Jarosław S. Kardas

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Materiały do zajęć

Warszawa 2010

Spis treści

UWAGA:

Zaprezentowane materiały mają być pomocą w analizowaniu problemów zarządzania zasobami ludzkimi, nie wyczerpują problemów z sylabusu przedmiotowego i nie zwalniają ze studiowania literatury.

Kryteria, elementy i forma oceny przedmiotu

Przedmiot kończy się egzaminem. Kryteria, elementy i forma oceny przedmiotu - efektów kształcenia:

1. Kryteria oceny przedmiotu:

1. wykładów - umiejętności posługiwania się poznanymi procedurami, technikami i narzędziami wykorzystywanymi w zarządzaniu zasobami ludzkimi organizacji; umiejętność samodzielnego pogłębiania wiedzy i korzystania z literatury przedmiotu;

2. ćwiczeń - umiejętność posługiwania się narzędziami służącymi kształtowaniu poszczególnych elementów procesu kadrowego oraz generalizacji wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

2. Forma oceny przedmiotu:

1. wykładów - egzamin ustny poprzedzony testami wiedzy;

2. ćwiczeń - prace kontrolne w trakcie ćwiczeń (i prace domowe), autoprezentacja grupowa, kolokwium.

Treści programowe zgodne z obowiązującymi standardami kształcenia

Przedmiot, uwarunkowania, znaczenie i ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi. Problemy terminologiczne. Kapitał ludzki i kapitał intelektualny organizacji. Formy zatrudnienia. Struktura i treść podstawowych elementów procesu kadrowego - planowanie kadr, pozyskiwanie pracowników, doskonalenie i rozwój, kierowanie ludźmi, ocenianie, wynagradzanie, odejścia pracowników. Audyt personalny. Podmioty i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi. Umiędzynarodowienie zarządzania zasobami ludzkimi. Systemy informacji personalnej. Etyka w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Strategiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi.

Literatura

1. Armstrong Michael, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. III poszerzone, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

2. Kostera Monika, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

3. Listwan Tadeusz (red.), Zarządzanie kadrami, Wyd. 3 uaktualnione i poszerzone, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006.

4. Mroziewski Marian, Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp.zo.o., Warszawa 2005.

5. Pawlak Zbigniew, Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2003.

6. Stredwick John, Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.

Dodatkowo polecam:

7. Czubasiewicz Halina, Okresowe ocenianie pracowników. Konfiguracja i projektowanie systemu, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2005.

8. Kardas Jarosław S. (red.), Innowacje w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Wybrane determinanty, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2007.

9. Kardas Jarosław i Jasińska Monika (red.), Społeczny wymiar zrównoważonego rozwoju organizacji, Studio Eska, Warszawa 2010.

10. Kardas Jarosław i Wójcik-Augustyniak Marzena (red.), Zarządzanie w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2008.

11. Whiddett Steve, Hollyforde Sarah, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

12. Zimniewicz Kazimierz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

Zasoby przedsiębiorstwa

to nagromadzone środki do prowadzenia działalności

Wg klasyfikacji rodzajowej wśród zasobów każdego przedsiębiorstwa wyróżnia się:

1. Zasoby rzeczowe (tj. majątek trwały, zapasy - rezerwa).

2. Zasoby finansowe (tj. pieniądze, akcje, papiery wartościowe, należności).

3. Zasoby informacyjne (tj. wiedza, dane jakościowe i ilościowe).

4. Zasoby ludzkie (zasoby pracy - tj. ludzie wraz z ich wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem oraz zdolnościami, predyspozycjami i motywacją do pracy).

Terminologia związana z zarządzaniem zasobami

(Literatura obcojęzyczna)

• zarządzanie personelem;

• administrowane personelem;

• zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL);

• polityka personalna;

• gospodarka personalna;

• kierowanie zasobami ludzkimi.

(Literatura polskojęzyczna)

• zarządzanie kadrami;

• gospodarka kadrowa;

• gospodarowanie zasobami pracy;

• polityka personalna;

• zarządzanie personelem;

• polityka kadrowa;

• zarządzanie potencjałem pracy;

• kierowanie kadrami;

• zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL).

Definicja zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL)

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) to zestaw działań organizacyjnych mających na celu pozyskiwanie, rozwój i utrzymanie działającej efektywnie siły roboczej

1. Cele zarządzania zasobami ludzkimi:

1. efektywne realizowanie celów organizacji poprzez zatrudnianie kompetentnych pracowników;

2. wykorzystanie w pełni potencjału pracowników;

3. zwiększenie zaangażowania pracowników;

4. opracowanie spójnego systemu zasad i procedur polityki personalnej.

2. Główne zadania dla zarządzania zasobami ludzkimi:

1. osiąganie dobrych wyników pracy;

2. osiąganie przewagi konkurencyjnej;

3. wzmacnianie motywacji i zaangażowania własnego i współpracowników;

4. pozyskiwanie zdolnych pracowników;

5. rozwijanie kadr przedsiębiorstwa;

6. tworzenie rezerwy kadrowej;

7. motywowanie do wydajniejszej pracy;

8. kształtowanie stosunków między kierownictwem a pracownikami;

9. organizacja, nadzorowanie i kontrola stanowisk pracy;

10. przestrzeganie Kodeksu pracy i regulaminów wewnętrznych przedsiębiorstwa.

3. Główne działania ZL:

1. organizacja;

2. polepszanie stosunków pracy;

3. pozyskiwanie pracowników;

4. doskonalenie (rozwój) pracowników;

5. właściwe wynagradzanie;

6. zapewnienie BHP;

7. zapewnienie świadczeń pracowniczych;

8. spełnianie funkcji personalnej.

4. Funkcje zarządzania ZL

1. analizowanie zasobów i badanie otoczenia;

2. planowanie potrzeb kadrowych;

3. zaspakajanie potrzeb kadrowych;

4. ocenianie zasobów;

5. wynagradzanie;

6. doskonalenie i rozwój zawodowy;

7. doskonalenie środowiska pracy.

Koncepcje (modele) zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa

1. Model dopasowania - systemami zasobów ludzkich oraz strukturą organizacji trzeba zarządzać zgodnie ze strategią organizacji. Obejmuje cykl działania:

1. wybór (dopasowanie ludzi do stanowisk),

2. ocena (zarządzanie przez efekty),

3. nagrody,

4. rozwój (inwestowanie w dobrych pracowników).

2. Model harwardzki - problemy zarządzania personelem rozwija się poprzez centralną filozofię i wizję strategiczną, którą stworzyć może tylko dyrekcja. Uznaje, że ZZL należy do zadań kadry kierowniczej, a nie jedynie do działu personalnego. Współczesny model kładzie nacisk na wzajemność - wspólne cele, wzajemny wpływ, szacunek, wzajemne nagradzania, wspólna odpowiedzialność. Wyszczególnia dwie cechy:

1. menedżerowie liniowi przyjmują większą odpowiedzialność za zapewnienie zgodności strategii konkurencyjnej z polityką personalną;

2. misją personelu jest ustalenie „zasad polityki” decydujących o sposobie rozwijania i wprowadzania działań kadrowych w taki sposób, by mogły lepiej na siebie oddziaływać.

3. Model najlepszej praktyki - inaczej najlepszego wyniku. Skupia się na zaangażowaniu niż na zgodności. Zaleca stosowanie zarządzania kulturą dla osiągnięcia kontroli kultury.

4. Model sytuacyjny - skupia się na osiągnięciu dopasowania działalności biznesowej i strategii ZZL.

Rodzaje ZZL

1. Twarde zarządzanie - zarządzanie zorientowane biznesowo, podkreśla potrzebę wykorzystywania zasobów do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, pracownika traktuje się jako towar (cenny lub nie), na którym można uzyskać dochód. Pracownicy traktowani są przedmiotowo.

2. Miękkie zarządzanie - zarządzanie skupione na komunikacji międzyludzkiej, motywacji i przewodzeniu. Pracownicy traktowani są podmiotowo. Zarządzanie to podkreśla rolę zaangażowania pracownika - zdobycia jego osoby (emocji).

Kapitał ludzki i kapitał intelektualny organizacji

Tabela. Elementy kapitału intelektualnego w modelu platformy wartości

Kapitał ludzki	Kapitał klientów (relacyjny)
poziom wykształcenia kwalifikacje zawodowe know-how wiedza i umiejętności związane z wykonywaną pracą predyspozycje psychometryczne predyspozycje zawodowe przedsiębiorczość, zapał, innowacyjność, zdolności	znak firmowy klienci lojalność klientów marka firmy współpraca z firmami kanały dystrybucji umowy koncesjonalne korzystne kontrakty umowy franczyzowe
Kapitał organizacyjny (strukturalny)
Własność intelektualna: patenty prawa autorskie tajemnica handlowa prawa do wzorów handlowych znak handlowy wyróżniające usługi logo firmy	Aktywa infrastrukturalne: filozofia zarządzania kultura organizacyjna procesy zarządzania system informacyjny system powiązań relacje finansowe

Źródło: R. Dzinkowski, The Measurement and Management of Intellectual Capital- http://ciberconta.unizar.es (stan na luty 2006 roku).

Rysunek.  Koncepcja kapitału intelektualnego wg I. Warschat, K. Wagner, I. Hauss

Źródło: I. Warschat, K. Wagner, I. Hauss, Measurement System for the Evaluation of R&D Knowledge in the Enginering Sector, Report on Workshop Intellectual Capital/ Intangible Investments 22nd, November 1999, European Commission.

Modele realizacji funkcji personalnych

1. Model tradycyjny - naukowa organizacja pracy:

1. podział pracy;

2. nacisk na wyniki ilościowe;

3. wprowadzenie rozbudowanego systemu◊ kontroli pracowników;

4. motywowanie przez bodźce finansowe;

5. nacisk na dyscyplinę w środowisku pracy.

2. Model stosunków międzyludzkich - nurt behawioralny:

1. nacisk na zaspokojenie potrzeb w procesie pracy;

• przynależności;

• uznania;

2. rozbudowany system motywowani pozafinansowego;

3. nacisk na dialog między kadrą zarządzającą a personelem;

4. różnorodne formy udziału pracowników w procesie decyzyjnym;

5. system samooceny pracowników.

Model zasobów ludzkich (rozwoju zasobów):

1. rozwój kreatywności pracowników w procesie pracy;

2. wzrost odpowiedzialności pracowników za wykonywanie zadanie;

3. łączy się rozwój organizacji z rozwojem zatrudnionych pracowników.

Struktura zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie ze względu na stosunek prawny będący podstawą wykonywania pracy

Źródło: Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury kadrowe, Warszawa 2003, s. 17.

Modele zatrudnienia

Wyróżniamy kilka modeli zatrudnienia w przedsiębiorstwie:

1. Model zatrudnienia etatowego.

2. Model zatrudnienia kontraktowego.

3. Model zatrudnienia elastycznego.

☻Szerzej: Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury kadrowe, Warszawa 2003.

Rysunek. Model elastycznego zatrudnienia

Źródło: Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury kadrowe, Warszawa 2003, s. 19.

Podmioty stosunku pracy

Podmiotami stosunku pracy są: z jednej strony pracownik, z drugiej pracodawca.

1. Pracownik:

1. Art.2 KP - Pracownikiem jest osoba zatrudniona na podstawie: umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę.

2. Art.22 § 2 KP - Pracownikiem może być osoba, która ukończyła 18 lat. Pracownikiem może być również osoba, która nie ukończyła 18 lat (na warunkach określonych w dziale dziewiątym KP). Młodocianym w rozumieniu kodeksu jest osoba, która ukończyła 15 lat, a nie przekroczyła 18 lat. Wolno zatrudniać tylko tych młodocianych, którzy ukończyli, co najmniej szkołę podstawową oraz przedstawili świadectwo lekarskie stwierdzające, że praca danego rodzaju nie zagraża ich zdrowiu.

2. Pracodawca:

1. Pracodawcą jest jednostka organizacyjna, choćby nie posiadała osobowości prawnej (a także osoba fizyczna), jeżeli zatrudniają pracowników.

Rodzaje stosunku pracy

1. Podział stosunków pracy wg kryterium własności:

1. spółdzielczy stosunek pracy, w którym występuje wspólna własność (własność spółdzielcza) między stronami stosunku pracy (przykładowo stosunek pracy istniejący między Spółdzielnią pracy a jej członkiem).

2. pracowniczy stosunek pracy, w którym występuje odmienna własność między stronami.

2. Podział stosunków pracy wg kryterium podstawy prawnej jego istnienia:

1. na podstawie umowy - umowny stosunek pracy

2. na podstawie aktu administracyjnego:

• mianowanie - akt nominacji,

• powołanie - akt powołania,

• wybór - akt wyboru.

Ogólne zasady działalności personalnej

Zgodnie z rozporządzeniem Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 28 maja 1996 r.
teczka akt osobowych powinna być podzielona na 3 części: A, B i C.

1. W części A umieścić należy dokumenty zgromadzone w związku z ubieganiem się pracownika o zatrudnienie.

2. W części B - dokumenty dotyczące nawiązania stosunku pracy oraz przebiegu zatrudnienia.

3. W części C umieszcza się dokumenty związane z ustaniem zatrudnienia.

Część A zawiera:

1. Podanie o przyjęcie do pracy lub wypełniona ankieta opracowana przez pracodawcę na potrzeby rekrutacji.

2. Wypełniony kwestionariusz osobowy.

3. Zapytanie o karalność.

4. Świadectwa pracy z poprzednich miejsc pracy.

5. Dokumenty potwierdzające kwalifikacje zawodowe wymagane do wykonywania określonej pracy.

6. Wyciąg z książeczki wojskowej w celu określenia stosunku do służby wojskowej.

7. Dokumenty stanowiące podstawę do korzystania ze szczególnych uprawnień w zakresie stosunku pracy.

8. Orzeczenie lekarskie stwierdzające brak przeciwwskazań do pracy na określonym stanowisku.

Część B zawiera:

1. Umowę o pracę.

2. Zakres obowiązków; można go również określić w umowie o pracę.

3. Pisemne potwierdzenie pracownika o zapoznaniu się z informacjami o zasadach przebywania na terenie zakładu pracy i załatwiania spraw służbowych poza zakładem.

4. Zaświadczenie o ukończeniu wymaganego szkolenia w zakresie bhp.

5. Oświadczenie pracownika będącego rodzicem lub opiekunem dziecka do lat 4 oraz dziecka do lat 14 o zamiarze (lub o jego braku) skorzystania z prawa do opieki.

6. Dokumenty dotyczące powierzenia pracownikowi mienia z obowiązkiem zwrotu albo wyliczenia.

7. Dokumenty związane z podnoszeniem przez pracownika kwalifikacji zawodowych.

8. Pisma dotyczące udzielenia urlopu wychowawczego lub bezpłatnego.

9. Wypowiedzenie pracownikowi warunków pracy i płacy.

10. Dokumentację związaną z przyznaniem pracownikowi nagród i wyróżnień oraz wymierzeniem kar porządkowych.

11. Korespondencję z reprezentującą pracownika zakładową organizacją związkową we wszystkich sprawach objętych trybem konsultacji ze związkami zawodowymi.

12. Umowę o zakazie konkurencji.

13. Inne dokumenty związane ze stosunkiem pracy i zakresem informacji objętych tajemnicą służbową.

14. Informacje dotyczące wykonywania przez pracownika powszechnego obowiązku obrony narodowej.

Część C zawiera:

1. Wypowiedzenie lub rozwiązanie umowy o pracę.

2. Kopia wydanego pracownikowi świadectwa pracy.

3. Umowa o zakazie konkurencji po rozwiązaniu umowy o pracę.

4. Orzeczenia lekarskie wydane w związku z przeprowadzonymi badaniami okresowymi po rozwiązaniu stosunku pracy.

5. Potwierdzenie dokonania potrącenia z wynagrodzenia za pracę w związku z prowadzonym postępowaniem egzekucyjnym.

Dokumenty związane z ubieganiem się o pracę

Osoba ubiegająca się o przyjęcie do pracy powinna:

1. W podaniu o przyjęcie do pracy przedstawić swoje dane personalne, tj.
   imię i nazwisko, adres zamieszkania. Ponadto powinna określić stanowisko,
   o które zamierza się ubiegać, i ewentualną datę rozpoczęcia pracy.

2. W kwestionariuszu osobowym podać szczegółowe informacje osobowe, w tym obecny poziom wykształcenia i staż pracy.

Pracodawca od kandydata na pracownika może żądać:

Na podstawie uregulowań zawartych w rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 28 maja 1996 r. w sprawie zakresu prowadzenia przez pracodawców dokumentacji w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz sposobu prowadzenia akt osobowych pracownika (Dz.U. Nr 62, poz. 286) pracodawca może żądać:

1. Wypełnionego kwestionariusza osobowego wraz z niezbędną liczbą fotografii.

2. Świadectwa pracy z poprzedniego miejsca pracy.

3. Dokumentów potwierdzających kwalifikacje zawodowe wymagane do wykonywania oferowanej pracy.

4. Orzeczenia lekarskiego stwierdzającego brak przeciwwskazań do pracy na określonym stanowisku.

5. Świadectwa ukończenia szkoły podstawowej - w przypadku osoby niepełnoletniej ubiegającej się o zatrudnienie w celu przygotowania zawodowego.

6. Innych dokumentów, jeżeli obowiązek ich przedłożenia wynika z odrębnych przepisów.

Dodatkowo, osoba ubiegająca się o zatrudnienie może złożyć:

7. Dokumenty potwierdzające jej umiejętności (np. certyfikaty odbytych kursów i szkoleń).

8. Dokumenty stanowiące podstawę do korzystania ze szczególnych uprawnień wynikających ze stosunku pracy (np. zaświadczenie z urzędu pracy o okresach pobierania zasiłku dla bezrobotnych, zaświadczenie, z którego wynika prawo do większego wymiaru urlopu).

Przykładowe CV

Janusz Kowalewski ur. 12 października 1974 r.

03-565 Warszawa ul. Wawelska 4 m.1 tel./fax [phone] tel. kom. 630 31 20 59 e-mail: [e-mail]

Cel	Zawarcie umowy o pracę na stanowisku instruktora pracy kierowniczej. W ramach umowy, prowadzenie zajęć instruktorskich z kreatywności, zarządzania wiedzą i umiejętnościami.
Wykształcenie	2010	Podyplomowe Studia Strategiczne Zarządzanie Personelem Akademia Podlaska w Siedlcach, Instytut Zarządzania i Marketingu
	2004	Magister zarządzania Akademia Podlaska w Siedlcach
	2001	Wyższe studia zawodowe Kierunek: zarządzanie, specjalność: zarządzanie kapitałem ludzkim Akademia Podlaska w Siedlcach
Przebyte kursy i szkolenia	2010 czerwiec	Warsztat (16 godz.) - Nowoczesne metody zarządzania personelem. Centrum Analizy Wartości w Warszawie.
	2008 marzec-maj	Kurs (52 godz.) - Kadry Płace ZUS. Warszawskie Centrum Biznesu. Cel: przygotowanie do samodzielnej pracy w dziele kadrowo-płacowym.
Doświadczenie oraz ważniejsze osiągnięcia	obecnie	Zajęcia trenerskie Autorskie programy: zarządzanie kadrami, negocjacje w biznesie - Akademia Podlaska, Szkoła Trenerów Biznesu.
	2004	Autor programu Trening umysłu dla kierowników średniego szczebla biznesu. Wdrożony w: 2004 r. (EKSPO Lewinów) i 2005 r. (Kable S.A. w Siemiatyczach).
	2002	Autor projektu przebudowy stanowisk kierowniczych w firmie EKOL sp. z o.o. w Siedlcach
	2000-obecnie	Autor i współautor wielu projektów Wykaz na www.kowal.pl
Przebieg pracy zawodowej	2004-obecnie	Akademia Biznesu w Siedlcach Doradca personalny
	2001-2004	Instytut Dobrej Pracy w Warszawie Starszy specjalista
Dodatkowe informacje	Legitymuje się kilkuletnim doświadczeniem w pracy z ludźmi. Zarządzałem kilkuosobowym zespołem ludzi (pełniąc kierownika zespołu projektowego). Potrafię samodzielnie podejmować decyzje.

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych dla potrzeb procesu rekrutacji (zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych z dnia 29.08.1997 Dz.U. z 2002 r. Nr 101, pozycja 926 z późn.zm.).

.....................................................

Przykładowy list motywacyjny

Janusz Kowalewski 03-565 Warszawa ul. Wawelska 4 m. 1 tel./fax [phone] tel. kom. 630 31 20 59 e-mail: [e-mail]

Warszawa, 4 października 2010 r.

INSTYTUT BIZNESU I KREATYWNOŚCI

WYDZIAŁ SPRAW PRACOWNICZYCH

03-829 Warszawa
ul. Wolska 25

Szanowni Państwo,

Chciałbym zaproponować moją kandydaturę do pracy w Instytucie Biznesu i Kreatywności na stanowisku instruktora pracy kierowniczej.

Od dwóch lat wykonuję zadania związane z doradztwem personalnym. Obsługuję interesantów w sprawach rozwoju zawodowego. Ponadto, w pracy zawodowej, realizuję ustawę o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu (Fundusz Pracy), ustawę o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz o zatrudnieniu osób niepełnosprawnych.

Na marginesie warto nadmienić, że mam sześcioletnie doświadczenie w pracy
z ludźmi. W ciągu tych lat zawsze rzetelnie wykonywałem swoje obowiązki, musiałem być doskonale zorganizowany, przez co udoskonaliłem technikę prawidłowego zarządzania czasem. Umiem pracować w środowisku zmian.

Ukończyłem studia magisterskie w zakresie zarządzania oraz szereg kursów i szkoleń (kadry, płace, nowoczesne metody zarządzania, zajęcia instruktażowe do prowadzenia szkoleń z wejścia na rynek pracy). Potrafię wykonywać zadaniami formułować cele osobiście lub przy minimalnej pomocy oraz skutecznie wywiązywać się z nowych funkcji i zadań.

Uprzejmie proszę o zapoznanie się z moim Curriculum Vitae, w którym również wymieniłem wykonane przeze mnie najważniejsze prace.

Dziękuję za rozważenie mojej kandydatury oraz żywię nadzieję na spotkanie podczas interview.

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych dla potrzeb procesu rekrutacji (zgodnie
z ustawą o ochronie danych osobowych z dnia 29.08.1997 Dz.U. z 2002 r. Nr 101, pozycja 926 z późn.zm.).

Z wyrazami szacunku

............................................

Sformułowania do wykorzystania w życiorysie i liście motywacyjnym

Sformułowania pomocne w określeniu swoich umiejętności w języku używanym przez pracodawców.

UŻYTECZNE CZASOWNIKI	UŻYTECZNE PRZYMIOTNIKI
1. Tworzyć, budować 2. Organizować 3. Analizować 4. Budować 5. Stać na czele, przewodzić 6. Obserwować 7. Zarządzać 8. Uczestniczyć 9. Kwalifikować 10. Upoważniać 11. Naprawiać, odrestaurować 12. Sprzedawać 13. Rozszerzać rynek, wzmacniać pozycję 14. Specjalizować 15. Dozorować, doglądać 16. Szkolić 17. Składać się 18. Polegać 19. Kontrolować 20. Koordynować 21. Dokonywać 22. Projektować 23. Udoskonalać 24. Kierować 25. Zakładać, wprowadzać 26. Ustalać 27. Rozszerzać, rozpowszechniać 28. Wykonywać 29. Zapoczątkować	1. Skuteczny 2. Sprawny, efektywny 3. Komunikatywny 4. Osiągający dobre wyniki 5. Kompetentny 6. Zdolny, uzdolniony 7. Pewny, stanowczy, konkretny 8. Ekonomiczny 9. Produktywny 10. Biegły 11. Zaradny 12. Pomysłowy 13. Stabilny, stały 14. Uwieńczony powodzeniem 15. Zwinny 16. Bystry 17. Wszechstronny 18. Bezkonfliktowy 19. Doświadczony 20. Posiadający praktykę 21. Konsekwentny 22. Kontrolowany 23. Ulepszony 24. Wyspecjalizowany 25. Doskonalony 26. Szybko uczący się, samokształcący się 27. Oddany 28. Terminowy 29. Współpracujący, kooperujący 30. Solidny, rzetelny
PRZYKŁADY UMIEJĘTNOŚCI
Organizować zespoły ludzi do pracy Przygotowywać dane analityczne Potrafię doradzać ludziom Potrafię przygotowywać program Przygotowywać dokumentację Potrafię wykonać adjustację, korektę Koordynować pracę Korespondować z klientami Umiejętnie rozwiązywać konflikty Rejestrować i wydawać dokumenty Pomagać klientom Interpretować dane Sporządzać protokoły	Planować zamierzenia dnia Wykorzystywać oprogramowanie komputerowe Przygotowywać diagramy, prezentacje Przygotowywać i prowadzić spotkania, rozmowy Sprzedawać produkty Prowadzić promocję Obsługiwać klientów Przygotowywać pokazy Mówić do ludzi, moderować Nadzorować personel, zarządzać personelem Negocjować Uczyć Motywować innych

Podsystemy ZZL w przedsiębiorstwie

1. Planowania kadr (np. procedurę planowania potrzeb kadrowych w zakresie ilości i jakości pracowników, tryb planowania rekrutacji, doboru lub redukcji zatrudnienia, planowania sukcesji na stanowiska, procesów doskonalenia zawodowego).

2. Organizowania (pozyskiwania i gromadzenia) i rozmieszczenia kadr (np. przebieg naboru i doboru kandydatów, proces wprowadzenia do pracy, proces podwyższania kwalifikacji zawodowych, kształtowania struktury organizacyjnej).

3. Motywowania kadr do pracy (np. konstruowania i monitorowania systemów motywacji materialnej
   i pozamaterialnej).

4. Kontrolowania kadr (np. konstruowania systemów ocen pracowniczych, analizowania płynności i stabilności załogi, wydajności pracy, poszukiwania luk kompetencyjnych).

Proces zarządzania w przedsiębiorstwie

1 PLANOWANIE oraz podejmowanie decyzji Określenie celów jednostki i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia

2 ORGANIZOWANIE Określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów

3 MOTYWOWANIE - PRZEWODZENIE (kierowanie ludźmi) Motywowanie załogi jednostki do pracy w interesie organizacji

4 KONTROLOWANIE Obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów

☻Szerzej: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 1996, s.40 i dalsze.

Organizowanie zasobów ludzkich

1. Według J. Stoner, Ch. Wankel, organizowanie pojmuje się jako proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów, otoczenia.

2. Według H. Bieniok, strukturę organizacyjną można zdefiniować jako ogół relacji wewnętrznych, zachodzących między poszczególnymi elementami lub między elementami a całością, rozpatrywany z określonego (interesującego nas w danym momencie) względu.

3. Według J. Stonera, struktura organizacji określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązanie między różnymi funkcjami i czynnikami, określa stopień specjalizacji pracy. Opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji, przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie mimo fluktuacji załogi, oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.

Sposób organizacji i realizacji procesu kadrowego

Proces rozpatruje się analizując poszczególne jego etapy:

1. Planowanie zasobów ludzkich.

2. Sposoby naboru i doboru kandydatów.

3. Procesy wprowadzania do pracy.

4. Procesy szkolenia i doskonalenia personelu.

5. System ocen pracowników (kontroli).

6. System planowania karier.

Zasady budowy struktur organizacyjnych

1. Podstawowe zasady budowania struktur:

1. Zasada tworzenia komórek organizacyjnych.

2. Zasada podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

3. Zasada elastycznego działania.

4. Zasada tworzenia szczebli organizacyjnych.

2. Uzupełniające zasady budowania struktur:

1. Zasada celowości.

2. Zasada jednoosobowego kierownictwa.

3. Zasada rozpiętości kierownictwa.

4. Zasada podziału celu głównego i łączenia celów cząstkowych w cel główny.

5. Zasada hierarchii.

6. Zasada optymalizacji.

7. Zasada określoności

Kryteria oceny personalnej

Tabela. Przykładowe zestawienie kryteriów oceny personalnej

Kryterium	Opis
1. Wiedza fachowa	Zna zawód. Rozumie techniki i procedury, umie je zastosować dla potrzeb stanowiska i sytuacji.
2. Efektywność i jakość pracy	Wykonuje dobrą jakościową pracę. Prawidłowo ocenia jej przydatność. Pracuje dokładnie, skrupulatnie i szybko. Posiada zdolność myślenia w kategorii kosztów.
3. Motywacja do powiększania zakresu kompetencji	Nieustannie podnosi kwalifikacje, wykazuje dużą ciekawość poznawczą. Pragnie nadążać za zmianami. Samodzielnie doskonali własną przydatność zawodową.
4. Planowanie i organizacja pracy	Formułuje cele i koordynuje ich wykonanie. Przewiduje przyszłe potrzeby i problemy. Efektywnie wykorzystuje zasoby i realizuje plany działania. Analitycznie diagnozuje problemy. Zdobywa informacje i formułuje wnioski. Deleguje uprawnienia.
5. Kontrolowanie	Dba o właściwą jakość i ilość pracy podwładnych, sprawdza zasadność kosztów i zużycia materiałów. Dotrzymuje terminów wykonania zadań.
6. Innowacyjność	Inicjator, pomysłodawca. Podejmuje wyzwania, szuka lepszych rozwiązań. Udoskonala pracę na własnym stanowisku i w zespole.
7. Umiejętność podejmowania Decyzji	Potrafi samodzielnie formułować zadania. Przyjmuje odpowiedzialność, określa priorytety odpowiednie dla problemu. Kalkuluje następstwa decyzji, podejmuje ryzyko. Nie odwleka i nie porzuca decyzji.
8. Komunikatywność	Jasno formułuje myśli, polecenia słowne i pisemne. Przekazuje informacje bez zniekształceń.
9. Przywództwo	Efektywnie wpływa na współpracowników i wykorzystuje ich współpracę w realizacji celów. Pełni rolę opiniotwórczą.
10. Współdziałanie	Umiejętnie nawiązuje kontakty. Posiada umiejętność pracy w zespole, umiejętność rozumienia innych. Efektywnie współpracuje z ludźmi.

Źródło: G. Raszkowska, Dziś pytania, jutro podwyżki, Rzeczpospolita 14/1998

Systematyka wybranych teorii motywacji

GRUPA	TEORIA	AUTOR	GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Teorie treści	Teoria hierarchii potrzeb	Abraham Maslow	Każdy człowiek odczuwa potrzeby: Fizjologiczne (powietrze, żywność, seks, pragnienie); Bezpieczeństwa (mieszkanie, ubranie, swoboda); Przynależności (rodzina, zespół, przyjaźń); Szacunku (uznanie, status społeczny); Samorealizacji (osiągnięcia, odpowiedzialność, autonomia).
		Teoria potrzeb ERG Existence (egzystencji) Relatedness (kontaktów) Growth (rozwoju osobistego)	Clayton Alderfer	Wyodrębnia trzy grupy potrzeb: Egzystencji (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa fizycznego - materialnego); Kontaktów (bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi, nawiązywanie wzajemnych stosunków, przynależności, uznania, szacunku); Rozwoju osobistego (zachowania własnej autonomii, doskonalenia się, wartości siły i indywidualnego wzrostu, samorealizacji).
		Dwuczynnikowa teoria motywacji	Frederick Herzberg	Określa związek pomiędzy satysfakcją z pracy a wykonawstwem (satysfakcja = dobre wykonawstwo). Koncentruje się na czynnikach determinujących satysfakcję z pracy: Czynniki zewnętrzne (osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse, możliwość rozwoju). Czynniki zewnętrzne (warunki pracy, stosunki z przełożonym, stosunki z podwładnymi, stosunki ze współpracownikami, zarobki, bezpieczeństwo, polityka i zarządzanie w firmie, życie osobiste, status, kierownictwo).
		Teoria trychotomii potrzeb	David McClelland	Wyodrębnia trzy grupy odczuwanych przez ludzi potrzeb: Potrzeba władzy (pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania otoczenia). Potrzeba afiliacji (pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę). Potrzeba osiągnięć (pragnienie pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz skuteczniejszego wykonawstwa zadań w przyszłości). Teza: Wraz z awansem wzrasta potrzeba władzy. Teza: Najlepsi menedżerowie mają silną potrzebę władzy a małą afiliacji.
	Teorie procesu	Teoria oczekiwań	Victor Vroom Istotnego wkładu w jej rozwój dokonali: Edward E. Lawler, Lyman W. Porter	Opiera się na trzech twierdzeniach: Zachowanie człowieka determinowane jest równocześnie przez oddziaływanie czynników endogenicznych (mających swe źródło we wnętrzu i oddziałujących na powierzchnię-zewnętrzność) i egzogenicznych (mają swe źródło na zewnątrz, wywołane przez czynniki zewnętrzne). Ludzie są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierarchii wartości. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości, kierując się subiektywną oceną stopnia, w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb).
		Teoria sprawiedliwości	J. Stacy Adams	Opiera się na założeniu, iż pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści uzyskiwanych z poniesionych nakładów.
		Poznawcza teoria oceny	Edward L. Deci i Richard Ryan	Opiera się na założeniach: Motywowanie pracowników za pomocą środków finansowych, należących do czynników zewnętrznych, może w konsekwencji ograniczyć wewnętrzne zainteresowanie pracą i aktywnością. Zasadniczą przyczyną podejmowania przez jednostkę działań jest motywacja wewnętrzna wynikająca z potrzeby samodzielności oraz niezależności. Największą kreatywnością charakteryzują się osoby motywowane czynnikami wewnętrznymi (np. zainteresowaniem, zadowoleniem, satysfakcją i wyzwaniem). Wyznaczenie terminu zakończenia zadania wpływa pozytywnie na wynik końcowy.
		Teoria ustalania celów	Edwin Locke	Opiera się na twierdzeniu, iż skłonność do pracy ukierunkowana na realizację celów umożliwiających zaspokojenie potrzeb pracownika jest najefektywniejszym źródłem motywacji. Wg ww. teorii czynniki determinujące skuteczność i efektywność procesu motywowania to: Zakres partycypacji pracownika w procesie ustalania celów; Stopień akceptacji celów; Stopień trudności celów; Stopień konkretyzacji celów; Informacja zwrotna o poziomie realizacji zadań; Subiektywne przekonanie pracownika o swoich umiejętnościach i zdolnościach w zakresie realizacji zadań.
		Teoria wzmocnienia	Burrhus Frederic Skinner	Opiera się na twierdzeniu, że zachowanie człowieka determinowane jest wyłącznie przez zewnętrzne wobec niego czynniki środowiskowe i wynikające z działania tych czynników osobiste doświadczenia. Natomiast czynniki o charakterze wewnętrznym (umysł, uczucia) nie kształtują ludzkiego zachowania. W praktyce organizacja może kształtować zachowanie pracowników za pomocą następujących rodzajów wzmocnienia: Wzmocnienia pozytywnego (akordowe systemy, awans, nagroda za terminowość i wysoką jakość); Wzmocnienia negatywnego (system zachęcający do unikania niepożądanych zachowań, np. system kar finansowych za nieterminową realizację zadań); Kary; Eliminacji (modyfikowanie zachowań w przeszłości pozytywnych a obecnie niepożądanych poprzez ignorowanie niepożądanych obecnie działań pracowników).
		Teoria uczenia się społecznego	Albert Bandura	Opiera się na twierdzeniu, że zachowanie człowieka uwarunkowane jest nie tylko osobistymi doświadczeniami, ale także obserwacją zjawisk zachodzących w otoczeniu, jest wynikiem procesu myślowego, w którym poddaje analizie osobiste doświadczenia. Proces uczenia się zachowania jest czteroetapowy: Obserwacja; Zapamiętywanie; Zachowanie; Wzmocnienie.

Opracowano na podstawie: R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003.

Dobór kandydatów do pracy

Dobór to ogół działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo celem obsadzenia stanowisk kompetentnymi ludźmi. Służy on zaspokajaniu zapotrzebowania na zasoby ludzkie, wynikającego z planu zatrudnienia (zob. Z. Pawlak)

Wyróżnia się dwa podejścia do doboru: subiektywne i obiektywne.

1. Podejście oparte na przesłankach subiektywnych, tzn.: obsadzanie stanowisk wcześniej wybranym kandydatem. Przesłankami takowego doboru mogą być działania z kategorii „poszerzania własnego wpływu”, tj. wprowadzenie tzw. własnych ludzi do organizacji, czy zaskarbienie przychylności protektorów kandydata, ewentualnie zapewnienie sobie bezpieczeństwa.

2. Podejście oparte na przesłankach obiektywnych, tzn. poszukiwanie kandydatów najbardziej kompetentnych, spełniających postawione wymagania (kwalifikacje osobiste i zawodowe, doświadczenie na rynku).

Metodyka identyfikacji kompetencji

Prospekcja - rodzaje kompetencji

RODZAJ KOMPETENCJI	UMIEJSCOWIENIE	ORIENTACJA	PODSTAWOWE SKŁADOWE
KOMPETENCJE OSOBISTE	Nastawienie na cechy, zdolności i umiejętności indywidualne	Zorientowanie na radzenie sobie ze sobą	Pewność siebie Wrażliwość Ambicja Kreatywność Wytrwałość Energiczność Niezależność Motywacja
KOMPETENCJE SPOŁECZNE	Nastawienie na otoczenie i wzajemne relacje	Zorientowanie na radzenie sobie z otoczeniem	Świadomość społeczna Świadomość organizacyjna Nastawienie Wywieranie wpływu Inicjowanie zmian Dbałość o podwładnych Synergizm z otoczeniem
KOMPETENCJE SPECJALISTYCZNE	Nastawienie na specjalności i profesjonalizm	Zorientowanie na rozwiązywanie problemów specjalistycznych	Wiedza specjalistyczna Profesjonalne umiejętności Znajomość specyfiki Sprawność korzystania z zasobów
KOMPETENCJE NASTAWIONE NA ORGANIZACJĘ	Nastawienie na misje organizacji	Zorientowanie na realizację celów organizacji	Utożsamianie się z organizacją Identyfikacja z marką

Rekrutacja w przedsiębiorstwie

Pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.
Polega na działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na:

• poinformowaniu potencjalnych kandydatów o organizacji i warunkach uczestnictwa w niej;

• wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Rekrutacja jest pierwszym etapem procedury doboru kandydatów do pracy w przedsiębiorstwie. Proces rekrutacji nazywamy również naborem, werbunkiem lub pozyskiwaniem. Drugi etap doboru to selekcja.

Rekrutacja spełnia trzy podstawowe zadania:

1. Informacyjne - przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia.

2. Motywacyjne - skupienie uwagi odpowiednich kandydatów.

3. Wstępnej selekcji -eliminacja zgłoszeń nieodpowiadających wymaganiom stanowiska pracy.

Rekrutacja powinna być przeprowadzona w oparciu o następujące etapy :

1. Analiza potrzeby stanowiska w strukturze przedsiębiorstwa.

2. Analiza pracy - przeprowadzana jest najczęściej w przypadku, gdy zostaje zwolnione stanowisko.

Profil kwalifikacyjny

1. Opis stanowiska pracy - to krótka charakterystyka stanowiska obejmująca podstawowe czynności i zadania na stanowisku (obowiązki), zakres odpowiedzialności, wiedza i umiejętności, kryteria oceny pracy, warunki i zasady pracy a także dodatkowe wymagania, np. dyspozycyjność, praca w niedogodnych godzinach.

Aby sprawdzić, czy opis stanowiska jest realny, należy odpowiedzieć na pytania:

• Czy kandydaci, których się spodziewasz będą mogli sprostać stawianym wymaganiom?

• Czy ta praca daje odpowiednie możliwości kandydatowi, którego masz nadzieję zainteresować i zatrudnić?

• Czy tak określone główne i drugorzędne cele, wiedza i umiejętności, obowiązki i czynności zagwarantują realizacja celów firmy (Twoich celów), dla których to stanowisko zostało utworzone?

• Charakterystyka personalna, inaczej profil kwalifikacyjny określa zestaw głównych cech poszukiwanego kandydata.

Przykład warunków stawianych rekrutowanemu

Wzór tabeli wymagań - warunków stawianych przedstawicielowi handlowemu, przygotowany dla celów rekrutacyjno-selekcyjnych.

Warunki niezbędne	Warunki pożądane	Warunki nieistotne	Czynniki niezbędne	Czynniki pożądane
Posiada samochód. Chętny do częstych wyjazdów poza miejsce zamieszkania.	Żona. Obowiązki wobec rodziny (dzieci).	Dobra sytuacja materialna.	Średnie wykształcenie. Prawo jazdy. Znajomość stosownego segmentu rynku w wymaganym zakresie. Znajomość terenu swojego działania. Dyspozycyjność, samodzielność, rzetelność i dobre zorganizowanie. Łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi.	Czas na szkolenie, znajomość rynku i terenu działania firmy. Znajomość produktów firmy. Praktyczna znajomość profesjonalnych technik sprzedaży. Znajomość konkurencji. W zależności od standardów pracy i wyposażenia: umiejętność posługiwania się komputerem, posiadanie komputera, telefonu komórkowego czy nawet samochodu.

wymagania wobec kandydatów na pracowników

Wg M. Armstronga wymagania dzielą się na:

1. Kompetencje.

2. Kwalifikacje i szkolenia.

3. Doświadczenie.

4. Specjalne wymagania.

5. Dopasowanie organizacyjne.

6. Wymagania dodatkowe.

7. Spełnianie oczekiwań kandydatów.

Systemy kwalifikacji wymagań osobowych

1. Siedmiopunktowy plan Rodgera, obejmujący:

1. cechy fizyczne - zdrowie, budowa ciała, sposób zachowania, mówienia;

2. osiągnięcia - wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie;

3. inteligencję ogólną - podstawowe zdolności intelektualne;

4. specjalne uzdolnienia - obsługa maszyn, zręczność manualna, łatwość wypowiadania się i operowania liczbami;

5. zainteresowania - intelektualne, konstrukcyjne, aktywność fizyczną;

6. skłonności - tolerancyjność, wywieranie wpływu, sumienność, rzetelność;

7. okoliczności - warunki domowe, zajęcia wykonywane przez członków rodziny.

2. Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy obejmujący:

1. wrażenia wywierane na innych osobach - budowa fizyczna, wygląd;

2. nabyte kwalifikacje - wykształcenie, praktyki, doświadczenie w pracy;

3. wrodzone zdolności - naturalna szybkość rozumowania i uzdolnienia;

4. motywacja - wyznaczane przez daną osobę cele, konsekwentność;

5. przystosowanie - stabilność emocjonalna, zdolność radzenia ze stresem.

Rekrutacja ze źródeł wewnętrznego i zewnętrznego

REKRUTACJA ZE ŹRÓDŁA WEWNĘTRZNEGO
Procedura	Metody	Zalety	Wady
Przygotowanie pisemnej, ogólnej oferty pracy (określenie stanowiska pracy, lokalizacji w strukturze). Analiza wewnętrznego rynku pracy. Skierowanie oferty do potencjalnych kandydatów. Przyjmowanie zgłoszeń od kandydatów.	Rekomendacje wewnętrzne. Ogłoszenia wewnętrzne. Radiowęzeł, gazeta zakładowa. Korzystanie z rezerwy kadrowej. Korzystanie z listy sukcesorów.	Są już akta personalne, bazy danych kadrowych, arkusze z ocen okresowych i przeglądów kadr, indywidualne ścieżki kariery, plany następstw (sukcesji), opinie wewnętrzne. Zmniejsza ryzyko błędu (obustronna znajomość). Integruje pracowników. Daje poczucie sukcesu., gdyż występują płynne i elastyczne ścieżki karier i awansów. Motywuje do efektywności i pobudza do rozwoju. Podnosi poziom stabilności zatrudnienia kadr. Procedura mało kosztowna.	Może wystąpić przyzwyczajenie do takich praktyk, tym samym stagnacja. Ryzyko „powstawania układów”. Ryzyko konfliktów i napięć. Trudności z budowaniem autorytetu. Kultywowanie nawyków. Wyczerpanie pomysłowości i zasklepianie się wewnątrz organizacji. Ograniczona liczba talentów. Brak kwalifikacji, jakie są potrzebne przedsiębiorstwu (występuje faza uczenia się, czyli wysokie koszty szkoleń).
REKRUTACJA ZE ŹRÓDŁA ZEWNĘTRZNEGO
Procedura	Metody	Zalety	Wady
Przygotowanie pisemnej, precyzyjnej oferty pracy (określenie cech stanowiska, oczekiwań wobec kandydata, także sposobu, terminu i miejsca złożenia oferty kandydata). Decyzja o zasięgu penetracji rynku pracy (rekrutacja szeroka czy wąska). Plasowanie oferty na rynku pracy (rekrutacja z listy kandydatów lub nieograniczona). Zgromadzenie ofert kandydatów.	Ogłoszenia prasowe (duży zasięg oddziaływania). Komunikaty i ogłoszenia radiowe. Informacje i ulotki papierowe. Rekomendacje przez osoby związane z przedsiębiorstwem. Korzystanie z własnego banku danych o potencjalnych kandydatach. Współpraca z urzędami pracy. Współpraca z firmami doradczymi, poszukującymi talentów. Współpraca z uczelniami Targi pracy. „Wyławianie napotkanych pereł” (bardzo rzadko).	Duże możliwości wyboru (rynek lokalny, regionalny, ogólnokrajowy). Duże prawdopodobieństwo znalezienia odpowiedniego kandydata. Osoba z zewnątrz nie jest uwikłana w nieformalne stosunki. Postrzega problemy bardziej obiektywnie (firma a inni). Wnosi nowe doświadczenia, postawy, styl pracy i kwalifikacje. Mniejszy konflikt wśród zatrudnionych, brak zawiści - wybór spoza firmy. Rozbija nieformalne związki i zależności.	Trudność w szybkim rozpoznaniu realnych kwalifikacji kandydata. Większe ryzyko popełnienia błędu w ocenie kandydata. Niebezpieczeństwo konfliktu z pracownikami. Konieczność poświeconego czasu na adaptację nowego pracownika. Kandydaci z zewnątrz mają zazwyczaj większe wymagania finansowe. Blokowanie awansu zatrudnionym. Dłuższy czas oczekiwania na pracownika.

Selekcja kandydatów

To proces oceny przydatności kandydatów, którego celem jest wybór najlepszego z nich.

Może być:

• selekcja pozytywna - wybór najlepszych z spośród kandydatów;

• selekcja negatywna - odrzucenie najgorszych kandydatów.

1. Dokonujemy wstępnej selekcji kandydatów na podstawie listów motywacyjnych, życiorysów, wywiadów telefonicznych pod kątem spełnienia warunków absolutnie niezbędnych.

2. W stosunku do odrzuconych kandydatów - zachowujemy listę rezerwową.

3. Spotkania z kandydatem i rozmowa kwalifikacyjna - decyduje o wyborze kandydata.

Kryteria badania i oceny kandydatów

1. Kryteria sformalizowane i kryteria niesformalizowane.

2. Kryteria mierzalne (ilościowe) i kryteria niemierzalne (jakościowe).

3. Kryteria pozytywne.

4. Kryteria specyficzne i kryteria ogólne.

Metody badania i oceny kandydatów

1. Wnikliwa analiza dokumentów przedłożonych przez kandydata.

2. Ankieta (fakty z życia zawodowego, np. sukcesy i porażki, nagrody i kary, podejmowane przez kandydata działania usprawniające).

3. Wywiad (bezpośredni, telefoniczny, kwestionariuszowy). Odmianą wywiadu jest rozmowa kwalifikacyjna.

4. Obserwacja.

5. Testy (badają cechy, określają wynik końcowy np. ilość i czas wykonania). Występują: testy wiedzy, testy umiejętności, testy psychologiczne.

6. Metoda centrum oceny (assessment center).

7. Konkursy na stanowiska (konkursy zamknięte - kandydaci z firmy, otwarte - kandydaci z zewnątrz, konkursy jednoetapowe - ocena następuje jeden raz, wieloetapowe - występuje kilka ocen).

8. Wybór przez system komputerowy.

9. Niekonwencjonalne metody (badanie wariografem, numerologia, astrologia).

Zestaw pytań używanych w rozmowie kwalifikacyjnej (wariant)

Rodzaj pytań	Popularność w stosowaniu (nr pytania)	Pytanie (wyjaśnienie: P., tj. Pan/Pani.)
Pytania ogólne, wprowadzające	1,2,4,6,7,9	Dlaczego pragnie P. podjąć pracę w naszym przedsiębiorstwie, co P. zainspirowało? Co jest dla P. najważniejsze w pracy? Ile godzin dziennie zwykł P. pracować? Czy jest P. gotowy zmienić styl pracy? Czy jest P. gotowy zmienić miejsce zamieszkania? Czy jest P. gotowy na pracę poza godzinami służbowymi? Jak wyobraża P. sobie pracę w naszym przedsiębiorstwie? Jak wyobraża P. sobie pracę za kilka lat, np. 3? Czy uważa P., że kwalifikacje które posiada odpowiadają wymaganiom stanowiska, jeśli tak to proszę uzasadnić? Czy tylko do naszego przedsiębiorstwa składał P. aplikację?
Pytania o wykształcenia	2,6	Co sądzi P. o swoim wykształceniu? Co P. najbardziej interesowało podczas studiów? Jaką miał P. średnią z ocen na dyplomie? Czy oceny w dyplomie odzwierciedlają P. kwalifikacje, jeśli tak to proszę uzasadnić? Czy uczelnia dobrze przygotowała P. do kariery zawodowej? Czy angażował się P. w pracę organizacji uczelnianych, jeśli nie to dlaczego?
Pytania o doświadczenie	1,2,3,6,8	Co P. może powiedzieć o swojej dotychczasowej pracy? Dlaczego P. pragnie zmienić dotychczasową pracę? Co należało do P. obowiązków w pracy? Jakim szefem był P. przełożony? Zdaniem P., idealny szef to, jaki? Jakie ma P. osiągnięcia zawodowe? Jaka była P. największa porażka zawodowa? Jakie są P. mocne i słabe strony? Czego się P. najbardziej obawia w pracy? Co P. lubi najbardziej robić, a co najmniej?
Pytania osobiste	1,5,6	Jakie są P. zainteresowania? Na co poświęca P. wolny czas? Kto jest P. autorytetem? Jaki preferuje P. styl ubioru? Z jakimi osobami pracuje się P. najlepiej? Jakich miesięcznych zarobków P. oczekuje?
Pytania intelektualne	2,3,5	Jaką książkę przeczytał/a P. ostatnio? Jakby P. zareagował/a w sytuacji, gdy...? Co by P. zrobił/a gdyby wygrał/a milion złotych? Czy śledzi P. lokalną sytuację gospodarczą, jeśli tak, to co P. o niej sądzi? Czy P. dotychczasową pracę można wiązać z sukcesem? Czym przejawia się P. indywidualność?
Pytania, które kandydat może zadać podczas rozmowy kwalifikacyjnej
W jakim zespole będę pracował/a? Czy jest to stanowisko samodzielne? Czy można zapoznać się z opisem stanowiska? Jakie są wobec mnie wymagania? Jakie są perspektywy awansu? Czy przedsiębiorstwo oferuje szkolenia? Jakie są warunki zatrudnienia?

Modele selekcji kandydatów do pracy

☻Szerzej: J.S. Kardas, M. Wójcik-Augustyniak (red.), Zarządzanie w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.

Modele:

1. Selekcja kompensacyjna, inaczej kompleksowa.

2. Selekcja kolejnych przeszkód, inaczej etapowa.

3. Selekcja hybrydowa, inaczej mieszana.

Pojęcie kariery i podejścia do planów zawodowych pracowników

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim obok pieniędzy głównym typem wynagrodzenia.

Przez karierę rozumie się drogę ku (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym.

Możliwość realizacji kariery jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia.

1. Podejście „niewidzialnej ręki” - całkowita nieingerencja organizacji w plany zawodowe pracowników.

2. Podejście „poszukiwania pereł” - w każdej organizacji istnieje pewna liczba osób, na które należy postawić.

3. Podejście „planowania karier” - pogodzenie potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami kariery uczestników.

Planowanie karier w organizacji polega na łączeniu

indywidualnych planów karier pracowników z planami firmy.

Etapy kariery

1. Pierwszy etap, zwykle przypadający na pierwszych kilka lat dorosłego życia jednostki, nazywany jest etapem poszukiwań.

2. Ustawienie to drugi etap kariery w toku którego dana osoba ma szansę awansować i zmieniać stanowiska.

3. Następna faza trzecia „utrzymanie” - zaczyna się u przeciętnego pracownika około 45 roku życia i jest nazywana fazą utrzymania albo półmetka.

4. Końcowym stadium kariery (faza czwarta) większości ludzi jest schyłek, albo wycofanie się.

Tabela. Etapy kariery pracowniczej z punktów: eksploracji, utwierdzenia, utrzymania i opadania

Etapy Obszary	Eksploracja	Utwierdzanie	Utrzymanie	Opadanie
Główne zajęcia	Pomaganie innym, Uczenie się, Naśladowanie (postępowanie według instrukcji)	Działanie na własny rachunek, Niezależna współpraca	Szkolenie i rozwój podwładnych, Alokacja zasobów, Kształtowanie kierownictwa organizacji	Odchodzenie
Pełniona funkcja	Aplikant	Kolega - równorzędny współpracownik	Mentor - sponsor	Doradca funkcyjny
Relacja w stosunku do innych	Zależność (podległość)	Niezależność (niepodległość)	Przyjmowanie odpowiedzialności za innych, Władza wykonawcza	Zmniejszanie zakresu władzy, Spadek znaczenia
Zwyczajowy wiek	16 - 25	20 - 35	35 - 55	50 - 75

Źródło: M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.

Typy kariery

1. Menedżerska.

2. Specjalisty.

3. Oparta na przedsiębiorczości.

4. Oparta na autonomii.

Outplacement

Outplacement to metoda pomocy ze strony przedsiębiorstwa dla zwalnianego pracownika w zakresie jego łagodnego i sprawnego wejścia na zewnętrzny rynek pracy, poza tym pokonania stresu, wywołanego utratą zatrudnienia.

Głównym celem programu outplacementowego jest złagodzenie skutków, jakie niosą ze sobą zwolnienia dla pracowników i dla przedsiębiorstwa.

Rodzaje szkoleń

Szkolenia indywidualne (jednostkowe). Szkolenia grupowe (zespołowe).

Szkolenia w trakcie pracy (on the job). Szkolenia poza pracą (off the job).

Szkolenia obowiązkowe. Szkolenia pozaobowiązkowe - doskonalące.

System informacji personalnej

System informacji personalnej (SIP) ułatwia realizację polityki personalnej poprzez zdefiniowanie podstawowych informacji o stanowiskach pracy (np. liczby, wartości) oraz o obowiązujących w organizacji zasadach i kryteriach kadrowych.

SIP spełnia funkcje ewidencyjne, systematyzujące, hierarchizujące.

Etyka w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Etyka zarządzania obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi pracownikami w ich pracy.

Obszary zainteresowania etyki zarządzania:

1. Stosunki między organizacją a pracownikiem;

2. Stosunki między pracownikiem a organizacją;

3. Stosunki organizacji z innymi organizacjami - podmiotami życia gospodarczego.

☻Szerzej na temat społecznej odpowiedzialności biznesu: J.S. Kardas, M. Jasińska, Społeczny wymiar zrównoważonego rozwoju organizacji, Studio Emka, Warszawa 2010.

Strategiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje mające długofalowe znaczenie dla:

1. Kształtowania stanu i struktury zatrudnienia (planowanie i rozmieszczenie pracowników w organizacji);

2. Rozwoju pracowników i menedżerów w organizacji (oceny okresowe, motywowanie, podwyższanie kwalifikacji zawodowych - szkolenia, planowanie karier zawodowych - ścieżki karier);

3. Kształtowanie kultury organizacyjnej, w tym właściwych relacji między przełożonymi i podwładnymi.

Czynniki określające strategię kadrową: wewnętrzne, zewnętrzne.

J.S. Kardas, Materiały do zajęć z przedmiotu: Zarządzanie zasobami ludzkimi Str. 25/28

kardas.pl

---