Pierre Casse

Jak negocjować

Zostań negcjatorem w godzinę!

Spis treści Wprowadzenie. Będziesz negocjować... Rozdział 1. Krótki przegląd pytań, które trzeba postawić... ... i na które trzeba odpowiedzieć Czy jesteś negocjatorem? Jakim typem negocjatora jesteś? Jakie są twoje główne zalety i wady negocjacyjne? Czy przygotowałeś się do czekających cię negocjacji? Jak dobrze znasz ludzi, z którymi przyjdzie ci negocjować? Rozdział 2. Przykład z życia wykorzystany jako test Przykład z życia Automat International Komentarz Rozdział 3. Planowanie negocjacji. Etap wstępny. Cel negocjacji Strategia negocjacji Przebieg negocjacji Rozdział 4. Prowadzenie negocjacji. Etap zasadniczy. Taktyki negocjacyjne Umiejętności negocjacyjne Zachowania negocjacyjne Rozdział 5. Ocena negocjacji. Etap finalny. Umiejętność uczenia się w trakcie negocjacji Lista podstawowych kwestii związanych z oceną przebiegu negocjacji Przypadek rozczarowanego inżyniera Rozdział 6. Nauka u negocjatorów przebiegłych Postawy skutecznego negocjatora Sekretna broń negocjatorów przebiegłych Rozdział 7. Trudne momenty Pięć dylematów Negocjacje i niejasności Rozdział 8. Sprawdź sam siebie i... powodzenia! Trzy wersje tej samej zasady Jednostronicowa kwintesencja Wprowadzenie. Będziesz negocjować... Książka ta przeznaczona jest dla ludzi interesu, którzy w nawale różnych zajęć chcieliby się dowiedzieć, jak skuteczniej negocjować. Jest napisana w sposób prosty i rzeczowy. Podaje kluczowe informacje o tym, jak prowadzić skuteczne negocjacje. Przyjmuje się tutaj jedno założenie: Ty, czytelniku, przygotowujesz się właśnie do negocjacji i masz dokładnie godzinę, aby zapoznać się z podstawowymi zasadami, które pozwalają odnieść ci sukces w rozmowach. A oto cała treść tej książki: Podane są tu najistotniejsze informacje, które można sobie przyswoić w sześćdziesiąt minut. Jeśli przeto znajdujesz się teraz w samolocie czy pociągu, rozluźnij się... odpręż... i korzystaj z lektury. Gdyby jednak tak się złożyło, że nie dysponujesz nawet godziną, nie wpadaj w panikę. Daj sobie spokój z czytaniem, zapamiętaj natomiast trzy złote reguły: 1. Bądź zawsze świadom tego, co robisz. 2. Zdawaj sobie sprawę z wpływu, jaki twoje słowa i poczynania wywierają na zachowanie innych. 3. Jeśli twoje słowa i zachowania nie przynoszą zamierzonych skutków, spróbuj innych słów i działań. To, co robisz, jest nieskuteczne. Trzeba działać w inny sposób. Rozdział 1. Krótki przegląd pytań, które trzeba postawić... ... i na które trzeba odpowiedzieć Pytanie 1 Czy jesteś negocjatorem? - Kim jest negocjator? - Dlaczego negocjujemy? - Kiedy ostatni raz negocjowałem? - Czego się nauczyłem? - Co sądzę o negocjacjach? Oczywiście, że jesteś negocjatorem! Masz może wątpliwości? Zatem sprawdźmy! Oto prosty test. Ułóż własną historię do poniższego opisu. Puść wodze wyobraźni, pozwól myślom swobodnie płynąć. Postaraj się zapamiętać swoją historię: Jeśli obawiasz się, że nie dasz rady - zapisz ją. Sala konferencyjna. Za długim konferencyjnym stółem, siedzą mężczyźni. Trzech panów po jednej stonie, na przeciwko dwóch: jeden siedzący w fotelu, obok stoi starszy pan wsłuchany w rozmowę. Po szerokości jest jedno miejsce zajęte przez mężczyznę, który w tej chwili coś mówi gestykulując ręką, ma uśmiechniętą twarz. Inni sprawiają wrażenie wsłuchanych w treść jego wypowiedzi. Kolor jego garnituru (jest jasny) różni się od koloru garniturów jego rozmówców (są ciemne). Wielu mężczyzn pali papierosy. Na stole leży teczka z dokumentami, stoją szklanki z napojami. Kiedy już skończysz, przewróć stronicę, aby się przekonać, czy jesteś negocjatorem czy też nie. Sprawdzian Czy w twojej opowieści osoby przedstawione w opisie: - dyskutują o czymś? - z radością się spierają? - podejmują decyzję? - szukają kompromisu? - odrzucają jakiś pomysł? - poirytowane naciskają na oponentów? - wyglądają na zamyślone? - uczą jedne drugich? - opuszczają pokój? - usiłują przekonać innych? Jeśli uwzględniłeś wszystkie te możliwości, bez wątpienia jesteś negocjatorem. Co więcej, wiesz już sporo na ten temat. Jeśli w twojej opowieści wystąpiło od pięciu do dziewięciu z przedstawionych możliwości, także jesteś negocjatorem, chociaż sądzisz, że tylko od czasu do czasu uczestniczysz w negocjacjach. Jeśli uwzględniłeś cztery lub mniej z podanych możliwości, zapewne usiłujesz sobie wmówić, że nie nadajesz się do negocjacji... tyle, że jesteś w błędzie! O czym przekonasz się na następnej stronie... Jakkolwiek wygląda ułożona przez ciebie historia, powinny płynąć z niej następujące wnioski: 1. Wszystkie relacje międzyludzkie mają do pewnego stopnia charakter negocjacji, których uczestnicy usiłują przekazać coś innym lub coś od nich uzyskać. Wymiana 2. Z negocjacją mamy do czynienia wtedy, kiedy ktoś przy użyciu różnych środków stara się wpłynąć na inną osobę. Przekonywanie 3. Codziennym faktem są autonegocjacje: spory, jakie toczysz z samym sobą, kiedy masz podjąć jakąś decyzję. Decyzja Negocjacja jest zatem procesem, w którym przynajmniej dwie strony, mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii. Pytanie 2 Jakim typem negocjatora jesteś? Zastanów się przez chwilę nad tym, jakim jesteś negocjatorem. Uprzejmym? Twardym? Dobrze przygotowanym? Agresywnym? Elastycznym? Czy jesteś negocjatorem? Jak sobie radzić? Właściwe pytanie brzmi: "Jakim typem negocjatora jesteś?" Powróć do historii, którą zbudowałeś w związku z opisem i na jego podstawie spróbuj powiedzieć, czy: 1. Negocjowanie sprawia ci satysfację (czy bohaterowie w twojej historii śmieją się, dowcipkują, dobrze się czują w powstałej sytuacji)? 2. Masz zaufanie do innych i do siebie (czy w twojej opowieści pojawia się taki element jak zaufanie)? 3. Podchodzisz do negocjacji z optymizmem (czy rozmowa, którą sobie wyobraziłeś, ma pozytywne zakończenie)? Dobrze zapamiętaj owe trzy czynniki negocjacji: - satysfakcja i odprężenie - zaufanie i wiara w siebie - optymizm i śmiałość oczekiwań Jak była już mowa, bez wątpienia jesteś negocjatorem... Pytanie zatem brzmi: "Jak dobry jesteś?" Pytanie 3 Jakie są twoje główne zalety i wady negocjacyjne? Zalety (wymień kilka) Wady (wymień kilka) Zilustruj swoje negocjacyjne zalety i wady konkretnymi przykładami z ostatnich trzech lat. Pierwszą rzeczą, której nauczyć się musi negocjator, jest rozpoznawanie sytuacji negocjacyjnych. Który z elementów podanych niżej charakteryzuje, twoim zdaniem, sytuację negocjacyjną? Jak sam zdefiniowałbyś negocjację? - wyzwanie - oczekiwania - sposobność - porozumienie - wymiana - usługa - konfrontacja - argumentacja - kompromis - perswazja - pragnienia - różnica interesów - nadzieje - nacisk Przeczytaj raz jeszcze podaną wcześniej definicję negocjacji i sprawdź, czy wybrane przez ciebie elementy do niej pasują. Negocjacja jest procesem, w którym przynajmniej dwie strony, mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii. Zastanów się teraz nad swoją własną definicją negocjacji i przypomnij sobie, w kim podziwiasz świetne umiejętności negocjacyjne? Czego nauczyłeś się od tej osoby? Czego nauczyłeś się od innych (wymień):.. Zapamiętaj! Trzy rzeczy trzeba sobie dobrze utrwalić w pamięci: 1. Nieustannie uczestniczymy w negocjacjach. Negocjacje toczą się nieprzerwanie, najczęściej w postaci nieformalnej i łatwo umykającej uwagi. Dla przykładu, negocjuję wtedy, gdy: - budzę się rano, - rozmawiam z dziećmi, - mam spotkanie z szefem, - dyskutuję z przyjacielem, - idę do restauracji. 2. Wszystko może stać się przedmiotem negocjacji. Nie znaczy to, że będziesz tylko "wygrywał". Zawsze jednak możesz próbować wyciągnąć jak najwięcej korzyści z danej kwestii, którą mogą być sprawy tak poważne jak los, zdrowie... czy nawet śmierć. 3. Negocjowania można się nauczyć. W "grach" negocjacyjnych niektórzy radzą sobie lepiej, inni gorzej. Najistotniejsze jednak jest to, że umiejętności negocjacyjne można doskonalić dzięki wiedzy, treningowi i doświadczeniu. Czas teraz, byś ocenił swoje umiejętności negocjacyjne: 1. Wiedza Co wiesz o teoriach negocjacji? (Ile książek o negocjacjach przeczytałeś w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy?) Punktacja: 0 - niewiele; 5 - trochę; 10 - wiele; 2. Trening Jak bardzo wprawny jesteś w ćwiczeniu umiejętności i technik negocjacyjnych? (Kiedy ostatni raz uczestniczyłeś w treningu negocjacyjnym?) Punktacja: 0 - niezbyt; 5 - dosyć; 10 - bardzo. 3. Doświadczenie Ile cię nauczyły ostatnie negocjacje? (Kiedy to było? Jaki sukces odniosłeś? Dlaczego?) Punktacja: 0 - niczego; 5 - trochę; 10 - wiele. Twoje zalety i wady jako negocjatora Zdaniem C.J. Karrassa, skutecznego negocjatora różnią od negocjatora przeciętnego czy słabego pewne charakterystyczne cechy. 1. Negocjatorzy o wysokich aspiracjach mają świetne osiągnięcia. Komentarz Czy wierzysz w siebie i w "sprawę", o którą masz walczyć? Czy chcesz dużo osiągnąć i czy uważasz to za wykonalne? 2. Lepsze wyniki mają negocjatorzy, którzy nastawiają się na drobne ustępstwa. Komentarz Mniej skuteczni negocjatorzy robią większe ustępstwa na początku rozmów niż pod ich koniec. Czy masz jakąś wyraźną "strategię ustępstw"? 3. Stanowczość i umiejętność negocjacyjne pomagają osiągnąć ostateczny sukces. Komentarz Sama stanowczość i korzystniejsza pozycja przetargowa nie gwarantują jeszcze powodzenia. Ich znaczenie jest tym większe, im mniej wprawni są twoi przeciwnicy. Daj sobie dodatkową minutę na dokładne zastanowienie się nad swoją skutecznością w negocjacjach. Pytanie 4 Czy przygotowałeś się do czekających cię negocjacji? Nie wolno ci zapominać o tym, że każda negocjacja to zupełnie nowe wyzwanie. - Od ostatnich negocjacji sam się zmieniłeś. - Także twoi partnerzy będą teraz inni. - Nowy jest problem. - Zmienił się również kontekst. Zupełnie nowe wyzwanie. Dobre przygotowanie to klucz do powodzenia w negocjacjach Założyliśmy, że jesteś właśnie w drodze na negocjacje, sprawdźmy więc, jak wysoki jest stopień twego przygotowania. Przy każdym punkcie zamieszczonej niżej listy wybierz właściwą odpowiedź, starając się nie zużyć na to więcej niż minutę. Punktacja odpowiedzi: świetnie - 5; nie całkiem - 3; zupełnie nie - 1. 1. Znam cel negocjacji 2. Znam cele strony przeciwnej 3. Obmyśliłem plan negocjacji 4. Obmyśliłem różne sposoby osiągnięcia najważniejszych celów negocjacji 5. Wiem, w których kwestiach iść, a w których nie iść na kompromis 6. Orientuję się w zapleczu moich przeciwników 7. Wiem, co robić w sytuacjach patowych 8. Wiem,jak radzić sobie ze stresem 9. Znam zawartość mojej "teczki negocjacyjnej" 10. Znam swoje zalety i wady negocjacyjne Zlicz punkty za poszczególne odpowiedzi, a potem zobacz, w którym z przedziałów się znalazłeś: 10 - 20 Powiedzmy sobie szczerze - nie jesteś zbyt dobrze przygotowany do czekających cię negocjacji. Jeśli potrafisz dobrze improwizować, wszystko skończy się może bez specjalnych szkód, których, kto wie, uda się uniknąć także przy niewielkich talentach improwizacyjnych. Nie zdziw się jednak, gdy nie tylko nie osiągniesz założonych celów, ale na dodatek sam zostaniesz "oskubany". 20 - 40 Nieźle, ale ciągle jest jeszcze kilka istotnych kwestii, nad którymi trzeba popracować. Rada: wróć do wszystkich tych pytań, na które twoja odpowiedź uzyskała ocenę 3 i 1 i zastanów się, co mógłbyś jeszcze poprawić. 40 - 50 Jesteś naprawdę dobrze przygotowany. Śmiało można przewidywać, że twoje negocjacje zakończą się sukcesem. Tak czy owak, wróć do kwestionariusza i wybierz wszystkie te punkty, w których czujesz się odrobinę słabszy. I natychmiast pomyśl, czy nie dałoby się jeszcze czegoś zmienić. A teraz następny sprawdzian... Kryteria skutecznych negocjacji Aby odnieść sukces, musisz być przygotowany pod następującymi względami: Treść negocjacji 1. Dobra orientacja, o co toczy się gra 2. Jasna wizja celów 3. Ustalone priorytety 4. Gotowy plan negocjacji i... gotowość do jego elastycznej zmiany 5. Gotowość do wsparcia najważniejszych argumentów dowodami Proces negocjacji 1. Wysokie oczekiwania 2. Dobra znajomość drugiej strony i jej zaplecza, priorytetów oraz planu działania 3. Opanowanie kluczowych umiejętności negocjacyjnych 4. Umiejętność pracy w warunkach stresu 5. Stanowczość i pewność siebie Powodzenie w negocjacjach ściśle wiąże się z dwiema kwestiami: 1 - Znajomość siebie Ile wiem? Jak sprawnie potrafię wykorzystać swoją wiedzę? Czy potrafię się uczyć na własnych doświadczeniach? 2 - Znajomość strony przeciwnej Kim są? Jakie są ich słabości i wady? Czego chcą? Pytanie 5 Jak dobrze znasz ludzi, z którymi przyjdzie ci negocjować? (Wywiad negocjacyjny) Japońscy biznesmeni przeciętnie przez rok przygotowują się do negocjacji z zagranicznymi partnerami. A jak to wygląda w twoim przypadku? - Jak dobrze znasz swoich przeciwników? - Czy oni znają ciebie? - Jak bardzo istotne są dla nich nadchodzące negocjacje? Czy zrobiłeś wszystko, co należało? Czy dysponujesz wszystkimi informacjami o rozmówcach, które potrzebne są do tego, aby odnieść sukces, czy też jakichś ci brakuje? Czy wiesz na przykład: 1. Czego oni oczekują od negocjacji (jakie mają cele)? 2. Kto będzie negocjował z ich strony (liczba osób, doświadczenie, umiejętności, charakter, znaczenie)? 3. Jakie są ich mocne, a jakie słabe strony? 4. Co wiedzą o tobie? 5. Czy wywierają na nich naciski - szefowie, - klienci, - inne osoby? 6. Czy bardzo im zależy na czasie? 7. Jaka jest ich opinia o obecnych negocjacjach? 8. O jaką stawkę toczy się gra dla nich? 9. Co ich zainteresuje, a co znudzi? 10. Czy korzystniej dla ciebie jest dostosowywać się do nich czy od nich odróżniać? Wskazówki negocjacyjne Kiedy dostosowujemy się do zachowań drugiej strony, najczęściej zaskarbiamy sobie jej uwagę, życzliwość, co może ostatecznie zadecydować o porozumieniu. Kiedy postępujemy w sposób naruszający wzorce, którym hołdują nasi rozmówcy, powodujemy ich negatywne reakcje, rezerwę, co może ostatecznie zadecydować o niepowodzeniu. Przykłady zachowań naśladowczych 1. Mówisz z taką samą szybkością jak inni. 2. Używasz tego samego tonu. 3. Posługujesz się tymi samymi gestami. 4. Budujesz zdania podobnej długości, nadając im podobną stanowczość. 5. Witasz się, siedzisz, popijasz, słuchasz i dajesz wyraz swoim odczuciom w taki sam sposób jak inni. 6. Ustalasz program negocjacji z taką szczegółowością, do jakiej przywykli rozmówcy. 7. Koncentrujesz się na rezultatach, gdy strona przeciwna jest wyraźnie nastawiona na rozwiązywanie zadań. 8. Starasz się dostosować do obyczajów towarzyskich, którym hołdują rozmówcy. 9. Bez oporu uczestniczysz w "burzy mózgów" i kreatywnym mnożeniu pomysłów, kiedy oczekuje tego strona przeciwna. 10. Odwołujesz się do faktów i sprawdzasz je, jeśli takie są oczekiwania rozmówców. (Podkreślasz swoją odmienność od strony przeciwnej, kiedy w każdej z wymienionych kwestii postępujesz dokładnie odwrotnie.) Bardzo ważne jest, byś wiedział, z jakim typem negocjatorów masz do czynienia Cztery podstawowe typy negocjatorów (Kim jest twój "przeciwnik") Przyjrzyjmy się czterem podstawowym typom negocjatorów. Jeśli jeszcze tak się nie stało, wcześniej czy później zetkniesz się z przedstawicielami każdego z tych typów: Krętacz Zawodowiec Głupiec Naiwniak W istocie w każdym z nas mieszka jakaś cząstka każdego z tych typów: i ja. i ty jesteśmy po części krętaczami, zawodowcami, głupcami i naiwniakami. Jaka cząstka bierze górę, to zależy od sytuacji, problemu, przeciwnika, chwili... Charakterystyki czterech typów negocjatorów. Krętacz Wskazówki: Negocjatora krętacza niełatwo jest zidentyfikować od pierwszego spojrzenia. Trzeba pamiętać, że rozmówca tego typu jest absolutnie przekonany, że to on powinien zwyciężyć, ty zaś musisz przegrać. Chce zagarnąć calą pulę, gdyż - w przeciwieństwie do ciebie - zasługuje na to. Aby osiągnąć zamierzony cel, nie cofnie się przed niczym. Krętacze także różnią się między sobą, można wyróżnić ich trzy zasadnicze typy: - Krętacz jawny. Jasno i otwarcie oznajmia na samym początku czego chce, krętactwo zaś wyrazi się jedynie w dobieraniu środków prowadzących do celu. - Krętacz skryty. Niczego ze swych zamierzeń nie ujawnia i czasami dopiero po zakończeniu negocjacji zaczynasz się domyślać, o co mu właściwie chodziło. - Krętacz przewrotny. Poczeka aż do końca negocjacji, żeby ci potem uświadomić, jak zostałeś przechytrzony. Będziesz się na to zżymał i wściekał ale... nic to już nie da. Uwaga: to znakomity manipulator. Nie dość. że cię nabrał, to jeszcze chce na przyszłość zdeprymować. Sugestie Zawsze staraj się ustalić, jakie są intencje osób, z którymi prowadzisz negocjacje. Jeśli zaczynasz podejrzewać, że masz naprzeciwko siebie krętacza. możesz wybrać jedno z dwojga: Przerwać negocjacje. Na samym początku tak sformułować reguły, aby uniemożliwiły krętactwa. Rada Bądź uważny i czujny. Bacznie przyglądaj się, słuchaj, stawiaj pytania i dbaj o gwarancje. Zawodowiec Wskazówki Od pierwszej chwili można wyczuć, kiedy masz do czynienia z profesjonalistami! Dobrze wiedzą, o co toczy się gra (znają swoje cele i twoje) i jak uzyskać to, co sobie zamierzyli. Profesjonalista ma odpowiednie informacje, kompetencje i, co najważniejsze, umiejętności. Bardzo szybko się zorientujesz, jak wiele profesjonalista wie o tobie. Wszystkie jego posunięcia zostały starannie zaplanowane. Najczęściej dąży do takich rozwiązań, przy których obie strony odnoszą największe korzyści. Sugestie W większości wypadków najlepiej, byś zgodnie współpracował z profesjonalistą, gdyż dąży on do ostatecznej sytuacji, w której każdy coś wygrywa. Uważaj jednak! Zawodowiec łatwo może zbłądzić na ścieżki krętacza! Rada Współpracuj w jak największym stopniu. Narzucaj kierunek, ale także daj sobą pokierować. Istnieje duża szansa na to, że ostateczne rozwiązanie zrodzi się na drodze synergii, a wtedy zawsze czegoś się nauczysz od swych rozmówców. Głupiec Wskazówki Głupcem jest negocjator, którego poczynania grożą tym, że stracą obie strony. W efekcie cokolwiek uczynisz nie możesz niczego wygrać, podobnie jak twój przeciwnik. To klasyczna sytuacja patowa, w której kryje się poważne niebezpieczeństwo, gdyż pogrążając się, twój rozmówca może za sobą pociągnąć i ciebie. Sugestie Jak najszybciej spróbuj ustalić: Czy twój rozmówca jest istotnie tak głupi, jak się wydaje. Czy głupie postępowanie wynika z przyczyn ubocznych czy zasadniczych. W przypadku głupoty prawdziwej i zasadniczej, daj sobie spokój z negocjacjami, gdyż nie ma mowy o żadnych pozytywnych rozstrzygnięciach. Jeśli głupota jest tylko udawana, bądź też wynika z przyczyn ubocznych, zastosuj się do poniższych rad. Rady Jeśli głupie zachowanie drugiej strony wynika z powodów które można usunąć, postaraj się to zrobić. Kiedy twój rozmówca boi się przegranej - ośmiel go. Kiedy twój rozmówca nie rozumie sytuacji - wyjaśnij mu ją. Kiedy twój rozmówca czuje się zagrożony przez ciebie - unikaj wszystkich zachowań, które mogłyby być uznane za agresywne, i bądź wyrozumiały. Naiwniak Wskazówki Rozpoznasz go bardzo szybko. Jest nie przygotowany, niezbyt rozumie, o co toczą się negocjacje i ufa ci do tego stopnia, iż łatwo doprowadzić go do punktu, w którym przystanie na wszystko. Kiedy masz do czynienia z negocjatorem naiwnym, ty wygrywasz, on traci, a wszystko to uzyskujesz bez większego wysiłku. Korzystaj z sytuacji, ale... ostrożnie. Sugestie Tak. Ostrożnie, gdyż twój rozmówca: Może wcale nie jest tak naiwny. Coś przed tobą ukrywa. Zgadza się na twoje propozycje, gdyż ma na oku znacznie większą stawkę. Zgodnie z poleceniami swoich zwierzchników ma ci ulec..., abyś to ty znalazł się w pułapce. Zgadza się na chwilową porażkę, gdyż liczy na dalekosiężne zwycięstwo. Rada Delikatnie rozpoznaj sytuację. Sprawdź, czy coś się nie kryje za naiwnością twojego rozmówcy. Poruszaj się ostrożnie, upewnij się, czy druga strona rzeczywiście traci na ustalanych postanowieniach, czy też w całej grze chodzi o jakąś inną stawkę. Jeśli przegrana drugiej strony jest niewątpliwa, zaproponuj rozwiązanie, przy którym każdy coś wygra, gdyż ostatecznie tak jest lepiej dla wszystkich. Jeśli przegrana jest tylko udawana, natychmiast zacznij badać, gdzie kryje się pułapka. Uwagi końcowe Skąd zaczerpnąć informacje o negocjatorach drugiej strony? Postaraj się o wszystkie dotyczące ich dokumenty. Porozmawiaj z ludźmi, którzy ich znają. Postaraj się zorganizować spotkanie z przeciwnikami na gruncie towarzyskim, zanim dojdzie do oficjalnych rozmów. Już niedługo zasiądziesz do negocjacji. Czy potrafisz więc: wyobrazić sobie swoich rozmówców? określić ich upodobania i niechęci? wskazać ich najbardziej wrażliwe punkty? Nigdy nie lekceważ wywiadu negocjacyjnego! Podstawowe informacje o rozmówcach Z kim będę negocjował? Odpowiedz na poniższe pytania: 1. Czego chcą twoi przeciwnicy? 2. Jak bardzo jest to dla nich ważne? 3. Czy swoje cele chcą osiągnąć teraz czy później? 4. Jak wiele zaryzykują, aby osiągnąć owe cele? 5. Czy mogą je uzyskać z pomocą kogoś innego? A teraz odgrywamy rzecz całą w wyobraźni. Faza 1. Tak realistycznie, jak to możliwe, wyobraź sobie swoich rozmówców. Faza 2. Tak szczegółowo, jak będziesz potrafił, odtwórz sobie ich sytuację w negocjacjach. Wyobraź sobie, że stawiasz ich przed bardzo trudnymi wyzwaniami. Faza3. Sformułuj zasady negocjacji (liczba osób, czas, miejsce...) Faza 4. Wielokrotnie odegraj w wyobraźni scenę negocjacji. Faza 5. Wynotuj naważniejsze korzyści, jakie wyniosłeś z tego ćwiczenia. Wykorzystaj fantazję i wyobraź sobie: Najlepszą sytuację; Najgorszą sytuację. Poświęć minutę, aby sformułować poniższe kwestie: Na zakończenie negocjacji będę zadowolony, jeśli (wymień w punktach): 1. ... 2. ... 3. ... Szybki przegląd pytań, które musisz sobie postawić Podsumowanie Zanim zasiądziesz do negocjacji, musisz odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań: 1. Jakim typem negocjatora jesteś (zalety, wady)? 2. Co wiesz o "nich"'? Czy potrafisz rozpoznać ich charaktery? Czy znasz ich silne i słabe strony? 3. Czy, twoim zdaniem, wszystko może być przedmiotem negocjacji? 4. Czy jesteś świadom wszystkich swoich założeń? 5. Czy jesteś rzeczywiście przygotowany? ... i czy pamiętasz, jakie są różne typy negocjatorów? Rozdział 2. Przykład z życia wykorzystany jako test Przykład z życia Sprawdź teraz swoje umiejętności negocjacyjne, zapoznawszy się najpierw z krótkim opisem pewnej sytuacji, a następnie odpowiedz na poniższe pytania: Gdybyś był szwedzkim prezesem Automat lnternational: 1. Jak oceniłbyś sytuację w Belgii? (Jaki błąd popełniono?) Czy to jest negocjacja? 2. Jak byś poprowadził tę negocjację? (Co byś robił? W jaki sposób?) 3. Jakie nauki wyniosłeś z tej prawdziwej historii? (Przeczytaj umieszczony na końcu komentarz.) Automat International "Co mamy robić w tej sytuacji?", zapytał sztokholmski prezes Automat International grono kierowników zaproszonych na naradę, której tematem była krytyczna sytuacja belgijskiej filii marketingowej. "Z daleka trudno ocenić, co tam się dzieje", stwierdził jeden z zaproszonych. I chociaż bez wątpienia miał rację, jak najszybciej trzeba było opracować plan poprawienia wyników ekonomicznych filii. Belgijski oddział marketingu utworzono w roku 1977. Początek był bardzo obiecujący, ale w roku 1983 centrala w Sztokholmie zauważyła, że zyski filii są mniejsze niż należało oczekiwać. Sprzedaż systemów automatycznych, która stanowiła 75% obrotów oddziału, wzrastała coraz wolniej. W roku 1984 i na poziomie fabrycznym, i na poziomie marketingowym odłączono Wydział Systemów od Wydziału Instrumentów. Odpowiedzialnymi za pracę filii byli trzej Belgowie: Jan Schothorst, Pete van der Laan i Jacob Verdoren. J. Schothorst byt głównym kierownikiem, nadzorującym pracę, Pete van der Laana, który został powołany na stanowisko kierownika Działu Systemów. Jacob Verdoren, który uprzednio kierował Działem Sprzedaży, teraz sprawował pieczę nad Działem Instrumentów. W wyniku reorganizacji otrzymał stanowisko mniej prestiżowe, albowiem rynek instrumentów był bardziej stabilny i mniej rozwojowy niż rynek systemów. Struktura filli belgijskiej AI Jan Schothorst (główny kierownik) któremu bezpośrednio podlegają: - Pete van der Laan (kierownik Działu Systemów) i - Jacob Verdoren (kierownik Działu Instrumentów) Charakterystyka osób Jan Schothorst, główny kierownik Belg 50 lat: - Biurokrata. - Nerwowy i spięty w pracy. - Niechętny ryzykownym posunięciom. - Chce znać wszystkie szczegóły. - Ściśle trzyma się reguł. - Dokładnie przestrzega limitów budżetowych. - Grzeczny, uprzejmy i przyjacielski w kontaktach z ludźmi. - Długa praca w zawodzie. - Dobre przygotowanie profesjonalne. - Rzadko występuje z własnymi inicjatywami. - Niezbyt zażarcie broni członków swego zespołu. Pete van der Laan, kierownik Działu Systemów, Belg, 39 lat: Ambitny. - Na studiach dyplom z wyróżnieniem. - Podejście analityczne. - Agresywny i stanowczy. - Brak wiary w siebie (chętnie wykorzystuje innych do wspierania swoich pomysłów). - W kontaktach z innymi bezpośredni, otwarty i bezwzględny. - Nastawiony na karierę zawodową. - Sprawny manipulator. - Wygląda młodo, jak na swój wiek. - Lubi sytuację współzawodnictwa. Jacob Verdoren, kierownik Działu Instrumentów (dawniej kierownik Działu Sprzedaży całej filii), Belg, 49 lat: - Rzeczowy i konkretny. - Duża praktyka. - Nastawienie zadaniowe. - Ekstrawertyk. - Niekiedy podejrzliwy. - Sprawnie nawiązuje kontakty. - Ostrożny. - Niekiedy daje się ponieść emocjom. - Czasami zdradza niedostatek wiary w siebie Sytuacja Po reorganizacji wyniki finansowe filii nie poprawiły się. Wydawało się, że J. Schothorst nie potrafi zapanować nad sytuacją, dlatego też w roku 1985 centrala w Sztokholmie zaczęła zastanawiać się nad osobą, która zastąpiłaby go na stanowisku głównego kierownika, pod uwagę biorąc między innymi kierownika Oddziału Systemów Pete van der Laana. Poufna wiadomość o tym dotarła do zainteresowanego, który zaczął gromadzić informacje o wątpliwych posunięciach J. Schothorsta i przekazywać je do Sztokholmu. Sojusznika znalazł w Jacobie Verdorenie, również krytycznie nastawionym do głównego kierownika. Jan Schothorst opuścił kilka ważnych spotkań z klientami, zainteresowanymi kupnem systemów, z kolei jednak Jacob Verdoren, kierownik Działu Instrumentów, sprzedał kilka systemów, nie informując o tym van der Laana, a także zatrudnił w pionie sprzedaży kilka osób, nie trzymając się planu. (Powiększanie personelu powinno było rozpocząć się wcześniej, dzięki czemu nie miałoby tak gwałtownego charakteru.) Koszty stale wzrastały, a wyniki ekonomiczne filii nieprzerwanie się pogarszały, co trwało przez cały rok 1985. W styczniu 1986 roku kilku przedstawicieli centrali sztokholmskiej odwiedziło Belgię i na miejscu przeprowadziło rozmowy z każdym z trzech kierowników, których skonsultowano też z psychologiem spoza firmy. Po długich debatach, w marcu 1986 roku, po raz pierwszy w historii Automat International, dymisjonowano głównego kierownika, którego miejsce na pół roku zajął Szwed nazwiskiem Eriksen. Nowy kierownik Eriksen przyjął nominację tylko pod tym warunkiem, że jego funkcję przejmie później P. van der Laan, przy czym znał już wcześniej Verdorena, z którym współpraca układała mu się nieźle. Wkrótce jednak okazało się, że kierownik Działu Systemów nie chce lojalnie współpracować z nowym głównym kierownikiem. Van der Laan przekonywał pracowników do własnych pomysłów i wykorzystywał ich do torpedowania inicjatyw głównego kierownika. Źle układały się także kontakty van der Laana z Verdorenem. W listopadzie obu kierowników: Działu Systemów i Działu Instrumentów, poddano badaniom testowym mającym wskazać, który z nich jest lepszym kandydatem na stanowisko zajmowane przez Eriksena. Verdoren poddał się im bez sprzeciwu, podczas gdy van der Laan nieustannie dawał wyraz swojemu przekonaniu, że testy są bezprawne. Bilans sporządzony na koniec roku 1986 pokazywał, że wyniki filii belgijskiej nie poprawiły się w oczekiwanym stopniu. Sztokholm polecił, aby filia co miesiąc przesyłała raporty prezesowi, który w marcu 1987 roku spotkał się z Eriksenem i van der Laanem, aby przedyskutować ich sprzeczne opinie na temat przyszłości filii. Zdaniem van der Laana niebawem zacząć się miał szybki wzrost sprzedaży, podczas gdy Eriksen był przekonany, że nie można liczyć na rychłą poprawę sytuacji firmy i dlatego sugerował zwolnienie pewnej liczby pracowników technicznych. Uważał również, że trzeba krytycznie zbadać kwalifikacje ludzi bezpośrednio odpowiedzialnych za sprzedaż urządzeń. "Co mamy robić w tej sytuacji?", powtórzył pytanie prezes Automat International. Komentarz Jest oczywiste, że prezes powinien był zacząć od rozmowy z J. Schothorstem, aby się zorientować, dlaczego nie potrafi on sobie poradzić z sytuacją filii. Potem należało rozstrzygnąć kilka kluczowych kwestii, dotyczących członków kierownictwa belgijskiego, z którymi prezes musiał przeprowadzić negocjacje. 1. Jakie są ich ogólne perspektywy? 2. Dlaczego trudno im się porozumieć i skąd się bierze niechęć do współpracy? 3. Jakie są ich podstawowe zalety i wady? 4. Czy dobry był pomysł z psychologiem? 5. Jaki problem należy uznać za podstawowy? Jeśli zastanowić się chwilę nad charakterystykami poszczególnych osób oraz wynikami roku 1986, można dojść do wniosku, że potrzebne są jakieś zdecydowane rozwiązania, a negocjacje powinny być szybkie, konkretne i nastawione na jednoznaczne decyzje, nie zaś dyskusje. Na co najmniej trzy lata kierowanie filią należałoby powierzyć komuś ze szwedzkiej centrali, ale nie Eriksenowi. Czy się z tym zgadzasz? Czas już przejść do zbadania podstawowych etapów negocjacji. Pytanie, które staje teraz przed nami, brzmi: W jaki sposób prowadzić negocjacje? Trzy podstawowe etapy negocjacji: 1. Wstępny (planowanie) 2. Zasadniczy (realizacja) 3. Finalny (podsumowanie) Rozdział 3. Planowanie negocjacji. Etap wstępny. Planując negocjacje, trzeba rozwiązać trzy podstawowe zadania: Zadanie 1: Określ cele. Celem jest to, co chcesz w efekcie negocjacji osiągnąć. Zadanie 2: Zdecyduj się na określoną strategię. Strategia to sposób, w jaki będziesz się starał osiągnąć wyznaczony cel. Zadanie 3: Przemyśl dokładnie przebieg negocjacji. Przebieg negocjacji to ich rozwój zgodny z pewnymi prawami dynamiki grup. Całościowy model negocjacji: 1. Cel negocjacji 2. Strategia negocjacji 3. Przebieg negocjacji Cel negocjacji Celem negocjacji jest to, co chcesz dzięki nim uzyskać. To właśnie przyczyna, dla której podejmujesz negocjacje i dlatego wyraźna świadomość celu ma ogromne znaczenie dla ostatecznego efektu. Trzeba mówić o dwóch rodzajach celów: cel idealny i cel minimalny Cel idealny: - To, co chcesz osiągnąć, jeśli wszystko ułoży się dobrze. - Cel idealny stanowi maksimum tego, co możesz uzyskać. - To od próby realizacji celu idealnego rozpoczynasz swoje poczynania. Cel minimalny: - To, bez osiągnięcia czego negocjacje będą dla ciebie całkowitą porażką. - Cel minimalny wyznacza dla ciebie granicę, poza którą negocjacje tracą sens. - Zaczynasz go uwzględniać pod koniec negocjacji. Pytania do negocjatora - Czy wiesz, jaki jest twój cel idealny? - Czy wiesz, gdzie biegnie granica sensowności negocjacji? - Czy potrafisz jasno sformułować problem, który już raz się pojawił: "Na zakończenie negocjacji będę zadowolony, jeśli...? - Czy wiesz, jak wygląda cel idealny i cel minimalny strony przeciwnej? Zapamiętaj Szczyt oczekiwań - Cel idealny - Maksimum tego czego możesz oczekiwać. Oczekiwania najmniej wygórowane - cel minimalny - Minimum tego, na co możesz przystać. Sugestie dla negocjatora Skuteczni negocjatorzy najczęściej: - Rozpoczynają negocjacje od celu idealnego. - Stawiają realistyczne wymagania (ani za wysokie, ani za niskie). - Dostosowują cel minimalny do przebiegu negocjacji. Strategia negocjacji Strategię negocjacji stanowi odpowiedź na pytanie: W jaki sposób uzyskać zamierzony cel? Opracowanie strategii to zaplanowanie posunięć i ich uporządkowanie w zależności od tego, co się już wydarzyło, co właśnie się dzieje i co może nastąpić. Modelem strategii byłby schemat, który uwzględnia trzy podstawowe zagadnienia: Jaka jest moja NAPO (warianty) Na jakie ustępstwa mogę przystać (waluta) Jak mam się zachowywać wobec drugiej strony? (postawy i role) Czym jest NAPO? Żadne negocjacje nie odniosą pożądanego skutku, jeśli nie będziemy dokładnie znali swojej NAPO, a właściwie swoich NAPO, gdyż termin ten ma dwa znaczenia. NAPO 1 Najlepsza Alternatywa dla Porażki. Mówiąc inaczej, zanim zasiędziesz do negocjacji, musisz znać swoje możliwe opcje. Jest głupotą zrywać negocjacje, jeśli od samego początku nie określiłeś ich możliwych efektów. NAPO 2 Najlepsza Alternatywa dla Porozumienia. Chodzi o to, żebyś przed wyrażeniem ostatecznej zgody ocenił wszystkie warianty i sprawdził, czy nie ma aby rozwiązania lepszego od tego, które się zarysowało. NAPO ma istotne znaczenie strategiczne w negocjacjach, ponieważ: 1. Pomaga realistycznie ocenić cel idealny. 2. Wyznacza poziom oczekiwań, poniżej którego zejść nie można (im więcej wariantów rozwiązań, tym wyżej ulokowany cel minimalny). 3. Zwiększa poczucie pewności siebie podczas negocjacji i ułatwia przełamywanie sytuacji patowych. Rozpiętość pomiędzy celem idealnym a celem minimalnym wyznacza właśnie NAPO. Pytania do negocjatora Czy masz wyraźnie sformułowaną NAPO? Czy wiesz z góry, co zrobić, jeśli negocjacje skończą się fiaskiem? Czy sprawdziłeś wszystkie warianty rozwiązań? Czy widzisz dobrze wzajemny związek celów (maksymalnego i minimalnego) oraz alternatyw? Czy prowadzisz kilka konkurencyjnych negocjacji? Czy nie jest to groźne? Czy jest to etyczne? Czy wiesz, jaka jest NAPO strony przeciwnej? Czy zdajesz sobie sprawę z tego, że jeśli rozmówcy opierają się na silnej NAPO, będziesz musiał zmniejszyć swoje żądania i być bardziej ustępliwy (oraz vice versa). Wskazówki dla negocjatora Dobrzy negocjatorzy, zanim przystąpią do rozmów, poświęcają trochę czasu na: Ustalenie wariantów rozwiązań - Co jeszcze mógłbyś zrobić? Zastanowienie się nad alternatywami drugiej strony - Czy zależy im na mnie? Dostosowanie celów do NAPO - Jak daleko mogę się posunąć? W którym miejscu należy przerwać negocjacje? Do jakich ustępstw mogę się posunąć Jeszcze przed rozpoczęciem rozmów negocjator musi jasno sobie uświadomić, jakich może dokonać ustępstw i w jakiej kolejności. Owe ustępstwa to swego rodzaju waluta: to, czym może opłacić ustępstwa drugiej strony. Także o ustępstwach ostatecznie decyduje NAPO: Im silniejsza NAPO, tym mniej ustępstw. Im słabsza NAPO, tym więcej ustępstw. Pytania do negocjatora 1. Czy zdecydowałeś, do jakich ustępstw (charakter zakres) możesz się posunąć? 2. Jaka jest cena każdego ustępstwa? 3. Jak bardzo twoje ustępstwa są istotne dla strony przeciwnej? 4. Czy ustaliłeś kolejność ustępstw: które ma być pierwsze, drugie, trzecie...? Dlaczego taki porządek, a nie inny? 5. Jak zamierzasz zgłaszać ustępstwa? 6. Jaką walutą dysponuje druga strona? Co mają oni takiego, czego tobie potrzeba? Dlaczego? Wskazówki dla negocjatora Zręczny negocjator: Bardzo ostrożnie gospodaruje swoją walutą i żadnego ustępstwa nie dokonuje pospiesznie. Swoje oczekiwania wobec rozmówców traktuje jako oczywiste i łatwe do spełnienia, natomiast na wszystkie swoje ustępstwa przystaje z widocznym "bólem". Walczy z pokusą dodatkowych ustępstw, kiedy negocjacje chylą się ku końcowi. Jak mam się zachowywać wobec drugiej strony W drodze na negocjacje dobrze zastanowić się, jak będziesz je prowadził oraz kto będzie odgrywał jakie role (jeśli występujesz w zespole) lub jakie role przyjdzie ci samemu odgrywać jeśli występujesz solo). Postawy Oto krótki opis trzech zasadniczych postaw negocjacyjnych: Strategia współpracy 1. Twoim celem jest osiągnięcie porozumienia korzystnego i sprawiedliwego dla każdej ze stron. 2. Twoim hasłem jest: "Niech wszyscy skorzystają". 3. Ufasz drugiej stronie (ujawniasz cel minimalny). 4. W razie potrzeby jesteś gotów do kompromisu, ale musi on być odwzajemniony. 5. Odwołujesz się do wspólnych racji i zgodności interesów. Komentarz Strategia współpracy jest bardzo owocna, jeśli strona przeciwna trzyma się tych samych reguł gry negocjacyjnej. Nasze rady - Realizuj strategię współpracy, ale miej także w pogotowiu inny plan na wypadek, gdyby rozmówcy usiłowali cię wykorzystać. - Upewnij się, że twoja strategia nie jest odczytywana jako wyraz słabości. - Nie ujawniaj przedwcześnie najistotniejszych informacji. Strategia konfrontacji 1. Pamiętaj, że jeśli ty nie przechytrzysz ich, oni przechytrzą ciebie. 2. Bądź gotów do walki i karty trzymaj "przy orderach". Nie ufaj nikomu. 3. Twoim celem jest zwycięstwo. 4. Domagaj się ustępstw, naciskaj, stanowczo powtarzaj swoje tezy. Jeśli trzeba, nie cofaj się przed groźbami. 5. W niczym nie ustępuj. Idź na całość. Komentarz To trudne i ostre negocjacje, czasami jednak trzeba się zdecydować na konfrontację, wtedy mianowicie, kiedy stawka jest zbyt wysoka, aby ryzykować inną postawę. Musisz być gotów do walki, jeśli czujesz, że nie można ufać drugiej stronie, gdyż jeśli tylko nadarzy się sposobność, będzie usiłowała cię wykorzystać. Stale jednak musisz sobie powtarzać, że: - Można wygrać bitwę, wojnę jednak przegrać. - Kiedy kosa trafi na kamień, to ty możesz okazać się przegranym. - Strategia konfrontacji przyjęta wobec negocjatorów nastawionych na współpracę może ich oburzyć i zniechęcić do dalszych kontaktów. Obiecująco rozpoczęte negocjacje mogą zakończyć się porażką... Strategia analityczna 1. Negocjujące strony nie walczą ze sobą, lecz rozwiązują problemy. 2. Negocjacje uznać trzeba nie za grę, lecz za zadanie, które rozwiązuje się, szukając odpowiedzi na trzy pytania: a) Jakie są fakty? (sytuacja) b) O co nam chodzi? (cele) c) Jak osiągnąć cele w taki sposób, żeby każdy był zadowolony? (warianty) 3. Bądź pomysłowy i wspólnie z innymi poszukuj alternatyw. 4. Podejmując decyzję, odwołuj się do kryteriów obiektywnych. 5. Kieruj się rozumem, a nie emocjami. Komentarz Wszystko wygląda tu ładnie i pociągająco, tyle że... w życiu sprawy rzadko układają się tak gładko. Ludzie są istotami emocjonalnymi i nie zawsze postępują racjonalnie. Mówiąc inaczej, strategia analityczna nie daje się stosować we wszystkich przypadkach, a na pewno nie wtedy, kiedy w proces negocjacji uwikłane są wartości i przekonania. Porady dla negocjatora Pamiętaj, że zawsze masz do dyspozycji wszystkie trzy strategie: współpracy, konfrontacji i analityczną. Naucz się dostosowywać strategię do rozwoju sytuacji negocjacyjnej. Zmień strategię, jeśli obecna nie przynosi zamierzonych skutków. Role Ogromne znaczenie ma to, byś jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji pomyślał o skoordynowaniu poczynań, swoich lub członków waszego zespołu. Musisz przeto odpowiedzieć na następujące pytania: - Czy jest oczywiste, kto za co odpowiada? - Czy role są dokładnie określone? - Czy zapewniona jest przynajmniej minimalna koordynacja? A oto lista ról negocjacyjnych: 1. Przewodniczący, czyli główny negocjator. 2. Faktyczny negocjator. 3. Negocjator analityk. 4. Negocjator rozjemca. 5. Negocjator intuicyjny. Przewodniczący, czyli główny negocjator Opis roli Przewodniczący odpowiada za: 1. Sformułowanie i w razie potrzeby modyfikowanie celów negocjacji, NAPO oraz za określenie priorytetów (charakter, zakres i kolejność ustępstw). 2. Podejmowanie decyzji. 3. Kontrolowanie, czy strategia realizowana jest skutecznie. 4. Kierowanie przebiegiem negocjacji (taktyka, role itp.) 5. Ocenianie skuteczności grupy negocjacyjnej i dokonywanie nieodzownych poprawek w trakcie rozmów. Uwagi - Czasami głównym negocjatorem wcale nie jest ten, kto nosi taki tytuł. Zdarzają się sytuacje, gdy prawdziwy przewodniczący grupy negocjacyjnej jest swego rodzaju szarą eminencją. - Trzeba umieć odróżniać formalnego i nieformalnego głównego negocjatora. - Koniecznie musisz się zastanowić, jaką masz siłę jako główny negocjator. Jak daleko możesz się posunąć? Jak wiele pozostawiono do twojej decyzji? Czy nie lepiej skryć się w czasie negocjacji w cieniu zwierzchnika? Faktyczny negocjator Opis roli Faktycznego negocjatora cechuje to, że: 1. Zna fakty istotne dla negocjowanej kwestii. 2. Potrafi udokumentować swoje tezy. 3. Pyta o fakty (sprawdza je, ewentualnie potwierdza). 4. Odpowiada na dodatkowe pytania i udziela wyjaśniających informacji. 5. Zabiega o to, aby żadna z istotnych kwestii nie została pominięta czy też ujęta niejasno. Uwagi - Faktyczni negocjatorzy nie troszczą się niekiedy o emocjonalne reakcje drugiej strony. - Bywają nadmiernie drobiazgowi. - Zdarza się, iż polemizują z członkami własnej grupy, gdy ci wyrażają się nieprecyzyjnie, co może ostatecznie powodować osłabienie pozycji ich własnej strony. Negocjator analityk Opis roli Analitycy odpowiedzialni są za: 1. Logiczną argumentację. 2. Czuwanie nad tym, aby wybrana strategia była właściwie realizowana, a w razie potrzeby modyfikowana. 3. Ustalenie porządku negocjacji. 4. Ustalenie zasad negocjacji. 5. Stawianie drugiej stronie pytań, które wyjaśnić mają racje jej stanowiska, a także obserwację, w jaki sposób owa indagacja wpływa na rozmówców i odpowiednie dostosowywanie do tego własnych poczynań. Uwagi - Analitycy tracą czasami wyczucie proporcji i wikłają się w sieć argumentów i kontrargumentów. - Często uważa się ich za zimnych, bezdusznych i pozbawionych skrupułów. - Logika nie zawsze jest najlepszym narzędziem porozumienia. Negocjator rozjemca Opis roli Do umiejętności rozjemców należą: 1. Usuwanie zadrażnień między członkami grupy negocjacyjnej. 2. Nawiązywanie i podtrzymywanie dobrych kontaktów przynajmniej z niektórymi członkami drugiej strony. 3. Zwracanie uwagi na reakcje (zwłaszcza emocjonalne) rozmówców. 4. Budowanie nastroju wzajemnego zaufania. 5. Szybkie wychwytywanie zalet i wad strony przeciwnej. Uwagi - Rozjemców czasami tak mocno pochłania ludzki aspekt negocjacji, że zapominają o celach i strategii. - Mogą zupełnie nieświadomie ujawnić istotne informacje. - Zdarzają im się bardzo emocjonalne reakcje. Negocjator intuicyjny Opis roli Intuicjonistów cechuje to, że: 1. Zgłaszają nowe pomysły, proponują nowe punkty widzenia, wynajdują alternatywne rozwiązania. 2. Widzą, co jest najistotniejsze dla negocjacji, i potrafią istotę odróżnić od spraw ubocznych. 3. Dostrzegają przyszłe konsekwencje pojawiających się propozycji. 4. Potrafią łączyć fragmentaryczne ustalenia i sprawnie podsumowywać aktualny stan negocjacji. 5. Potrafią odgadywać, w jakim kierunku zmierzają negocjacje ("słyszą, co w trawie piszczy"). Uwagi - Negocjatorzy intuicyjni mogą tracić poczucie rzeczywistości i występować z niebezpiecznymi pomysłami. - Nie zawsze potrafią dostrzec ryzyko związane z ich pomysłami i wizjami. - Ciężko nimi sterować: dyscyplina nie jest ich najmocniejszą stroną. Przebieg negocjacji Zanim zasiądziesz do negocjacji, musisz zdać sobie sprawę z tego, że wszelkie negocjacje podlegają pewnym prawom związanym z dynamiką grup. Badania ustaliły, że każda negocjacja musi przejść sześć kolejnych faz. Sześć faz negocjacji Faza 1 - Przedwstępna Faza 2 - Wstępna Faza 3 - Projektowa Faza 4 - Decyzyjna Faza 5 - Wykonawcza Faza 6 - Finalna Spójrz teraz, czy poniższy opis sześciu faz negocjacji zgadza się twoimi doświadczeniami. Opis składa się z dwóch rubryk: dynamika grup i fazy negocjacji Dynamika grup 1. Faza przedwstępna a) Wybór osób. b) Wybrańcy są w stanie gotowości. c) Próby wyobrażenia sobie spotkania. Fazy negocjacji 1. Przygotowanie do negocjacji Zbieranie informacji. a) Wybór negocjatorów, którzy zaczynają się przygotowywać. b) Negocjatorzy zastanawiają się nad celami i strategią: swoimi i drugiej strony. c) Wstępne wyobrażenia przebiegu negocjacji. Sugestie - Nie lekceważ pierwszych pomysłów i wyobrażeń, gdyż w trakcie negocjacji mogą się okazać bardzo pomocne. Zachowaj świeżość umysłu. - Przygotowuj się starannie i... bądź elastyczny. - Im więcej wiesz o drugiej stronie, tym lepsza jest twoja pozycja. Dynamika grup 2. Faza wstępna a) Ludzie spotykają się po raz pierwszy. b) Zapoznają się ze sobą. c) Próbują określić, kto jest kim. Negocjacje 2. Pierwszy kontakt, pierwsze wrażenie. Ustalanie faktów. a) Negocjatorzy po raz pierwszy spotykają się bezpośrednio i wzajemnie oceniają. b) Próbują uzyskać jak najwięcej informacji o drugiej stronie. c) Omawiają proces negocjacji. Sugestie - Pamiętaj o znaczeniu pierwszego wrażenia (niech nie będzie ono przypadkowe ani dla ciebie, ani dla drugiej strony). - Dokładnie obmyśl pierwsze zdania. Tutaj nie pozwalaj sobie na improwizację, gdyż pierwsze kroki decydują najczęściej o atmosferze całych negocjacji. - Wykorzystaj jak najlepiej charakterystyczne cechy swoich zachowań (wygląd, gestykulacja, ton głosu itd.). Dynamika grup 3. Faza projektowa a) Wyraźne są opinie. b) Ujawniają się różnice zdań i punktów widzenia. c) Zgłaszane są sprzeciwy (próba sił) Negocjacje 3. Faza konfrontacji Argumentacja a) Ujawniają się różnice oczekiwań. b) Argumenty ścierają się z kontrargumentami. c) Atmosfera staje się gorąca... Czy można sobie nawzajem ufać... Negocjatorzy zaczynają się zastanawiać, kto ostatecznie zwycięży. Sugestie - Czas najwyższy na rozwinięcie swych argumentów i przedstawienie własnego stanowiska w sposób dostosowany do strategii negocjacyjnej przyjętej przez stronę przeciwną. - Uważnie wszystko obserwuj i analizuj. - Kontroluj swoje uczucia i reakcje. Nie daj się ponieść nerwom. Dynamiki grup 4. Faza decyzyjna a) Grupa usiłuje ustanowić reguły efektywnego funkcjonowania. b) Ustalają się relacje sił oraz pozycja każdej z osób. c) Ludzie organizują się. Będą teraz tworzyć kulturę grupy, opartą na wspólnych: wartościach, normach, wzorcach zachowań Negocjacje 4. Faza uzgodnień. Przetargi a) Czas kompromisu. (Ja od czegoś ustąpię, ty z czegoś zrezygnujesz... i wszyscy będą zadowoleni.) b) Czas syntezy. (Zobaczmy, czy nie dałoby się uzgodnić naszych stanowisk.) c) Czas synergii. (Czy nie można by na wszystko spojrzeć inaczej, poszukać innych wariantów?) Sugestie - To pora myślenia w kategoriach "jeśli... to...". - Bądź pomysłowy. Każdy problem ma jakieś rozwiązanie. Korzystaj ze swej intuicji. - Zawsze pamiętaj, że twoje ustępstwo jest dla drugiej strony silną motywacją do podobnych zachowań. Dynamika grup 5. Faza wykonawcza a) Członkowie grup mogą teraz skutecznie współpracować. b) Pojawiają się osiągnięcia, co dodatkowo spaja grupę. c) Grupa ocenia własne dokonania i wprowadza konieczne poprawki. Negocjacje 5. Faza rozwiązań Porozumienie a) Dając i biorąc, negocjatorzy znajdują drogę do uzgodnień b) Znają swoje stanowiska i starają się rozwiązać prawdziwe problemy. Robią to krok po kroku, a jeden sukces staje się wstępem do następnego. Wszyscy mają poczucie, że nie stoją w miejscu. c) Zapada ostatecznie porozumienie i... wszystkich nawiedza niepokój, czy była to słuszna decyzja czy też zostali oszwabieni. Sugestie - Wytycz granice wspólnoty interesów i dąż do porozumienia. - Od czasu do czasu podsumowuj dokonania i sprawdzaj swoje oceny. - Dbaj o poczucie obopólnej satysfakcji. Bądź rzecznikiem hasła: "Nikt nie przegrał, wszyscy wygrali". Dynamika grup 6. Faza finalna a) Ludzie rozstają się i przeżywają smutek pożegnań. b) Odczuwają smutek i dezorientację. c) Wprowadza się w życie decyzje podjęte przez grupę. Negocjacje 6. Podsumowania a) Dopiero teraz następuje ostateczny sprawdzian osiągnięć. (Czy naprawdę porozumieliśmy się? Czy wszyscy są zadowoleni? Jakie jest samopoczucie obu stron?) b) Potrzebna jest kontrola nad praktyczną realizacją porozumienia. c) Konieczne są dalsze kontakty ze stroną przeciwną (negocjacje w istocie się nie kończą). Sugestie - Nie wyobrażaj sobie, że negocjacje skończyły się raz na zawsze. Teraz następuje etap w istocie najtrudniejszy: w jaki sposób formułę porozumienia przełożyć na język konkretnych działań. - Utrzymuj i rozwijaj kontakty. Umacniaj je. - Wyciągaj wnioski z doświadczeń. Wzbogacaj wiedzę i umiejętności. Powtórka Nie zaglądając na poprzednie strony, spróbuj teraz wymienić główne czynniki, które decydują o sukcesie negocjacji, a wiążą się z: 1. Celami negocjacji 2. Strategią negocjacji 3. Procesem negocjacji Etap planowania negocjacji Podsumowanie 1. Rozwijaj swoje umiejętności negocjowania wedle strategii współpracy, konfrontacji i analitycznej. Im bardziej różnorodnymi sposobami działania rozporządzasz, tym łatwiej potrafisz dostosowywać się do zmian sytuacji i... tym większe masz szanse na sukces. 2. Podczas negocjacji trzeba odegrać pięć ról: - przewodniczącego - faktycznego negocjatora - analityka - rozjemcy - intuicjonisty W której z nich czujesz się najlepiej? W której najgorzej? A jak rzecz wygląda w twoim zespole negocjacyjnym? 3. Twój Plan Działań Negocjacyjnych (PDN) musi uwzględnić sześć kolejnych faz: - przygotowanie - pierwszy kontakt - konfrontacja - uzgodnienia - rozwiązanie - podsumowanie Zanim przystąpisz do negocjacji, musisz rozstrzygnąć, kto co będzie robił, kiedy i jak. Piękna teoria... ale jak ją wprowadzić w życie? Rozdział 4. Prowadzenie negocjacji. Etap zasadniczy. Prowadząc negocjacje, wprowadzasz pomysły w czyn, podejmując odpowiednie działania i odpowiednio się zachowując. Teraz mniej chodzi już o obmyślanie, a bardziej o realizację pomysłów. Przy prowadzeniu negocjacji zasadniczą rolę odgrywają trzy czynniki: - taktyki negocjacji - umiejętności negocjacyjne - zachowania negocjacyjne Omówimy je teraz kolejno. Taktyki negocjacyjne Taktyka stanowi część przyjętej strategii. Obejmuje ona zespół powiązanych logicznie manewrów, których celem jest uzyskanie cząstkowych celów. Negocjatorzy realizują różne taktyki w trakcie dokonywania przetargów, a ich poczynania określa doraźna sytuacja. Przyjrzyjmy się czterem dobrze znanym taktykom negocjacyjnym: 1. Naszą drogą. 2. Cudzym śladem. 3. Donikąd. 4. Drogą zupełnie nową. Taktyka 1 Naszą drogą Dla tej taktyki charakterystyczne są następujące elementy: - Wiesz, dokąd chcesz dojść. - Nie cofając się przed naciskami, przekonujesz drugą stronę, że to ty masz rację. - Przejmujesz inicjatywę i starasz się jej nie utracić. - Kontrolujesz proces negocjacji. - Wywierasz stałą presję na rozmówców. Natychmiast rozpoznasz tę taktykę, kiedy zobaczysz, że ktoś: - przejmuje inicjatywę; - aktywnie poszukuje rozwiązań i wariantów; - z ożywieniem tłumaczy swoje stanowisko, argumentuje za nim, wyjaśnia swój punkt widzenia, apeluje i atakuje. Taktyka ta może wystąpić w formie subtelnej ("delikatny nacisk"), agresywnej ("dać im popalić"), może też połączyć w sobie i jedną, i drugą formę ("zimny prysznic na przemian z ciepłym"). Taktyka 2 Cudzym śladem Stosując tę taktykę: - Uważnie przysłuchujesz się drugiej stronie, aby zrozumieć jej punkt widzenia. - Gotowy jesteś dostosować się do propozycji rozmówców,jeśli nie stoją one w sprzeczności z twymi celami. - Reagujesz na ich pomysły, akceptując je lub odrzucając, a niekiedy coś do nich dorzucając. Przyjmujesz aktywną postawę dopiero wtedy, kiedy jest to dla ciebie wyraźnie korzystne. Natychmiast rozpoznasz tę taktykę, kiedy zobaczysz, że ktoś: - odgrywa, rolę podopiecznego; - prosi o więcej informacji; - rozważa korzystność waszych propozycji; - sprzeciwia się bez podania wariantowych rozwiązań; - uważnie słucha i zadaje wiele pytań. Także i ta taktyka wystąpić może w formie konstruktywnej ("ufam ci"), agresywnej ("nie wierzę ci ani za grosz") albo w postaci mieszanej. Taktyka 3 Donikąd Istotą tej taktyki jest upór: przynajmniej przez jakiś czas chcesz pozostać w osiągniętym miejscu i nie ruszasz się na krok. Przeciwstawiasz się jakimkolwiek zmianom, utrzymując patową sytuację. Postępujesz tak, gdyż: - Chcesz coś przemyśleć. - Chcesz zyskać na czasie. - Chcesz wytrącić z równowagi drugą stronę, a czas działa na twoją korzyść. - Twoim zdaniem, nadeszła pora, aby ocenić dotychczasowy przebieg negocjacji... Taktyka 4 Zupełnie nową drogą Przyjmujesz postawę bardzo aktywną, albowiem postanowiłeś zamiast omawianej właśnie kwestii, wprowadzić jakąś zupełnie inną. Racje, które tobą powodują, mogą być następujące: - Uważasz, że zmiana tematu będzie dla ciebie korzystniejsza. - Omawiana kwestia nabierze w oczach twoich rozmówców ważności. - Chwila jest nieodpowiednia na ostateczne decyzje. - Przed ostatecznym rozstrzygnięciem trzeba zawrzeć jakieś inne porozumienie. Wszelako obok tych czterech podstawowych taktyk, znane są też inne, z których kilka przedstawimy poniżej. Czy znałeś je już? Czy z nich korzystałeś? Taktyka: 1. Celowa zwłoka Korzyści: Nie zależy ci na czasie. Nie jesteś jeszcze gotów do następnego kroku. Zagrożenia: Możliwość zakończenia negocjacji patem. Taktyka: 2. Salami (zgłaszanie oczekiwań jedno po drugim). Korzyści: Druga strona nie wpada w panikę, łatwo uzyskiwać małe ustępstwa, trudno powiedzieć "nie" na zakończenie negocjacji. Zagrożenie: U przeciwników może pojawić się podejrzliwość co do twoich intencji. Taktyka: 3. Ultimatum lub groźba ("wóz albo przewóz"). Korzyści: Wymuszenie zgody. Zagrożenie: Negocjacje mogą zostać całkowicie zerwane. Taktyka: 4. Warunek zgłoszony w ostatniej chwili. Korzyści: Zaskoczenie drugiej strony. Zagrożenia: Możliwość utraty wszystkiego. co już zostało uzgodnione. Taktyka: 5. "Jeśli... to.. " Korzyści: Niezobowiązujące rozważania hipotetyczne, które pozwalają podliczyć straty i zyski. Zagrożenia: Wzmocnienie przetargowego charakteru negocjacji. Umiejętności negocjacyjne Teraz pora na zapoznanie się z umiejętnościami, które potrzebne są skutecznemu negocjatorowi. Przedstawimy je w dwóch grupach: - Umiejętności konwencjonalne dla konwencjonalnych negocjatorów. - Umiejętności niekonwencjonalne dla niekonwencjonalnych negocjatorów. Pytanie Jesteś negocjatorem konwencjonalnym czy niekonwencjonalnym? Odpowiedź powinny ci podszepnąć poniższe dwie listy umiejętności. Konwencjonalne umiejętności negocjacyjne (tabelka podzielona na 3 kolumny: 1 kolumna - opis; II kolumna - zalety; III kolumna - wady) Opis: 1. Stawianie pytań otwartych, na które nie można odpowiedzieć prostym "tak" lub "nie" (zaczynających się więc od zwrotów: "co", "kto" "kiedy", "dlaczego" itd.). Zalety: Bardzo pomaga w uzyskiwaniu informacji od drugiej strony, wyjaśnieniu stanowisk i sterowaniu dyskusją. Wady: Negocjatorzy drugiej strony mogą czuć się zagrożeni. szczególnie przez pytania zaczynające się od "dlaczego". Opis: 2. Powtarzanie stwierdzeń drugiej strony przy użyciu własnych sformułowań. (Jeśli dobrze zrozumiałem, sądzi pan...) Zalety: Pozwala: - okazać zainteresowanie; - sprawdzić, czy dobrze zrozumiałeś przeciwnika; - zastanowić się nad odpowiedzią; - uzyskać dodatkową informację od drugiej strony. Wady: Może znacznie spowolnić przebieg negocjacji i zrodzić wrażenie, że nie jesteś specjalnie aktywny. W efekcie przeciwnik może zacząć się irytować. Opis: Milczenie przez chwilę po zadaniu przez rozmówców pytania czy zajęciu przez nich stanowiska. (Jeśli się nie odzywasz, zawsze jest szansa, że tamci coś jeszcze dorzucą...) Zalety: Umiejętność z niezwykłym kunsztem wykorzystywana przez negocjatorów azjatyckich. Bardzo często skłania drugą stronę do nie zaplanowanego ujawnienia dodatkowych informacji. Wady: Zachowanie takie może być uznane za agresywne, wyzwalając niepokój i niechęć. Opis: 4. Robienie od czasu do czasu podsumowań, aby wszyscy pamiętali o dokonanych już uzgodnieniach. Zalety: Metodę taką można stosować na różnych etapach negocjacji, podkreślając ich rozwój i zwracając uwagę na konstruktywny charakter. Wady: Każe powracać do kwestii, o których nie bardzo chciałbyś raz jeszcze dyskutować. Opis: 5. Dawanie wyrazu swoim uczuciom i nastrojom, aby w ten sposób rozładować napięcie i wzmóc wzajemne zaufanie. Zalety: Kładzie nacisk na osobowy aspekt negocjacji, którego nigdy nie należy zaniedbywać. Wady: Nigdy nie wiadomo, jakie mogą być ostateczne efekty (w końcu negocjacje to nie zajęcia terapeutyczne). Niekonwencjonalne umiejętności negocjacyjne Opis: Celowa dezinterpretacja stanowiska strony przeciwnej w trakcie powtarzania jej sformułowań, podsumowywania czy stawiania pytań. Zalety: Druga strona zmuszona jest do klarownego ujęcia swego stanowiska, a być może do dodania nowych informacji. Wady: Powstawać mogą niejasności i zniecierpliwienie. Opis: 2. Przejaskrawianie stanowiska strony przeciwnej poprzez użycie takich zwrotów jak: "zawsze", "nigdy", "nie sposób", "nikt", "każdy" itd. Zalety: Bardzo dobry sposób zapobieżenia skrajnemu stanowisku, ku któremu, jak czujemy, nasi rozmówcy się skłaniają. Wady: Stosowana bez odpowiedniej subtelności taka metoda może być uznana za czystą manipulację i zrodzić sytuację patową. Opis: 3. Nieoczekiwane posunięcie. Mówisz lub robisz coś, co pozostaje bez związku z dotychczasowym biegiem negocjacji. Nieoczekiwanie wprowadzasz zupełnie nowy wątek. Zalety: Wprowadza element zaskoczenia, który może się okazać dla ciebie korzystny... Druga strona usiłuje zrozumieć, o co ci chodzi, gdyż argumentacja przestała się układać w logiczną całość. Wady: Ryzykowna próba. Raz może poskutkować, ale często wywołuje agresywne reakcje. Opis: 4. Sarkazm, drwina z przeciwnika. Zalety: Może wywołać emocjonalne reakcje lub skłonić drugą stronę do szczerości (O co właściwie wam chodzi?) Wady: Przeciwnicy mogą rzucić się na ciebie, nawet z pięściami... Opis: Przygniecenie drugiej strony nadmierną liczbą pytań lub nadmiarem informacji. Zalety: Negocjatorzy przeciwnej strony muszą wyważyć znaczenie informacji, żeby wiedzieć, jaki z nich zrobić użytek. Są w gorszej sytuacji, gdyż potrzebna im wasza pomoc. Wady: Możliwe jest pojawienie się podejrzliwości i niewiary, jeśli druga strona w żaden sposób nie może sobie poradzić czy to z odpowiedziami, czy z informacjami. Zachowania negocjacyjne Poniżej zamieszczamy pięć testów, które oceniają zachowania negocjacyjne, a zostały opracowane przez: - Huthwaite Research Group - Casse'a i Deola - Nierenberga - Fishera i Urya - Bellengera Proponujemy, abyś poddał się każdemu z tych testów i dzięki temu sprawdził, jak bardzo jesteś sprawny w stosowaniu opisanych zachowań. Spróbujmy więc... Test Huthwaite Research Group Czy w trakcie negocjacji potrafisz (do każdego pytania wybierz jedną z trzech odpowiedzi: tak; nie zawsze; nie) 1. Uwzględnić dużą liczbę wariantowych rozwiązań 2. Znaleźć sferę wspólnych interesów. 3. Brać pod uwagę bardziej skutki długofalowe niż doraźne. 4. Podejmować kwestie ze sobą nie związane. 5. Unikać zwrotów i uwag, które irytują drugą stronę. Pytania: 1. Na co musisz szczególnie uważać? 2. Jak możesz się poprawić? Test Casse'a-Deola' Czy w trakcie negocjacji potrafisz (do każdego pytania wybierz jedną z trzech odpowiedzi: tak; nie zawsze; nie): 1. Pomagać drugiej stronie w rozwinięciu jej stanowiska. 2. Rozważać każdy pomysł w sposób neutralny. 3. Wspierać argumentami sugestię strony przeciwnej. 4. Nie zgadzać się w sposób konstruktywny. 5. Porównywać wartość pomysłów własnych i przeciwnika. Pytania: 1. Jakie są twoje największe słabości? 2. Co chcesz u siebie zmienić? Test Nierenbrega Czy w trakcie negocjacji potrafisz (do każdego pytania wybierz jedną z trzech odpowiedzi: tak; nie zawsze; nie): 1. Systematycznie zdobywać informacje i udzielać ich. 2. Skłaniać innych do namysłu. 3. Sprawić, że druga strona czuje, iż uzyskała satysfakcjonującą odpowiedź. 4. Pomóc przeciwnikom w wyciągnięciu wniosków. 5. Wywołać u przeciwników chęć prowadzenia dalszych negocjacji. Pytania: 1. Jakie są twoje najważniejsze zalety? 2. Jak możesz je rozwinąć? Test Fishera i Urya Czy w trakcie negocjacji potrafisz (do każdego pytania wybierz jedną z trzech odpowiedzi: tak; nie zawsze; nie): 1. Oddzielać problemy od osób. 2. Koncentrować się na korzyściach, a nie na stanowisku. 3. Zgłaszać propozycje korzystne dla obu stron. 4. Skorzystać z krytyki i porady. 5. Nie dać się wciągnąć w pętlę ataków i kontrataków. Pytania: 1. Z czym masz największe trudności? 2. Dlaczego? Test Bellengera Czy w trakcie negocjacji potrafisz (do każdego pytania wybierz jedną z trzech odpowiedzi: tak; nie zawsze; nie): 1. Badać fakt tak, aby ustalić stanowiska stron. 2. Jasno określić cel negocjacji. 3. Działać na rzecz zmniejszenia różnicy stanowisk. 4. Odgraniczyć sfery porozumienia od sfer niezgody. 5. Zgadzać się na kompromis. Pytania: 1. Jakiego typu negocjatorem chciałbyś być? 2. W jaki sposób chcesz stać się sprawniejszym negocjatorem? Zastanów się przez minutę nad tym, jakim jesteś negocjatorem (tabelka składająca się z trzech kolumn: I kolumna - negocjacja; II kolumna - zalety (co mi się udaje); III kolumna - wady (co mi się nie udaje) 1. Taktyka - zalety ..., wady ... 2. Umiejętności - zalety ..., wady ... 3. Zachowania - zalety ..., wady ... A teraz zastanów się nad tym, jak ulepszyć swoje zachowania negocjacyjne (odpowiedz na pytania) 1. Z czym powinienem zerwać? 2. Ci powinienem zmienić? 3. Co powinienem zacząć? Zasadniczy etap prowadzenia negocjacji Podsumowanie 1. Skuteczny negocjator potrafi w zależności od sytuacji naciskać, prowokować, robić uniki, a także nie robić nic. Ma opanowane różne taktyki negocjacyjne. 2. W zależności od potrzeb sytuacji przetargowej może sięgnąć do konwencjonalnych umiejętności negocjacyjnych (czy potrafisz wymienić piątkę umiejętności podanych wcześniej?), ale może też skorzystać z umiejętności niekonwencjonalnych (jakie znasz?). 3. Skutecznego negocjatora poznaje się po tym, że: - Wie, czego chce. Na zakończenie negocjacji będę zadowolony, jeśli... - Kiedy nie uzyskuje tego, na czym mu zależy, nie powtarza ani nie radykalizuje stosowanych dotąd metod. ale sięga po zupełnie nowe rozwiązanie! A gdybyśmy tak spróbowali? - Dobrze wie, kiedy uzyskał to, co sobie założył, i nigdy nie zakończy negocjacji bez udokumentowania ich uzgodnień. Powtórzmy zatem, na co żeśmy się wspólnie zgodzili... ... no i co dalej? Rozdział 5. Ocena negocjacji. Etap finalny. Znaczenie podsumowania negocjacji polega na tym, że pozwala ono: - Sprawdzić, czy osiągnąłeś zamierzony cel. Czy uzyskałeś to, o co ci chodziło? - W razie niepowodzenia stwierdzić, co poszło źle i jak takich błędów uniknąć w przyszłości. Co zrobić, by nic podobnego nie przytrafiło mi się więcej? - W razie sukcesu ustalić, czemu go zawdzięczasz i jak owe pozytywy utrwalić. Czy potrafię to powtórzyć? Umiejętność uczenia się także należy do podstawowych sprawności skutecznego negocjatora. Umiejętność uczenia się w trakcie negocjacji 1. Odkrywczość (umiejętność adekwatnej diagnozy aktualnej sytuacji). 2. Rzutkość (umiejętność dostrzegania nowych aspektów i nowych rozwiązań rozważanej sprawy). 3. Lotność (umiejętność przekładania dobrych pomysłów na zachowania negocjacyjne i oceny ich skuteczności. 4. Pojętność (umiejętność doświadczalnego ustalania zasad negocjacyjnych). Istnieją trzy zasadnicze typy oceny negocjacji: 1. W trakcie rozmów: a) ocenić postępy; b) określić szanse i zagrożenia w czekających nas jeszcze rokowaniach; c) dostosować do sytuacji cele, strategię i taktykę. 2. Zaraz po negocjacjach: a) przemyśleć realizację porozumienia i uprzedzić możliwe problemy; b) ocenić efektywność rozmów; c) ustalić, co należy usprawnić. 3. W jakiś czas po zakończeniu negocjacji: a) ocenić wartość wstępnej oceny; b) skontrolować wdrażanie porozumienia; c) ocenić własną wartość jako negocjatora. Lista podstawowych kwestii związanych z oceną przebiegu negocjacji Co: Głównym zadaniem oceny jest porównanie tego, co zostało uzyskane, z tym, co było planowane (wyników z oczekiwaniami). Zestawienie takie przeprowadzamy w stosunku do: celów, strategii, taktyki. Jak: Ocena może mieć charakter formalny lub nieformalny, a najczęściej występuje w obydwu postaciach. Warto, żeby w zespole negocjacyjnym był ktoś, kto prowadzi notatki z przebiegu negocjacji, gdyż pozwala to na dokładną i konkretną ocenę, która może następować: podczas przerw (nieformalna); na koniec dnia, tygodnia itd. (formalna). Kiedy: Zgodnie z ustaloną procedurą, ale także zawsze, gdy jest to potrzebne. Dlatego też zaplanowane oceny przeplatają się najczęściej z ocenami doraźnymi, dyktowanymi przez sytuacje patowe bądź kryzysowe. Kto: Za regularne oceny oraz zarządzanie ocen doraźnych odpowiada najczęściej główny negocjator. Po co: Aby określić efekty negocjacji i wprowadzić konieczne poprawki. Trzeba powiedzieć szczerze, że ocena należy do najsłabszych stron bardzo wielu negocjatorów. Tak ich pochłania przebieg samych rozmów, że zapominają o chwili odprężenia, podczas której można by na wszystkie kwestie spojrzeć z pewnego dystansu i, być może, zobaczyć jakieś bardziej atrakcyjne możliwości. Zastanów się przez chwilę nad swoimi umiejętnościami w tej kwestii. Sprawdzian przygotowania oceny negocjacji Skoro, zgodnie z naszym założeniem, zdążasz właśnie na miejsce negocjacji, odpowiedz na poniższe pytania tak lub nie: 1. Czy postanowiłeś, gdzie będziecie się spotykać, aby wspólnie dokonać oceny? 2. Czy wyjaśniłeś członkom zespołu, dlaczego i kiedy będziecie dokonywać oceny przebiegu negocjacji? 3. Czy wyznaczyłeś osobę, która będzie odnotowywała najważniejsze etapy negocjacji? 4. Czy rozstrzygnąłeś wszystkie z wyżej wymienionych istotnych kwestii? 5. Czy opracowałeś zestaw kryteriów, które pozwolą ustalić, czy negocjacje przebiegają dobrze czy źle? Jeśli pięć razy odpowiedziałeś "nie"... możesz się znaleźć w niezłych tarapatach! Zapoznaj się z opisanym poniżej, wziętym z życia przypadkiem i odpowiedz: 1. Kiedy i między kim muszą być przeprowadzone trzy kluczowe negocjacje? 2. Jakie są trzy główne problemy negocjacyjne, z którymi będzie musiał się uporać prezes firmy F? 3. Jakie trzy elementy prezes powinien ulepszyć? Przypadek rozczarowanego inżyniera (przykład z życia, wykorzystany jako test twych umiejętności oceny negocjacji) Kontekst Opisywana instytucja powstała na początku lat siedemdziesiątych. Grupa inżynierów pracujących w jednej z nastawionych na innowacje firm elektronicznych opracowała produkt nowatorski, ale niezgodny z profilem wydziału, w którym byli zatrudnieni. Narastający konflikt sprawił, że inżynierowie zwolnili się i założyli własną firmę, nazwijmy ją F. Udało im się znaleźć kapitał niezbędny do produkcji ich wynalazku na większą skalę. Pierwsze efekty były bardzo dobre i w ciągu kilku lat nowo powstała firma zaczęła przodować w swojej branży. Jednak na początku lat siedemdziesiątych Intel wynalazł mikropcocesor, który w drugiej połowie dekady zdominował rynek sprzętu elektronicznego. Wytwórcy "bezmyślnych" produktów, które powstawały za sprawą "bezmyślnych" maszyn, mogli skorzystać teraz z nie przeczuwanych dawniej możliwości. Znaczne sukcesy zaczął odnosić konkurent F, który szybko zorientował się w korzyściach, jakie niesie komputer i oprogramowanie. Szef F wynajął kilku specjalistów komputerowych i polecił inżynierom, aby przygotowali plan odpowiedzi na wyzwanie konkurenta. Prezes zajął się zbieraniem kapitału, który pozwoliłby na rozwój firmy, a kiedy zorientował się, że jego inżynierowie nie poczynili specjalnych postępów, zdecydowanie zażądał jak najszybszego przedstawienia nowego produktu. Efekt był połowiczny. Sprzęt wzbogacono wprawdzie o mikropcocesor, z całą jednak pewnością nie było to dzieło drugiej generacji, które mogłoby sprostać wymaganiom rynku. Pat Chociaż F otworzyła przedstawicielstwa w Europie i w Singapurze, najpoważniejszy konkurent rozwijał się o wiele szybciej, a kiedy odebrał F pierwsze miejsce na rynku branżowym, dyrektor postanowił sam nadzorować prace nad innowacją produktu. Bardzo szybko stwierdził, że toczy się ostra, podjazdowa wojna pomiędzy specjalista mi od sprzętu i specjalistami od programowania. Każda grupa uważała, że to ich pomysły mają decydujące znaczenie dla ostatecznego sukcesu firmy. Na nieszczęście główny inżynier (który był też współzałożycielem firmy) sam nie znał się na komputerach i dlatego zwyciężyła opcja innowatorów sprzętu maszynowego, ale wtedy z ostrymi sprzeciwami wystąpił dział marketingu uważający, że trzeba postawić na komputeryzację i oprogramowanie. Konflikt owocował niezliczoną liczbą badań studyjnych i prezentacji, nowatorskiego wyrobu jednak jak nie było, tak nie było. I oto młoda, stosunkowo niewielka (1200 zatrudnionych) firma nie potrafiła zaproponować żadnej innowacji, chociaż domagał się jej dyrektor i chociaż istniały środki na przeprowadzenie większych zmian. Najwyraźniej potrzeba było czegoś więcej. Światełko w tunelu W tej sytuacji szef F otrzymał informację dyrektora handlowego w Nowej Anglii, że inżynier jednej z tamtejszych filii tak zmodyfikował produkt firmy, iż zmiana ta mogła istotnie wpłynąć na sytuację na rynku. Prezes udał się do Nowej Anglii i był pod wielkim wrażeniem tego, co tam zobaczył. Inżynier I wpadł na pomysł pewnego ulepszenia i zwrócił się do centrali z prośbą o instrukcje programistyczne, które pozwoliłyby mu wykorzystać produkt F do zbadania owej idei. Odpowiedziano mu, że "udostępnianie tego typu materiałów filiom jest niezgodne z generalną polityką firmy". Niezrażony I zakupił komputer i sam nauczył się programować, dzięki czemu mógł produkt F przystosować do rozwiązania swego problemu. Lokalny dyrektor handlowy błyskawicznie zorientował się w znaczeniu dokonanej innowacji i zawiadomił prezesa firmy. Prezes wrócił do centrali wraz z prowincjonalnym wynalazcą, który przedstawił swoje dzieło inżynierom, od tak dawna pracującym nad produktem drugiej generacji, ci jednak uznali jego rozwiązanie za bezwartościowe. Inżynier I wrócił do swego miejsca zamieszkania. Sukces i rozczarowania Kilka tygodni później dyrektor handlowy z Nowej Anglii znowu zatelefonował do prezesa. Nalegał, że coś trzeba zrobić, aby nie utracić tak utalentowanego pracownika, który na dodatek, jego zdaniem, miał rację, w przeciwieństwie do inżynierów z centrali. Prezes zastanawia się właśnie, co począć z utalentowanym pracownikiem, który sam zrobił więcej niż cała ekipa fachowców, kiedy otrzymał telefon od europejskiego dyrektora handlowego z prośbą o przysłanie do niego wynalazcy. Usłyszawszy podczas wizyty w centrali o kłopotach rzutkiego inżyniera, odszukał go i zapoznał się z jego pomysłem. Okazało się, że nowa wersja produktu F mogła zainteresować pewien francuski bank, który w razie pomyślnych testów gotów był zamówić nawet kilkaset sztuk urządzenia. Prezes wyraził zgodę i inżynier oddelegowany został do Paryża - specjaliści z centrali byli przekonani, iż wymyślony na prowincji program musi okazać się nieskuteczny. Trzy miesiące później, po udanych próbach, bank podpisał zamówienie. Kiedy zwycięski wynalazca powrócił zza oceanu, prezes powierzył go opiece zaufanego kierownika działu marketingu, nakazując, by ten pozwolił inżynierowi spokojnie pracować nad przygotowaniem jego wersji produktu do wprowadzenia na rynek. Pracownikom działu technicznego kazano wykonywać polecenia kierownika marketingu, na co musieli się zgodzić, chociaż niechętnie. Wkrótce powstało oprogramowanie i niewielki obwód drukowany, który można było zamontować w każdym z produktów F. Dzięki tej innowacji szybko poprawiła się sytuacja firmy, która znowu wzięła górę nad konkurentem. Co dalej? Uradowany prezes pogratulował sukcesu inżynierowi I i jednocześnie przeniósł go na intratne stanowisko, gdzie mógł samodzielnie prowadzić dalsze badania nad wprowadzaniem komputerowych udoskonaleń. Pojawiły się jednak problemy. Kiedy prezes polecił działowi personalnemu, aby inżynier I otrzymał nadzwyczajną i wysoką nagrodę, natychmiast zgłoszono wątpliwości i sprzeciwy. "Ostatecznie - mówiono - wszyscy zapracowali na ten sukces i przypisanie go jednej tylko osobie stworzyłoby niedobry precedens". Nagrody w końcu nie wypłacono, a na dodatek księgowość zażądała od I zwrotu 500 $, albowiem pokrycie w rachunkach posiadał tylko na połowę z tysiąca dolarów, otrzymanych na podróż do Europy. Także i I nie ułatwiał sytuacji: był trudny we współpracy i zgadzał się na kontrolę tylko ze strony europejskiego dyrektora handlowego. Kiedy jednak prezes trzykrotnie załatwiał mu przeniesienie na stałe na Stary Kontynent, I za każdym razem w ostatniej chwili rezygnował. Prezes więc w dalszym ciągu niezbyt dobrze wie, co począć z utalentowanym pracownikiem... Odpowiedzi 1. Trzy podstawowe negocjacje muszą się odbyć między: 1) Inżynierami z centrali i specjalistami od marketingu. 2) Prezesem a inżynierem I 3) Pracownikami oddziału technicznego centrali a inżynierem I. 2. Trzy główne problemy negocjacyjne to: 1) Zatrzymanie w firmie inżyniera I. 2) Zmiany w dziale technicznym i nadanie mu charakteru bardziej innowacyjnego. 3) Poprawa relacji pomiędzy centralą a filiami. 3. Prezes musi: 1) Więcej czasu poświęcić wewnętrznym strukturom firmy i zacząć nią naprawdę kierować. 2) Nauczyć się kierowania ludźmi pomysłowymi i przedsiębiorczymi oraz wcielania ich poczynań do działań firmy. 3) Wprowadzić system gratyfikacji, który będzie skutecznie premiował najlepsze osiągnięcia. Etap oceny negocjacji Podsumowanie Dokonywanie ocen w trakcie negocjacji jest nieodzowne, aby: - Sprawdzić swoją skuteczność. Czy to działa? - Zadecydować o zmianach. Czy powinienem zmienić postawę, sposób zachowania, taktykę, role...? - Zastanowić się nad planem negocjacji. Czy cele ciągle są właściwie określone? A co z ustępstwami i atutami? Podsumowanie po zakończeniu negocjacji jest ważne przede wszystkim jako dobra lekcja, która pozwala jeszcze lepiej rozpoznać własne silne i słabe strony. Czego się nauczyłem z ostatnich negocjacji? Rozdział 6. Nauka u negocjatorów przebiegłych Wiedza ta to jeszcze nie wszystko. Trzeba także umieć ją wykorzystać we właściwy sposób, we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Zobaczymy więc, co robią doświadczeni negocjatorzy... Warto jest obserwować doświadczonych fachowców i uczyć się od nich postaw oraz zachowań. Zanim jednak zaczniemy, potrzebne są trzy przestrogi. Podczas każdej negocjacji trzeba pamiętać, że: - Co jest dobre dla jednego, niekoniecznie musi pomóc drugiemu. Koniec końców, wszyscy jesteśmy różni. - To, co skuteczne w jednej sytuacji, nie zapewni automatycznie sukcesu w każdym innym przypadku. Nawet przy znacznych podobieństwach, zawsze zmieniają się wymagania danej sytuacji. - To, co wartościowe dzisiaj, jutro może okazać się przestarzałe. Zawsze trzeba uwzględniać czynnik czasu. Postawy skutecznego negocjatora Wydaje się, że doświadczeni negocjatorzy zawsze znaczną wagę przywiązują do: Czasu i jego wpływu na rozwój negocjacji. Czy czasu jest jeszcze mało czy dużo? Jest jeszcze za wcześnie czy już za późno na podjęcie pewnych aspektów porozumienia? Doświadczeni negocjatorzy z wielką wprawą wykorzystują czas na swoją korzyść: - zwalniając lub... przyspieszając (zmiana biegów); - różny czas poświęcając na różne kwestie; - w odpowiedniej chwili doprowadzając do przerw i odpowiednio odmierzając ich trwanie; - wywierając nacisk na stronę przeciwną, kiedy czas po temu dojrzał; - umiejętnie wykorzystując terminy nieprzekraczalne. Otoczenie i różne jego składowe, jak na przykład: - umiejscowienie poszczególnych osób (kto naprzeciw kogo itd.); - kształt stołu i innych mebli; - światło, przestrzeń, okna, wystrój sali... Doświadczeni i skuteczni negocjatorzy bardzo duże znaczenie przywiązują do miejsca, w którym będą się toczyć negocjacje ("neutralne", "nasze", "wasze"). Nigdy nie zaniedbają tego, żeby zapoznać się z nim przed rozpoczęciem rozmów. Zasady negocjacji, takie jak: - liczba uczestników; - ranga uczestników; - program; - regulamin określający, kto zabiera głos pierwszy, a kto ostatni; kiedy obecność przewodniczących jest nieodzowna, a kiedy zbyteczna itd. Przyglądając się poczynaniom najlepszych negocjatorów, szybko można zauważyć, że ich zdaniem pierwsze rozwiązanie problemu negocjacyjnego rzadko jest najlepsze, że nigdy nie pozwalają, by "nie" było ostateczną odpowiedzią, że zawsze można znaleźć sposób na uniknięcie pata, że ufają swojej intuicji. Uważnie wsłuchują się w wibracje sytuacji... Zawsze też troszczą się o: strój, ozdoby, dokumentację. A nade wszystko zwracają uwagę na... Bezsłowny język negocjacji: 1. Oczy: Na co spoglądasz? Jak? Jak długo?... 2. Wyraz twarzy: troska, zdziwienie, zadowolenie, niezgoda, aprobata, irytacja... 3. Głos: ton, szybkość wypowiedzi... 4. Gesty: zniecierpliwienia, propozycji, negacji... 5. Stopy: przytupujące, wwiercające się w podłogę, zaczepione za nogi krzesła... 6. Ułożenie ciała: swobodnie rozparte, nachylone nad stołem, odchylone od niego... 7. Dłonie: otwarte, zaciśnięte. 8. Dystans: duży, niewielki, twarzą w twarz... Sekretna broń negocjatorów przebiegłych Poniżej opisujemy pięć zachowań negocjacyjnych, na które powinieneś być bardzo uczulony. Ilekroć je dostrzeżesz, miej się na baczności: negocjator przebiegły usiłuje cię przechytrzyć. Kiedy sam się do nich uciekasz, także musisz zachować ostrożność: to potężna broń, ale możesz zostać trafiony rykoszetem. Sekretna broń nr 1 Ilekroć słyszysz, że twój rozmówca powiada: "Ale, ale, to przypomina mi pewną historię...", natychmiast wzmóż czujność. Uważnie stawiaj kroki i bacznie przysłuchuj się drugiej stronie, gdyż najwyraźniej usiłuje zastawić na ciebie pułapkę. Niebezpieczeństwo historyjki polega na tym, że jest ona metaforą, a jako taka ma zawsze co najmniej dwa znaczenia: - Jawne. - Ukryte, zatajone w samej opowieści, a bardziej przeznaczone dla twojej podświadomości niż świadomości. Mówiąc inaczej, stajesz się odbiorcą informacji, której sobie nie uświadamiasz! To wysoki stopień manipulacji... Rekomendacja: Sam używaj metafor w trakcie negocjacji. Sekretna broń nr 2 Niektórzy negocjatorzy bardzo zmyślnie usiłują ograniczyć swobodę twojego manewru i liczbę możliwości, tworząc pozór wyboru czy wrażenie iluzorycznej możliwości. Na przykład słyszysz: - Czy woli pan przedyskutować tę kwestię teraz czy jutro rano? A dlaczego nie wieczorem, pojutrze, albo może - nigdy? - Czy woli pan rozpocząć rozmowy od ustalenia planu czy zasad negocjacji? A co z porą negocjacji, dobrem rozmówców...? Wykorzystujący tę broń negocjator chce być pewny, że nie podniesiesz pewnych kwestii. Jakich? Dlaczego chce ich uniknąć? Musisz natychmiast poszukać odpowiedzi na te pytania. Rekomendacja: Metodę ograniczania wyboru wykorzystuj dla własnej korzyści. Sekretna broń nr 3 Wasz rozmówca powiada (zazwyczaj miękkim, przyjaznym głosem): "Podsumujmy zatem. O godzinie #8#/30 zaczęliśmy posiedzenie, najpierw ustaliliśmy porządek, potem dwie godziny poświęciliśmy pierwszemu problemowi. Mieliście pewne zastrzeżenia do naszej propozycji, przedstawiliśmy wersję zmodyfikowaną, która wzbudziła wasze zainteresowanie. O #10#/30 zrobiliśmy przerwę, a teraz... Wszystko bardzo pięknie i słusznie... z wyjątkiem jednej rzeczy: "wzbudziła wasze zainteresowanie". Uważnie przysłuchiwałeś się pierwszym słowom, potaknięciem potwierdzając ich słuszność, potem jednak zacząłeś myśleć o czymś innym i wtedy twój przeciwnik przemycił zdanie nieprawdziwe. Chwyt taki nosi nazwę usypiania czujności. Rekomendacja: Korzystaj z tej metody, aby sprawdzić uwagę drugiej strony. Sekretna broń nr 4 Nader podejrzliwie traktuj zawsze stwierdzenia typu: "Jak powszechnie wiadomo... "Specjaliści stwierdzili, że..." "Zdaniem wszystkich ekspertów..." "Jak wynika z powszechnie znanych analiz..." Kiedy negocjator sięga po takie frazy, najczęściej usiłuje narzucić rozmówcy swoje własne przekonania, które są wspierane powagą anonimowego autorytetu. Metoda taka, użyta odpowiednio subtelnie często przynosi dobre skutki, możesz bowiem bać się, że sprzeciw będzie wyrazem twojej ignorancji czy niekompetencji. Wykorzystanie cudzego autorytetu do lansowania własnych pomysłów przynosi dwie korzyści: 1. Podnosi twoją wiarygodność. 2. Nie można obarczyć cię odpowiedzialnością za tezy, które ostatecznie nie są twoje. Rekomendacja: Jak najczęściej wykorzystuj tarczę cudzego autorytetu. Sekretna broń nr 5 Strzeż się także rozmówców, którzy z przyjaznym uśmiechem na twarzy oświadczają: "Bardzo mi się podoba pańskie stanowisko. Ja także uważam, że w tej kwestii trzeba postępować rozważnie i dlatego lepiej na razie wstrzymać się z podpisaniem kontraktu". I znowu wszystko wygląda pięknie, tyle że nic nie wspominałeś o zwłoce. To dodatek twojego podstępnego przeciwnika. Życzliwie powtarza twoje słowa, by następnie wzbogacić je o pewien szczególik, na który możesz nie zwrócić uwagi, mając poczucie obopólnego zrozumienia. Chwyt taki określa się mianem przeinaczania stwierdzeń. Rekomendacja: Bądź zawsze gotów do taktownego użycia także i tej metody. I nie zapominaj, że są jeszcze inne podstępne chwyty, takie jak: - generalizacja, - ekstrapolacja, - cytowanie cudzych słów, - błędne przytaczanie cudzych słów i szybkie naprawianie "przypadkowego" błędu. Także i z tych narzędzi możesz skorzystać w negocjacjach, nade wszystko jednak musisz pamiętać, że każda z tych metod wymaga elegancji! Postawy i zachowania negocjatora przebiegłego Podsumowanie 1. Skuteczny negocjator wykorzystuje: czas, otoczenie, zasady regulaminowe jako czynniki negocjacyjne. 2. Korzysta też z niebezpiecznych broni, o których rzadko wspomina się głośno: metafory, iluzji wyboru, usypiania czujności, tarczy cudzego autorytetu, przeinaczania. 3. Potrafi każdą z tych metod zastosować w sposób elegancki. Rozdział 7. Trudne momenty Pięć dylematów Przeczytaj poniższy opis pięciu dylematów, przed którymi możesz stanąć w trakcie negocjacji. Wybierz tę z trzech przedstawionych możliwości, która wyda ci się najlepsza, a potem przeczytaj na następnej stronie, co sądzimy o twoim wyborze. Dylemat 1 Od kilku dni prowadzisz rozmowy z przedstawicielami towarzystwa, z którym twoja firma chciałaby się połączyć. Ich żądania są nierealistyczne i nie ulega dla ciebie wątpliwości, że rozmówcy blefują. Co robisz? Wariant 1: Na blef odpowiadasz blefem. Wariant 2: Dążysz do kompromisu, dając im dyskretnie do zrozumienia, że poznałeś się na zagrywce. Wariant 3: Prowadzisz rozmowy tak, jakbyś się w niczym nie zorientował. Uzasadnij swój wybór:... Komentarz Wariant 1: Ryzykowne rozwiązanie, którego efektem może być pat albo wręcz zerwanie rozmów (gdyby druga strona chciała "wyjść z twarzą"). Wariant 2: Sprytne posunięcie, problem tylko w tym, jak pokazać, że zorientowałeś się w blefie? Może raz i drugi napomknąć o faktach, może na boku porozmawiać z którymś z przedstawicieli drugiej strony (do tego między innymi przydają się rozjemcy)... Wariant 3: Niebezpieczne rozwiązanie, gdyż przeciwnicy będą dalej postępować zgodnie z założeniem, że nic nie wiesz. Im dalej się zagalopują, tym trudniej będzie im się wycofać z fikcyjnej sytuacji, co nawet jeśli nie od razu, to zapewne na dłuższą metę może utrudnić rzetelne rokowania. Dylemat 2 W trakcie negocjacji złożona zostaje propozycja, która jeśli nawet nie ma charakteru przekupstwa, to z pewnością jest nielegalna. Co robisz? Wariant 1: Zdecydowanie odrzucasz sugestię i zrywasz rozmowy. Wariant 2: Prowadzisz negocjacje dalej tak, jakby nic do ciebie nie dotarło. Wariant 3: Oznajmiasz, że ty w ten sposób nie prowadzisz interesów i powracasz do uczciwych rozmów. Uzasadnij swój wybór:... Komentarz Wariant 1: Tak, zgoda, ale... czy na pewno możesz sobie na to pozwolić? Czy stawka nie jest za wysoka? Namyśl się dwa razy, zanim wybierzesz to rozwiązanie. Wariant 2: No cóż... wszystko zależy od sytuacji. W większości przypadków bardzo trudno będzie ot, tak sobie, zignorować propozycję. Poza tym, milczenie może zostać potraktowane jako znak zgody. Wariant 3: To chyba najlepsze zachowanie w tej delikatnej sytuacji, o ile tylko uda ci się zrobić to dostatecznie taktownie i dyplomatycznie. Dylemat 3 Kierujesz grupą negocjacyjną, która prowadzi rozmowy na temat dużego kontraktu rządowego. W trakcie posiedzenia jeden z członków twojego zespołu znienacka występuje z inicjatywą całkowicie niezgodną z zaplanowaną przez ciebie strategią. Co robisz? Wariant 1: Prosisz o przerwę i przeprowadzasz rozmowę z kolegą. Wariant 2: Ucinasz kwestię i pilnujesz, aby niefortunny pomysłodawca więcej już się nie odezwał. Wariant 3: Grzecznie, lecz stanowczo pouczasz kolegę, że myli się, a następnie kontynuujesz rozmowy. Uzasadnij swój wybór:... Komentarz Wariant 1: To ładny sposób załatwienia całej kwestii, kłopot jednak w tym, jak wprowadzisz nieodzowne sprostowanie, nie ujawniając rozłamu w waszym zespole? Wariant 2: Nieźle, tylko nie myśl sobie, że tamci niczego nie zauważyli. Problem jest ten sam: Jak wprowadzić nieodzowne sprostowanie? Wariant 3: Posunięcie ryzykowne, ale może najsłuszniejsze. Wszystko zależeć będzie od wielkości odstępstwa i zachowania twego niesfornego kolegi. Natomiast korzystne z całą pewnością będzie dobitne pokazanie drugiej stronie, do kogo należy ostateczna decyzja. Dylemat 4 W ogniu negocjacji, trochę pod wpływem narastającego entuzjazmu, zgodziłeś się na coś, co wykracza poza twoje uprawnienia. Istnieje niebezpieczeństwo, że szefowie z centrali nie zaakceptują poczynionego ustępstwa. Co robisz? Wariant 1: Twardo zmierzasz do ostatecznego porozumienia w nadziei, że całościowy sukces będzie mówił sam za siebie. Wariant 2: Prosisz o przerwę, oznajmiając drugiej stronie, że musisz porozumieć się z centralą, aby uzyskać jej ostateczną zgodę na porozumienie wstępnie zawarte przed chwilą. Wariant 3: Nic nie mówiąc swoim rozmówcom, porozumiewasz się z centralą podczas przerwy. Uzasadnij swój wybór:... Komentarz Wariant 1: Oby szczęście ci dopisało. A jeśli centrala nie zaaprobuje twojej decyzji? Możesz mieć duże kłopoty. Czy twoja pozycja jest dostatecznie silna? Wariant 2: Rozwiązanie bezpieczne, ale... Być może stracisz na wiarygodności w oczach drugiej strony. Wariant 3: Nieźle. Co zrobisz, kiedy szefowie powiedzą: "Nie"? Dylemat 5 Szef organizacji związkowej oświadczył ci przed chwilą, że jeśli jego żądanie nie zostanie przyjęte do północy, to cała załoga rozpoczyna strajk, który sparaliżuje firmę i narazi ją na wielkie straty. Co robisz? Wariant 1: Prosisz o trochę czasu do namysłu, abyś mógł dokładniej rozważyć stanowisko związku. Wariant 2: Oznajmiasz, że nie uznajesz negocjacji, w których argumentem jest groźba. Wariant 3: Powiadasz, że ocenisz globalną sytuację firmy i zobaczysz, co da się zrobić. Uzasadnij swój wybór:... Komentarz Wariant 1: Fatalny pomysł. Próbowałeś już tego rozwiązania i - jak widzisz - do niczego ono nie prowadzi. Trzeba spróbować czegoś innego. Wariant 2: ...i firma staje? Jesteś pewien, że nie ma już żadnych innych możliwości? Wariant 3: Niezły pomysł, ale już teraz powinieneś wiedzieć, czy możliwe są jakieś ustępstwa, bo najwyraźniej bez nich się nie obędzie. Negocjacje i niejasności Musisz nieustannie pamiętać, że z negocjacjami nieodwołalnie wiążą się niejasności i niepewność, gdyż: - Nigdy nie masz pewności, jakie jest stanowisko drugiej strony. - Przynajmniej na początku nie jest całkowicie jasne, jaki pierwszy ruch będzie najlepszy. - Swoje posunięcia i zachowania uzależniasz od tego, jak interpretujesz reakcje drugiej strony. - Znaczenia nie są przytwierdzone do słów, lecz znajdują się w ludziach, a ponieważ są oni różni, z tymi samymi słowami wiążą różne znaczenia. Dlatego ważna jest wiedza o tym, jak ludzie reagują w sytuacji niejasności i niepewności. Słowa nie mają znaczeń, a jednak... tkwi w nich siła. Niejasność i związana z nią niepewność wyzwalają u większości ludzi dobrze znany ciąg emocji: Negocjacyjna niepewność - Napięcie (Panuj nad swoimi zachowaniami niewerbalnymi... zwracaj uwagę na niewerbalne sygnały nadchodzące od twych rozmówców.) - Zniecierpliwienie (Nie daj się ponosić emocjom... nie pokazuj po sobie niezadowolenia czy rozczarowania.) - Trzy postawy: Rezerwy; Zrozumienie i przystosowania się; Agresji. Trzy ważne porady 1. Nie dziw się, kiedy w trakcie negocjacji twoi rozmówcy nagle zajmują postawę rezerwy albo stają się agresywni (przechodzą do ataku). Bądź przygotowany na takie zachowania. 2. Panuj nad własnymi reakcjami. 3. Zastanów się, czy niejasności (a także wyzwalane przez nie reakcje) są dla ciebie korzystne, i odpowiednio do tego postępuj. Trudne chwile w negocjacjach Podsumowanie Negocjator jest w innej sytuacji niż kucharz: nie może liczyć na żadne podręczniki ani gotowe przepisy, których wystarczy dokładnie przestrzegać. Każda sytuacja jest inna i wymaga zachowań zgodnych z jej charakterem. Można jednak sformułować kilka podstawowych zasad, u których trzeba pamiętać, kiedy nadchodzą trudne chwile: 1. Nigdy nie działaj nazbyt pospiesznie i nazbyt ostro. 2. Zawsze myśl o rozwiązaniach wariantowych i tu nie o jednym, lecz co najmniej u trzech. 3. Najpierw rozważ wszystkie "za" i "przeciw" każdego rozwiązania, a dopiero potem podejmuj decyzję. Starannie obserwuj reakcje strony przeciwnej i dostosowuj do nich swoje posunięcia. 4. Zaufaj intuicji i staraj się wyczuwać fluidy nadchodzące od twych rozmówców. 5. Nie możesz paść ofiarą niejasności: to ty nad nimi panuj. Rozdział 8. Sprawdź sam siebie i... powodzenia! Trzy wersje tej samej zasady Poniżej umieszczone są opisy, przedzielone krótką historyjką. Zapoznaj się kolejno z każdym z tych sprawdzianów i spróbuj wychwycić szczególną cechę każdej z tych sytuacji negocjacyjnych. Kiedy będziesz już miał gotową odpowiedź, zapoznaj się z naszymi sugestiami. 1. Przeczytaj historyjkę i zastanów się nad przedstawioną w niej sytuacją. Okrągły stół, przy którym siedzą na przeciwko siebie dwie osoby: mężczyzna i kobieta. Mężczyzna sprawia wrażenie nieco zdumionego. Kobieta rozkłada jakieś karteczki (być może karty) na stole. Kobieta jest dosyć pewna tego co robi. Kobieta podzieliła karteczki na dwie kupki, jedną położyła obok siebie (karteczek jest więcej), drugą ilościowo mniejszą obok mężczyzny. Negocjacje bez słów, czyli siła komunikatów niewerbalnych Osoba spoglądająca na zegarek usiłuje wpłynąć na pozostałych negocjatorów. Już tak późno?! Kończymy? Przekładamy sesję? Jeszcze silniej podziała sekwencja trzech zachowań: 1. Spojrzenie na zegarek. 2. Wyraz zdumienia na twarzy. 3. Sprawdzenie, czy zegarek działa. Sugestie dla negocjatora - Bądź czujny i zwracaj uwagę na najdrobniejsze ukryte sygnały, które wysyła strona przeciwna. - Do budowania atmosfery wzajemnego zaufania wykorzystuj oczy (wykazuj zainteresowanie), usta (uśmiechaj się) i dłonie (otwarte i swobodne). - Upewniaj swego rozmówcę, że jesteś zaciekawiony tym, co mówi (potakuj, rób notatki, zachęcaj go pomrukami i półsłówkami...) 2. Przeczytaj poniższą historyjkę i zastanów się nad jej znaczeniem z punktu widzenia negocjacji. Pewien pracownik dużej firmy miał wielkie trudności ze swym szefem, którego nie lubił. Powiedzmy więcej: wręcz go nie znosił, kilkakroć zostawszy przez niego potraktowany obcesowo. Nie mógł jednak wprost wyrazić swoich uczuć wobec potężnego przełożonego, którego niełaska mogła oznaczać utratę posady, a więc i środków niezbędnych do utrzymania rodziny. Pewnego dnia znalazł rozwiązanie... Zapukał do drzwi gabinetu, wszedł i stanął tuż przy biurku, za którym siedział szef. Spojrzał mu prosto w oczy i powiedział: "Nigdy pan nie zgadnie, co mi się przytrafiło dziesięć minut temu. Szedłem ulicą, kiedy nagle stanął przede mną jakiś facet, spojrzał mi prosto w oczy i powiedział: "Ależ z ciebie głupiec!" Szef popatrzył przeciągle na podwładnego i rzekł: "Mnóstwo wariatów pęta się po ulicach". Jak powiedzieć coś, mówiąc co innego Przemyśl raz jeszcze historyjkę: - Pracownik jest bardzo niezadowolony ze swego szefa. - Nie może powiedzieć tego wprost, gdyż boi się utracić pracę. - Znalazł sposób na to, by bez żadnego ryzyka dać upust gniewowi. - Mówi szefowi, co o nim myśli....nie mówiąc tego. - Odpowiedź przełożonego brzmi: "Mnóstwo wariatów pęta się po ulicach". Sugestie dla negocjatora - Wypróbuj metodę "Jeśli... to..." (żadnych zobowiązań). - Korzystaj z analogii: "Dwa lata temu w podobnych rozmowach obie strony..." - Rób użytek z próbnych założeń: "Przyjmijmy, że uporaliśmy się już z tym problemem, a wtedy..." Podobnie rzecz się ma z powiedzeniem czegoś nie wprost W filmie Pagnola La Femme du Boulanger jest krótka scenka, w której zostaje wykorzystana bardzo skuteczna broń negocjacyjna. - Żona opuszcza piekarza z innym mężczyzną. - Mąż jest przygnębiony, nie chce jednak, by cała wioska wiedziała, że małżonka porzuciła go dla pasterza, wszystkim więc powtarza: "Wyjechała do matki". - Żona wraca i chce porozmawiać z mężem o całej sprawie. - Ten nie chce słyszeć ani słowa i powtarza uparcie: "Byłaś u matki". - W domu zjawia się kot, który zniknął na kilka dni. Piekarz wybucha i oznajmia kocurowi, co o nim myśli. Żadne ze słów nie jest skierowane do żony, ta jednak dobrze wszystko rozumie... Sugestie dla negocjatora - Osłabiaj siłę ostrych sformułowań, adresując je do kogoś innego: "Podczas ostatnich negocjacji..." - Korzystaj z chwytów retorycznych: "Tak sobie czasami myślę, czy wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że.." - Inscenizuj monologi: "Cóż, gdyby ktoś mnie zapytał o zdanie..." Kieruj kłopotliwe pytania do członków swojego zespołu. 3. Przeczytaj poniży opis i sformułuj trzy sugestie dotyczące skutecznych negocjacji. Dwaj mężczyźni stoją na przeciwko siebie. Jeden z nich sprawia wrażenie osoby bardzo energicznej i wesołej, drugi natomiast jest zamyślony i poważny. Sprawdź sam siebie... Podsumowanie Negocjatorzy z powołania: 1. Od czasu do czasu poddają się sprawdzianom, aby lepiej rozpoznać swoje zalety i wady, a dzięki temu - pracować nad sobą. 2. Wypróbowują nowe postawy i zachowania, aby rozszerzyć swe możliwości negocjacyjne. 3. Wiele czytają na temat negocjacji. 4. Stawiają sobie nowe wymagania. 5. Wykorzystują codzienne sytuacje, aby ćwiczyć swe umiejętności negocjacyjne. Jednostronicowa kwintesencja Trzy złote reguły negocjacji: Reguła 1: Rób to, co uważasz za najsłuszniejsze. Reguła 2: Kontroluj oddziaływanie swoich poczynań na drugą stronę. Reguła 3: Dostosowuj się do zmian sytuacji. Dobre przygotowanie (poznaj siebie i stronę przeciwną) - Planuj zawczasu (cele - idealny i minimalny; strategię NAPO - ustępstwa; waluta; role; przebieg - sześć faz); Przebieg (sześć faz) - Prowadzenie negocjacji - taktyka, umiejętność, zachowania - Ocena (umiejętność uczenia się; przegląd efektów; wzbogacenie wiedzy i umiejętności.

---