Ocena sprawności organizacji wewnętrznej na przykładzie przedsiębiorstwa Solix sp. z o.o.

Piotr Jalowski

Wydział Prawa i Administracji

Administracja

Studia stacjonarne

Rok I, 2 stopnia

Grupa „d”

Zarządzanie zasobami ludzkimi, Olsztyn 2010

W niniejszej pracy opiszę funkcjonowanie przedsiębiorstwa Solix sp. z o.o., w którym pracuje mój kuzyn na stanowisku kierownika działu handlowego.

Firma ta jest kapitałową spółką prawa handlowego i powstała w 2000 r. oraz działa w branży handlowo-usługowej, specjalizuje się w sprzedaży i leasingu samochodów oraz prowadzi serwis mechaniczny i blacharsko lakierniczy. Od lutego 2003 r. realizuje umowę dealerską z przedsiębiorstwem Kia Motors Polska sp. z o.o. Siedziba przedsiębiorstwa Solix mieści się w Olsztynie.

Firma ta zatrudnia 12 pracowników. Nie ma sformalizowanego statutu, a prezes jest jednocześnie jej jedynym udziałowcem.

A. Przystosowalność organizacji do celów przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna firmy Solix:

Prezes

Kierownik działu części Kierownik działu handlowego Kierownik działu serwisowego

zamiennych

Doradca serwisowy

Magazyn

Serwis mechaniczny Serwis blacharsko-

lakierniczy

Księgowość oraz prowadzenie innych czynności niezwiązanych bezpośrednio z działalnością tego przedsiębiorstwa są zlecane zewnętrznym podmiotom.

Powyższy schemat organizacyjny wyraźnie wskazuje kierunek działalności, oraz cele i zadania tej firmy. Głównymi celami i zadaniami przedsiębiorstwa są:

• zwiększenie udziału na regionalnym rynku handlu samochodami;

• gwarantowanie wysokiej jakości świadczonych usług i oferowanych pojazdów;

• minimalizacja kosztów działalności organizacji;

• optymalizacja zysków działalności firmy.

Długookresowa koncepcja przedsiębiorstwa zakłada pogłębianie współpracy z firmą Kia, a wszystkie koncepcje krótkoterminowe są jej podporządkowane. Rewizja postawionych celów krótkoterminowych jest przeprowadzana co miesiąc i na jej podstawie prezes nakazuje kierownikom wykonanie odpowiednich według nich modyfikacji zadań i celów.

2. Elastyczność organizacji.

Prezes Solix-u przekazał szeroki zakres kompetencji decyzyjnych posiadającym odpowiednie kwalifikacje i odpowiednią wiedzę kierownikom (np. kierownicy mogą decydować o zatrudnianiu lub zwalnianiu pracowników w uzasadnionych przez nich przypadkach, negocjować warunki umów z klientami), dzięki czemu przedsiębiorstwo szybko i skutecznie dostosowuje się do zmian w zewnętrznym otoczeniu. W szybkiej adaptacji pomaga także fakt, że jest to niewielkie przedsiębiorstwo oraz posiada niski stopień biurokratyzacji procedur postępowania.

3. Ciągłość i stabilność trwania organizacji.

Mocnymi stronami przedsiębiorstwa są:

• odpowiednio wykwalifikowani pracownicy i kierownicy;

• stosowanie wysokiej jakości maszyn i urządzeń mających wpływ na jakość świadczonych usług i towarów;

• systematyczne inwestowanie w podnoszenie kwalifikacji przez pracowników;

• partycypacja pracownicza;

• czytelna struktura organizacyjna firmy.

Zmiany kadrowe nie mają istotnego wpływu na strukturę organizacyjną firmy. Prezes przedsiębiorstwa ceni w pracownikach kadry kierowniczej głównie: samodzielność, umiejętność szybkiego podejmowania decyzji, umiejętność współpracy i kreatywność. Polecenia wydawane pracownikom są tak formułowane, aby nie było różnic w ich interpretacji.

4. Gospodarność organizacji.

Aktualna ilość pracowników jest (według mojego kuzyna) całkowicie adekwatna do ilości obowiązków nałożonych na pracowników oraz do ilości obecnie zawieranych transakcji handlowych. Ponoszone przez firmę nakłady także są odpowiednie do zakładanych celów.

Zlecanie wykonywania czynności faktycznych bądź prawnych na rzecz przedsiębiorstwa przez podmioty zewnętrzne dodatkowo obniżają koszty prowadzenia działalności gospodarczej tej organizacji. Przedsiębiorstwo pracuje płynnie i bez większych wewnętrznych problemów. Prezes, dając szerokie uprawnienia kierownikom, nałożył na nich obowiązek pilnowania, aby dostępne zasoby były wykorzystywane z maksymalną efektywnością.

5. Jasność organizacji.

Przedsiębiorstwo Solix nie posiada ogólnych instrukcji i schematów organizacyjnych w formie pisemnej, a opisy stanowisk są zawarte w poszczególnych umowach o pracę. Są one aktualizowane tylko, gdy zachodzi taka potrzeba. Nowi pracownicy otrzymują niezbędne informacje o przedsiębiorstwie, jeżeli są im potrzebne do wykonywania pracy. Wszelkie problemy organizacyjne rozwiązuje prezes lub upoważniony przez niego kierownik.

6. Podatność organizacji na kontrolę.

Kontrolę nad pracownikami na bieżąco wykonują kierownicy. Prezes natomiast przeprowadza kontrolę co miesiąc. Dzięki temu wszelkie nieprawidłowości są szybko wychwytywane i niwelowane. Kontrole zarówno kierowników jak i prezesa mają charakter nieformalny, jeżeli nie wykryto poważniejszych nieprawidłowości. Jeżeli wykryto jakieś nieprawidłowości, zostaje sporządzony protokół, będący podstawą do pociągnięcia do odpowiedzialności winnych powstałym niezgodnościom ze stanem faktycznym.

7. Odciążenie kierownictwa.

Obecna pozycja Solix-u na rynku oraz czynniki zewnętrzne (m.in.: system prawny, polityczny i gospodarczy oraz konkurencja) nie przeciążają kadry kierowniczej na tyle, aby mogły mieć wpływ na opóźnianie podejmowania decyzji. Kierownicy mogą też w uzasadnionych przypadkach delegować niektóre uprawnienia decyzyjne na pracowników niższego szczebla, jeżeli ich wiedza i doświadczenie są wystarczające do podejmowania właściwych decyzji.

8. Stosowanie delegacji uprawnień.

Kierownicy mają dosyć dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. Oprócz kompetencji zawartych w umowach o pracę, prezes lub kierownicy mogą przekazać część uprawnień podległym pracownikom.

Kierownicy mogą m. in. decydować o zmianach w kadrach, prowadzić negocjacje przy zawieraniu umów z klientami, załatwiać sprawy bieżące lub (i) wymagające szybkiego podjęcia decyzji niezastrzeżone dla prezesa, realizować zamówienia i pilnować jakości wykonywania usług. Pracownicy pracujący fizycznie, natomiast wykonują polecenia kierowników oraz pomagają w procesie decyzyjnym, jeżeli ich wiedza i doświadczenie są przydatne do podejmowania określonych decyzji.

9. Odpowiedzialność kierownictwa za zaangażowanie i wyniki pracowników.

Wraz z określonymi kompetencjami pracownicy przyjmują także określony zakres odpowiedzialności za określone działania lub zaniechania wynikające z tych kompetencji.

Liniowa struktura organizacyjna sprzyja przypisywaniu danych zasług lub porażek konkretnym pracownikom. Przy kontrolach jest oceniana praca pracowników, którzy są nagradzani głównie gratyfikacjami finansowymi, a karani (w zależności od stopnia spowodowanych szkód) upomnieniem, naganą wpisaną do akt, lub dyscyplinarnym zwolnieniem z pracy.

10. Możliwości osobistego rozwoju pracowników.

Pracownicy fizyczni i kadra kierownicza mają szkolenia średnio co 2-3 miesiące. Szczególny nacisk położony jest na szkolenia mechaników, których umiejętności muszą nadążać za nowymi technologiami. Jednak system organizacyjny firmy nie przewiduje awansu pracowników fizycznych na stanowiska kierownicze, gdyż pracownicy fizyczni odbywają szkolenia tylko w zakresie przyswojenia nowych technologii przydatnych w pracy.

11. Rozwijanie współpracy zespołowej.

Prosta struktura organizacyjna oraz niewielka liczba pracowników w dosyć dużym stopniu ograniczają możliwość wystąpienia sporów kompetencyjnych. Z racji prowadzonej działalności, kadra kierownicza pracuje zespołowo (zwłaszcza dział części zamiennych z działem serwisowym), liczne szkolenia i imprezy integracyjne sprzyjają tworzeniu atmosfery sprzyjającej życzliwości i współpracy.

L. Unikanie „ślepoty kierowniczej”.

Kadra kierownicza jest skłonna do przyjmowania wszelkich innowacji podnoszących konkurencyjność przedsiębiorstwa. Pracownicy fizyczni muszą zaś nadążać za innowacjami technologicznymi producenta samochodów. Pracownicy m. in. dzięki warunkom i atmosferze pracy czują się zobligowani do jak najefektywniejszej pracy. Szybko zmieniające się otoczenie firmy i jej mobilność nie sprzyjają tworzeniu się rutyny.

Kryterium stanu organizacji	Stopień oceny
		Bardzo dobry (5)	dobry (4)	Średni (3)	Słaby (2)	krytyczny (1)
A	X
B	X
C	X
D	X
E			X
F	X
G		X
H		X
I	X
J					X
K	X
L		X
Ocena łączna	4,25

Ocena łączna spółki Solix wynosi: 4,25.

Wykaz skrótów:

sp. z o.o. - spółka z ograniczoną odpowiedzialnością;

m. in. - między innymi;

np. - na przykład;

pracownicy - pracownicy fizyczni i kadra kierownicza.

5

---