84.Cykl życia organizacji
Organizacja - w znaczeniu rzeczowym - obiekt, który charakteryzuje się współprzyczynianiem się części do powodzenia całości i całości do powodzenia części, w znaczeniu atrybutowym - stopniowalna cecha przedmiotów złożonych zwana zorganizowaniem, w znaczeniu czynnościowym - tworzenie organizacji zwane organizowaniem.
Cykl życia organizacji - kolejne przemiany organizacji wyznaczające jej sposób zorganizowania będący odpowiedzią na pojawiające się kolejno, w wyniku rozwoju, bariery i trudności w pozyskiwaniu zasobów z otoczenia,
Wg.Gościńskiego [1989] obejmuje trzy fazy:
a. Przedsiębiorczości - gdy podstawowym celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów; organizacja w fazie przedsiębiorczości zorientowana jest na zewnątrz, na rynek, na klientów, na występujące w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać;
Cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników;
Zespołowości - gdy następuje stopniowa reorientacja organizacji do wewnątrz, a podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole i współdziałania uczestników; w tej fazie organizacja charakteryzuje się wysokim morale uczestników, którzy silnie utożsamiają się z nią i wspólnie realizują misję i cele strategiczne;
Formalizacji - gdy zaczyna dominować orientacja wewnętrzna i podstawowymi celami stają się stabilność i przewidywalność oraz sterowność i wydajność; pojawiają się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury realizujące precyzyjnie określone zadania;
Odnowy - gdy organizacja przełamuje inercję i rutynę nabytą w fazie formalizacji i ponownie otwiera się na zewnątrz; podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności; następuje decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych.
Organizacje rozwijają się najczęściej poprzez kryzysy
Każda kolejna faza cyklu życia przynosi oprócz pozytywnych wiele niezamierzonych następstw. Np. w fazie przedsiębiorczości poświęcenie głównej uwagi otoczeniu, elastyczności działania, wykorzystywanie nadarzających się szans przy nieformalnych procedurach prowadzi do chaotyczności, improwizacji, braku wewnętrznej konsolidacji, konfliktów, nieporozumień. W miarę narastania tych negatywnych następstw coraz bardziej pilna staje się potrzeba przejścia do fazy zespołowości. Im szybciej to nastąpi bez przekreślania pozytywnych efektów przedsiębiorczości, tym lepiej i bardziej harmonijnie rozwija się organizacja. Możliwy jest jednak i taki scenariusz, w którym organizacja przez długi czas tkwi w fazie pzredsiębiorczości przeciwstawiając się zmianom polegającym na wprowadzeniu elementów zespołowości. Coraz bardziej możliwy staje się wówczas głęboki kryzys, a nawet „zapaść” i „śmierć” lub przejęcie przez inną organizację.
85. Władza i wpływ w organizacji: pojęcia, typy
Władza - prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób.
Max Weber - wprowadził on koncepcję władzy prawomocnej. Wyróżnił trzy idealne typy władzy prawomocnej:
władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;
władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu, matriarchatu lub gerontokracji)
władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur, opierającą się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.
Wg.Webera tylko władza legalna jest elastyczna, tzn. można ją nadawać i obierać, zwiększać i uszczuplać, dlatego też może być podstawą do funkcjonowania organizacji.
Inne ujęcie przywództwa, oparte na koncepcji władzy, stworzyli J.R.P French i B.Raven.
Podstawowym jej założeniem było wyróżnienie dotyczące pięciu podstawowych źródeł władzy kierownika: władzy formalnej, nagradzania, przymusu, charyzmy oraz wiedzy eksperckiej.
Władza formalna jest związana z pozycją formalną w strukturze. Odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych, które muszą zostać przez nich wykonane z powodu istnienia obowiązku wypełnienia poleceń przełożonych. Wszyscy, którzy włączają się do organizacji formalnej, godzą się na dystrybucję władzy przez nią, przez zwierzchników i przepisy.
Nagradzanie jest uzależnione od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji. Pieniądze i awans są typowymi przykładami wartościowych nagród, które powodują wykonywanie służbowych poleceń przez podwładnych, mających wpływ na nagrodę.
Przymus jest „odwrotnością” nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany. Kary mogą mieć charakter formalny, regulowany przez struktury i procedury ( tj.niższa płaca, zwolnienie), oraz nieformalny (brak akceptacji grupy, przydzielanie cięższych zadań itp.)
Charyzma oparta jest na emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność i oddanie. Wpływ tego źródła władzy wzrasta wówczas, gdy zachowania lidera stają się wzorcem do naśladowania dla grupy.
Wiedza odnosi się do zdolności, umiejętności i „znajomości rzeczy” przez lidera, będących źródłem jego władzy. Władza ta jest tym większa, im podwładni są bardziej przekonani o tym, że mogą się czegoś użytecznego nauczyć od lidera lub w jakiś sposób skorzystać z jego mądrości lub doświadczenia.
Wykorzystanie pozycji formalnej i nagradzania jako podstaw władzy najczęściej prowadziło do wysokiej efektywności i satysfakcji z pracy; karanie - powodowało niską efektywność i niską satysfakcję, natomiast użycie wiedzy i charyzmy sprzyjało większemu zaangażowaniu i większej efektywności.
86.Przywództwo: pojęcie i typy
Przywództwo - oddziaływanie na zachowania innych; rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu więzi, jaka ich łączy (społecznego stosunku, jaki zachodzi między nimi), z powodu autorytetu, jakim obdarzył przywódcę.
Przywódca ( lider) - osoba, która potrafi oddziaływać na zachowania innych bez użycia siły.
Przywództwo transakcyjne
Lider transakcyjny prowadzi nieustanną wymianę ze swoimi podwładnymi/ zwolennikami, co jest konsekwencją odmienności ich interesów. Lider taki dąży głównie do osiągnięcia jak największej efektywności, używając kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu. Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje. Dzięki temu wywołuje lub zwiększa zaangażowanie podwładnych.
Powstały różne typologie przywódców transakcyjnych.
Przywódcy naturalni :
dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi,
postrzegali wzorce przywództwa przez całe życie,
doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie,
mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.
Przywódcy ukształtowani:
postrzegali wzorce przywództwa przez całe życie,
doskonalili swe przywódcze świadomie,
mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.
Przywódcy kształcący się:
niedawno zetknęli się ze wzorcami przywództwa,
uczą się umiejętności przywódczych,
mają samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom
Przywódcy potencjalni:
nie zatknęli się ze wzorcami lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie,
nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie,
chcą stać się przywódcami
Przywódcy transakcyjni instrumentalnie traktują strukturę organizacyjną, formalne nagrody i kary - manipulują nimi w celu uzyskania pożądanych warunków, które wywołują pożądane zachowania. Efektywny lider transakcyjny ciągle rozpoznaje, wywiera wpływ i spełnia zmieniające się oczekiwania podwładnych. Jest w ciągłym pogotowiu, ponieważ umiejętność odczytywania oczekiwań jest podstawą jego przywództwa.
Przywództwo transformacyjne
Przywództwo transformacyjne jest procesem, w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazywana przez charyzmatyczną osobę, w udany sposób posługującą się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji w celu uzyskaniu innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji. Bazuje ono na trzech ściśle związanych ze sobą elementach:
ponadprzeciętnych zdolnościach do spostrzegania rodzaju, szerokości i istotności sił zmierzających do zmiany
zdolności do tworzenia wizji, która zmobilizuje organizacje do zmierzania w wyznaczonym kierunku
mobilizacji i inspirowania uczestników organizacji do działania oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do implementacji wizji
Lider transformacyjny ma unikatową zdolność odszukiwania słabych sygnałów, nowych trendów i wzorców, na podstawie których buduje swoją wizję. Poszukuje nowych szans i stara się przetransformować zagrożenia w okazje, dzięki odpowiednio wcześnie podjętym działaniom.
Skuteczny przywódca transformacyjny ma :
wizję, uwzględniającą interesy uczestników organizacji;
strategię realizacji swojej wizji, uwzględniającą czynniki środowiska i cechy organizacji
dostęp do niezbędnych zasobów i koalicję popierającą zmiany ;
zespół kluczowych dla organizacji i oddanych sprawie uczestników, wcielających w życie wizję lidera
87. Cechy skutecznych przywódców.
W badaniach Managerial Assessment Center, przeprowadzonych w AT&t, uzyskano korelację cech osobowych i sukcesów kierowników. Uwzględniono w nich:
umiejętność komunikacji interpersonalnej,
zdolność budowania relacji międzyludzkich,
potrzebę rozwoju,
odporność na stres,
umiejętność „radzenia sobie” z niepewnością,
umiejętności organizatorskie i planistyczne,
energiczność (drive),
potrzebę bezpieczeństwa,
zdolność do odraczania nagród,
elastyczność w wyborze celów.
Stwierdzono istnienie korelacji dodatniej między efektywnością liderów a pierwszymi siedmioma właściwościami.
Wg. Krzysztofa Obłója, lista najbardziej popularnych cech przywódcy obejmuje:
pewność siebie,
ambicję, orientację na osiągnięcia i sukces,
asertywność,
zdolność do dominacji nad innymi,
tolerancję na stres,
upór i stanowczość,
inteligencję,
odwagę,
natomiast lista umiejętności:
umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu,
kreatywność i innowacyjność,
takt i talenty dyplomatyczne,
sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania,
szybkie podejmowanie decyzji,
umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy
podejście behawioralne
Lidera (przywódcę) można wyszkolić wzmacniając pożądane lub wytłumiając nieodpowiednie zachowania.
Strukturalizowanie - jest zespołem zachowań zorientowanych na definiowanie zarówno własnej roli, jak i ról podwładnych, w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów. Tego typu zachowania obejmują m.in. organizowanie pracy, wpływanie na stosunki w miejscu pracy oraz wyznaczanie celów.
Poszanowanie - jest zespołem zachowań zmierzających do stworzenia i utrzymania dobrych relacji w miejscu pracy, charakteryzujących się wzajemnym szacunkiem i zaufaniem.
Wyróżniono dwie orientacje zachowań liderów: na ludzi i na zadania.
Orientacja na ludzi cechuje lidera, który stara się utrzymać dobre stosunki interpersonalne, dba o dobro pracowników, akceptuje różnice w grupie zwolenników - podwładnych itp.
Orientacja na zadania przejawia się w zachowaniach zorientowanych na osiąganie jak najwyższych wyników w pracy. Podstawową wartością dla lidera są w tym przypadku osiągane rezultaty, natomiast członkowie grupy traktowani są jedynie jako wykonawcy zadań (instrumenty), a nie podmioty świata społecznego.
podejście sytuacyjne
F.E Fiedler przyjął, że efektywność grupy zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływ społeczny. Wyróżnił następujące czynniki sytuacyjne:
relacje lider - uczestnik (stopień zaufania i szacunku, jakim podwładni darzą lidera),
strukturę zadań (stopień zrutynizowania lub innowacyjności wykonywanych zadań),
władzę lidera (siłę formalnego wpływu lidera na grupę).