Czym jest strategia?

Początki wojskowe. Pochodzi od greckiego strategos – termin używany w operacjach wojskowych i koncentruje się na tym, że…

„jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz prawdopodobnie dotrzesz gdzieś indziej”

„strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy” (Obłój, 1998)

„Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia lokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów” (A. D. Chandler)

Strategia daje odpowiedź na dwa zasadnicze pytania:

- w jakich domenach (rynkach) organizacja chce działać?

- w jaki sposób chcemy wygrać konkurencję w interesujących nas domenach w domenach?

Badacze anglosascy analizują definicję strategii z dwóch punktów widzenia:

- co organizacja zamierza zrobić?

- co rzeczywiście robi?

Czym jest zarządzenie?

Planowanie – organizowanie – motywowanie – kontrola – planowanie – organizowanie - ….

Czym jest zarządzanie?

Jest to proces, który polega na dysponowaniu zasobami firmy, wyznaczaniu jej celów gospodarczych, głównie strategicznych, oraz tworzeniu warunków organizacyjnych wewnątrz firmy, a także w jej otoczeniu, a wszystko po to, aby zarząd firmy mógł sprawnie zrealizować misję, strategię oraz zbudować nową, wyższą wartość firmy.

Czym jest strategia?

Chandler, 1962: Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia lokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów

Andrew S, 1971, Strategia:

1. Jest zbiorem celów (zadań), ujętych w programy i plany

2. Stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku

„Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami z wyzwaniami otoczenia”

„Strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów, polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron organizacji”

Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne”.

If you Born Poor it’s not Your Mistake But if you Die Poor it’s Your Mistake – Bill Gates

Jeśli urodzisz się biedny to nie Twoja wina, a jeśli umrzesz biedny to Twoja wina.

Czego oczekujemy od strategii:

1. Aby firma wyróżniała się na tle konkurencji

2. Aby ludzie wewnątrz organizacji zwrócili na nią uwagę

3. Pobudzenia wyobraźni i zaangażowania Twoich pracowników

4. Może mieć znaczący wpływ na Twój sukces

Model 7S_McKinsey’s

1. Obsesja działania – organizacje były cały czas pro aktywne

2. Trzeba działać szybko i zdecydowanie

3. Bliski kontakt z klientem – Klient wnosi dochody

4. Autonomia i przedsiębiorczość w organizacji – Rozwój pracowników determinuje rozwój firmy !!!

5. Koncentracja na wartościach (kierownictwo firmy musi dbać o wspólne wartości)

6. Trzymaj się tego co najlepiej umiesz (kluczowe kompetencje); Rób to co potrafisz najlepiej (rdzeń biznesowy, core business – to na czym firma najlepiej zarabia)

7. Prosta struktura i sztywna forma organizacji (mało liczący zarząd - zarząd kosztuje !!!)

Jak wszystko idzie dobrze, to wtedy jest najlepszy moment na cięcie kosztów.

Luźne i sztywne formy – kultura organizacyjna

Pięć głównych cech strategii:

• Horyzont czasu

• Efekty

• Skupienie wysiłków – skupienie działań na konkretnej wiązce celów

• Układ decyzji – decyzje powinny się wzajemnie wspierać powodując konsekwentny układ

• Wszechobecność – strategia obejmuje szerokie pasmo działań od przydzielenia zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji w czasie powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię.

Cechy strategii:

• przedstawia cechy ogólne i cząstkowe szczególnego znaczenia, a więc te które rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości

• jest zdeterminowana przez otoczenie oraz czynniki wewnętrzne

• uwzględnia poziom organizacyjno-techniczny i zasoby konkurencji

• jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub jakiejś funkcji przedsiębiorstwa

• jest określona w elastycznym horyzoncie planowania

• podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności

Definicja, którą należy zapamiętać na test:

Henry Mintzberg (Mintzberg…1998 s. 13-20) zaproponował określenie strategii w rozbiciu na pięć uzupełniających się definicji z punktu widzenia pełnionej funkcji w organizacji:

1. Strategy is a plan – strategia jako efekt planowania strategicznego, plan działania

2. Strategy can be a play – specyficzne działanie w ramach planu strategicznego, manewr strategiczny skierowany wobec przeciwników lub konkurentów

3. Strategy is a … - szablon, wzór zachowań według określonych zasad postępowania

4. Strategy is a position – pozycja organizacji w porównaniu z otoczeniem, z innymi uczestnikami

5. …. – jako wrodzone postrzeganie świata

ODNOWA STRATEGICZNA

Dopasowanie Niedopasowanie

Przedsiębiorczy Adaptacyjny Planowany

DRYF STRATEGICZNY

Jo’s Oven opisując strategię przedstawia ją w dwóch ujęciach.

1. Pierwsze – twierdzi, iż nie ma normatywnych odpowiedzi dotyczących strategii a jedynie zadanie pytania

2. Drugie podejście ma określać nie teorie opisujące strategię a odpowiedzi na poniższe pytania:

- Czy dana strategia wyróżnia się wokół innych?

- Czy jest mobilizująca?

- Czy istotna dla wszystkich w firmie?

- Czy jest oparta na rzeczywistości?

- Czy na jej podstawie można działać?

Zarządzanie strategiczne

Zadania zarządzania strategicznego:

• sformułowanie misji przedsiębiorstwa, zawierającą szeroką deklarację zamierzeń

• rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań wewnętrznych

• badanie otoczenia w kontekście czynników determinujących pozycję strategiczną i konkurencyjna przedsiębiorstwa

• ocena opcji strategicznych firmy ze względu na dysponowane zasoby i wymogi otoczenia

• dostosowanie najbardziej przydatnych opcji strategicznych do przyjętej misji

• ustalanie celów perspektywistycznych

• sformułowanie szczegółowych strategii rocznych oraz strategii krótkoterminowych

• implementacja wybranych strategii

• oszacowanie efektywności wdrażanych strategii

(Pearce J.A. Robinson R.B jr. 1991)

ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO:

1. Zasada celowości:

• Formułowanie wizji i misji działalności firmy

• Opracowanie klasyfikatora celów cząstkowych w poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy

• Budowa koncepcji rozwijającego się systemu celów, odpowiednio do wartości jakie zostały zaakceptowane przez właścicieli i kierownictwo firmy

2. Zasada myślenia strategicznego:

- Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania firmy

- Przedkładanie celów perspektywicznych nad celami bieżącymi

- Dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działalności globalnej

- Koncentracja na zamierzeniach najistotniejszych

- Wdrażanie – działalnie zgodnie z modelem 4F:

• Focus – (nastawienie na rozwój)

• First – (zajęcie czołowej pozycji)

• Fast – szybkie przekształcanie struktur, procedur i działań (szybkość w działaniu)

• Flexibility – elastyczności działań i korygowania celów (być elastycznym)

3. Zasada zachowania strategicznego:

- Empiryczne podejście w podejmowaniu decyzji

- Umiejętność prawidłowego ustalania preferencji w wyborze strategii i hierarchii w implementacji

- Antycypacja w przygotowaniu przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu

4. Zasada podejścia systemowego:

- Zastosowanie metodologii ogólnej teorii systemów

- Traktowanie przedsiębiorstwa jako układ wielowymiarowy

- Utrzymanie spójności wszystkich składowych danej organizacji

5. Zasada wyboru strategicznego:

- Przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej

- Stosowanie takich kryteriów wyboru strategii, które zapewniają osiągnięcie założonych celów

- Dokonywanie wyboru strategicznego w przedziale orientacji ekspansywnej i defensywnej

6. Zasada podejścia sytuacyjnego:

- Kształtowanie relacji między firmą a otoczeniem, aby wyrażały wzajemne dopasowanie

- Eliminowanie sytuacji konfliktowych zewnętrznych przez prawnie usankcjonowaną konkurencję i rywalizację (rankingi)

- Respektowanie formuły adaptacyjnej względem sytuacyjnych wymogów działania zarówno w odniesieniu do uwarunkowań rynkowych i społecznych

7. Zasada zmiany strategicznej:

- Wykorzystanie uniwersalnych wzorców ekonomicznych i organizacyjnych w działaniu praktycznym

- Podnoszenie kultury organizacji

- Samodoskonalenie się organizacji w zwalczaniu oporu wobec zmian

- Wprowadzenie w życie nowoczesnych koncepcji i podejść badawczych

8. Zasada przewagi konkurencyjnej:

- Dbanie o zdobywanie zasobów

- Efektywne wykorzystanie zasobów

- Zaspokajanie powszechnych potrzeb globalnych i lokalnych klientów

- Poszukiwanie wybitnych talentów o szczególnych zdolnościach nowatorskich

- Preferowanie strategii koncentracji i specjalizacji

9. Zasada kreatywności:

- Kształtowanie własnej koncepcji rynku

- Oddziaływanie na otoczenie poprzez aktywny wpływ na preferencje klientów

PRZEKSZTAŁCANIE FORMY ADAPTACYJNEJ W PRZYWÓDCZĄ!!!

10. Zasada rozwijania wiedzy ludzkiej:

- Wdrożenie koncepcji organizacji uczącej się we wszystkich podsystemach organizacji

- Promowanie liderów wśród kierowników i pracowników

11. Zasada wykorzystania kluczowych kompetencji:

- Pełne, praktyczne zastosowanie umiejętności kadry menedżerskiej

- Koncentracja na przedsięwzięciach rynkowych, będących w ścisłej korelacji z kluczowymi kompetencjami

12. Zasada interaktywności:

- Szybka identyfikacja pracowników z firmą

13. Zasada rozwijania więzi społecznej:

-

14. Zasada gromadzenia informacji o konkurencji i sprzymierzeńcach:

- System monitoringu marketingowego, personalnego, finansowego

15. Zasada analizy pozycji:

- Prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej

- Wewnętrzna kategoryzacja działalności

- Korzystanie z benchamrkingu – polepszanie swojej strategii

16. Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych:

- Stosowanie techniki zarządzania przez wydatki

17. Zasada kontroli:

- BSC – Balance Score Card (karta wyników)

- Wielowymiarowa diagnoza porównawcza przedsiębiorstw

- Badanie kondycji finansowej firmy

18. Zasada planowania działalności globalnej:

- wiodące znaczenie programów globalnych

19. Zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy:

-

Ewolucja zarządzania strategicznego:

Corporate Planning (1950-70s)

Competitive Strategy (1980-90s)

Strategic Management (1990s)

Strategic Innovation (2000+)

Crisis Management (2007-2014)

2015 – onworlds ???

Szkoły wg H. Minzberga

1. Projektowa – budowa strategii jest postrzegana na ogół jako akt nieformalnego projektowania, formułowania polityki

2. Planistyczna – budowa strategii to formalny i systematyczny proces oparty na procedurach

3. Pozycyjna – oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym

4. Przedsiębiorczości – budowa strategii jest podporządkowana indywidualnej inwencji, strategia jest wizją przedsiębiorcy

5. Poznawcza – budowa strategii rozumiana jako proces dochodzenia do określonej koncepcji zarządzania i jej zmiany

6. Uczenia się – budowa strategii jest kreatywnym procesem adaptacji i uczenia się w obliczu zmienności otoczenia

7. Polityczna – budowa strategii jest związana z władzą „gra sił”

8. Kulturowa – budowa strategii jest podporządkowana wspólnemu systemowi wartości np. kulturze organizacyjnej

9. Środowiskowa – budowa strategii zależna od otoczenia, proces zgodny wizją ekologiczną

10. Konfiguracyjna – budowa strategii jest zdeterminowana przez konfiguracje „form” zachowań integrujących wiele różnych szkół myślenia strategicznego

Strategia - Podejście planistyczne (wg k. Obłoja)

• Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

• W tworzeniu strategii najbardziej znacząca jest perspektywa prezesa firmy

• Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem

• Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia – dokument, który mówi, co, kto i jak ma robić

Strategia - Podejście ewolucyjne (wg k. Obłoja)

Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech powodów:

1. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu mających wpływ na zachowania strategiczne organizacji

2. Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało przewidywalna

3. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji

• Strategię organizacji należy budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu, na zasadzie „małych kroczków”

• Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w małym stopniu przewidywalnych wydarzeń w otoczeniu firmy

Strategia - Szkoła pozycyjna (wg k. Obłoja)

• Istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

• Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

• Istotą strategii jest walka z konkurencją

• Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:

1. Strategia minimalizacji kosztów

2. Strategia zróżnicowania

Strategia - Szkoła zasobowa, umiejętności i uczenia się (wg K. Obłoja)

• Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności,

• Zasoby na których zasadza się strategia, sukcesy muszą być cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane

• Zasoby muszą być rozpatrywane w kontekście relacji organizacji z otoczeniem

• Między zamierzeniami firmy i zasobami musi istnieć dynamiczne napięcie

• Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby:

- szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużywać niż inna organizacja

- umiejętna koncentracja zasobów

- umiejętne łączenie i koordynacja zasobów

- wszechstronne wykorzystanie zasobów

Strategia – prostych reguł (wg K. Obłoja)

• Istotą strategii jest budowanie przewagi konkurencyjnej na bazie umiejętności wykorzystywania szans, jakie przytrafiają się organizacji

Strategia – realnych opcji (wg K. Obłoja)

• Zakłada, że otoczenie to jedna wielka niepewność. Podważa sens realizowania wielkich inwestycji, jako całościowego projektu. Twórcy tej szkoły sugerują, że lepszym rozwiązaniem jest rozbijanie dużych projektów strategicznych na mniejsze, zapewniając sobie opcje kolejnych ruchów. W ujęciu tej koncepcji, strategie należy rozumieć jako stopniowe wchodzenie po schodach do góry, z zachowaniem sobie w każdym momencie prawa do rezygnacji.

Przewaga konkurencyjna?

… unikatowa pozycja danego przedsiębiorstwa umożliwiająca uzyskanie ponadprzeciętnych zysków

… pewien aspekt, cecha produktu lub usługi dostarczanej przez przedsiębiorstwo jego klientom, które daje temu przedsiębiorstwu pewną przewagę konkurencyjną

… zdolność do odnoszenia sukcesów w konkurowaniu

… wszystko co pozytywnie wyróżnia produkty firmy albo samą firmę spośród konkurentów w oczach klientów czy ostatecznych odbiorców

… w przewadze konkurencyjnej wyrażana jest najlepiej zdolność przedsiębiorstwa do robienia czegoś czego nie potrafią konkurenci lub przynajmniej robienia tego lepiej niż oni

… przewagi i niekorzyści konkurencyjne, to siły i słabości organizacji na tle sił i słabości jej obecnych i przyszłych konkurentów

… zdolność do realizowania strategii, której nie są w stanie wdrożyć aktualni i przyszli konkurenci

… lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych kompetencji stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej dziedzinie działalności

Przewaga konkurencyjna (Stankiewicz)

- „zdolność do takiego wykorzystania potencjału konkurencyjności, na ile możliwe jest efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania, przy jednoczesnym zapewnieniu wartości dodanej.”

- „w praktyce nie da się zmierzyć przewagi konkurencyjnej inaczej, jak przez pomiar jej efektu, którym jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa”

Przewaga konkurencyjna

„przewaga konkurencyjna jest duszą wyników przedsiębiorstwa na konkurencyjnych rynkach”

Przewaga konkurencyjna? (Moszkowicz)

PRZEWAGA KONKURENCYJNA = PRZEWAGA STRATEGICZNA

„korzystne usytuowanie organizacji względem otoczenia konkurencyjnego w obsłudze rynku i pozyskiwaniu klientów”

RODZAJE PRZEWAG KONKURENCYJNYCH I RELACJE MIĘDZY NIMI (Moszkowicz)

Wysoki poziom konkurencji
Rynki dojrzałe	Przewagi ograniczonego dostępu do sektora	Przewagi dostarczanych korzyści	Rynki dojrzewające (rozwojowe)
	Przewagi kosztowe	Przewagi sytuacyjne
Niski poziom konkurencji

Przewagi konkurencyjne powstają w sytuacji lepszego radzenia sobie organizacji z którymś z etapów rozwoju systemu wartości przedsiębiorstwa.

Mogą one przejawiać się w trafniejszym definiowaniu stopnia wykorzystania czynników, które określa się mianem kluczowych czynników sukcesu organizacji

Przewaga konkurencyjna a model biznesu (de Wrt Meyer)

„system biznesowy” w skład, którego wchodzą „zasoby, działania oraz produkty lub usługi służące wytwarzaniu wartości na rzecz klientów”, czyli rynku. Przewagę konkurencyjną osiąga to przedsiębiorstwo, które lepiej dostosuje oferowaną wartość do potrzeb rynku (klienta) Meyner.

Model biznesowy – przyjęta przez firmę długookresowa metoda na powiększenie i wykorzystanie zasobów w celu przedstawienia klientom oferty przewyższającej ofertę konkurencji, przy jednoczesnym zapewnieniu organizacji dochodowości. Dobry model biznesowy ma na celu uzyskanie, a w późniejszym etapie utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Model biznesowy stanowi jedną z trzech głównych determinantów efektywności gospodarczej. (pozostałe to otoczenie i czynniki zmiany)

KRYTERIA PODZIAŁU PRZEWAG KONKURENCYJNYCH

1. Skala areny konkurencji – na jakiej przedsiębiorstwo uzyskało lub stara się uzyskać przewagę konkurencyjną.

• globalna przewaga konkurencyjna – oferta przedsiębiorstwa jest realizowana na rynkach, na których działa konkurencja w ujęciu globalnym – efektywnie w sensie ekonomicznym

• lokalna przewaga konkurencyjna – przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie konkurować jedynie na rynkach lokalnych – efektywnie w sensie ekonomicznym.

2. Baza przewagi konkurencyjnej – dwie główne bazy wyróżnione przez M.E Portera:

• przewaga wynikająca z przywództwa kosztowego – posiadanie w sektorze przewagi wynikającej z niższych kosztów całkowitych niż konkurenci, w związku, z czym nie rezygnując z marży można konkurować niższą ceną daje firmie swobodę strategicznego wyboru.

• przewaga wynikająca z wyróżnienia się – polegająca na zdolności organizacji do wytworzenia i zaprezentowania oryginalnej oferty, mającej charakter unikatowy ze względu na dostarczane dla klientów unikalne kompilacje wartości.

3. Czasokres utrzymania osiągniętej przewagi konkurencyjnej – istotą tego kryterium jest znalezienie odpowiedzi na pytanie jak długo przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymać przewagę na rynku?

• przewaga trwała – określa się mianem, kiedy rynek w długim okresie czasu akceptuje daną ofertę, bez zmiany jej charakterystyki i warunków. Sytuacja taka ma miejsce kiedy organizacja w długim okresie czasu utrzymuje sprzedaż, udział w rynku na niezmienionym poziomie przy niezmienionych nakładach poniesionych na jej utrzymanie.

• przewaga nietrwała – ma miejsce w sytuacji gdy rynek przestaje akceptować daną ofertę. Przedsiębiorstwo posiadało przewagę konkurencyjną w krótkim okresie czasu i w wyniku zmiany warunków konkurowania (zmian czynników wewnętrznych i zewnętrznych) okazuje się iż instrumenty, ich poziom dzięki którym przewaga istniała już jej nie gwarantują.

Trwała przewaga konkurencyjna?

(Owen) Nie „czy” tylko „jak długo” da się utrzymać przewagę konkurencyjną?

• NIEWYMIERNY ASPEKT PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ – w postaci sprzedaży klientom nie tylko produktu czy usługi, lecz także dodatkach wartości czy filozofii funkcjonowania a nawet idei.

• PRZEWAGĘ W WYMIARZE KOMPLEKSOWYM – rozumianą jako jednoczesne wyróżnianie się spośród konkurentów w sposobie zaspokajania wszystkich możliwych wartości jakich oczekuje klient jednocześnie i na najwyższym możliwym poziomie.

• TWÓRCZE, AKTYWNE PODEJŚCIE DO BUDOWY PRZEWAGI - nie ograniczające się tylko do ceny, jakości lecz opierające się na aktywnym i elastycznym działaniu w celu (jednocześnie bądź zamiennie) stosowania wszystkich poprzednich modeli wyróżnienia konkurencyjnego, w erze globalizacji, szybkiej komunikacji, przewaga może mieć trwały charakter tylko w tradycyjnych sektorach gospodarki.

Nowy wymiar przewagi konkurencyjnej (J. Owen)

Od wymiernych do niewymiernych korzyści dla klienta.

• Klient płaci za wartość, którą często trudno jest wyrazić w ujęciu materialnym,

• Od przewagi w jednym punkcie do przewagi wielopunktowej, gdy coraz częściej przewaga polega na tym, iż przedsiębiorstwo oferuje „szybciej, taniej, lepszej jakości” spełniając wszystkie te cechy jednocześnie,

• Od przewagi algebraicznej do zindywidualizowanej przewagi twórczej,

• Od przewagi trwałej do czasowej,

• Od zewnętrznych do zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych czynników dających przewagę

STRATEGICZNA TRIADA (Obłój)

Kapitał strategiczny jako źródło przewagi konkurencyjnej

MATERIALNE	NIEMATERIALNE
- kapitał - nieruchomości	-ludzie -technologia, informacja -wartości prawne - marketing - wiedza - kluczowe kompetencje -kultura organizacyjna - kapitał intelektualny - wartość dla klienta - przywództwo - sojusze - kapital marki

OGÓLNA KONCEPCJA FORMUŁOWANIA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA (Andrews)

• Formułowanie strategii

1. Identyfikacja szans i zagrożeń przedsiębiorstwa

2. Identyfikacja sił i słabości przedsiębiorstwa

3. Określenie wartości i opcji strategicznych

4. Analiza pozycji strategicznej (konkurencyjnej) przedsiębiorstwa

• Opracowanie rozwiniętej wersji przedsiębiorstwa

1. Sformułowanie misji przedsiębiorstwa

2. Wyszczególnienie celów działania

3. Przygotowanie programów (polityk)

• Implementacja strategii

1. Transformacja struktury organizacyjnej

2. Kształtowanie zachowań, procesów

3. Rozwój kadry kierowniczej

Proces budowy strategii organizacji (Obłój)

Po sformułowaniu strategii powinniśmy ją ocenić wg kryteriów:

- Wewnętrzna spójność i zgodność

- Zgodność z otoczeniem

- Dostosowanie do dostępnych zasobów

- Satysfakcjonujący poziom ryzyka

- Odpowiedni horyzont czasowy

- Wykonalność

WIZJA

- Jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować.

- Wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej.

- Koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właścicieli firmy.

- Wizja to koncepcja potencjału firmy.

Wizja – trzy stopnie radykalizmu

WIZJA – TRZY „FILOZOFIE” ZARZĄDZANIA:

1. kontynuacja - firma podtrzymuje zasadnicze wątki dotychczasowej strategii, nie zmienia się sposób rozumienia sukcesu firmy, portfel i zasady działalności

2. zmiana - firma dokonuje częściowego przewartościowania swojej strategii, zazwyczaj częściowo poszerza bądź zawęża portfel działalności, zmienia wybrane zasady ułożenia relacji wewnętrznych i zewnętrznych

3. przełom - firma dokonuje zasadniczej reorientacji w kierunkach i priorytetach swojego działania: zmienia się podstawowy biznes firmy oraz skala i zasady działania. Przełom może przyjąć formę głębokiej restrukturyzacji bądź gwałtownej ekspansji.

Jak radykalna będzie wizja zależy od tego, jakie mamy ambicje i marzenia a zwykle również od tego, jak mało satysfakcjonujący jest stan obecny.

MISJA

Misja powinna składać się z czterech części

- Deklaracji misji – próba przetłumaczenia wizji na język biznesu

- Celów strategicznych dla wszystkich kluczowych obszarów funkcjonalnych

- Wskaźników ilościowych oraz potrzebnych do ich osiągnięcia zasobów

- Wartości – wspólny zestaw norm, przekonań, poglądów (obszar kultury organizacyjnej)

Misja to specyficzny cel działania firmy, który ją odróżnia od innych przedsiębiorstw tej samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania.

Misja – deklaracja misji:

- Po co istniejemy?

- Do czego dążymy?

- Czy i jakie potrzeby zaspokajamy?

- Jak widzimy klientów, którym służymy?

- Jakie unikalne wartości im zapewniamy?

- Jakie jest nasze społeczne posłannictwo?

Perspektywa misji

Określenie tempa wzrostu firmy i jej pozycji na rynku

- Szybki wzrost

- Stabilizacja rynkowa

- Ograniczenia zakresu działalności (GE)

Sposób budowania przewagi konkurencyjnej

 Nowoczesność w obsłudze klienta

Lojalność klientów:

• Jak firma definiuje lojalność odbiorcy (odnawialne zakupy, sprzedaż krzyżowa, wieloletnie relacje)?

• Jakie grupy klientów są najbardziej lojalne i dochodowe?

• Dla jakich grup odbiorców oferta jest najcenniejsza i najlepiej zaspokaja ich potrzeby niż oferta konkurencji?

• Jakie grupy odbiorców są dla firmy cenniejsze niż dla konkurentów i opłaca się w nie inwestować?

Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej

Aspekt analizy	Podejście outside – in	Podejście inside - out
Położenie nacisku na	Rynek	Zasoby
Orientacja	Market/industry – driven	Resources - driven
Punkt wyjściowy	Analiza branży/rynku	Analiza modelu biznesowego
Uzyskanie równowagi przez:	Dostosowanie się do otoczenia	Przemodelowanie otoczenia
Cel strategiczny	Zdobyć i utrzymać korzystną pozycję konkurencyjną	Zdobyć i skonfigurować wyróżniające zasoby
Działania strategiczne	Pozycjonowanie firmy na rynku	Rozwijanie kluczowych kompetencji
Działania taktyczne	Pozyskanie niezbędnych zasobów	Wejście na rynki i pozycjonowanie
Podstawa utrzymania przewagi konkurencyjnej	Siła przetargowa i bariery mobilności	Konfiguracja zasobów i bariery imitacji

Analiza strategiczna jako punkt wyjścia do planowania strategicznego i działalności rozwojowej przedsiębiorstwa

Analiza makrootoczenia:

 PEST, pojęcie i segmentacja otoczenia, metody scenariuszowe

Analiza mikrootoczenia:

Model 5 sił portera

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Mapy grup strategicznych

Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Analiza kluczowych czynników sukcesu

Analiza benchmarkingowa

Analiza z wykorzystaniem metod portfelowych

Analiza pozycji strategicznej

Analiza SWOT

ANALIZA SWOT

Strenghts (mocne strony organizacji)

Weaknesses (słabe strony organizacji)

Opportunities (szanse w otoczeniu)

Threats (zagrożenia w otoczeniu)

Strategia mini-maxi jest mniej jednoznaczna z punktu widzenia podejmowanych decyzji. Otoczenia firmy pozwala na prężny rozwój, jednak ona sama nie jest w stanie w pełni tego wykorzystywać ze względu na wewnętrzne słabości.

Strategia maxi-mini jest również niejednoznaczna, gdyż przedsiębiorstwa charakteryzujące się dobrym jakościowo wnętrzem działa w otoczeniu, które nie daje pełnych możliwości wykorzystania atutów. Możliwa jest fuzja z podobnym przedsiębiorstwem z branży w celu osiągnięcia większej kontroli rynku lub przejmowanie mniejszych firm. Rozsądnym rozwiązaniem w tym przypadku będzie współpraca z jednostką specjalizującą się w badaniu rynku, aby obiektywnie ocenić perspektywy rozwoju danego sektora. Możliwe, że brak jakichkolwiek szans na poprawę sytuacji w otoczeniu wymusza reorientację działalności lub próbę wpłynięcia na zachowania konsumentów co jest zadaniem niezwykłe trudnym. Często negatywne czynniki makroekonomiczne takie ja: spowolnienie gospodarki, recesja czy spadek dyspozycyjnych dochodów konsumentów uderzają we wszystkie branże, więc w takiej sytuacji jedynym słusznym działaniem będzie ograniczenie produkcji i takie dostosowanie się do sytuacji, aby nie utracić pozycji na rynku.

Strategia maxi-maxi zakłada silną ekspansję przedsiębiorstwa na rynku, podjęcie ostrej walki konkurencyjnej oraz oparcie się na mocnych stronach w celu jak najefektywniejszego wykorzystania szans.

Strategia mini-mini to najgorszy z możliwych scenariuszy, który sugeruje wycofanie się z rynku, likwidację, lub przejęcie przez inne silniejsze przedsiębiorstwo, w celu zachowania ciągłości w wykorzystaniu pewnych zasobów

Wybór domeny działalności

Na produkty i rynki firmy trzeba spojrzeć z punktu widzenia trzech kluczowych kryteriów:

Misji

Opłacalności

Potencjalnych innowacji (rewolucyjnych zmian reguł gry strategicznej)

Kluczowe kryteria wyboru domeny:

Dobry menadżer stale analizuje sytuacje:

- Jaka będzie ewolucja rynku?

- Jakie nowe zdarzenia i produkty pojawią się na nim jako słabe sygnały nadchodzącej rewolucji?

- Jakie zmiany w ofercie produktów/usług są i będą cenione przez najistotniejszych klientów?

- Jaki powinien być następny ruch

- Jak długo walczyć, a kiedy ustąpić?

- Na czym polega wartość tworzenia przez nasze produkty dla klientów?

- Czy jest unikalna?

Analiza makrootoczenia, Prognoza PEST

Polityczno/prawne: - Prawa monopolowe - Prawa ekologiczne - Podatki - Handel zagraniczny - Prawo pracy - Stabilność rządów	Ekonomiczne: - Cykle koniunkturalne - Trendy PKB - Stopa % - Podaż pieniądza - Inflacja
Społeczne: - Demografia - Podział dochodów - Mobilność społeczna - Zmiany stylu życia - Stosunek do pracy i czasu wolnego - Poziom edukacji	Technologiczne: - Wydatki rządowe na B+R - Wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii - Nowe odkrycia lub ich rozwój - Szybkość stosowania technologii - Poziom zacofania

Analiza SEKTORA

• Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla danego przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora i jakie szanse i zagrożenia stwarza funkcjonowanie w obrębie danego sektora?

• Które sektory mają większe a które mniejsze możliwości rozwoju. Łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa?

• Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby być polem działania przedsiębiorstwa?

SEKTOR

Liczba konkurentów

Struktura udziałów w rynku

Strategie konsumentów

Fazy życia sektora

Fazy/ /Kryteria	Narodziny	Rozwój	Dojrzałość	Starzenie się
Stopa wzrostu	Średnia	Duża	Słaba i stabilna	Zerowa lub ujemna
Możliwość wzrostu	Znaczna	Znaczna	Zerowa	ujemna
Liczba konkurentów	Znaczna	Znaczna	Mała	Mała
Struktura konkurencji	Zmienna	Stabilizująca się	Stali liderzy	oligopole
Technologie	Eksperymentalne	Rozwijające się	Dojrzałe	schyłkowe
Dostęp do sektora	Łatwy	Możliwy	Bardzo trudny	Brak zainteresowania

Model „pięciu sił” Portera

1. Siła oddziaływania dostawców

2. Siła oddziaływania nabywców

3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

4. Groźba pojawienia się nowych produktów

5. Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych wyrobów lub substytutów zależy od:

Atrakcyjność sektora

• Stopa zwrotu, rentowność sektora dziś i jutro

• Wielkość sektora (roczne obroty), dynamika sprzedaży dziś i jutro

Wieku sektora (analiza życia sektora)

Szybkości zmian technologii

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

Wysokości barier wejścia

Atrakcyjności sektora

Możliwości represji

21