Metody oceny i rozwoju pracowników

Zarządzanie, rok II

Studia stacjonarne

Wykonały:

Natalia Zaręba

Justyna Trojanowska

Spis treści

Zawartość

1.Wstęp 2

2.Metody i techniki oceny 3

2.1 Metoda portfolio personalne/ metoda portfelowa 3

2.2 Ocenianie przez określanie celów 5

2.3 Metoda 360°/ Feedback 360° 6

2.4 Metoda Assessment Centre/ Ośrodek oceny 7

3. Metody rozwoju pracowników 8

3.1 Coaching 9

3.2 Szkolenia 12

3.3 Mentoring 13

4.Przykłady zastosowań 14

4.1 Stosowanie metod oceny 14

4.2 Stosowanie metod rozwoju 15

5. Podsumowanie- wady i zalety 16

6.Bibliografia 20

1. Wstęp

W każdej organizacji istnieje szereg różnorodnych funkcji, które spójnie i dobrze realizowane przyczyniają się do osiągania celów przedsiębiorstwa. Wszystkie z nich są niezwykle istotne i konieczne, jednak można stwierdzić, że jedną z ważniejszych funkcji w każdej organizacji jest funkcja personalna, gdyż dotyczy najcenniejszego kapitału każdego przedsiębiorstwa – ludzi. Ludzi, którzy wspólnym wysiłkiem nadają unikalny charakter całej działalności. W ramach funkcji personalnej możemy wyróżnić dużą ilość elementów, które się na nią składają. Są to m.in. zatrudnianie, planowanie, redukcja, stosunki pracy, motywowanie, wynagradzanie, rozwój, kierowanie czy ocena.

Ze względu na wartość zasobów ludzkich w organizacji, to właśnie ich rozwój oraz ocenę wyników ich pracy można uznać za szczególnie istotne elementy funkcji personalnej. W obu przypadkach dobry menedżer powinien stosować odpowiednie metody i techniki, aby zarówno system ocen jak i metody rozwoju pracowników, niosły za sobą korzyści nie tylko w momencie napotkania problemu w organizacji, ale również wyprzedzały go i zapobiegały jego powstaniu.

2. Metody i techniki oceny

Jednym z najważniejszych elementów w procesie zarządzania zasobami ludzkimi jest ocena pracowników. Pracownicy są oceniani przez innych pracowników, przełożonego, kierownictwo czy też przez samych siebie. Ocena pracownicza występuje we wszystkich szczeblach organizacji, jest częścią zarządzania, która ma istotny wpływ nie tylko jeśli chodzi o poznanie wyników pracy danej osoby, ale również o poinformowanie pracownika, czego w przyszłości będzie wymagać od niego organizacja. Jest kluczowym punktem przy planowaniu rozwoju zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Proces oceniania jest procedurą, która wiąże się ze zbieraniem, sprawdzaniem i analizowaniem informacji otrzymanych od i o pracownikach, co pomaga w późniejszym kształtowaniu strategii i celów organizacji. Ocenianie pracowników może się odbywać w formie bardziej lub mniej sformalizowanej. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się metodą lub techniką oceniania. Decydują one m.in. o tym, jak są zbierane informacje potrzebne do dokonania oceny, w jakiej formie zebrane informacje zostaną przedstawione, jak porównuje się otrzymane wyniki oceniania oraz jak należy interpretować te wyniki. W praktyce spotyka się wiele różnych metod i technik oceniania, poniżej przedstawione są niektóre z nich.

Ocenianie w ramach funkcji personalnej

Ryc.1 Ocenianie w ramach funkcji personalnej

2.1 Metoda portfolio personalne/ metoda portfelowa

Do kompleksowych metod oceniania można zaliczyć tzw. portfolio personalne. Jego istotą jest grupowanie ocenianych pracowników w charakterystyczne i istotne ze strategicznego punktu widzenia kategorie. Podstawą tej klasyfikacji są osiągane przez pracowników efekty pracy oraz ich możliwości lub potencjał rozwoju. Zaletą portfolio personalnego jest uproszczenie oceniania przez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór powinien wynikać z celu oceniania oraz z możliwości równoczesnego uwzględniania w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności pracowników i ich możliwości rozwoju.

Ryc. 2 Portfolio personalne

Dzieląc ocenianych pracowników na cztery główne grupy, zastosowano dwa zasadnicze z punktów widzenia celów zarządzania zasobami ludzkimi kryteria podziału, a mianowicie efektywność pracy i potencjał rozwoju. Efektywność pracy dotyczy przeszłości, potencjał rozwoju zaś jest ukierunkowany na przyszłość. Ocena efektywności pracy odbywa się na podstawie obecnie osiąganych wyników pracy i prowadzących do nich zachowań, czyli, inaczej mówiąc, na podstawie kryteriów efektywnościowych i behawioralnych. Potencjał rozwoju danego pracownika określa jego przyszłą przydatność dla firmy. Podstawą oceny może być oczekiwany okres zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej oraz zdolnośc pracownika do świadczenia szczególnie wartościowych rodzajów usługi pracy dla firmy.

Pierwszą spośród czterech wyodrębnionych grup stanowią pracownicy mało przydatni odznaczający się niskimi efektami pracy i małymi możliwościami rozwoju. Mogą to być osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub nie wykazujące chęci do pracy.

Drugą grupę stanowią pracownicy problematyczni, którzy mają wysoki potencjał rozwoju, ale osiągane przez nich wyniki w pracy znajdują się znacznie poniżej ich możliwości. Mogą to być osoby popełniające błędy, angażujące swój potencjał w rozwiązywanie trywialnych zadań lub uwikłane w konflikty. Jest to najtrudniejsza część aktywów ludzkich organizacji, wymagająca zwykle indywidualnego podejścia ze strony kierownictwa.

Trzecią grupą są solidni pracownicy osiągający wysokie efekty pracy, ale mający równocześnie ograniczone możliwości rozwoju. Są to osoby, które często osiągnęły już szczyt swoich możliwości na ścieżce kariery zawodowej.

Czwartą grupę tworzą najlepsi pracownicy, osiągający wysokie efekty pracy i odznaczający się również dużymi możliwościami rozwoju. Mogą to być osoby w młodym lub średnim wieku, o wysokich kompetencjach zawodowych i silnej motywacji do pracy.

Konsekwencją umieszczenia ocenianych osób w jednym z czterech pól powinna być odpowiednia strategia postępowania wobec nich. Strategie personalne mogą być różne i polegać np. na inwestowaniu w dalszy rozwój pewnych pracowników, stabilizowaniu innych czy też zwolnieniu tych nieprzydatnych dla firmy.

2.2. Ocenianie przez określanie celów

Istotą tego podejścia do oceniania jest założenie, że można tego dokonywać w swoistym procesie wspólnego wytyczania celów przez pracownika i jego przełożonego, a następnie wspólnego analizowania osiągniętych rezultatów pracy lub, inaczej mówiąc, stopnia realizacji ustalonych wcześniej celów. Cały ten proces, począwszy od dyskusji na temat celów na danym stanowisku pracy, poprzez sposób ich realizacji, a skończywszy na analizie przyczyn takiego, a nie innego stopnia ich wykonania, dostarcza informacji na temat szeroko rozumianych kompetencji osoby ocenianej do wykonywania powierzonych jej zadań oraz potencjalnych możliwości wykonywania przez nią innych prac, stanowiąc tym samym podstawę oceny. Stosowanie metody oceniania przez cele odbywa się w czterech etapach:

• Etap pierwszy: cele i standardy pracy

• Etap drugi: pomiar i ocena efektów

• Etap trzeci: informacja zwrotna

• Etap czwarty: decyzje personalne

W etapie pierwszym następuje określenie celów bądź ustalenie standardów wykonania danej pracy. W etapie drugim mierzy się i ocenia osiągnięte efekty. W etapie trzecim przekazuje się wykonawcom pracy informacje zwrotne na temat osiągniętej efektywności oraz dyskutuje się o możliwościach doskonalenia efektywności. W etapie czwartym następuje generowanie informacji dla poszczególnych obszarów decyzyjnych zarządzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwój, wynagradzanie).

Otrzymane w ten sposób informacje są podstawą zarówno do oceny samego pracownika, jak i do podjęcia działań korekcyjnych, odnoszących się do sposobów wykonywania przez niego pracy. Stanowią one również punkt wyjścia do ewentualnej korekty celów działania.

2.3 Metoda 360°/ Feedback 360°

Metodę 360° charakteryzuje to, że oceniany pracownik otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy od wielu osób, z którymi współpracuje na co dzień. Mogą to być przełożeni, współpracownicy, klienci zewnętrzni i wewnętrzni oraz podwładni. Liczba podmiotów uczestniczących w procesie oceniania może sięgać od kilku do kilkunastu, a nawet w uzasadnionych przypadkach do kilkudziesięciu osób. Takie podejście do oceniania zwiększa poziom obiektywizmu oceny, stwarza korzystne warunki do partycypacji pracowników w życiu organizacji oraz promuje filozofię zarządzania w duchu marketingu personalnego zaangażowania organizacyjnego. Oprócz tych niewątpliwych zalet model 360° ma pewne ograniczenia, związane przede wszystkim z czasochłonnością jego przygotowania oraz z dodatkowymi nakładami związanymi z obsługą administracyjną.

Model 360° daje się adaptować do konkretnej sytuacji danej firmy. Liczba pracowników uczestniczących w ocenie może być bowiem różna oraz powinna uwzględniać liczbę powiązań i natężenie kontaktów ocenianej osoby z innymi osobami wewnątrz i na zewnątrz firmy. Ważną sprawą jest by w grupie osób wypełniających formularze oceny byli reprezentowani współpracownicy, przełożeni, podwładni, klienci wewnętrzni oraz zewnętrzni, specjaliści ds. personalnych oraz osoba oceniana. Oceniany pracownik otrzymuje ocenę syntetyczną, natomiast oceny cząstkowe, dokonane przez poszczególne osoby, pozostają poufne.¹

²

4. Metoda Assessment Centre/ Ośrodek oceny

Metoda ta stanowi systematyczne zestawienie i rozwinięcie znanych, lecz oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnień,, osobowości oraz zachowań pracowników lub kandydatów do objęcia określonych stanowisk pracy; najczęściej są to stanowiska kierownicze. Istotą assessment centre jest dokonywanie oceny grup osób poprzez zespół ekspertów przy wykorzystaniu spójnego zestawu technik oceniania. Celem tej metody jest rozpoznanie zdolności, cech osobowości oraz zachowań ocenianych osób na potrzeby doboru i rozwoju personelu. Obserwacje i badania są poprzedzane ustaleniem charakterystycznych cech zachowań pracowników, pożądanych na określonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników wykonujących określone zestawy ćwiczeń typu testy, dyskusje, wywiady, analizy przypadku, inscenizacje i gry kierownicze. Wyższość tej metody oceniania nad technikami tradycyjnymi polega głównie na wkomponowaniu w procedurę oceniania wymogów stanowisk pracy, ról organizacyjnych, wielości stosowanych technik oceniania, symulowania w procesie oceniania sytuacji z praktyki biznesu oraz na istnieniu sprzężenia zwrotnego w postaci rozmowy końcowej, poświęconej wynikom oceny i ewentualnym deficytom w zakresie kwalifikacji i zachowań ocenianych osób.

Kształt assessment centre powinien być dopasowany do potrzeb konkretnej firmy, niemniej na rynku spotyka się oferty kierowane do szerszego grona odbiorców. Dają one możliwość zbadania i oceny określonych kompetencji kandydatów do zatrudnienia lub osób świadczących pracę dla firm, których nie stać finansowo na opracowanie własnego assessment centre.

W typowej procedurze assessment centre można wyróżnić następujące etapy:

• Etap 1 – wybór kandydatów, którzy mają być oceniani, i ekspertów, którzy będą oceniać, ustalanie wymogów i cech zachowań oraz przygotowanie sesji;

• Etap 2 – trening oceniających, informacja dla ocenianych oraz przygotowanie zestawów ćwiczeń;

• Etap 3 – przeprowadzenie sesji oceniającej, w czasie której uczestnicy wykonują przygotowane ćwiczenia;

• Etap 4 – analiza wyników oceniania, dokonywana przez zespół ekspertów;

• Etap 5 – omówienie wyników oceniania z uczestnikami;

• Etap 6 – rozmowa poświęcona dalszej karierze zawodowej i podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.

W porównaniu z innymi technikami oceniania metoda assessment centre dostarcza najpełniejszych informacji o ocenianych osobach. Jednak jest ona skomplikowana i kosztowna, co z kolei bywa wynagradzane korzyściami płynącymi z trafnego doboru pracowników na określone stanowiska pracy, zwłaszcza menedżerskie.³

3. Metody rozwoju pracowników

Rozwój pracowników jest niesamowicie ważnym elementem w zarządzaniu zasobami ludzkimi, gdyż stale rozwijający się kapitał ludzki oraz kompetencje ludzi tworzących organizację, przyczyniają się do poprawy jej efektywności, zwiększenia zysku itp. W związku z tym, praca menedżera zobowiązuje do stałego zarządzania szkoleniem i rozwojem pracowników.⁴ Uczenie się jest kwestią bardzo szeroką – każdy posiada inne predyspozycje oraz różne potrzeby – dlatego przed menedżerem stoi nie lada wyzwanie, musi on bowiem dobrze przeanalizować potrzeby edukacyjne pracowników, aby wybrać odpowiednią metodę ich rozwoju. To właśnie określenie potrzeb edukacyjnych, poprzedzone często procesem oceny, jest punktem wyjściowym przy dalszych decyzjach menedżerskich związanych z rozwojem. Analiza ta jest bardzo istotna, gdyż pokazuje rozbieżność między tym co człowiek wie i jest w stanie wykonać, a tym co powinien wiedzieć i być w stanie wykonać.⁵ Jak wyżej wspomniano, każdy pracownik jest inny, różni się osobowością, predyspozycjami, a także poziomem umiejętności, dlatego w różnych przypadkach należy dobrać odpowiednią metodę.

W naszym poradniku przedstawimy 3 główne i najbardziej powszechne narzędzia służące wspomaganiu edukacji i rozwoju wśród pracowników – coaching, szkolenia oraz mentoring.

3.1 Coaching

Coaching jest jedną z najpotężniejszych metod komunikacji. Rola coacha (może być nim menedżer) polega głównie na motywowaniu, inspirowaniu do działania oraz na stawianiu sobie nowych celów. Coaching ma pomóc w usuwaniu wszelkich barier, które przeszkadzają w efektywnej pracy. Jest to przede wszystkim działanie nastawione na uzyskiwanie rezultatów. Zgodnie z definicją Industrial Society, coaching jest „umiejętnością wspomagania drugiej osoby w uczeniu się, rozwoju i działaniach zawodowych. Najskuteczniejszy jest, kiedy odbywa się nieformalnie, jest elementem zwykłego procesu zarządzania lub kierowania zespołem.⁶ Menedżer, który występuje w roli coacha, powinien przede wszystkim skupić się na pomocy członkom zespołu, przy czym nie mówić im bezpośrednio co mają zrobić, ale naprowadzać ich na właściwe tory tak, aby sami mogli uświadomić sobie czego jeszcze powinni się nauczyć.

Dobrze przeprowadzony proces coachingowy powinien składać się z kilku etapów. Są to:

• Określenie dziedzin wiedzy i umiejętności, które są niezbędne do pogłębienia i przeszkolenia, aby pracownik mógł dobrze wykonywać pracę na danym stanowisku, a także te, które wpływają na jego permanentny rozwój

• Upewnienie się, że pracownik rozumie, a zarazem akceptuje potrzebę nauki

• Omówienie z pracownikiem potrzeb edukacyjnych i najlepszego sposobu szkolenia

• Doprowadzenie do tego, aby pracownik przemyślał, jak sam może kierować swoim szkoleniem i jakiej pomocy potrzebuje od menedżera

• Zachęcanie oraz doradztwo w procesie samodzielnego uczenia się

• Udzielanie konkretnych wskazówek, w momencie problemów pracownika

• Uzgodnienie sposobu, w jaki kontrolowane i monitorowane będą postępy

Ze względu na dużą popularność stosowania metod coachingowych w organizacjach, zaczęły pojawiać się coraz to nowsze jego rodzaje, które można podzielić w zależności od potrzeb edukacyjnych i kompetencji, które mają zostać rozwinięte poprzez proces coachingowy. Do najbardziej powszechnych rodzajów coachingu można zaliczyć:

• Business coaching (coaching biznesowy) - najbardziej powszechny i najczęściej wykorzystywany w praktyce typ coachingu. Zwykle kierowany jest do właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw oraz dyrektorów zarządzających. Jego głównym celem jest usprawnienie działania firmy, w związku z czym głównymi zadaniami coacha jest pomoc przy tworzeniu krótko- i długoterminowych celów firmy, opracowywaniu planów marketingowych i biznesowych oraz analiza procesów zachodzących w firmie.

• Executive coaching (coaching menedżerski) - coach współpracuje w tym przypadku z menedżerami średniego i wysokiego szczebla. Coach, w przypadku coachingu menedżerskiego, powinien koncentrować się głównie na takich kwestiach jak przywództwo, strategia, kierowanie firmą, budowanie zespołów i zarządzanie zmianami. Ten typ coachingu jest więc swoistą odmianą coachingu biznesowego, koncentrujący się jednak bardziej na konkretnych członkach organizacji.

• Life coaching (doradztwo rozwoju osobistego) - w tym przypadku coach pracuje z prywatnym klientem. Life coaching nastawiony jest na rozwój osobisty klienta, pracę nad kształtowaniem pewnych postaw, zachowań i celów, które są dla klienta ważne. Może być więc związane to z różnymi aspektami życia danej osoby.

• Career coaching (coaching ścieżki kariery) - związany z pracą z ludźmi, których celem jest zwiększenie satysfakcji z pracy, zmiana stanowiska lub zmiana zawodu. Często po dobrze przeprowadzonym procesie coachingowym tego typu okazuje się, że klient posiada predyspozycje i umiejętności w branżach, dziedzinach, o których wcześniej nawet nie myślał w ramach swojej kariery. Pozwala to nie tylko na poznanie samego siebie ale również często skrywanego powołania do jakiegoś zawodu.

• Corporate coaching (coaching korporacyjny) - jest to kolejny typ coachigu, który można zakwalifikować jako odmianę coachingu biznesowego. Jednak w przeciwieństwie do business coachingu jest on skierowany głównie do większych firm i związany jest z pracą nad całą korporacją.

• Expert coaching (coaching ekspercki) - inaczej nazywany coachingiem specjalistycznym. Coaching ekspercki skupia się na konkretnych kwestiach, w których coach jest ekspertem lub które szczególnie go interesują. Przykładowo może być to coach specjalizujący się w zarządzaniu czasem ale także np. specjalizujący się w związkach i relacjach między ludźmi.

• Performance coaching - nastawiony na poprawę wydajności pracy, efektywności i osiąganie celów. Zwykle ten typ coachingu przeprowadzany jest przez kierowników zespołów, którzy jak nikt inny potrafią określić, które zachowania czy efekty pracy danego pracownika zasłużyły na pochwałę i aprobatę, a nad którymi musi popracować i/lub je poprawić. Ten rodzaj coachingu ze względu na swój unikalny charakter ma miejsce codziennie w życiu organizacji, nie tak jak w przypadku innych raz na jakiś czas.

• VIP coaching - głównymi adresatami tego typu coachingu są osoby o statusie VIP. Można więc do nich zaliczyć polityków, "szefów wszystkich szefów" czy członków elit finansowych.⁷

Coachem może być zarówno menedżer (mamy wtedy do czynienia z coachingiem wewnętrznym) lub osoba, która jest zleceniobiorcą, czyli jest zatrudniona specjalnie do przeprowadzenia procesu coachingowego (coaching zewnętrzny). Niezależnie od tego, na który typ coachingu zdecyduje się menedżer, stosowanie coachingu zawsze pomaga w rozwoju pracowników.

3.2 Szkolenia

Szkolenia często mylone są z wyżej opisanym coachingiem, choć tak naprawdę występują między nimi fundamentalne różnice, które związane są ze stosowanymi metodami nauczania. Podczas gdy coaching charakteryzuje się zwykle indywidualnym podejściem do pracownika oraz aktywnym uczestnictwem w jego rozwoju, szkolenia przeważnie mają charakter dyrektywny i prowadzone są w formie wykładów dla większej grupy osób. Pracownicy uczestniczą w szkoleniach w sposób bierny, samodzielnie przyswajając przekazywaną wiedzę i informację. Szkolenia mimo wszystko są częściej wybieraną formą, jeśli chodzi o rozwój, gdyż są w stanie umożliwić nabycie wiedzy większej ilości pracowników w tym samym czasie.

Celem szkoleń jest przede wszystkim podniesienie kwalifikacji pracowników, zdobycie nowych lub „trenowanie” i pogłębianie posiadanych już kompetencji. W zależności od grupy pracowników, do której szkolenie będzie skierowane, można wyróżnić 3 typy szkoleń:

• Szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy

• Szkolenia dostosowawcze

• Szkolenia zmieniające profil zasobów ludzkich

Szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy związane są z nabywaniem wiedzy niezbędnej do pracy na danym stanowisku przez nowo przyjętych pracowników. Jest to pewnego rodzaju przystosowanie ludzi do funkcji, którą w przyszłości będą pełnić. Szkolenia dostosowawcze inaczej można nazwać szkoleniami w trakcie pracy. Służą podniesieniu kwalifikacji obecnych pracowników na danym stanowisku lub, w przypadku możliwości objęcia nowego, dostarczają niezbędnej wiedzy, która ułatwi wdrożenie. Związane jest to często z przemieszczaniem pracowników wewnątrz organizacji. Jedynym ograniczeniem występującym podczas szkoleń dostosowawczych są możliwości rozwojowe danego pracownika i jego gotowość do angażowania i partycypacji w całym przedsięwzięciu szkoleniowym. Ostatnim rodzajem są szkolenia zmieniające profil zasobów ludzkich, które w odróżnieniu od dwóch wcześniejszych typów nie dostarczają pracownikowi „jedynie” nowych kompetencji zwiększających efektywność na obejmowanym przez niego stanowisku, ale przyczyniają się do uzyskania przez niego nowego zawodu lub nowej specjalizacji zawodowej.

Wybór tego typu szkoleń zwykle związany jest z radykalnymi zmianami w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, które łączą się m.in. z likwidowaniem niektórych miejsc pracy oraz tworzeniem w ich miejsce nowych, wymagających przekwalifikowania zawodowego.

Aby szkolenie było efektywne, powinno być dobrze zaplanowane i permanentnie powtarzane. Dlatego menedżer powinien skupić się na czterech głównych działaniach związanych z cyklem systematycznego szkolenia. Są to:

• Określenie potrzeb szkoleniowych

• Opracowanie planu szkoleń

• Realizacja zaplanowanych szkoleń

• Ocena przebiegu i efektów szkoleń

Tylko dobra realizacja wyżej wymienionych etapów oraz połączenie celów szkoleń, nie tylko z kompetencjami pracowników, ale również z misją, wizją i celami całej organizacji zapewniają firmie ciągły rozwój.

3.3 Mentoring

Mentoring to forma uczenia się i rozwoju, która opiera się na partnerskiej relacji „mistrza” z uczniem. Ten rodzaj nauki skierowany jest głównie na rozwijanie i wydobywanie umiejętności z osoby uczącej się. Jest to zwykle bardzo nieformalny proces, który opiera się na inspirowaniu i stymulowaniu pracownika przez mentora, w którego rolę często również wchodzi menedżer. Jeżeli rozmowy pomiędzy mentorem, a członkiem zespołu dotyczą bezpośrednio pracy, mentor wchodzi również w pewnym stopniu w rolę coacha. Mentor zwykle jest osobą starszą zarówno doświadczeniem jak i wiekiem. W odróżnieniu od coachingu, a tym bardziej szkoleń, które można nazwać krótkotrwałymi ale intensywnymi, spotkania z mentorem są sporadyczne, jednak długotrwałe – zwykle jest to proces rozciągający się na parę tygodni, a nawet miesięcy. Aby mentoring był skutecznie prowadzony, nie można zakłócać współpracy oraz rozmów przeprowadzanych między mentorem a uczącym się.

Można wyróżnić kilka głównych celów mentoringu:

• Pomoc ludziom w karierze oraz osobistym, indywidualnym rozwoju

• Poprawianie efektów oraz zwiększanie wydajności

• Doskonalenie komunikacji wewnętrznej

Przy wyborze mentoringu jako narzędzia wspomagania edukacji i rozwoju pracowników, należy pamiętać, że rolą mentora (którego rolę może również pełnić menedżer) jest przede wszystkim pokazanie uczącemu się, jak w pełni powinien wykorzystywać swój potencjał.

Do najważniejszych obowiązków mentora można zaliczyć:

• Uszanowanie dyskrecji i aktywne budowanie wzajemnego zaufania

• Zachęta dla uczącego się do robienia postępów

• Wspieranie indywidualnego rozwoju podopiecznego

• Budowanie pewności siebie podopiecznych⁸

Mentora można więc określić wieloma przydomkami. Jest on zarówno wsparciem, ekspertem, słuchającym oraz pytającym, pomocnikiem, wzorcem, źródłem, coachem, tłumaczem, współtwórcą rozwoju, a także doradcą i osobą budującą zaufanie. 4.1 Stosowanie metod oceny

4.Przykłady zastosowań

4.1 Stosowanie metod oceny

Istnieje bardzo wiele metod oceny pracowników i każda różni się pod względem uzyskiwanych wyników czy silnych i słabych stron. Metody należy dobrać odpowiednio do naszej organizacji, tak aby była rzetelną i wiarygodną informacją dotyczącą postępów pracy zatrudnionych osób. Przykładowo metodę 360 stopni możemy zastosować praktycznie w każdym momencie i w każdej firmie. Daje ona szanse menedżerom jak i pracownikom na zidentyfikowanie swoich mocnych i słabych stron, oraz możliwość stworzenia dalszego planu rozwoju. Pracownicy często nie zdają sobie sprawy, że mają dodatkową kompetencję, lub stwierdzają, że jest ona ich wadą. Poprzez zastosowanie tej metody ludzie są w stanie dowiedzieć się wielu rzeczy o swoich możliwościach oraz doszkalać je. Bardzo ważnym aspektem zastosowania tej metody jest budowanie, rozwój oraz zwiększenie efektywności zespołowej. Pracownicy stają się bardziej otwarci na proces oceny, nie wykazują oporów.

Przykład Firmy Lehrer McGovern Bovis Inc.

Firma Lehrer McGovern Bovis Inc. jedna z największych na świecie firm budowlanych, przeprowadziła program rozwoju kadr kierowniczych z zastosowaniem ocen 360 stopni w celu wykorzystania ich do określenia obszarów rozwoju zawodowego. Margaret Van Voast, menedżer projektu w firmie, była jedną z osób, które otrzymały list informujący o tym, iż zostały wybrane do wzięcia udziału w procesie oceny. List wyjaśniał, że kwestionariusz oceny 360 zostanie użyty do zebrania danych na temat jej zdolności przywódczych i menedżerskiej efektywności. Mededżer Van Voast nigdy nie miała do czynienia z oceną 360 stopni, więc była zdenerwowana, i sceptycznie nastawiona. Spodziewała się, że jej współpracownicy, podwładni czy kierownictwo nie wyrażą się o niej w przychylnych słowach. Jednak jej obawy zostały rozwiane gdy pracownicy działu zarządzania zasobami ludzkimi firmy wyjaśnili jej cel programu. Miał za zadanie otworzyć ludzi na proces oceny, osobisty i profesjonalny rozwój oraz przede wszystkim wybrane osoby były bardzo ważne dla firmy Bovis i miały zostać zatrzymane w firmie.

Tydzień po otrzymaniu informacji na temat programu Van Voast otrzymała pakiet dziesięciu kwestionariuszy wraz z listem wyjaśniającym zasady postępowania z nimi. Na początek wypełniła część kwestionariusza dotyczącą samooceny. Proces ten miał dać pewność, że zrozumiała, jaki typ pytań miał być zadawany, tak aby mogła ocenić, które osoby byłyby w stanie najlepiej ocenić jej efektywność jako lidera menedżera i członka zespołu. Część kwestionariusza poświęconego samoocenie zawierał stwierdzenia typu: „Jasno wyjaśniam jakich efektów projektu lub zadania oczekuję”, „Uważnie wysłuchuję wszelakich uwag wyrażanych na temat moich propozycji lub planów bez przyjmowania postawy defensywnej”, „Zachęcam do współpracy i wspólnego wysiłku osoby, które potrzebują siebie nawzajem do wykonywania swoich zadań”. Margaret miała określić jak często posługiwała się tymi procedurami. Po wypełnieniu kwestionariusz został wysłany do zewnętrznej firmy konsultingowej zbierającej wyniki. Następnie kopie kwestionariusza wysłano do szefa Van Voast, czterech współpracowników i czterech bezpośrednich podwładnych. Przesłane im wersje kwestionariusza obejmowały pytania o te same zachowania organizacyjne, wzbogacone o prośby o określenie, czy chcieliby, aby dane zachowanie miało miejsce, częściej, rzadziej lub z tą samą częstotliwością. Do kwestionariuszy dołączony był list wyjaśniający respondentom, że Van Voast prosi ich o pomoc w ocenie swoich zachowań, aby móc opracować plan rozwoju personalnego. List zapewniał respondentów, iż przekazane przez nich dane pozostaną poufne. Wybrani respondenci wypełnili kwestionariusze i odesłali je do tej samej firmy konsultingowej.

Miesiąc później Van Voast stawiła się na zaplanowaną wcześniej dwudniową sesję treningową. Była nastawiona na najgorsze. Po krótkim wprowadzeniu otrzymała raport oceniający na swój temat. Okazał się on znacznie mniej krytyczny niż się obawiała. Jak mówi: „ Dobrą stroną kwestionariuszy było to, iż wszyscy oceniający uwzględnili pozytywne aspekty obok tych mniej pozytywnych. Gdy słyszysz na swój temat wiele dobrego, to łatwiej przyjąć troszkę krytyki”. Po przestudiowaniu kwestionariusza Van Voast ustaliła z coachem swój dalszy plan rozwojowy.

4.2 Stosowanie metod rozwoju

Posługiwanie się metodami rozwoju w przypadku każdej organizacji ma bardzo duże znaczenie. Pracownicy, którzy nie poszerzają swojej wiedzy, nie nabywają nowych kompetencji i nie pracują nad samym sobą, nie są efektywni dla danego przedsiębiorstwa, co w ostatecznym rozrachunku prowadzi do obniżenia produktywności i efektywności całej organizacji. Dlatego stosowanie w ramach rozwoju pracowniczego coachingu czy szkoleń, daje szansę na wyeliminowanie z firmy braku zaangażowania, niekompetentnych pracowników oraz pozwala na redukcję występowania takich zjawisk jak posiadanie słabej kadry kierowniczej czy zbyt zbiurokratyzowanej kultury organizacyjnej. W zależności od potrzeb i celów, menedżer ma do wyboru duży kosz z narzędziami stosowanymi w ramach coachingu oraz szkoleń. W przypadku coachingu jest to pula zawierająca różnorodne rodzaje, często skierowane do konkretnego szczebla organizacyjnego, konkretnej grupy pracowników, a także do konkretnej sfery ich rozwoju. Tak więc w przypadku słabej kadry kierowniczej można zastosować executive coaching czy business coaching, w ramach rozwoju sfery życiowej pracownika life coaching, a w przypadku chęci zmiany stanowiska lub nabycia nowych umiejętności career coaching.

Jeśli chodzi o szkolenia powinny one być stosowane na bieżąco, aby podtrzymywać motywację i zaangażowanie pracowników w wykonywaną pracę. Jednak wybór metody szkolenia i jego planowanie powinno być związane z wnikliwą analizą sytuacji w przedsiębiorstwie, poznaniem wszelkich luk, braków i problemów. W przeciwnym razie często szkolenia przynoszą odwrotny skutek od zamierzonego – sprawiają, że motywacja pracowników spada, szkolenia stają się przykrym obowiązkiem, a ich wprowadzenie do organizacji nie przynosi żadnych rezultatów poza stratą czasu z obu stron. Ten problem pojawia się nie tylko poprzez błędne zaplanowanie szkoleń ze strony menedżerów, ale również przez ograniczenia wynikające z chęci lub predyspozycji jednostki do samodoskonalenia. 5. Podsumowanie- wady i zalety

5. Podsumowanie- wady i zalety

Jeśli chodzi o wady i zalety wymienionych metod oceniania oraz rozwoju oceniania pracowników, to zdecydowanie więcej jest tych drugich. Bilans korzyści oraz niebezpieczeństw w wykorzystaniu metod prezentuje poniższa tabela:

METODA	ZALETY	WADY
Metoda 360°/ Feedback 360°	-Obiektywna ocena -Stwarza korzystne warunki do partycypacji pracowniczej - kierownik ma szersze spojrzenie na ocenianego, - pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących zespołów, - daje szansę poprawy efektywności - jest prosta i łatwa w zastosowaniu, - może być wykorzystana do podjęcia decyzji o awansie i dalszej ścieżce kariery, wzroście płac,	- wymaga dużej ilości czasu i wysiłku wielu osób - jest kosztowna -zbyt duża ilość osób oceniających istnieje ryzyko, że wybór przez pracownika grupy osób oceniających był tendencyjny i grupa ta nie jest reprezentatywna skomplikowany sposób budowania oceny -jest uciążliwa, występuje konieczność zatrudnienia niezależnego administratora
Metoda Assessment Centre/ Ośrodek oceny	-Najdokładniejsza i najbardziej precyzyjna -Obiektywna -Daje konkretne informacje o potrzebach szkoleniowych i rozwojowych pracowników	-Bardzo droga -Czasochłonna -Wymaga zespołu oceniającego o specjalistycznej wiedzy -Wyczerpująca dla ocenianych -Faworyzuje osoby elokwentne i „wyszczekane”, eliminuje osoby ciche i nieśmiałe
Metoda portfelowa/Portfolio personalne	-Możliwość dobrania odpowiedniej strategii personalnej w stosunku do poszczególnych pracowników. -Ułatwia zarządzanie kompetencjami pracowników	-Bardzo trudna do zastosowania w przypadku małych grup -Ocenianie pracowników tylko na podstawie dwóch kryteriów -Trudności w zaszeregowaniu pracowników w jednej z czterech kategorii
Ocenianie przez określanie celów/ Zarządzanie przez cele	-Lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań -Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja -Ułatwiona kontrola - Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów	-Przesadne skupianie się na celach ilościowych -Konieczność kosztownych zmian w kulturze organizacji -Kłopoty z koordynacją celów -Wymagane umiejętności interpersonalne, ewentualnie szkolenie -Czasochłonność i trudności w ustaleniu indywidualnych celów

Natomiast jeśli chodzi o wady i zalety wymienionych metod rozwoju można stwierdzić, że zdecydowanie więcej pojawia się zalet niż wad, gdyż jakikolwiek sposób rozwoju pracowników zawsze przejawia więcej dobrych efektów i rezultatów niż jego brak. Można jednak zauważyć, że zarówno coaching, szkolenia oraz mentoring posiadają pewne „skutki uboczne” , na które menedżerowie powinni szczególnie zwracać uwagę.

METODA	ZALETY	WADY
Coaching	-większa efektywność nauki dzięki indywidualnemu podejściu coacha do uczącego się -możliwość dostosowania sesji coachingowych do różnorodnych potrzeb -przynosi wielką satysfakcję -pomaga nie tylko w rozwoju zawodowym, ale również w rozwoju osobistym -aktywne działanie sprzyja łatwiejszej i przyjemniejszej nauce -wzrost kompetencji i umiejętności interpersonalnych	-w małych przedsiębiorstwach jest stosowany rzadziej niż np.szkolenia -często korzyści z coachingu są krótkotrwałe-uczeń nie umie wykorzystać nabytych umiejętności, gdy w pobliżu nie ma coacha -stosowanie coachingu wewnętrznego często przynosi złe rezultaty, gdyż pracownikowi może być ciężko „otworzyć się” przed menedżerem
Szkolenia	-tworzenie możliwości do nabycia wymaganych umiejętności na danych stanowiskach -możliwość nabycia nowej wiedzy i umiejętności przez większą grupę pracowników -stosowane cyklicznie sprzyjają permanentnemu rozwojowi	-często traktowane są przez pracowników jak obowiązek, przez co nie przynoszą zamierzonych efektów -bierny udział w szkoleniach blokuje proces nauczania
Mentoring	-poufny charakter sprzyja większemu zaangażowaniu pracownika -sprzyja samodoskonaleniu pod okiem specjalisty -pozwala na zdobycie nowych, często trwałych znajomości o podłożu rozwojowym	-sporadyczne spotkania zwiększają ryzyko „sporadycznego” uczenia się -osoba wyznaczona na mentora nie zawsze posiada kompetencje potrzebne na tym stanowisku

6.Bibliografia

1. Michael Armstrong, Zarządzanie ludźmi

2. Micki Holliday, Tłumaczenie: Małgorzata Głogowska, Coaching, mentoring i zarządzanie. Jak rozwiązywać problemy i budować zespół, Helion 2006

3. Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, str. 280-287

4. Vickers Amanda, Bavisters Steve, Tłumaczenie: Marcin Kowalczyk, Coaching, Helion 2007

1^ Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, str. 280-281

2^ Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, str. 282, Tab. 28

3^ Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, str.286-287

4^ Michael Armstrong, Zarządzanie ludźmi, str. 245

5^ Michael Armstrong, Zarządzanie ludźmi, str.241

6^ Michael Armstrong, Zarządzanie ludźmi, str.247

7^ Vickers Amanda, Bavisters Steve, Tłumaczenie: Marcin Kowalczyk, Coaching, Helion 2007

8^ Michael Armstrong, Zarządzanie ludźmi, str. 255