Ściąga W1 W2 W3

Czym jest strategia?

Początki wojskowe. Pochodzi od greckiego strategos – termin używany w operacjach wojskowych i koncentruje się na tym, że…

jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz prawdopodobnie dotrzesz gdzieś indziej”

strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy” (Obłój, 1998)

Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia lokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów” (A. D. Chandler)

Strategia daje odpowiedź na dwa zasadnicze pytania:

- w jakich domenach (rynkach) organizacja chce działać?

- w jaki sposób chcemy wygrać konkurencję w interesujących nas domenach w domenach?

Badacze anglosascy analizują definicję strategii z dwóch punktów widzenia:

- co organizacja zamierza zrobić?

- co rzeczywiście robi?

Czym jest zarządzenie?

Planowanie – organizowanie – motywowanie – kontrola – planowanie – organizowanie - ….

Czym jest zarządzanie?

Jest to proces, który polega na dysponowaniu zasobami firmy, wyznaczaniu jej celów gospodarczych, głównie strategicznych, oraz tworzeniu warunków organizacyjnych wewnątrz firmy, a także w jej otoczeniu, a wszystko po to, aby zarząd firmy mógł sprawnie zrealizować misję, strategię oraz zbudować nową, wyższą wartość firmy.


Czym jest strategia?

Chandler, 1962: Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia lokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów

Andrew S, 1971, Strategia:

  1. Jest zbiorem celów (zadań), ujętych w programy i plany

  2. Stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku

Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami z wyzwaniami otoczenia”

Strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów, polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron organizacji”

Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne”.

If you Born Poor it’s not Your Mistake But if you Die Poor it’s Your Mistake – Bill Gates

Jeśli urodzisz się biedny to nie Twoja wina, a jeśli umrzesz biedny to Twoja wina.

Czego oczekujemy od strategii:

  1. Aby firma wyróżniała się na tle konkurencji

  2. Aby ludzie wewnątrz organizacji zwrócili na nią uwagę

  3. Pobudzenia wyobraźni i zaangażowania Twoich pracowników

  4. Może mieć znaczący wpływ na Twój sukces

Model 7S_McKinsey’s

  1. Obsesja działania – organizacje były cały czas pro aktywne

  2. Trzeba działać szybko i zdecydowanie

  3. Bliski kontakt z klientem – Klient wnosi dochody

  4. Autonomia i przedsiębiorczość w organizacji – Rozwój pracowników determinuje rozwój firmy !!!

  5. Koncentracja na wartościach (kierownictwo firmy musi dbać o wspólne wartości)

  6. Trzymaj się tego co najlepiej umiesz (kluczowe kompetencje); Rób to co potrafisz najlepiej (rdzeń biznesowy, core business – to na czym firma najlepiej zarabia)

  7. Prosta struktura i sztywna forma organizacji (mało liczący zarząd - zarząd kosztuje !!!)

Jak wszystko idzie dobrze, to wtedy jest najlepszy moment na cięcie kosztów.

Luźne i sztywne formy – kultura organizacyjna

Pięć głównych cech strategii:

Cechy strategii:

Definicja, którą należy zapamiętać na test:

Henry Mintzberg (Mintzberg…1998 s. 13-20) zaproponował określenie strategii w rozbiciu na pięć uzupełniających się definicji z punktu widzenia pełnionej funkcji w organizacji:

  1. Strategy is a plan – strategia jako efekt planowania strategicznego, plan działania

  2. Strategy can be a play – specyficzne działanie w ramach planu strategicznego, manewr strategiczny skierowany wobec przeciwników lub konkurentów

  3. Strategy is a … - szablon, wzór zachowań według określonych zasad postępowania

  4. Strategy is a position – pozycja organizacji w porównaniu z otoczeniem, z innymi uczestnikami

  5. . – jako wrodzone postrzeganie świata

ODNOWA STRATEGICZNA

Dopasowanie Niedopasowanie




Przedsiębiorczy Adaptacyjny Planowany


DRYF STRATEGICZNY

Jo’s Oven opisując strategię przedstawia ją w dwóch ujęciach.

  1. Pierwsze – twierdzi, iż nie ma normatywnych odpowiedzi dotyczących strategii a jedynie zadanie pytania

  2. Drugie podejście ma określać nie teorie opisujące strategię a odpowiedzi na poniższe pytania:

- Czy dana strategia wyróżnia się wokół innych?

- Czy jest mobilizująca?

- Czy istotna dla wszystkich w firmie?

- Czy jest oparta na rzeczywistości?

- Czy na jej podstawie można działać?

Zarządzanie strategiczne

Zadania zarządzania strategicznego:

(Pearce J.A. Robinson R.B jr. 1991)


ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO:

  1. Zasada celowości:

  1. Zasada myślenia strategicznego:

- Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania firmy

- Przedkładanie celów perspektywicznych nad celami bieżącymi

- Dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działalności globalnej

- Koncentracja na zamierzeniach najistotniejszych

- Wdrażanie – działalnie zgodnie z modelem 4F:

  1. Zasada zachowania strategicznego:

- Empiryczne podejście w podejmowaniu decyzji

- Umiejętność prawidłowego ustalania preferencji w wyborze strategii i hierarchii w implementacji

- Antycypacja w przygotowaniu przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu

  1. Zasada podejścia systemowego:

- Zastosowanie metodologii ogólnej teorii systemów

- Traktowanie przedsiębiorstwa jako układ wielowymiarowy

- Utrzymanie spójności wszystkich składowych danej organizacji

  1. Zasada wyboru strategicznego:

- Przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej

- Stosowanie takich kryteriów wyboru strategii, które zapewniają osiągnięcie założonych celów

- Dokonywanie wyboru strategicznego w przedziale orientacji ekspansywnej i defensywnej

  1. Zasada podejścia sytuacyjnego:

- Kształtowanie relacji między firmą a otoczeniem, aby wyrażały wzajemne dopasowanie

- Eliminowanie sytuacji konfliktowych zewnętrznych przez prawnie usankcjonowaną konkurencję i rywalizację (rankingi)

- Respektowanie formuły adaptacyjnej względem sytuacyjnych wymogów działania zarówno w odniesieniu do uwarunkowań rynkowych i społecznych

  1. Zasada zmiany strategicznej:

- Wykorzystanie uniwersalnych wzorców ekonomicznych i organizacyjnych w działaniu praktycznym

- Podnoszenie kultury organizacji

- Samodoskonalenie się organizacji w zwalczaniu oporu wobec zmian

- Wprowadzenie w życie nowoczesnych koncepcji i podejść badawczych

  1. Zasada przewagi konkurencyjnej:

- Dbanie o zdobywanie zasobów

- Efektywne wykorzystanie zasobów

- Zaspokajanie powszechnych potrzeb globalnych i lokalnych klientów

- Poszukiwanie wybitnych talentów o szczególnych zdolnościach nowatorskich

- Preferowanie strategii koncentracji i specjalizacji

  1. Zasada kreatywności:

- Kształtowanie własnej koncepcji rynku

- Oddziaływanie na otoczenie poprzez aktywny wpływ na preferencje klientów

PRZEKSZTAŁCANIE FORMY ADAPTACYJNEJ W PRZYWÓDCZĄ!!!

  1. Zasada rozwijania wiedzy ludzkiej:

- Wdrożenie koncepcji organizacji uczącej się we wszystkich podsystemach organizacji

- Promowanie liderów wśród kierowników i pracowników

  1. Zasada wykorzystania kluczowych kompetencji:

- Pełne, praktyczne zastosowanie umiejętności kadry menedżerskiej

- Koncentracja na przedsięwzięciach rynkowych, będących w ścisłej korelacji z kluczowymi kompetencjami

  1. Zasada interaktywności:

- Szybka identyfikacja pracowników z firmą

  1. Zasada rozwijania więzi społecznej:

-

  1. Zasada gromadzenia informacji o konkurencji i sprzymierzeńcach:

- System monitoringu marketingowego, personalnego, finansowego

  1. Zasada analizy pozycji:

- Prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej

- Wewnętrzna kategoryzacja działalności

- Korzystanie z benchamrkingu – polepszanie swojej strategii

  1. Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych:

- Stosowanie techniki zarządzania przez wydatki

  1. Zasada kontroli:

- BSC – Balance Score Card (karta wyników)

- Wielowymiarowa diagnoza porównawcza przedsiębiorstw

- Badanie kondycji finansowej firmy

  1. Zasada planowania działalności globalnej:

- wiodące znaczenie programów globalnych

  1. Zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy:

-

Ewolucja zarządzania strategicznego:

Corporate Planning (1950-70s)

Competitive Strategy (1980-90s)

Strategic Management (1990s)

Strategic Innovation (2000+)

Crisis Management (2007-2014)

2015 – onworlds ???


Szkoły wg H. Minzberga

  1. Projektowa – budowa strategii jest postrzegana na ogół jako akt nieformalnego projektowania, formułowania polityki

  2. Planistyczna – budowa strategii to formalny i systematyczny proces oparty na procedurach

  3. Pozycyjna – oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym

  4. Przedsiębiorczości – budowa strategii jest podporządkowana indywidualnej inwencji, strategia jest wizją przedsiębiorcy

  5. Poznawcza – budowa strategii rozumiana jako proces dochodzenia do określonej koncepcji zarządzania i jej zmiany

  6. Uczenia się – budowa strategii jest kreatywnym procesem adaptacji i uczenia się w obliczu zmienności otoczenia

  7. Polityczna – budowa strategii jest związana z władzą „gra sił”

  8. Kulturowa – budowa strategii jest podporządkowana wspólnemu systemowi wartości np. kulturze organizacyjnej

  9. Środowiskowa – budowa strategii zależna od otoczenia, proces zgodny wizją ekologiczną

  10. Konfiguracyjna – budowa strategii jest zdeterminowana przez konfiguracje „form” zachowań integrujących wiele różnych szkół myślenia strategicznego

Strategia - Podejście planistyczne (wg k. Obłoja)

Strategia - Podejście ewolucyjne (wg k. Obłoja)

Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech powodów:

  1. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu mających wpływ na zachowania strategiczne organizacji

  2. Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało przewidywalna

  3. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji

Strategia - Szkoła pozycyjna (wg k. Obłoja)

  1. Strategia minimalizacji kosztów

  2. Strategia zróżnicowania

Strategia - Szkoła zasobowa, umiejętności i uczenia się (wg K. Obłoja)

- szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużywać niż inna organizacja

- umiejętna koncentracja zasobów

- umiejętne łączenie i koordynacja zasobów

- wszechstronne wykorzystanie zasobów

Strategia – prostych reguł (wg K. Obłoja)

Strategia – realnych opcji (wg K. Obłoja)

Przewaga konkurencyjna?

unikatowa pozycja danego przedsiębiorstwa umożliwiająca uzyskanie ponadprzeciętnych zysków

pewien aspekt, cecha produktu lub usługi dostarczanej przez przedsiębiorstwo jego klientom, które daje temu przedsiębiorstwu pewną przewagę konkurencyjną

zdolność do odnoszenia sukcesów w konkurowaniu

wszystko co pozytywnie wyróżnia produkty firmy albo samą firmę spośród konkurentów w oczach klientów czy ostatecznych odbiorców

w przewadze konkurencyjnej wyrażana jest najlepiej zdolność przedsiębiorstwa do robienia czegoś czego nie potrafią konkurenci lub przynajmniej robienia tego lepiej niż oni

przewagi i niekorzyści konkurencyjne, to siły i słabości organizacji na tle sił i słabości jej obecnych i przyszłych konkurentów

zdolność do realizowania strategii, której nie są w stanie wdrożyć aktualni i przyszli konkurenci

lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych kompetencji stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej dziedzinie działalności

Przewaga konkurencyjna (Stankiewicz)

- „zdolność do takiego wykorzystania potencjału konkurencyjności, na ile możliwe jest efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania, przy jednoczesnym zapewnieniu wartości dodanej.”

- „w praktyce nie da się zmierzyć przewagi konkurencyjnej inaczej, jak przez pomiar jej efektu, którym jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa”

Przewaga konkurencyjna

przewaga konkurencyjna jest duszą wyników przedsiębiorstwa na konkurencyjnych rynkach”

Przewaga konkurencyjna? (Moszkowicz)

PRZEWAGA KONKURENCYJNA = PRZEWAGA STRATEGICZNA

korzystne usytuowanie organizacji względem otoczenia konkurencyjnego w obsłudze rynku i pozyskiwaniu klientów”

RODZAJE PRZEWAG KONKURENCYJNYCH I RELACJE MIĘDZY NIMI (Moszkowicz)

Wysoki poziom konkurencji

Rynki dojrzałe

Przewagi ograniczonego dostępu do sektora

Przewagi dostarczanych korzyści

Rynki dojrzewające (rozwojowe)


Przewagi kosztowe


Przewagi sytuacyjne

Niski poziom konkurencji

Przewagi konkurencyjne powstają w sytuacji lepszego radzenia sobie organizacji z którymś z etapów rozwoju systemu wartości przedsiębiorstwa.

Mogą one przejawiać się w trafniejszym definiowaniu stopnia wykorzystania czynników, które określa się mianem kluczowych czynników sukcesu organizacji


Przewaga konkurencyjna a model biznesu (de Wrt Meyer)

system biznesowy” w skład, którego wchodzą „zasoby, działania oraz produkty lub usługi służące wytwarzaniu wartości na rzecz klientów”, czyli rynku. Przewagę konkurencyjną osiąga to przedsiębiorstwo, które lepiej dostosuje oferowaną wartość do potrzeb rynku (klienta) Meyner.


Model biznesowy – przyjęta przez firmę długookresowa metoda na powiększenie i wykorzystanie zasobów w celu przedstawienia klientom oferty przewyższającej ofertę konkurencji, przy jednoczesnym zapewnieniu organizacji dochodowości. Dobry model biznesowy ma na celu uzyskanie, a w późniejszym etapie utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Model biznesowy stanowi jedną z trzech głównych determinantów efektywności gospodarczej. (pozostałe to otoczenie i czynniki zmiany)


KRYTERIA PODZIAŁU PRZEWAG KONKURENCYJNYCH

  1. Skala areny konkurencji – na jakiej przedsiębiorstwo uzyskało lub stara się uzyskać przewagę konkurencyjną.

  1. Baza przewagi konkurencyjnejdwie główne bazy wyróżnione przez M.E Portera:

  1. Czasokres utrzymania osiągniętej przewagi konkurencyjnej – istotą tego kryterium jest znalezienie odpowiedzi na pytanie jak długo przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymać przewagę na rynku?

Trwała przewaga konkurencyjna?

(Owen) Nie „czy” tylko „jak długo” da się utrzymać przewagę konkurencyjną?

Nowy wymiar przewagi konkurencyjnej (J. Owen)

Od wymiernych do niewymiernych korzyści dla klienta.


STRATEGICZNA TRIADA (Obłój)

Kapitał strategiczny jako źródło przewagi konkurencyjnej

MATERIALNE

NIEMATERIALNE

- kapitał

- nieruchomości



-ludzie

-technologia, informacja

-wartości prawne

- marketing

- wiedza

- kluczowe kompetencje

-kultura organizacyjna

- kapitał intelektualny

- wartość dla klienta

- przywództwo

- sojusze

- kapital marki


OGÓLNA KONCEPCJA FORMUŁOWANIA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA (Andrews)

  1. Identyfikacja szans i zagrożeń przedsiębiorstwa

  2. Identyfikacja sił i słabości przedsiębiorstwa

  3. Określenie wartości i opcji strategicznych

  4. Analiza pozycji strategicznej (konkurencyjnej) przedsiębiorstwa

  1. Sformułowanie misji przedsiębiorstwa

  2. Wyszczególnienie celów działania

  3. Przygotowanie programów (polityk)

  1. Transformacja struktury organizacyjnej

  2. Kształtowanie zachowań, procesów

  3. Rozwój kadry kierowniczej


Proces budowy strategii organizacji (Obłój)


Po sformułowaniu strategii powinniśmy ją ocenić wg kryteriów:

- Wewnętrzna spójność i zgodność

- Zgodność z otoczeniem

- Dostosowanie do dostępnych zasobów

- Satysfakcjonujący poziom ryzyka

- Odpowiedni horyzont czasowy

- Wykonalność


WIZJA

- Jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować.

- Wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej.

- Koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właścicieli firmy.

- Wizja to koncepcja potencjału firmy.


Wizja – trzy stopnie radykalizmu

WIZJA – TRZY „FILOZOFIE” ZARZĄDZANIA:

  1. kontynuacja - firma podtrzymuje zasadnicze wątki dotychczasowej strategii, nie zmienia się sposób rozumienia sukcesu firmy, portfel i zasady działalności

  2. zmiana - firma dokonuje częściowego przewartościowania swojej strategii, zazwyczaj częściowo poszerza bądź zawęża portfel działalności, zmienia wybrane zasady ułożenia relacji wewnętrznych i zewnętrznych

  3. przełom - firma dokonuje zasadniczej reorientacji w kierunkach i priorytetach swojego działania: zmienia się podstawowy biznes firmy oraz skala i zasady działania. Przełom może przyjąć formę głębokiej restrukturyzacji bądź gwałtownej ekspansji.

Jak radykalna będzie wizja zależy od tego, jakie mamy ambicje i marzenia a zwykle również od tego, jak mało satysfakcjonujący jest stan obecny.

MISJA

Misja powinna składać się z czterech części

- Deklaracji misji – próba przetłumaczenia wizji na język biznesu

- Celów strategicznych dla wszystkich kluczowych obszarów funkcjonalnych

- Wskaźników ilościowych oraz potrzebnych do ich osiągnięcia zasobów

- Wartości – wspólny zestaw norm, przekonań, poglądów (obszar kultury organizacyjnej)


Misja to specyficzny cel działania firmy, który ją odróżnia od innych przedsiębiorstw tej samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania.

Misja – deklaracja misji:

- Po co istniejemy?

- Do czego dążymy?

- Czy i jakie potrzeby zaspokajamy?

- Jak widzimy klientów, którym służymy?

- Jakie unikalne wartości im zapewniamy?

- Jakie jest nasze społeczne posłannictwo?


Perspektywa misji

Określenie tempa wzrostu firmy i jej pozycji na rynku

- Szybki wzrost

- Stabilizacja rynkowa

- Ograniczenia zakresu działalności (GE)

Sposób budowania przewagi konkurencyjnej

Nowoczesność w obsłudze klienta

Lojalność klientów:


Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej

Aspekt analizy

Podejście outside – in

Podejście inside - out

Położenie nacisku na

Rynek

Zasoby

Orientacja

Market/industry – driven

Resources - driven

Punkt wyjściowy

Analiza branży/rynku

Analiza modelu biznesowego

Uzyskanie równowagi przez:

Dostosowanie się do otoczenia

Przemodelowanie otoczenia

Cel strategiczny

Zdobyć i utrzymać korzystną pozycję konkurencyjną

Zdobyć i skonfigurować wyróżniające zasoby

Działania strategiczne

Pozycjonowanie firmy na rynku

Rozwijanie kluczowych kompetencji

Działania taktyczne

Pozyskanie niezbędnych zasobów

Wejście na rynki i pozycjonowanie

Podstawa utrzymania przewagi konkurencyjnej

Siła przetargowa i bariery mobilności

Konfiguracja zasobów i bariery imitacji


Analiza strategiczna jako punkt wyjścia do planowania strategicznego i działalności rozwojowej przedsiębiorstwa

Analiza makrootoczenia:

PEST, pojęcie i segmentacja otoczenia, metody scenariuszowe

Analiza mikrootoczenia:

Model 5 sił portera

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Mapy grup strategicznych

Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Analiza kluczowych czynników sukcesu

Analiza benchmarkingowa

Analiza z wykorzystaniem metod portfelowych

Analiza pozycji strategicznej

Analiza SWOT


ANALIZA SWOT

Strenghts (mocne strony organizacji)

Weaknesses (słabe strony organizacji)

Opportunities (szanse w otoczeniu)

Threats (zagrożenia w otoczeniu)

Strategia mini-maxi jest mniej jednoznaczna z punktu widzenia podejmowanych decyzji. Otoczenia firmy pozwala na prężny rozwój, jednak ona sama nie jest w stanie w pełni tego wykorzystywać ze względu na wewnętrzne słabości.

Strategia maxi-mini jest również niejednoznaczna, gdyż przedsiębiorstwa charakteryzujące się dobrym jakościowo wnętrzem działa w otoczeniu, które nie daje pełnych możliwości wykorzystania atutów. Możliwa jest fuzja z podobnym przedsiębiorstwem z branży w celu osiągnięcia większej kontroli rynku lub przejmowanie mniejszych firm. Rozsądnym rozwiązaniem w tym przypadku będzie współpraca z jednostką specjalizującą się w badaniu rynku, aby obiektywnie ocenić perspektywy rozwoju danego sektora. Możliwe, że brak jakichkolwiek szans na poprawę sytuacji w otoczeniu wymusza reorientację działalności lub próbę wpłynięcia na zachowania konsumentów co jest zadaniem niezwykłe trudnym. Często negatywne czynniki makroekonomiczne takie ja: spowolnienie gospodarki, recesja czy spadek dyspozycyjnych dochodów konsumentów uderzają we wszystkie branże, więc w takiej sytuacji jedynym słusznym działaniem będzie ograniczenie produkcji i takie dostosowanie się do sytuacji, aby nie utracić pozycji na rynku.

Strategia maxi-maxi zakłada silną ekspansję przedsiębiorstwa na rynku, podjęcie ostrej walki konkurencyjnej oraz oparcie się na mocnych stronach w celu jak najefektywniejszego wykorzystania szans.

Strategia mini-mini to najgorszy z możliwych scenariuszy, który sugeruje wycofanie się z rynku, likwidację, lub przejęcie przez inne silniejsze przedsiębiorstwo, w celu zachowania ciągłości w wykorzystaniu pewnych zasobów


Wybór domeny działalności

Na produkty i rynki firmy trzeba spojrzeć z punktu widzenia trzech kluczowych kryteriów:

Misji

Opłacalności

Potencjalnych innowacji (rewolucyjnych zmian reguł gry strategicznej)


Kluczowe kryteria wyboru domeny:

Dobry menadżer stale analizuje sytuacje:

- Jaka będzie ewolucja rynku?

- Jakie nowe zdarzenia i produkty pojawią się na nim jako słabe sygnały nadchodzącej rewolucji?

- Jakie zmiany w ofercie produktów/usług są i będą cenione przez najistotniejszych klientów?

- Jaki powinien być następny ruch

- Jak długo walczyć, a kiedy ustąpić?

- Na czym polega wartość tworzenia przez nasze produkty dla klientów?

- Czy jest unikalna?


Analiza makrootoczenia, Prognoza PEST

Polityczno/prawne:

- Prawa monopolowe

- Prawa ekologiczne

- Podatki

- Handel zagraniczny

- Prawo pracy

- Stabilność rządów

Ekonomiczne:

- Cykle koniunkturalne

- Trendy PKB

- Stopa %

- Podaż pieniądza

- Inflacja

Społeczne:

- Demografia

- Podział dochodów

- Mobilność społeczna

- Zmiany stylu życia

- Stosunek do pracy i czasu wolnego

- Poziom edukacji

Technologiczne:

- Wydatki rządowe na B+R

- Wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii

- Nowe odkrycia lub ich rozwój

- Szybkość stosowania technologii

- Poziom zacofania


Analiza SEKTORA

SEKTOR

Liczba konkurentów

Struktura udziałów w rynku

Strategie konsumentów


Fazy życia sektora

Fazy/

/Kryteria

Narodziny

Rozwój

Dojrzałość

Starzenie się

Stopa wzrostu

Średnia

Duża

Słaba i stabilna

Zerowa lub ujemna

Możliwość wzrostu

Znaczna

Znaczna

Zerowa

ujemna

Liczba konkurentów

Znaczna

Znaczna

Mała

Mała

Struktura konkurencji

Zmienna

Stabilizująca się

Stali liderzy

oligopole

Technologie

Eksperymentalne

Rozwijające się

Dojrzałe

schyłkowe

Dostęp do sektora

Łatwy

Możliwy

Bardzo trudny

Brak zainteresowania


Model „pięciu sił” Portera

  1. Siła oddziaływania dostawców

  2. Siła oddziaływania nabywców

  3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

  4. Groźba pojawienia się nowych produktów

  5. Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych wyrobów lub substytutów zależy od:

Atrakcyjność sektora

Wieku sektora (analiza życia sektora)

Szybkości zmian technologii

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

Wysokości barier wejścia

Atrakcyjności sektora

Możliwości represji



21


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
w1,w2,w3
W1 W2 W3
W1 W2 W3
grunt w1 w2 word w3
W2 i W3
budow wykłady Budownictwo w1 i w2 opracowanie (2)
W1, W2(29 09 14)
Fizyka W1 W2 id 177235 Nieznany
Metody T[1],w1,w2
1 OWI autorskie w1 w2
W1, W2 moje
wodzu sciaga, PWr - W2, 5 sem, ekonomika budownictwa
1 OWI autorskie w1 w2
w1 w2, ^ Turystyka i Rekreacja GWSH Katowice, 6 semestr, inne
W1 i W2, Rolnictwo, Rachunkowość
W1 i W2, W1
sciagi i pytania, pytania do wykladu w2 i w3 i lab3, rozliczenie
zwierz. wykł, bydło sciaga, W1
grunt w1 w2 word mechnika guruntow w1

więcej podobnych podstron