Model przedsiębiorczości strategicznej

Nawiązując do poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej¹, warto zwrócić uwagę na koncepcję przedsiębiorczości strategicznej będącej narzędziem wzmacniającym pozycję konkurencyjną firmy. R.D. Ireland, M.A. Hitt i D.G. Sirmon przeprowadzili wyczerpującą analizę literatury przedmiotu i zaproponowali model przedsiębiorczości strategicznej (Zob. Rys. 1). Model ten przedstawia przedsiębiorczość strategiczną jako proces. Autorzy modelu zwracają szczególną uwagę na cztery elementy prowadzące do kreowania przewagi konkurencyjnej, i zapewniające tym samym zwiększanie wartości przedsiębiorstwa. Elementy kluczowe to²:

·      przedsiębiorczy sposób myślenia,

·      przedsiębiorcza kultura i przedsiębiorcze przywództwo,

·      strategiczne zarządzanie zasobami,

·      zastosowanie kreatywności i rozwijania innowacji.

 

Rysunek 1. Model przedsiębiorczości strategicznej

Źródło: R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, A model …, op. cit., s.963-989.

          Przedsiębiorczy sposób myślenia, jest pierwszym elementem modelu i stanowi niezbędną podstawę do skutecznego zaangażowania w proces przedsiębiorczości strategicznej. Pod pojęciem myślenia przedsiębiorczego, rozumieć należy taki tok rozumowania oraz transformowania informacji w wiedzę, które pozwolą dostrzec lukę na rynku, pomogą wybiec w przyszłość, rozpoznać zmiany zachodzące w otoczeniu oraz zareagować odpowiednio poprzez wprowadzenie innowacji. Przedsiębiorczy sposób myślenia jest ważny w równej mierze dla przedsiębiorców indywidualnych jak i dla menadżerów czy pracowników, aby myśleli i działali oni w sposób przedsiębiorczy³.

          Drugim elementem w modelu przedsiębiorczości strategicznej jest przedsiębiorcza kultura i przedsiębiorcze przywództwo. W klasycznym ujęciu kultura organizacyjna, jest zbiorem wzajemnie powiązanych przekonań i założeń wyznaczających racjonalne reguły zachowań organizacyjnych pracowników, który pozwala na najlepsze w danych warunkach przystosowanie do otoczenia oraz na osiągnięcie pożądanego poziomu integracji wewnętrznej⁴. Reguły racjonalne funkcjonują na tyle dobrze, że uznawane są za prawomocne, co powoduje, że nowi członkowie uczą się ich, jako poprawnych sposobów postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. Kultura organizacyjna może być zdefiniowana jako system wspólnych wartości i przekonań, który określa rozwiązania strukturalne firmy oraz działania jej członków mające na celu stworzenie określonych zachowań organizacyjnych⁵.

          Efektywna kultura przedsiębiorcza charakteryzuje się dużą ilością oczekiwań i sprawia, że zarządzanie strategiczne zasobami firmy jest łatwiejsze⁶. W tego rodzaju kulturze oczekuje się od pracowników nowych pomysłów i kreatywności, a także zachęca się ich do podejmowania ryzyka. Ponadto, tolerowane są niepowodzenia pracowników i promowane jest doskonalenie zawodowe pracowników, wspiera się innowacje w zakresie produktowym, procesowym i administracyjnym, a ciągła zmiana postrzegana jest jako „koło napędowe” nowych możliwości. A zatem, przedsiębiorcza kultura sprzyja i wspiera ciągłe poszukiwanie przedsiębiorczych możliwości, które mogą być wykorzystane razem z trwałymi przewagami konkurencyjnymi⁷. Przedsiębiorcza kultura powstaje w organizacjach, w których przywódcy wykorzystują przedsiębiorczy sposób myślenia. Osoby z przedsiębiorczym sposobem myślenia poszukują, znajdujących się w niepewnym otoczeniu, przedsiębiorczych możliwości, a następnie określają zdolności niezbędne do efektywnego ich wykorzystania. Kultura przedsiębiorcza i przedsiębiorczy sposób myślenia są, zatem nierozerwalnie ze sobą związane.

          Efektywne przywództwo wiąże się z sukcesem wszystkich firm niezależnie od ich wielkości czy rodzaju⁸. Inną odmianą przywództwa jest przywództwo przedsiębiorcze, czyli zdolność wpływania na pracowników firmy aby zarządzali oni zasobami strategicznie w celu podkreślenia zachowań nastawionych na poszukiwanie szans oraz przewag⁹.

          Kolejnym elementem modelu prezentowanego na rysunku (zob. Rys. 3) jest strategiczne zarządzanie zasobami. Koncepcja zarządzania zasobami, lub inaczej paradygmat zasobowy (ang. resourse based view - RBV) bazuje na klasycznym stwierdzeniu, że firma to nie tylko produkty i rynki, ale także określone zasoby wewnętrzne¹⁰. Z perspektywy strategicznej RBV sugeruje, że przewagi konkurencyjne są funkcją zasobów, które firma rozwija lub zdobywa w celu implementacji swojej strategii rynkowej produktu¹¹. Z punktu widzenia przedsiębiorczości, naukowcy koncentrują się na konkretnych rodzajach zasobów aby zrozumieć zróżnicowane wyniki firmy, szczególnie w kategoriach zdolności do zidentyfikowania możliwości przedsiębiorczych. Zasoby są zarządzane strategicznie wtedy, gdy ich rozmieszczenie ułatwia równoczesne i zintegrowane wykorzystanie zachowań nastawionych na osiągnięcie szans oraz przewag. Innymi słowy, gdy firma buduje portfel zasobowy, to gromadzi zasoby aby zbudować zdolności i wpływać na te zdolności, które wynikają z kapitału finansowego, ludzkiego i społecznego. Równoczesne wcielanie zachowań nastawionych na szanse i przewagi prowadzi do pomnażania kapitału firmy, i co za tym idzie, do strategicznego zarządzania zasobami¹². W procesie przedsiębiorczości strategicznej wykorzystywane są trzy kluczowe rodzaje zasobów: kapitał finansowy, kapitał ludzki oraz społeczny¹³.

          Istota zastosowania kreatywności i rozwijania innowacji, w kontekście dynamiki rynkowej, podkreślona została już w pierwszej połowie XX wieku przez J. Schumpetera¹⁴. Koncepcja kreatywnej destrukcji wywodzi się z dzieła J. Schumpetera. Na koncepcję tę składają się procesy, wykorzystywane przez przedsiębiorstwa, które dążą do wykorzystania szans rynkowych. Dobrym przykładem destrukcji kreatywnej jest przejście z produkcji lamp próżniowych na produkcję półprzewodników, co doprowadziło do wyeliminowania dominacji rynkowej takich firm jak RCA i Sylvania w USA¹⁵. C. M. Christensen wyróżnia dwa rodzaje innowacji, które mogą występować w firmie: destrukcyjną (ang. disruptive) oraz krzepiącą (ang. sustaining)¹⁶. Różnica między nimi polega na tym, że innowacje destrukcyjne wywołują rewolucyjne, przełomowe zmiany na rynku, z kolei innowacje krzepiące prowadzą do stopniowej zmiany. W przypadku efektywnego procesu przedsiębiorczości strategicznej, firmy są w stanie zaangażować się w innowacje destrukcyjne jak i krzepiące. Z kolei, A. Jasińska podkreśla, że wśród różnego rodzaju innowacji największe znaczenie z punktu widzenia tworzenia przewagi konkurencyjnej mają innowacje: organizacyjne, produktowe, procesowe oraz wartości¹⁷.

           Przedstawiony powyżej model przedsiębiorczości strategicznej jest pewnego rodzaju narzędziem służącym zwiększeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i co za tym idzie,  pomnażaniu kapitału firmy¹⁸.

* Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

¹ M. Szarucki, Źródła przewagi konkurencyjnej, www.naukaigospodarka.pl, 10.04.2009

² R.D. Ireland, M.A. Hitt, D.G. Sirmon, A model of strategic entrepreneurship: the construct and its dimensions, “Journal of Management”, Vol. 29, No. 6, 2003, pp.963-989.

³ J.G. Covin, D.P. Slevin, “The entrepreneurial imperative imperatives of strategic leadership”, w: M.A. Hitt, R.D. Ireland, S.M. Camp, D.L. Sexton, (eds.), Strategic entrepreneurship: creating a new mindset, Blackwell Publishers, Oxford 2002, s. 309-327.

⁴ Autor wyróżnia trzy poziomy kultury organizacyjnej: artefakty, wartości i normy, oraz założenia. Zob. E.H. Schein, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1986, s. 12.

⁵ G.G. Dess, J.C. Picken, Beyond productivity: how leading companies achieve superior performance by leveraging their human capital, AMACOM, New York 1999.

⁶ R.D. Ireland et al., op. cit., s. 970.

⁷ R.M. McGrath, I.C. MacMillan, The entrepreneurial mindset, Harvard Business School Press, Boston 2000.

⁸ C.M. Daily, P.P. McDougall, J.G. Covin, D.R. Dalton, Governance and strategic leadership in entrepreneurial firms, “Journal of Management”, vol. 28, 2002, s.387-412.

⁹ J.G. Covin, D.P. Slevin, “The entrepreneurial imperatives of strategic leadership”, w: M.A. Hitt, R.D. Ireland, S.M. Camp and D.L. Sexton, (eds.), Strategic entrepreneurship …, op. cit.

¹⁰ Zob. J.B. Barney, A.M. Arikan, “The resource-based view: origins and implications”, w: M.A. Hitt, R.F. Freeman, J.S. Harrison, (eds.), Handbook of strategic management, Blackwell Publishers, Oxford 2001, s. 124-188; E. Penrose, The theory of the growth of the firm, Basic Blackwell, London 1959.

¹¹ W. A. Wernerfelt, A resource-based view of the firm, “Strategic Management Journal”, vol. 5, no. 2, 1984, s.171-180.

¹² D.G. Sirmon, M.A. Hitt, Managing resources: linking unique resources, management and wealth creation in family firms, “Entrepreneurship Theory and Practice”, Vol. 27, no. 4, 2003, s.339-358.

¹³ Zob. R.D. Ireland et al., op. cit., s. 973.

¹⁴ J.A. Schumpeter, The theory of economic development, Harvard University Press, Cambridge 1934.

¹⁵ M.L. Tushman, C.A. O'Reilly, Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change, “California Management Review”, vol. 38, no. 4, 1996, s.8-30.

¹⁶ C.M. Christensen, The innovator's dilemma, Harvard Business School Press, Boston 1997.

¹⁷ A. Jasińska, „Innowacje i innowacyjność przedsiębiorstwa”, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 37-38.

¹⁸ Zob. M. Szarucki, Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie (w druku)

---