pracowników), gdzie są ośrodki decyzyjne przedsiębiorstw.

• Powiązania kapitałowe, ludzie bardziej rozproszeni niż kapitał.

• Miejskie obszary funkcjonalne (słowo metropolitalne wycofane) /czas dojazdu do pracy, szkoły/

• Struktura gospodarcza - są obszary bez usług rynkowych i przemysłu, ratunkiem jest wysokonakładowe rolnictwo.

• Dostępność komunikacyjna (drogowa, kolejowa) Ełk, jeden z najgorszych w Europie)

• Dojazdy do pracy najemnej (w ramach województwa).

• Obszarowa ochrona przyrody (drzazga w oku drogowców).

• Pokrycie planistyczne obszarów gminy - nie zawsze gmina chce aby pokryć planami całą swoją powierzchnię.

WYKŁAD 3 19.10.2010

WYKŁAD 4 26.10.2010

Dokument strategiczny gminy Dywity do 2020 roku.

Przygotowany przez pracowników ZRiPL.

Głowna kwestia wg wójta: temat obwodnicy Olsztyna, bo ma przechodzić w złym miejscu wg niego.

Konflikt Dywitów z GDDKiA, jeszcze z czasów PRL, na temat planów budowy dróg.

Plotka, że jeden z wariantów obwodnicy przebiega przez działkę Hołowczyca, dlatego powstało stowarzyszenie na temat stworzenia kolejnego wariantu przebiegu obwodnicy

W momencie kiedy jest niepewność kiedy i gdzie powstanie ta droga - obwodnica, wtedy potencjalni przedsiębiorcy i nabywcy działek (nowi mieszkańcy) nie będą tam lokować swoich pieniędzy. W rezultacie prowadzi to do niższych dochodów dla gminy.

Opinia radnych, że niczego nowego zespół nie wymyślił. Wójt w pewnym momencie spostrzegł, że strategia nie rozwiąże jego problemu. Bo wójt skupił się na budowie obwodnicy i w przeciwnym razie gmina upadnie. Zespół tak nie twierdzi, jeśli obwodnica nie będzie uwzględniona jako priorytet.

Wójt chciał referendum - ale zrobione po łebkach byłoby bezproduktywne, trzeba by było zrobić poważne badanie opinii publicznej. Wójt stanął na swoim i dalej kwestia obwodnicy jest dla niego najważniejsza.

W gminie Dywity swoje działki ma Balcerowicz, Buzek, Bochniarz, kręcony jest serial Dom nad Rozlewiskiem.

Strategia Ełku:

Ełk będzie się rozwijał poprzez wzrost powierzchni.

Strategia Terespola:

W przeciągu 20 lat gmina wiejska Terespol będzie centrum społecznym gminy miejsko-wiejskiej (we Wsi Małachowice, które zostanie przyłączone do miasta Terespol)

Problemy planistyczne są na poziomie podziału granic województw.

• Pewnych problemów województw nie da się załatwić bardzo szybko:

Drogi krajowe: np. DK do Gdańska: w woj. Mazowieckim - zrobiona, w warmińsko mazurskim - niedokończona, Pomorskie - skończona. Ale problem mieszkańców całego kraju, lecz nie dla administracji Mazowsza i Pomorza.

• Opinie, o tym, że Program Rozwoju Polski Wschodniej jest nieefektywna, że i tak nie da się tam nic zrobić (Euroreg i Gorzelak), że jest to marnowanie pieniędzy.

• Wkładanie pieniędzy tylko w regiony bogate jest niedobre, bo czasem wystarczy podnieść płace tylko o 10% w pewnych przypadkach na wschodzie, aby zwiększyć o wiele produktywność pracowników

• Rozwój infrastruktury lokalnej może nie ma wpływu na rozwój kraju i regionu, ale poprawia jakość i komfort życia lokalnej ludności. Nie zawsze muszą wtedy się przeprowadzać w kierunku większych miast.

DYWITY c.d.

Strategia powinna być możliwie najbardziej uspołeczniona.

Ważne, aby do tworzenia strategii zaangażować jak najwięcej osób:

Przedstawiciele radnych i sołtysów

Przedstawiciele administracji

Przedstawiciele NGOs

Przedstawiciele młodzieży

Przedstawiciele przedsiębiorców

Mieszkańcy (w trakcie diagnozy)

Wybrane wnioski z diagnozy - otoczenie zewnętrzne

1. położenie w regionie peryferyjnym daje obecnie wiele możliwości wykorzystania interwencji publicznej, z czego należy korzystać

2. położenie na terenie obszaru metropolitalnego otwiera nowe możliwości rozwojowe

3. miasto wojewódzkie silnie oddziałuje na najbliższe otoczenie - zarówno w sposób pozytywny jak i negatywny…

4. wokół Olsztyna są gminy, z którymi współpracujemy, ale i konkurujemy

Wpływ pozytywny	Wpływ negatywny
silny biegun wzrostu (miejsca pracy, węzeł komunikacyjny) ośrodek edukacji na poziomie średnim i wyższym dostęp do usług medycznych ośrodek zaspokajania potrzeb kulturalnych	traktowanie gmin z pozycji dominującej brak chęci współpracy w zakresie funkcji społecznych (edukacja) silna konkurencja, szczególnie firm usługowych zwiększona presja na środowisko konieczność rozwoju powiązań drogowych, które nie należą do gminy

Wybrane wnioski z diagnozy - otoczenie wewnętrzne

1. w rozległej gminie muszą być widoczne zróżnicowania aktywności społecznej. Tak jest również u nas.

2. łatwiej integrujemy się w mniejszych grupach (sołectwach), niż w szerszej społeczności gminnej.

3. chętnie budujemy relacje z „centrum” niż między sobą.

Wybrane wnioski z diagnozy - lider

1. współpraca z Olsztynem i innymi gminami powinna przyczyniać się do rozwiązywania problemów lokalnych oraz pogłębiania wiedzy

2. nie mamy jasno sformułowanej wizji Gminy. Zabrakło jej w strategii z 1999, trudno jest określić ją na dzień dzisiejszy.

3. oceny rzeczywistości dokonane przez administrację lokalną i przedsiębiorców znacznie różnią się.

WYKŁAD 5 2.11.2010

Wybrane wnioski z diagnozy - lider

1. Współpraca z Olsztynem i innymi gminami powina przyczyniać się do rozwiązywania problemów lokalnych oraz pogłębienia wiedzy

2. Nie mamy jasno sformułowanej wizji gminy, zabrakło jej w strategii 1999r oku trudno jest okreslic ja na dzień dzisiejszy

3. Ocena rzeczywistości dokonanej przez administracje lokalna i przedsiębiorców znacznie się róznia.

W gminach rozległych istotne sa połączenia między wsiami.

Wybrane wnioski z diagnozy - konkurencja o mieszkańcow

1. Gmina Dywity jest atrakcyjnym miejscem zamieszkania, ale Olsztynianie mają do wyboru nie tylko nas…

2. W konkurencji o pracodawców przegrywamy z Jonkowem i Stawigudą. Również dynamika zmian pokazuje, że konkurencja jest bardzo silna

3. Jesteśmy gminą zamozną, co ciesz i zobowiązuje

4. Koncentracja ludności oraz dynamikobeigrbfhvjbedrbfbvh

Wybrane wnioski z diagnozy- konkurencja o inwestorów

1. Odnotowujemy wysokie wskaźniki przedsiębiorczości, ale konkurencja niewiele nam ustępuje

2. Kapitał zagraniczny płynie z Gminy wciąż dość wąskim strumieniem

Wnioski z diagnozy- konkurencja o turystów

1. Nasz potencjał turystyczny pozwala stworzyć bardzo dobre warunki dla turystyki weekendowej oraz aktywnych form wypoczynków.

Wybrane wnioski- konkurencja o fundusze publiczne

1. Dopiero ostatnio okres przyniósł większe sukcesy w pozyskiwaniu zewn. środków publicznych

2. Podobnie jak inne zamożne gminy, swój rozwój opieramy o dochody własne

3. Jesteśmy aktywni w staraniach o zewn. Środki publiczne ( w tym z UE), jednak nie zawsze sprzyja nam szczęście

Analiza SWOT

Mocne strony

Słabe strony

Wolne tereny inwestycyjne Wysoka przedsiębiorczość Niezagospodarowane tereny Miejscowe plany zagospodarowania o duzym pokryciu Zamożni mieszkancy Wysoki poziom edukacji Prężne organizacje pozarządowe Dostępność przedszkoli Walory krajobrazowe Determinacja władzy lokalnej w rozwoju przedsiebiorczosci

Ograniczona dostępność infrastruktury kanalizacyjnej Zly stan dróg Niewystarczajaca liczba miejsc pracy Niewystarczające powiazania komunikacyjne (transport zbiorowy) Ograniczona dostępność infrastruktury rekreacyjno-wypoczynkowej Niewystarczajaca dostępność zorganizowanych form spedzania czasu Zbyt slaba integracja społeczności lokalnej Slaby przeplyw informacji miedzy społeczności lokalna a urzedem gminy Niewystarczające dzialania marketingowe

Szanse	Zagrożenia
Pozytywne oddziaływanie Olsztyna Wspolpraca gmin aglomeracji olsztyńskiej\ Dostępność srodkow unijnych Zainteresowanie potencjalnymi obszarami metropolitalnymi	Przedlużający się konflikt wokół obwodnicy Olsztyna Rosnąca konkurencja ze strony gmin Stawigluda i Gietrzwałd Niekorzystny wizerunek regionu

Koncepcja strategii

1. Problemy gospodarcze

2. Problemy społeczne

3. Problamy związane z infrastruktura komunalna

4. Zagadnienia środowiskowe

Wizja gminy Dywity

Gmina Dywity oferuje wysoka jakość życia i konkurencyjność, w pełni wykorzystująca i wspierająca rozwój funkcji metropolitalnych Olsztyna.

Pojmowanie celów operacyjnych nie branżowo, a całościowo, jako sposoby rozwiązywania problemów z różnych dziedzin.

Cel operacyjny 1:

Korzystne warunki dla kreowania postaw przedsiębiorczych

Cel operacyjny 2:

Nowoczesna, bezpieczna i powszechnie dostępna sieć infrastruktury technicznej

Cel operacyjny 3:

Szeroka oferta usług publicznych dla społeczności lokalnej

Cel operacyjny 4:

Wysoka dostępność komunikacyjna i integracja wewnętrzna gminy

Cele operacyjne -działania

Cel operacyjny 1:

Korzystne warunki dla kreowania postaw przedsiębiorczych

1. Edukacja w zakresie przedsiębiorczości i kreatywności

2. Wdrozenie systemu zachet i udogodnien dla przedsiębiorców

3. Promocja gospodarcza

WYKŁAD 6 9.11.2010

BIEGUNY WZROSTU

Perroux 1955

Faktem ogólnikowym, lecz niepodważalnym jest, że wzrost nie pojawia się wszędzie jednocześnie, uwidacznia się ze zmienną intensywnością w punktach i biegunach wzrostu, rozprzestrzenia się różnymi kanałami wywierając zmienne dla całości gospodarki efekty końcowe.

Firma - wielkie przedsiębiorstwo przemysłowe (zwane motorycznym)

• jest biegunem wzrostu

• powinna wywierać wpływ na otoczenie

• powinna być innowacyjna

teoria:

biegun:

• zjawisko wybijające się ponad przeciętny poziom

• zjawisko przeciwstawne

Rozwój w myśl teorii biegunów wzrostu:

Polaryzacja - czynnik sprawczy, prowadzący do powstania bieguna wzrostu

• proces powiększania się jednostki motorycznej, czyli bieguna

• ogół rezultatów pozytywnego lub negatywnego wpływu na rozwój innych jednostek i całej gospodarki

• przeważają efekty negatywne

• efekty pozytywne (rozprzestrzeniania) - komplementarność przemysłów, zakupy, inwestycje w otoczeniu, absorpcja ukrytego bezrobocia poza biegunem

• efekty negatywne (wymywania) - wynikają z przewagi konkurencyjnej bieguna w dziedzinie produkcji, drenaż kwalifikowanych pracowników

rozwój polaryzacyjno - dyfuzyjny - dla równowagi rozwoju wprowadzono dyfuzję. Gminy ościenne powinny współpracować i dostosować swój rozwój do bieguna

rozwój determinowany tym co się dzieje w biegunie

Prof. Kołodziejski koncepcja koncentracji policentrycznej

• bieguny muszą powstawać, ale ważne, żeby powstały w wielu miejscach

• nie można opierać się na jednym rdzeniu jak np. Warszawa

bieguny wzrostu na Mazowszu (Analiza Wojnickiej 2007)

metodologia:

• wysokie wpływy z PIT i ich dynamika

• wysokie wpływy z CIT i ich dynamika

• wysoka liczba przedsiębiorstw na mieszkańca i jej dynamika

• wysokie saldo migracji

• wysoka dynamika pracujących

• dużo skupisk zatrudnienia w przemyśle przetwórczym

• dodatkowe punkty za miejsce w pierwszej 10-ce gmin w kraju w poszczególnych przekrojach

8 - Warszawa - biegun sam w sobie

7 - Piaseczno

6 - Łomianki, Nadarzyn

5 - Stare Babice, Konstancin Jeziorna, Lesznowola, Michałowice, Raszyn

4 - Ostrów Mazowiecka, Słupno, Brwinów, Pruszków

3 - Płock - bardzo słabo pod kątem wskaźników

• Im lepiej rozwinięty wianuszek gmin okalających, tym lepiej dla rdzenia.

• Problem w Krakowie, tam tylko miasto się rozwija.

• Problem polityki miejskiej w Rzeszowie - tam nie chcą się zajmować otoczeniem

• Polityka miejska powinna wykraczać poza granice miasta

Układ bipolarny

• Gorzów Wlkp. - Zielona Góra; Bydgoszcz - Toruń

• Analiza pracy licencjackiej Eli Kędzior (2007)

• Łódź i Warszawa

• Wskaźniki:

• Osoby w wieku przedprodukcyjnym (w samych miastach jest ich mało, więcej w produkcyjnym_

• Przyrost naturalny na 1000 mieszk. (ujemny)

• Stopa bezrobocia (Warszawa - 5% - naturalne bezrobocie)

• Wynagrodzenie (spada wraz ze wzrostem odległości do Łodzi i Warszawy)

• Mikołaj Herbst - wraz z odległością od Warszawy zamożność spada (Przy odległości ok. 70 km spada gwałtownie) - wykres

• Dynamika podmiotów gospodarczych

• Udział pracujących w usługach rynkowych

(Przedsiębiorcy w pierwszej kolejności udają się do władz centralnych regionu (województwie) )

Subregionalne bieguny wzrostu:

• Miasta, które leżą w linii prostej co najmniej 50 km od miast wojewódzkich

• Miejsca usług, aby nie trzeba było jeździć ze wszystkim do miasta wojewódzkiego np. szpitale

• Katowice (konurbacja)

• Warszawa Radom, Ostrołęka, Płock

• Łódź Piotrków Trybunalski

• Subregionalne bieguny do 40-50 tys. mieszkańców

• Jeśli jest małe rozproszenie - trzeba wspomagać ośrodki powiatowe

-------

Tempo wzrostu średniej liczby spółek z udziałem kapitału zagranicznego w byłych stolicach wojewódzkich…

Byłe stolice województw a środki zagraniczne…

-------

• W subregionalnych biegunach wzrostu pojawiają się przypadki, ze te miasta prześcigają więcej środków unijnych na 1 mieszkańca.

• Np. Jelenia Góra prześciga Wrocław

• Elbląg prześciga Olsztyn

• Konin prześciga Poznań

• Problem uwzględniania (lub nie) subregionalnych biegunów wzrostu w strategiach województw na poziomie celów i działań

• Najlepiej pomorskie, mazowieckie, łódzkie

• Pewne konflikty między miastami (np. Łomża vs. Białystok) rzutują później na dokumenty strategiczne

Badanie Pauliny Nowickiej 2010

• Otoczenie powinno dostosowywać swoja politykę z polityką subregionalnych

• Konflikty to ograniczają

• Pogląd, że ośrodek subregionalny może funkcjonować samodzielnie

/metropolie rozwijają się same w oderwaniu od regionów (Gorzelak), ale inaczej jest na poziomie regionu/

• Hipoteza historyczna

• Cechy negatywne i pozytywne pod kątem przeszłości i kryzysów miast

• Wpływ metropolii na subregionalne bieguny wzrostu

• Opinie:

• Warszawa:

• Ośrodek władzy, lepsza opieka zdrowotna, wiedza, podnoszenie kwalifikacji, ośrodek akademicki

• Miejsce zbytu lokalnych dóbr i usług

• Po rekreację do stolicy nie trzeba jechać

OKRĘGI PRZEMYSŁOWE

1. Okręg Marshallowski (1890)

• Dużo małych przedsiębiorstw, które mało kooperują poza okręgiem przemysłowym

• Relacje bardzo słabe na zewnątrz, ale mocne między przedsiębiorcami

• Kooperują i konkurują

• Rynek pracy zintegrowany

• Produkcja elastyczna, silnie rozwinięta

• Kooperacja konkurencyjna

• Instytucje otoczenia biznesu mocno współpracują z małymi firmami

1. Kredyty itp.

Okręg satelicki

• Wielkie korporacje

• Wykorzystanie w regionie tylko siły roboczej

• Korporacje nie współpracują między sobą

• Nie współpracują z instytucjami otoczenia biznesu

• To co w okręgu - nie może zaoferować nic korporacji poza siłą roboczą

• Rynek pracy podzielony

• Produkcja masowa silnie rozwinięta

• Konkurencja niezależna

• Okręg pionierski wysokiej techniki

• Rynek pracy zintegrowany

• Produkcja elastyczna silnie rozwinięta, masowa słabo rozwinięta

• Konkurencja kooperacyjna

• Spin off

1. Współpracują wszyscy ze wszystkimi (wewnątrz i na zewnątrz)

2. Istotne instytucje otoczenia biznesu

3. Spin - off - praca najpierw dla korporacji, która daje kontakty, doświadczenie a potem zmiana pracy na własny rachunek

4. Lub typowy spin off: wyjście z nauki do biznesu (akademicki robienie pieniędzy dzięki owocom swoich badań)

------

Okręg Marshallowski

Obecnie okręgi te widziane głównie jako skupiska małych firm, które mają szczególną skłonność lokowania się w pobliżu innych. Firmy wykorzystują korzyści skali i korzyści różnorodności.

1. korzyści skali

1. wewnętrzne - wzrost produkcji w danej jednostce

2. zewnętrzne - wzrost liczby producentów w danym kompleksie

2. korzyści różnorodności

1. wewnętrzne - gdy dana jednostka może działać taniej i efektywnej w jednym zakładzie, nie w kilku odrębnych zakładach

2. zewnętrzne - obecność wielu producentów różnorodnych wyrobów. Powstają, gdy zakres produkcji całego kompleksu rozszerza się w miarę jak zawęża się poprzez specjalizację

3. cechy:

• korzyści skali relatywnie niskie

• małe firmy

• lokalne podejmowanie decyzji inwestycyjnych

• długoterminowe umowy, zobowiązania z lokalnymi dostawcami

• rynek pracy wewnątrzokręgowy, wysoce elastyczny

• niski stopień współdziałania lub więzi z firmami na zewnątrz

• wysokie wskaźniki imigracji siły roboczej, niskie emigracji

• istnienie „kapitału rezerwowego” w obrębie okręgu np. kasa rodzinna

• niepokoje społeczne, ale dobre długookresowe perspektywy wzrostu i zatrudnienia

Typologie okręgów przemysłowych

Typologia A Markusem

1. MOP

2. okręgi centryczno - radialne

3. okręgi skupione wokół instytucji państwowej - np. wokół bazy wojskowej, fabryki zbrojeniowej, uniwersytetu, kompleksów więziennych, firmy mają charakter głównie dostawczy, główne instytucje nie muszą współpracować z lokalnymi - wówczas przypominają platformy satelickiej.

WYKŁAD 7 16.11.2011

WIEM, więc mam przewagę... pod warunkiem, że inni tego nie wiedzą.

• bariera dostępu do informacji za PRLu, dostęp do ukinatowego zagranicznego źródla wiedzy daje przewagę i wskazuje na specjalizacje

• Smith - "Rosjanie" - ograniczanie wiedzy przez bezpiekę, dostęp do literatury fachowej ale cenzurowanej

• Landes - rewolucja przemyslowa - szpiegostwo przemyslowe, pojedyńcza jednostka nie ejst w stanie przedstawić organizacji całej struktury

• Landes - wiedza praktyczna

• Coca-Cola - kradzież receptury (2006) "recepturę napoju coca-cola zna tylko kilka osób w koncernie. zanim ją poznał, musiał złożyć przysiege o dochowaniu tejemnicy"

Pojęcia - M.V. Posner 1961

wewnatrzkrajowa luka imitacyjna - przewaga technologiczna przedsieiorstwa - innowatora

miedzynarodowa luka popytowa - okres zanim w innych krajach pojawi sie efektywny popyt na nowy produkt

miedzynarodowa luka imitacyjna - okres od momentu wrowadzenia innowacji a kraju A do pelnego dysponowania nowym produktem przez inne kraje, dwa podokresy:

• okres uczenia sie

• okres zwiekszania produkcji do rozmiarow zapewniajcych eksport do kraju innowatora

Cykl życia produktu - R. Vernon 1966

produkty przechodza dajace sie przewidziec zmiany w produkcji i metodach sprzedazy

informacja na temat technologii jest ograniczona

proces produkcji zmienija sie w czasie i rozpowszechnione sa korzysci skali

upodobania konsumetow zmieniaja sie stosunkowo do dochodow - produkty moga byc standaryzowane przy roznych poziomach dochodow

Święta trójca gospodarki regionalnej - Michael Storper (1997)

• technologie - standaryzacja vs. róźnorodność i elstycznosc

• przedsiebiorstwa - powiazania: relacje input-output, granice firm

• regiony - geograficzne powiazania gospodarcze, kompleksy przemyslowe, korzysci i skala zewnetrznych relajci

Rozwój Regionów - G. Gorzelak

• konukurencja - zostrza sie, staje sie globalna, objela regiony i miasta, wygrywaja producenci innowacji, utrwala segmentyzacje

• innowacje - tworzy dla siebie popyt, sluzy do powstawania nowych innowacji, umozliwia globalizacje, jest plaszczyzna konkurencji

• globalizacja - KTN (korporacje trans-narodowe), komputerowy kapitał, deregulacja światowego rynku, możliwa dzieki nnowacjom

T. Ozawa (1992) - nie da się przerysować

3 typy inwestorów: poszukujacy czynnikow produkcji, poszukujacy rynkow zbytu, poszukujacy rynku/technologi.

3 typy rozwoju: oparty o czynniki produkcji, oparty o inwestycje, oparty o innowacje.

___________________________________________________________________________

WYKŁAD 8 30.11.2010

STRATEGIA A DOMINACJA TECHNOLOGICZNA

Klaster: (Polska)

• stowarzyszenie co najmniej 15 przedsiębiorców

• instytucje otoczenia biznesu

• jeden przedsiębiorca z innego województwa

przedsiębiorstwa będące w klastrze kluczowym, mają więcej benefitów w przyznawaniu dofinansowania.

Co roku wybierane są tzw. klastry kluczowe.

Klaster budowlany na Pomorzu. Powstał taki, mimo że chciano klaster z innej branży: stoczniowy, wysokiej technologii lub związany z rybołówstwem.

W Polsce jest Narodowa Strategia Klastrów w Polsce.

SSE będą max do 2020 roku. Później tracą swoje specjalne prawa. Pomysł resortu gospodarki aby zamiast nich utworzyć klastry.

Według ministerstwa ma powstać:

W warmińsko maz: Klaster Mleczarski i Meblarski

Podlaskim: mleczarski

Jest to polityka aby sztucznie przeciągnąć ideę Specjalnych Stref Ekonomicznych. (bzdura!)

- - - - - - - - -

Dykteryjka:

Przykład Finlandii:

W teorii gier jest tak, że jeśli nie mogę pomóc konsumentowi (klientowi) bo jestem zajęty, to wysyłam go do konkurenta, wtedy mamy dwóch wygranych. W dobrym otoczeniu mam pewność, że jeśli konkurent będzie zajęty, to wyśle klienta do mojej firmy.

Presja na efektywność w każdym aspekcie pracy w przedsiębiorstwie (przykład stołówki i kartek papieru z długopisem - aby podczas jedzenia móc notować sugestie podczas konsultacji przy jedzeniu )

Finlandia stała się bogata, ponieważ w pewnym momencie zdano sobie sprawę, że nie stać ich na marnowanie pieniędzy, więc muszą mieć wszystko dobre, płacą więcej za hotele, aby podczas jakiejś konferencji były bliżej najbardziej wpływowych biznesmenów - zakulisowe kontakty. U nas ustawodawca nie widzi w tym nic innowacyjnego i nie daje sporo publicznych pieniędzy na te sprawy.

W Finlandii zamiast patentów tworzą prawa autorskie - wtedy nikt bez naszej zgody nie może tego używać.

W Polsce przykłady, żeby omijać pośredników, którzy chcą uczciwie zarobić, bądź ominąć działalność klastra, żeby tylko samemu mniej za coś zapłacić.

- - - - - - - - -

Diagnoza

Uwarunkowania RIS dla Mazowsza (Regionalna Strategia Innowacyjności)

• kluczowe czynniki dla rozwoju innowacyjności: współpraca i internacjonalizacja

• instytucji i firm innowacyjnych w warszawie jest bardzo dużo, jednak brakuje współpracy międzynarodowej w najlepszym wydaniu, też korporacje transnarodowe

• nowa perspektywa finansowa 2007-2013 (PO Kapitał Ludzki, PO Innowacyjna Gosp, RPO, PO IŚ)

• problem Polski, bo jakiekolwiek inicjatywy realizowane są jedynie w większości przez fundusze unijne, nawet wtedy kiedy nie ma takiej konieczności, a perspektywa opłacalności i tak będzie duża.

• Poszukiwanie kluczowych czynników przewag konkurencyjnych Mazowsza w kontekście podnoszenia innowacyjności regionu - pytanie o obszary specjalizacji regionu.

Wybrane wnioski ze SWOT

Silne strony:

• Wyższa niż przeciętna w kraju innowacyjność średnich i dużych firm

• Silny ośrodek akademicki

• Wyraźna dominacja województwa w sferze B+R w Polsce

• Atrakcyjny rynek pracy w wymiarze krajowym, wysoka jakość kapitału ludzkiego

• Dobrze rozwinięta infrastruktura biznesowa, telekomunikacyjna (szczególnie lotniska)

Słabe strony

• Niski poziom finansowania działalności innowacyjnej mazowieckich firm przy wykorzystaniu zewnętrznych źródeł finansowania, w tym środków publicznych

• Niski poziom innowacyjności małych firm z Mazowsza

• Bardzo niski stopień uczestnictwa mazowieckich firm w międzynarodowych programach badawczych

• Niedostateczny zakres współpracy o charakterze innowacyjnym

• Niska jakość funkcjonowania administracji na poziomie regionalnym i niska skuteczność samorządów lokalnych ( w tym w szczególności w zakresie zarządzania i wykorzystania funduszy strukturalnych).

• Niski poziom internacjonalizacji i międzynarodowej konkurencyjności mazowckiego sektora MSP

• Odizolowanie sektora przedsiębiorstw do sektora nauki w regionie i administracji samorządowej

Szanse

• Zwiększenie zakresu prowadzenia działalności innowacyjnej przez duże podmioty gospodarcze zlokalizowane na Mazowszu

• Podnoszenie innowacyjności sektora usług

• Implementacja różnych instrumentów polityki innowacyjnej i wspieranie innowacyjności z funduszy UE

• Napływ zagranicznych inwestycji w działalność B+R oraz wzmacnianie zagranicznych powiązań badawczych w regionie

• Rozwój prywatnych, krajowych ośrodków badawczo - rozwojowych

• Rozwój infrastruktury oraz promocja regionu w Kontekście Euro 2012

• Wykorzystanie funduszy strukturalnych 2007-2012

Zagrożenia

• Mała skłonność do innowacji i do współpracy w procesie innowacyjnym firm mazowieckich, w tym w szczególności małych i średnich firm

• Nieefektywne wykorzystanie środków strukturalnych na działalność innowacyjną

• Odpływ z regionu najlepiej wykwalifikowanych kadr i w rezultacie problem z jej pozyskaniem (brain drain)

• Zbyt duże uzależnienie od publicznych środków na działalność B+R (brak zainteresowania współpracą z sektorem przedsiębiorstw)

• Niedostatecznie rozwinięta u przedstawicieli administracji publicznej świadomość innowacyjna

• Utrata uprawnienia regionu do finansowego wsparcia z funduszy strukturalnych w następnej perspektywie finansowej. (Mazowsze dostaje sporo teraz na innowacyjność, ale później może być gorzej) - pytanie, czy wyłączyć Warszawę z Mazowsza później przy rozdziale środków, wtedy pozostali dostaną mniej, lub nie oddzielać, wtedy Wawa dostanie de facto wszystko, ale mazowsze na tym skorzysta kooperując z firmami ze stolicy.

Wizja

Wizja innowacyjnego Mazowsza: Mazowsze - najlepsze w Europie Środkowej i Wschodniej środowisko dla innowacji

• Środowisko dla innowacji powinno być rozumiane możliwie szeroko, zarówno pod względem podmiotowym, jak i procesowym

• Rozwój rynku innowacji (w wymiarze międzynarodowym - podobnie jak GPW)

• Miejsce do nawiązywania współpracy

• Przyciąganie innowacji i innowatorów do regionu - efekt skali i kuli śniegowej

• Stymulowanie innowacji w sektorze usług

• Szukanie przewag konkurencyjnej Mazowsza w obszarze komercjalizacji oraz prac rozwojowych i wdrożeniowych.

Na razie dużo osób chcących inwestować w rozwój własnych innowacyjnych firm przenoszą się z Warszawy.

Cele strategii

Założenia:

1. Najważniejszym obiektem zainteresowania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza jest przedsiębiorca

2. Mazowsze musi być konkurencyjne w skali europejskiej

3. Największym atutem Mazowsza, w zakresie potencjału innowacyjnego jest Warszawa

4. Rozwój oparty o innowacje powinien przyczynić się do wzrostu zamożności i postępu technologicznego całego regionu

5. Warszawa musi być głównym nerwem przepływu innowacji co najmniej w skali Europy Środkowej i Wschodniej

6. Subregionalne ośrodki wzrostu na Mazowszu muszą znacząco podnieść poziom zaangażowania w procesu rozwoju innowacji wykorzystując potencjał innowacyjny Warszawy

7. W rozwoju innowacji na Mazowszu należy przede wszystkim uruchomić i wspierać odpowiednie procesu i rodzaje działań nie zaś instytucje, które już obecnie stanowią o sile gospodarczej regionu.

8. Najważniejszym źródłem innowacji są kraje wysoko rozwinięte.

Cel główny

Wzrost innowacyjności przedsiębiorstw Mazowsza, prowadzący do przyspieszenia wzrostu i zwiększania ich konkurencyjności w skali UE

• Przedsiębiorstwa

• Konkurencja z najlepszymi

• Brak zróżnicowania wewnętrznego regionu

WYKŁAD 9 7.12.2010

Cd. Cele:

Układ ze strategii woj. Mazowieckiego

Cel główny

Cel strategiczny 1 cel strategiczny 2 cel strategiczny 3

Cel strategiczny 4 (horyzontalny)

Nie wskazać projektów w tej strategii, które mają wyalienowane cele

Cel strategiczny 1

Zwiększenie współpracy w procesach rozwoju innowacji i innowacyjności

Cele operacyjne:

• Rozwój form współpracy w relacjach biznes - nauka - otoczenie, które gwarantują wymierne efekty dla biznesu

• Wzrost aktywności małych i średnich podmiotów gospodarczych w sieciach kooperacji z najbardziej innowacyjnymi firmami krajowymi i zagranicznymi

• Pobudzanie powstawania i rozwoju gron przedsiębiorczości (klastrów) i innych struktur sieciowych (w tym grup producenckich)

• Intensyfikacja badań naukowych, których wyniki przyczyniają się do wyznaczania obszarów współpracy i rozwoju powiązań sieciowych w regionie i w relacjach z otoczeniem.

Cel strategiczny 2

Wzrost aktywności przedsiębiorstw woj. mazowieckiego

Cele operacyjne:

• Wzrost aktywności przedsiębiorstw Mazowsza na arenie międzynarodowej (eksport, sprzedaż licencji, import nowych technologii)

• Wzrost bezpośrednich inwestycji zagranicznych z sektorów wysokich technologii gwarantujących współpracę ze środowiskiem lokalnym

• Wzrost liczby ośrodków badawczo - rozwojowych (lub ich części) zakładanych przez inwestorów zagranicznych

• Wzrost liczby międzynarodowych projektów badawczych i rozwojowych realizowanych na Mazowszu

• Jest ok., ale jak przyjrzymy się bliżej to zostaje tylko Warszawa i okolice, dlatego potrzebny wzrost obrzeżnych miast (Płock, Mława, Ciechanów)

• Efektywny marketing Mazowsza jako regionu innowacyjnego

Cel strategiczny 3

Wzrost środków i efektywności finansowania działalności proinnowacyjnej w regionie

Cele operacyjne:

• Utworzenie trwałych mechanizmów komercjalizacji działalności badawczej - tworzenie rynku innowacji

• Wspieranie przygotowania firm z Mazowsza do wykorzystania krajowych i zagranicznych programów badawczych oraz funduszy strukturalnych

• Wspieranie firm z Mazowsza w realizacji projektów, których celem jest poprawa konkurencyjności poprzez stosowanie innowacyjnych uczelni

Cel strategiczny 4

Kształtowanie i promowanie postaw proinnowacyjnych oraz proprzedsiębiorczych w regionie

Cele operacyjne:

• Skuteczna promocja postaw przedsiębiorczych związanych z innowacyjnością

• Wzrost aktywności samorządu regionalnego w budowie sieci promocji Mazowsza jako regionu innowacyjnego

• Wspieranie inicjatyw promujących: sukcesy we współpracy w procesach innowacyjnych, sukcesy firm i instytucji Mazowsza w efektywnym wykorzystaniu instrumentów wspierania innowacji

System wdrażania RSI MASOVIA

• System wdrażania (struktura instytucjonalna) - odpowiedzialna za wdrażanie regionalnej strategii innowacji

• Systemy ewaluacji i monitoringu - ma charakter dualny i dotyczy dwóch poziomów:

• Poziomu realizacji Strategii

• Poziomu makro (innowacyjność regionu)

Myślenie, aby zrobić zestaw wskaźników regionu porównywalnych dla innych regionów

RSI tak jak inne regionalne strategie powinny być swoistymi programami w stosunku do ogólnokrajowych strategii (bardziej efektywne podejście wg Wojtka D.), lepsze niż opinia, że każdy musi mieć swoją własną strategię). RSI jest też dokumentem podrzędnym w stosunku do Strategii rozwoju województwa. Musi się mieścić w ramach tej strategii

System wdrażania c.d.

Finansowanie strategii

• do najważniejszych źródeł finansowania zadań strategii zaliczyć należy:

• fundusze strukturalne

• środki prywatne

• środki własne samorządu województwa (niewiele)

• środki innych jednostek samorządu terytorialnego

• inne środki ( w tym środki budżetu państwa)

Innowacje nie powstają na poziomie regionalnym, ale powstają w konkretnym miejscu!

Teza dobra, ale sprzeczna np. z opiniami wójtów małych gmin, którzy twierdzą że ich miasta wojewódzkie i powiatowe są w tym na lepszej pozycji

Proponowane działania

• szeroki zakres, wykorzystanie doświadczeń innych regionów (szczególnie wyjazdy szkoleniowe do innych krajów europejskich - w Polsce niestety niezbyt popularne, problem też z realizacją pomysłów - nie ma komu, brak wsparcia dla pomysłodawcy)

• działania powiązane z licznymi celami

• oferta dla firm, instytucji

• oferta dla podregionów

-----------------------

Program działań w woj. Warmińsko Mazurskim do 2020 r.

• odniesienie się do głównej strategii (podanie celu głównego, misji, celów strategicznych)

• przedstawienie misji strategii, jako dokumentu (wątpliwe czy jest ta misja potrzebna)

• 4 cele strategiczne

• Specjalizacja niektórych produktów i usług

• Usprawnienie instytucjonalnego systemu przedsiębiorców (dziwne rozwiązanie bo nie bezpośrednio wspieranie przedsiębiorców tylko otoczenia)

• Rozwój kreatywnego kapitału ludzkiego

• Cel horyzontalny - budowanie silnego kapitału społecznego i kultury innowacji

• Problem podejścia niektórych przedsiębiorców, gdyż często nie patrzą na zyski z punktu widzenia strategii, ale tylko z konkretnych pieniędzy z programów rozwoju przedsiębiorczości.

• Wadą jest rozciągnięcie planu działań aż do roku 2020. Jest wobec tego zbyt wiele działań oraz brak harmonogramu. Powinno być więcej konkretów co do realizacji. Jeżeli nie mówi się co się robi w pierwszej kolejności (nie określa się priorytetów i terminów do kiedy mają być zrealizowane), to później pojawiają się skutki ze pod koniec czasu obowiązywania strategii zostają do zrealizowania często ważne priorytety pominięte wcześniej.

• Dlatego ten plan wydaje się pusty, powstaje tzw. „podstrategia”, a realizowane będą też tylko te działania które są aktualnie popularne i robią je też inni!

• W planie działań jest wskazany podmiot realizujący

• Niestety nie zostały konkretnie wskazane źródła finansowania poszczególnych działań

• Problemy z monitoringiem

Planów działań do realizowania strategii może być więcej niż jeden, można je podzielić też na oddzielne plany do poszczególnych celów.

Fundusze poręczeń - powinno być ich kilka a nie jedno na województwo.

151 projektów innowacyjnych w woj. warmińsko - mazurskich

RPO Warmia i Mazury 2007-2013

ZPORR do roku 2006

PO Innowacyjna Gospodarka (do 2013)

Sektorowy PO

PO Rozwój Polski Wschodniej (do 2013)

Program Ramowy

PO Kapitał ludzki

Polsko Norweski fundusz

Tezą jest, że z punktu widzenia władz woj., w momencie dzielenia kasy z rządu, powinniśmy jak najwięcej starać się o dostanie pieniędzy o dany region, ponieważ w momencie gdy nasi przedsiębiorcy i instytucje są postawione do konkurencji na poziomie krajowym, to jeśli pieniędzy jest zbyt mało to jesteśmy wtedy słabsi.

Istotne jest aby: Dobrze przeszkolić rozdających i dobrze dedykować pieniądze.

-------------------

Raport z woj. Opolskiego z realizacji strategii (Dziemianowicz, Szmigiel, Charkiewicz, Dąbrowska)

Rekomendacje zespołu:

Część naukowców jest zdania, że naukowcy nie powinni dawać rekomendacji, czyli mieszać się w sprawy polityczne (wg starego paradygmatu, że nauka jest czysta i stoi obok polityki)

Teraz już tak nie powinno być…

1. Potrzeba pogłębionej diagnozy (trzeba pogłębić badania)

2. zidentyfikowanie sektorów wiodących w zakresie innowacyjności i określenie ich funkcji regionalnej w przyszłości

3. potrzeba formowania celów i działań w nawiązaniu do monitoringu (trzeba realizować cele w pewnym stopniu kwantyfikowalne - czy da się osiągnąć dany cel czy nie.)

1. podczas monitoringu niektórych aktualnych celów nie da się zbadać, czy są realizowane czy nie.

4. redukcja liczby działań w strategii

1. lepiej skoncentrować się na kilku, ale w sposób rzeczywisty

5. potrzeba wsparcia instytucji otoczenia biznesu dla wzrostu innowacyjności regiony

1. tworzenie nowych instytucji

2. wspieranie już istniejących

3. włączanie lokalnych IOB

6. potrzeba rozwoju i modernizacji sieci internetowej oraz rozwoju programów społecznych na rzecz efektywnego wykorzystania sieci

7. promocja sukcesów w zakresie wdażania innowacji w regionie

------------------

Innowacyjność (pan Klepka) - ekspert

Jakość diagnoz w regionach:

• Pod względem: analizy SWOT - generalnie oceniane słabiej niż same diagnozy

• Analiza porównawcza w zakresie celów/priorytetów RSI - lepsze niż SWOTy, problemem jest brak ciągłości że cele wynikają ze SWOTu.

• Priorytetyzacja celów RSI - zróżnicowane

• Ewaluacja, Struktura wdrażania RSI, Monitoring - skrajnie niskie i zróżnicowane oceny

WYKŁAD 10 14.12.2010

WYKŁAD 11 21.12.2010

WYKŁAD 12 04.01.2011

Ewaluacja ex ante

Podzial ze względu na moment realizacji:

Ex ante

Mid-term - zanika; średniookresowa

On-going - bieżąca ; wprowadzona 2007-2013

Ex post

Ocena wpływu danego projektu na środowisko wg dokumentu ministarnego rozumiana jako ewaluacja ex ante. Wg Dziemianowicza jest to jedynie elemnet ewaluacji ex ante.

Prof. Górniak z UJ guru ewaluacji

Fazy ewaluacji: strukturyzacja, obserwacja, analiza, ocena.

Metody:

• SWOT, modele logiczne, analiza zmian udzialów, modele ekonometryczne, analiza kosztów wyników, benchmarking

• Panele dyskusyjne, badania ankietowe, wywiady, studia rzypadków, obserwacja uczestnicząca, głosowania kolorami, metoda delficka

Podział ze względu na przedmiot

1. E. projektów

2. E. programu

3. E. polityki

4. E. tematyczna

5. Metaewaluacja

Kryteria ewaluacji:

• Trafność

• Efektywność

• Skuteczność

• Trwalość

Trafność - badanie adekwatności celów i zastosowanych metod programu do problemów i kwestii społeczno-ekonomicznych. Czy cele odpowiadają potrzebom? Czy strategia jest wewnętrznie spójna?

Spójność wewnętrzna - dokonuje się oceny spojnosci pomiedzy wyznaczonymi celami poszczegolnych rzedow (np. celami strategicznymi, pośrednimi i bezpośrednimi) oraz oceny spójności

Spójność zewnętrzna - analizuje się zgodność zapisów dokumentu z politkami wyższego rzędu, np. krajowymi czy unijnymi.

Ocena celów - ocena czy zostały zdefiniowane w sposób umożliwiający ich kwantyfikację

Ocena wskaźników:

1. Trafność i adekwatnośc

2. Mierzalnośc

3. Porównywalnośc

4. Kluczowy charakter

Ewaluacja ex ante Strategii Malopolski 2007-2013

• Chęć sprawdzenia czy cele przygotowanej strategii odpowiadają potrzebom mieszkanóców

• Chęć budowania dobrych relacji z ewaluatorami zewnętrznymi, ze względu na rozwojowy trend polegający na poddawaniu rzetelnej ocenie coraz większej liczby działan realizowanych w regionach

• Chęć stworzenia dokumentu wysokiej jakości

Ewaluacja KSRR

Badania jakościowe

Ewaluacja ex ante - największa wartość - ustosunkowanie się ministerstwa/jednostki do ewaluacji

---