KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE
W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI
Praca zaliczeniowa
Myślenie kreatywne. Techniki i koncepcje
Kreatywność rozumieć należy jako uporządkowany proces - zbiór działań, które prowadzą do rozwiązania określonego problemu lub wypracowania oryginalnego pomysłu. Jest to ważny etap projektu, poprzedzający szczegółowe planowanie i realizację. Kreatywność jako proces wypracowywania oryginalnych rozwiązań nie musi przebiegać w sposób całkowicie spontaniczny. Świadomość etapów twórczego myślenia pozwala uporządkować prace nad przygotowaniem koncepcji projektu. Graham Wallas, w klasycznym modelu dzieli proces twórczy na cztery części: przygotowania, inkubacji, olśnienia i weryfikacji pomysłu.
Wg założeń modelu od A do F osobami, których pomysły mają w efekcie stać się innowacjami są kreatorzy. Ich rolą jest przekształcenie pomysłów w nowe koncepcje, które muszą być wartościowe, przekonywujące i przydatne czyli przynosić dodatkową wartość dla klienta.
Zadaniem kreatorów jest wychodzenie z pomysłami podczas trwania całego procesu innowacji. Pomysły te mają ostatecznie stać się innowacjami. Przedsiębiorstwo chcące być innowacyjne ma do wyboru kilka metod działania identyfikujących kreatorów:
Sprawdzić czy wśród pracowników występują osoby kreatywne;
Przeszkolić personel w zakresie technik kreatywnych (jeśli obserwacja z powyższego punktu wykaże brak pracowników kreatywnych);
Przyjąć do pracy nowych ludzi, których charakteryzuje kreatywność;
Zlecić kreatywne zadania innym organizacjom.
Proces kreatywności możemy podzielić na trzy etapy. Są to:
Wybór obszaru poszukiwań w postaci zdefiniowanego problemu, celu, obiektu;
Przesunięcie - polegające na przesunięciach logicznych tj. celowym proponowaniu czegoś niemożliwego do zrealizowania. Prowokujemy celowo w celu stymulowania nowych powiązań czynności;
Powiązania - polegające na próbie zrozumienia przesunięcia lub paradoksu, znalezienia dla niego wytłumaczenia wymagającego zmian, czyli ruchów w ramach prowokacji. Konieczność wprowadzenia nowego ruchu czyli wprowadzenia nowych pomysłów lub możliwości tak by paradoks mógł nabrać sensu.
Kreatorzy powinni się wyróżniać szczególnymi cechami osobowości takimi jak:
Elastyczność - wykraczanie poza oczywiste schematy;
Płynność - wiele pomysłów dotyczących określonego problemu;
Szczegółowość - wgłębianie się w szczegóły powierzonego zadania;
Tolerancja niejasności - radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych;
Zdolność do oglądu całości - podejście systemowe;
Dociekliwość - wiele dyscyplin w obszarze zainteresowań;
Wyczulenie na interesy innych - rozumienie ich potrzeb;
Ciekawość - podejście do problemu jako zabawa;
Niezależność myślenia, refleksyjność, wytrwałość, zaangażowanie.
Myślenie kreatywne, mimo iż większość pomysłów przychodzi do głowy spontanicznie można wspomóc trzymając się serii zdefiniowanych kroków, które należy stosować z rozmysłem decydując ile czasu należy poświęcić każdemu z nich. Autorzy modelu od A do F wyróżniają trzy etapy w procesie kreatywności:
Wybór obszaru poszukiwań - należy zdefiniować konkretny obszar na którym zamierzamy się skupić. Może on być dowolny, ale warunkiem jest to, że będzie konkretny i dobrze określony. Obszarem poszukiwań może być problem, cel lub osoba fizyczna;
Przesunięcie - inaczej nazywane prowokowaniem lub zakłócaniem. W tym etapie używane są różne techniki kreatywne mające na celu zaproponowanie czegoś nielogicznego, prowokowania mającego na celu stymulowanie nowych powiązań.
Wg Alexa Osborn’a techniki kreatywnego myślenia są oparte na sześciu działaniach (tzw. SECRET):
a) Substitute - zastępowanie elementów obszaru poszukiwań innymi obszarami,
b) Eliminate - eliminowanie elementów obszaru poszukiwań,
c) Combine - tworzenie kombinacji elementów obszaru poszukiwań z innymi dowolnymi,
d) Rearrange - zmienianie porządku elementów obszaru poszukiwań,
e) Exaggerate - wzmacnianie aspektów lub cech obszaru poszukiwań,
f) Transpose - Zamienianie ze sobą elementów obszaru poszukiwań.
Powiązanie - ostatni etap polegający na próbie zrozumienia przesunięcia i znalezienia dla niego zrozumienia za pomocą nowych ruchów a więc pomysłów i rozwiązań. Jeśli te powodują, że paradoks nabiera sensu to dodatkowy krok użyty do rozwiązania problemu może stać się innowacyjnym pomysłem.
Reasumując powyższe założenia można dojść do wniosku, że kreatywność ma więcej wspólnego ze sztuką radzenia sobie z rzeczami niewykonalnymi a nie ze zdolnością do rozwiązania danego problemu.
TECHNIKI KREATYWNEGO MYŚLENIA
SYNEKTYKA
Jest to metoda rozwiązywania problemów stymulującą procesy myślowe, których podmiot nie do końca jest świadom. Synektyka ujmuje proces w formę metafory celem sprawdzenia czy rzeczy znajome wydadzą nam się obce, z kolei obce - znajome. Synektyka polega na rozwiązywaniu problemu poprzez dzielenie go na elementy i formułowanie analogii. Można formułować przeróżne analogie dla każdego z elementów problemu. Finalnie wszystkie powiązania są spisywane, a najlepsze są wybierane jako podstawa ostatecznego schematu, który stanowi rozwiązanie problemu. Metoda ta jest najczęściej stosowana do rozwiązywania problemów, udoskonalania procesów oraz tworzenia nowych wynalazków i projektów.
STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU
Metoda ta podważa przekonanie, że konkurencja odbywa się w obszarze wyróżniania oferty albo obszarze wyróżniania kosztów. Strategie te nie muszą być ze sobą sprzeczne jeśli będziemy myśleć w kategoriach definiowania na nowo branży, w której konkurujemy i tworzenia w ten sposób nowych „oceanów” (sektorów lub rynków) wolnych od konkurencji. Celem tej strategii jest wyjście poza przesycone konkurencją rynki (w przenośni - czerwone oceany od krwi lejącej się podczas walki konkurencyjnej) celem tworzenia nowych przestrzeni, gdzie konkurencja praktycznie nie występuje czyli tzw. przejściowy monopol (w przenośni - błękitny ocean).
Główna technika tworzenia błękitnych oceanów polega na budowaniu „kanwy strategii”, która obejmuje kluczowe czynniki dotyczące konkurencji, inwestycji i dostarczenia wartości klientom danej branży. Następnie każdy z tych czynników jest poddawany analizie a decyzja co do sposobu reakcji na wyniki tej analizy opiera się na czterech działaniach:
Ograniczaj - jakie czynniki trzeba znacznie ograniczyć w stosunku do standardowych występujących w danej branży;
Eliminuj - jakie czynniki traktowane do tej pory jako oczywiste należy wyeliminować;
Wzmacniaj - jakie czynniki trzeba znacznie wzmocnić w stosunku do standardowych występujących w danej branży;
Kreuj - jakie czynniki należy wykreować, ponieważ dana branża dotychczas ich nie kreowała.
Strategia błękitnego oceanu jako metoda innowacji jest idealna do kreowania nowych rynków (klienci, potrzeby, sytuacje) oraz innowacji na poziomie modelu biznesowego. Jej celem jest tworzenie innowacji przełomowych, nie zaś o znaczeniu marginalnym bądź taktycznym.
ANALIZA MORFOLOGICZNA
Jest to metoda analityczno-kombinatoryczna, której celem jest rozwiązywanie problemów poprzez analizę ich części składowych. Etapy wchodzące w skład tej metody to:
Wybór problemu do przeanalizowania;
Przeanalizowanie elementów, z których składa się wybrany problem i określenie ważności tych elementów;
Sporządzenie listy różnych opcji dla poszczególnych elementów;
Tworzenie różnych możliwych kombinacji wybierając po jednej dla każdego elementu;
Przeanalizowanie utworzonych kombinacji pod kątem ich potencjału twórczego.
Analiza morfologiczna jest idealna do innowacji w zakresie fizycznych produktów lub projektowania usług. Sprawdza się również w obszarach logistycznych, procesów przemysłowych czy ulepszeń jakościowych. Jest odpowiednia dla innowacji marginalnych, rozszerzeń linii produktów, ulepszeń oraz wyszukiwania nisz w obrębie danej kategorii.
LISTA ATRYBUTÓW
Jest to szczególny typ analizy morfologicznej, który koncentruje się wyłącznie na atrybutach lub cechach produktu/ usługi które chcemy zmienić. Obejmuje on trzy korki postępowania. Na początku należy sporządzić listę cech. Następnie zwiększyć lub zmniejszyć ich liczbę. Na końcu oceniamy jaki byłby produkt/ usługa i czy mógłby zainteresować potencjalnych odbiorców lub mieć wpływ na podniesienie zainteresowania wśród dotychczasowych klientów. Technika ta najlepiej sprawdza się przy przeprojektowaniu produktu/ usługi, rozszerzeniu linii produktu/ usługi albo przy ich repozycjonowaniu.
ANALIZA SCENARIUSZOWA
Metoda ta zamiast przewidywać niepewną przyszłość bazuje na odwrotnym założeniu, że odgadnięcie przyszłych wydarzeń nie jest możliwe. Technika ta umożliwia przewidywanie jakie mogą być konsekwencje wdrożenia określonego scenariusza i podjęcia konkretnych decyzji. Etapy wchodzące w skald tej metody to:
Sformułowanie pytania na jakie analiza ma udzielić odpowiedzi (im bardziej szczegółowe pytanie tym lepsze kształtowanie pożądanego scenariusza);
Sporządzenie listy czynników, które mają wpływ na bieg wydarzeń (jak największa liczba czynników, które mogę mieć wpływa na proces);
Sporządzenie listy kluczowych obszarów niepewności (podział czynników mających wpływa na bieg wydarzeń na czynniki o znacznej niepewności i czynniki mniej istotne - przewidywalne);
Wybór obszaru niepewności (spośród czynników oddziaływujących wybór dwóch, które uważane są za najbardziej krytyczne z punktu widzenia założonego scenariusza);
Określenie skrajności (dwa wybrane w punkcie 4 czynniki umieszczamy na układzie współrzędnych z zaznaczonym zakresem, w którym może się wahać dany rodzaj niepewności;
Tworzenie scenariuszy ( z reguły od dwóch do czterech. Dla każdego określamy skutki danej sytuacji);
Wybór najbardziej wiarygodnego scenariusza i określenie dla niego strategii.
Analiza scenariuszowa najlepiej sprawdza się w przypadku złożonych problemów oraz określenia obszarów innowacji i definiowania strategii w działalności przedsiębiorstwa.
BURZA MÓZGÓW
Jest to metoda, w której dokłada się starań, aby znaleźć rozwiązanie wybranego problemu przez tworzenie listy pomysłów spontanicznie wymienianych przez członków grupy. Alex Osborn - twórca tego terminu - uważał, że burza mózgów jest bardziej skuteczna niż indywidualna praca poszczególnych osób nad wybranym problemem. Burza mózgów jest jedną z tzw. metod heurystycznych i ma na celu doskonalenie decyzji grupowych. Należy ją stosować w przypadku konkretnego pytania lub problemu - gdy pytań jest więcej, metoda ta może okazać się nieskuteczna. Burzę mózgów wykorzystuje się w celu wygenerowania jak największej ilości twórczych pomysłów, dotyczących rozwiązania wybranego zadania lub problemu. Metoda ta jest szczególnie polecana m.in. w szukaniu rozwiązań problemów powstających przy wdrażaniu systemu jakości. Warto pamiętać również o tym, że rozwiązanie danej kwestii za pomocą burzy mózgów wymaga pomysłowości, intuicji i wyobraźni, a nie krytycyzmu.
Według literatury burza mózgów może być bardzo skuteczna. Trzeba jednak pamiętać, że istnieją czynniki, które mogą negatywnie wpłynąć na skuteczność i trzeba je eliminować. Najwazneijsze z nich to:
obecność dominującej osobowości w pierwszym etapie;
zbyt duża ambicja niektórych uczestników;
uczestnicy, którzy nie pozwalają dojść innym do głosu;
niewielka otwartość na pomysły ekspertów, którzy oceniają pomysły;
uczestnicy, którzy łatwo zmieniają temat na niezwiązany z zadaniem.
TECHNIKA 635
Metoda ta jest zmodyfikowaną odmianą burzą mózgów. Bardzo popularna i skuteczna na nowe pomysły przy nieskomplikowanych projektach. Obejmuje następujące etapy:
Sformułowanie problemu - należy go sformułować jednoznacznie.
Wyznaczenie moderatora (organizatora) - osoby która nie uczestniczy w sesji tylko ją organizuje.
Dobór uczestników dyskusji – tworzy się 6-osobowe zespoły, w których powinno się znaleźć od 1 do 3 osób, które bardzo dobrze znają się na problemie który został sformułowany. Od 1 do 2 osób które średnio znają się na problemie i jeden tzw. dyletant który w ogóle nie zna się na problemie. Każda z tych 6 osób ma za zadanie napisać trzy pomysły w ciągu 5 minut. Po upływie tego czasu przekazuje swój formularz osobie siedzącej obok a sam otrzymuje formularz od osoby siedzącej obok. Cykl taki powtarza się 5 razy. W ten sposób w ciągu 30 minut można uzyskać maksymalnie 108 pomysłów.
Zalety Techniki 635:
Możliwość zastosowania w wielu dziedzinach;
Wysoka efektywność - duża liczba pomysłów w relatywnie krótkim czasie;
Niewysoka liczba wymaganych członków grupy;
Redukcja ewentualnych spięć i kłótni w grupie;
Gwarancja swobodnego myślenia, eliminacja negatywnego wpływu grupy, nacisku i dominacji innych osób;
Włączenie wszystkich osób do procesu tworzenia rozwiązań;
Motywacja do abstrakcyjnego myślenia oraz przedstawienia innowacyjnych i oryginalnych pomysłów;
Przełamanie nieśmiałości i niechęci do wypowiedzenia swojego zdania na forum dzięki anonimowości.
Wady Techniki 635:
Brak bezpośrednich interakcji uczestników, konfrontacji, krytyki i szybkiego korygowania błędnych koncepcji;
Wymagany niski stopień złożoności rozpatrywanych problemów. W wypadku złożonych kwestii technika ta przyczynić może się do wysunięcia zbyt powierzchownych propozycji i nieskutecznych rozwiązań.
MAPA MYŚLI
Metoda ta jest kolejną techniką wykorzystywana w burzy mózgów. Działa na zasadzie skojarzeń. Może przyczynić się do poprawy współpracy i zwiększenia liczby pomysłów. Została opracowana w sposób, który pozwala brać udział w tym procesie każdemu uczestnikowi burzy mózgów. Żaden pomysł nie jest odrzucany. Przed rozpoczęciem pracy należy dokładnie zdefiniować temat burzy mózgów. Każdy uczestnik przeprowadza burzę mózgów samodzielnie, a następnie wszystkie pomysły są zbierane i przedstawiane w formie dużej mapy myśli. Podczas zbierania zaproponowanych pomysłów w całość, uczestnicy mogą dojść do wspólnego zrozumienia wszystkich kwestii, ponieważ razem z przedstawieniem swojego pomysłu wyjaśniają też, co dokładnie mają na myśli i jakie jest znaczenie danego pomysłu. Kiedy je ujawniają, drogą skojarzeń mogą pojawić się nowe pomysły (je również należy dodać do mapy myśli). Po uwzględnieniu wszystkich pomysłów na mapie, zespół może ustalić priorytety i zacząć działać.
METODA MYŚLOWYCH KAPELUSZY EDWARDA DE BONO
Metoda ta została stworzona przez Edwarda De Bono, twórcę pojęcia “myślenie lateralne”. Idea sześciu kapeluszy pozwala na twórcze podejście do rozwiązywania problemów, wskazuje sześć różnych stron, z których można patrzeć na dany problem.
Metoda ta jest prosta, praktyczna i skuteczna, została zaakceptowana przez środowisko edukacyjne, korporacje i organizacje na całym świecie. Sześć kapeluszy w różnych kolorach zmienia dyskusje ze zwykłego argumentowania i bronienia swoich racji w konstruktywną dyskusję.
Kolory kapeluszy symbolizują inny sposób myślenia w który należy się wcielić:
Kapelusz czerwony - emocje;
Kapelusz biały - obiektywizm;
Kapelusz czarny - pesymizm;
Kapelusz żółty - optymizm;
Kapelusz zielony - możliwości;
Kapelusz niebieski – organizacja.
Cała idea polega na sztucznym przyjęciu określonego stanowiska w danej sprawie. Dzięki czemu nikt nie jest zbytnio emocjonalnie związany z bronieniem swoich racji, a jednocześnie może wyrażać swoje uczucia (w danym kapeluszu) bez potrzeby przejmowania się tym, co pomyślą inni. Umożliwia wygospodarowanie czasu na świadomy wysiłek twórczy w danym czasie, wprowadza pewien porządek tworzenia, przy jednoczesnym braku obaw pominięcia jakiegoś aspekt problemu.
Główną zaletą tej metody podczas pracy z większa ilością osób jest odgrywanie ról. Bawiąc się w teatrzyk człowiek nie ukrywa swoich emocji, nie ukrywa tego co czuje, mówi to co uważa że powinien powiedzieć w danym kapeluszu, a nie to co wypada powiedzieć. Metoda ta pozwala na całkowicie szczere rozmowy pod pretekstem przybierania kapeluszy.
Ponadto technika sześciu kapeluszy, pozwala na dowolne uporządkowanie pracy nad każdym zagadnieniem. Umożliwia myślicielowi skupienie się w danej chwili na tylko jednej rzeczy, np. zamiast zajmować się emocjami, będzie on tworzył nowe idee, podczas gdy na emocje przyjdzie odpowiedni czas.
Technika ta broni nas również przed zbytnio monotonnym podejściem do zagadnień. Gdy widzimy że zbytnio drążymy jeden aspekt, wiemy że nadszedł czas na zmianę kapelusza, a więc zmianę postrzegania danego problemu.
Bibliografia
F.Trias De Bes, P.Kotler, Innowacyjność. Przepis na sukces. Model od A do F, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013
J.Antoszkiewicz, Metody heurystyczne. Twórcze rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 1990