NIEKTÓRE DETERMINANTY STRATEGII ROZWOJU BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH W LATACH 2005-2010
Banki Spółdzielcze w krajach wysoko rozwiniętych są trwałą częścią systemów bankowych , silnie zintegrowane z krajowymi i zagranicznymi rynkami finansowymi. W trakcie codziennej działalności podlegają normom ostrożnościowym i przestrzegają zasad bezpiecznego działania oraz są aktywnymi uczestnikami procesów dokonujących się w krajowych systemach bankowych. Wiele z nich, aby móc sprostać konkurencji oraz zaspokajać wzrastające potrzeby i oczekiwania klientów banku, realizują daleko idącą reorganizację struktur oraz form ich zarządzania. Zmiany zachodzące w strukturach organizacyjnych europejskich grup bankowości spółdzielczej, podobnie jak większości struktur bankowych na świecie , mają na celu stworzenie potencjału ,który pozwoli na osiągnięcie odpowiedniego poziomu rentowności prowadzonej działalności bankowej. Taki kierunek działań wynika z faktu , że zwiększenie skali prowadzonej działalności wpływa na spadek ryzyka bankowego, umożliwiając jednocześnie odpowiednią dywersyfikację produktów i usług , a w rezultacie zmniejszenie wpływu niekorzystnych czynników występujących w otoczeniu banku.
W polskiej bankowości spółdzielczej nastąpiło dotychczas wiele pozytywnych przemian mających na celu ukształtowanie dużej silnej grupy banków spółdzielczych, które są przygotowane i na tyle silne, aby sprostać zmieniającym się warunkom ekonomicznym w Polsce. Jednakże ,aby te przemiany zostały utrwalone i przyniosły przede wszystkim pozytywne efekty , należy określić kierunki działania oraz zasady współpracy sektora bankowości spółdzielczej. Koncepcja dalszego rozwoju bankowości spółdzielczej powinna obejmować kilka zasadniczych obszarów, a mianowicie:
wzmocnienie pozycji banków spółdzielczych na rynku bankowym,
poprawa sytuacji finansowej banków-dokapitalizowanie
określenie ostatecznej struktury organizacyjnej bankowości spółdzielczej
Wzmocnienie pozycji banków spółdzielczych na rynku bankowym
Aby banki spółdzielcze mogły osiągnąć pozycję porównywalną do banków w krajach Europy Zachodniej, należy postawić sobie za cel wzmocnienie roli i pozycji sektora bankowości spółdzielczej do 15 % udziału w rynku bankowym w Polsce do 2010 roku.
Jednym z warunków jego osiągnięcia jest formułowanie misji banku spółdzielczego oraz określenie docelowego segmentu klientów, którzy będą przede wszystkim obsługiwani przez banki spółdzielcze, na pozyskanie których banki zintensyfikują swoje działania.
Misją banku spółdzielczego powinno być efektywne zaspokajanie potrzeb klientów indywidualnych i instytucjonalnych na usługi finansowe w środowisku lokalnym. Głównym motywem prowadzenia działalności operacyjnej w warunkach gospodarki rynkowej jest osiąganie zysków. Niemniej w przypadku banków spółdzielczych ich forma organizacyjno – prawna, spółdzielcza forma własności oraz silne powiązanie z gospodarką wiejską każą uwzględniać w działalności operacyjnej oprócz przesłanek czysto komercyjnych także finansowe aspiracje lokalnych środowisk, zwłaszcza zaś potrzeby kapitałowe rolnictwa wynikające z finansowania przekształceń strukturalnych w tym sektorze.
Gospodarka wiejska, a w szczególności rolnictwo, jest naturalną bazą operacyjną banków spółdzielczych, dlatego w planowaniu strategii finansowania restrukturyzacji i modernizacji tego sektora nie można pominąć ich udziału. Szczególnie jest to istotne w obszarze strukturalnie rozdrobnionej gospodarki wiejskiej, która pozostaje poza sferą zainteresowań dużych komercyjnych pośredników finansowych, a ze względu na niską dochodowość i zdolność akumulacyjną gospodarstw, nie jest w stanie sama sfinansować procesów restrukturyzacyjnych.
Natomiast podstawą do dotarcia do określonego segmentu klientów jest ukształtowanie odpowiedniego wizerunku banku spółdzielczego. Spółdzielcy muszą podjąć kampanię wyjaśniającą swym członkom oraz społecznościom lokalnym, że efektywny bank spółdzielczy świadcząc usługi bankowe czy udzielając kredytu na takich samych warunkach jak bank komercyjny jest dla nich korzystniejszy. Wynika to z prostego rachunku, w którym albo dywidenda albo zatrzymana nadwyżka ekonomiczna w funduszach banku, zwiększa dobrobyt członków a wpłacany przez bank spółdzielczy podatek dochodowy powiększa w części zasobność społeczności lokalnej. Celem wzmocnienia takiej motywacji proponuje się wprowadzenie do statutu banku zasadę podziału nadwyżki ekonomicznej w stosunku do wniesionych udziałów lecz również od obrotów z tym bankiem.
W banku spółdzielczym powinna obowiązywać główna zasada: miejscowy pieniądz na potrzeby miejscowego społeczeństwa, uzupełniona o doktrynę przekształcenia banku spółdzielczego z banku drobnego rolnika i rzemieślnika – dystrybuującego kredyty preferencyjne w lokalne centrum finansowe, którego współwłaścicielami i klientami zarazem będą nie tylko rolnicy i rzemieślnicy, ale także środowiskowi liderzy prywatni i instytucjonalni, jak i przeciętni obywatele. Banki spółdzielcze powinny skupić się na następujących segmentach klientów: rolnicy, małe i średnie firmy, gminy, średnio zamożni klienci indywidualni środowisko biznesu powiatowego.
Banki spółdzielcze powinny by zainteresowane uczestnictwem w procesach wsparcia kredytowego przemian strukturalnych w rolnictwie nie tylko jako bierny dystrybutor środków budżetowych (czy środków pomocowych UE) kredytowanych na ten cel, ale również powinny aktywnie kreować popyt na nie w gospodarstwach rolnych. Chodzi o tworzenie systemu informacyjnego oraz kształtowanie takiego poziomu obsługi finansowej gospodarstw, który zachęcałby oraz edukował i przygotowywał rolników do absorpcji tych środków na złożone cele inwestycyjne. Leży to w interesie banków spółdzielczych, gdyż tworzy podstawy do rozwoju ich stabilnej bazy finansowej.
Każdy rodzaj działalności ma pewne cechy charakterystyczne z punktu widzenia finansowania. W przypadku rolnictwa wynika to ze specyfiki produkcji rolnej , a przede wszystkim sezonowości i struktury czynników wytwórczych zaangażowanych w tę produkcję. Dla potencjalnego kredytodawcy oznacza to konieczność zaakceptowania dłuższych okresów zaangażowania kapitałów oraz podwyższonego ryzyka. Ryzyko to jest pochodną zarówno obiektywnych czynników przyrodniczych jak też makro i mikroekonomicznych, wynikających ze specyfiki otoczenia rolnictwa, rynku rolnego i samej produkcji rolnej. Dodatkowo, w przypadku kredytowania gospodarki chłopskiej rozdrobnionej, niskotowarowej, o słabej orientacji rynkowej, wiąże się z jednostkowo niskim zapotrzebowaniem kapitałowym gospodarstw, podnosząc tym samym koszty transakcji udzielania i monitorowania kredytu. Duże ryzyko kredytowe wynika również z silnej koncentracji funkcji ekonomicznych i socjalnych w gospodarstwach, co wiąże się z potencjalnym zagrożeniem wykorzystania kredytu na cele konsumpcyjne. W tym zakresie banki spółdzielcze powinny kontynuować swoją strategię, polegającą na tym, że są one najważniejszymi instytucjami finansowymi świadczącymi usługi finansowe na rzecz rolnictwa i przetwórstwa rolno-spożywczego. Dzięki kredytom rolniczym kredytobiorcy podwyższają efektywność i konkurencyjność rolnictwa, aktywizują obszary wiejskie, wspierają ich wielofunkcyjny rozwój oraz wzmacniają infrastrukturę techniczno- produkcyjną i społeczną na obszarach wiejskich.
Dużą szansą banków spółdzielczych jest obsługa sektora małych i średnich firm ( MSP).
Sektor ten jest w Polsce słabo rozpoznany, także dlatego, że jego część funkcjonuje w szarej strefie. Za pewnik jednak uchodzi stwierdzenie, że jest on ciągle w zbyt nikłym stopniu zasilany przez banki. Z przeprowadzonych badań fundacji CASE wynikało, że tylko 27 % najmniejszych firm (zwykle jednoosobowych)miało do czynienia z jakimkolwiek kredytem bankowym , podczas gdy 40 % pożyczało pieniądze na działalność gospodarczą od rodziny i znajomych. Tego typu firmom banki mogą zaproponować nie tylko udzielenie kredytu, ale też prowadzenie rachunku bankowego oraz obsługę różnego typu transakcji na rachunkach. Podobnie jak w rolnictwie, firmy mogą skorzystać z funduszy unijnych, których uzyskanie uwarunkowane jest otrzymaniem kredytu bankowego.
Kolejnym segmentem, w którym banki spółdzielcze już mają stałych lub potencjalnych klientów są gminy. Wszelkie podstawowe miary wskazują, że banki te są liderami na rynku gmin. Ich rynkowa przewaga nad innymi bankami w grupie gmin wiejskich i miejsko-wiejskich jest zdecydowana, natomiast w grupie gmin miejskich rywalizują z bankami komercyjnymi.
Banki spółdzielcze prowadzą obsługę budżetów około 70 % gmin ogółem, w tym 15 % gmin miejskich, 55 % gmin miejsko- wiejskich oraz prawie 85 % gmin wiejskich. Tak dużą , choć ciągle niewystarczającą przewagę banków spółdzielczych nad bankami komercyjnymi pod względem bankowej obsługi budżetów gmin można uznać za tzw. specyfikę tego segmentu rynkowego. W żadnym bowiem innym segmencie rynku bankowego nie występuje tak duża koncentracja obsługi bankowej.
Rywalizacja banków o gminy jest duża, a jej główne okopy przebiegają pomiędzy bankami komercyjnymi a bankami spółdzielczymi. Jej dynamika i efekty zależały m.in. od spadku znaczenia czynnika lokalizacji w wyniku rozwoju elektronicznych technik obsługi bankowej oraz od wielkości dysproporcji między potencjałami konkurencyjności. Sposób, w jaki banki komercyjne dokonują ekspansji rynkowej w segmencie gmin, można porównać do rozchodzących się fal: od gmin miejskich, poprzez gminy miejsko-wiejskie do gmin wiejskich. Konkurencję stanowić będzie niedługo Poczta Polska i PKO BP, którzy przygotowują wspólną ofertę produktów i usług, aby móc skutecznie rywalizować z bankami spółdzielczymi.
Banki spółdzielcze mogą odegrać również dużą rolę w aktywizacji uboższych regionów jako pośrednicy w dystrybucji tzw. funduszy strukturalnych.
Wprowadzenie reformy administracyjnej kraju, a w szczególności powołanie powiatów spowodowało, że znacznie większa niż do tej pory część środków budżetowych znajduje się w gestii lokalnych samorządów. Samorządom tym jest niezbędny solidny partner w postaci instytucji finansowych znających lokalną specyfikę. Banki spółdzielcze tworzące rozległą sieć na terenie całego kraju, również w ośrodkach wiejskich, w których decydującą rolę odgrywa kapitał krajowy, będą najlepszym partnerem dla rządu polskiego w zakresie realizacji zadań związanych z polityką rolną, kreowaniem rozwoju lokalnego i regionalnego, szczególnie w obliczu istotnych reform ustrojowych oraz integracja ze strukturami UE.
Aktualna lokalizacja banków spółdzielczych nie odpowiada jednak rozkładowi aktywności gospodarczej różnych regionów. Tylko 155 banków znajduje się na terenach największych gmin zamieszkałych przez 54,4 % ludności kraju. Na pozostałe 45,6 % ludności przypada około 80 % banków. Należy podkreślić, że na tych terenach banki spółdzielcze często stanowią jedyną szansę skorzystania z usługi bankowej przez urząd gminy, rolnika, lokalnego producenta, handlowca ,a także deponenta i kredytobiorcę.
W strategii budowania silnych banków spółdzielczych jako centrów finansowych gmin i powiatów musimy kierować się lokalnymi warunkami technicznymi i strukturą zapotrzebowania na usługi finansowe i produkcyjne wpływające na zmniejszenie bezrobocia powodując konieczność zmian struktury zatrudnienia w kierunku przejścia z rolnictwa do sfery agrobiznesu lub sektora pozarolniczego, a jednocześnie stan materialny oraz poziom dochodów ludności zamieszkującej na tych obszarach, nakazuje tworzenie i wspieranie instytucji finansujących pożądane zmiany.
Wzorem doświadczeń hiszpańskich czy portugalskich potrzebne są instytucje oferujące tzw. kapitał zalążkowy (seed special).Przy odpowiednich regulacjach, zwłaszcza podatkowych a także właściwym współ-finansowaniu ze źródeł zewnętrznych , banki spółdzielcze mogą spełnić tu ważną rolę. Jednocześnie bazą materialną przekwalifikowania byłych pracowników rolnych mogą być zaadaptowane obiekty PGR-ów, np. na wzór hiszpański inkubatorów przedsiębiorczości. Inwestycje typu venture capital z kolei mogą służyć aktywizacji gospodarczej interesujących turystycznie czy rekreacyjnie terenów.
Najważniejsza dla przyszłości funkcjonowania spółdzielczego sektora bankowego w Polsce jest nie tylko czystość modelowa, ale także społeczne poparcie dla jego udziału w życiu tzw. małych Ojczyzn. Tym bardziej ,że poparcie to będzie świadectwem właściwego zrozumienia znaczenia silnego i efektywnego banku spółdzielczego dla środowisk, w których działają. Bez zdobycia takiego poparcia społecznego , masowego wsparcia działalności banku wnoszonymi udziałami, aktywnością w organach samorządowych, rzetelnym i nastawionym na długookresowe pożytki nadzorem właścicielskim , bez wypełniania przez kadry banków funkcji liderów środowiskowych nie jest możliwe stworzenie trwałej, wiarygodnej i potrzebnej instytucji finansowej jakim powinien być w społeczności lokalnej bank spółdzielczy.
Ważnym warunkiem, który powinien spełniać bank spółdzielczy to warunek efektywności. Aby być efektywnym nie wystarczy być rentownym ,czyli dążyć do maksymalizacji zysku. Efektywny oznacza, że środki zgromadzone i osiągnięty zysk są wykorzystywane prawidłowo, a bezpieczeństwo jest równie ważne jak zysk, zaś środki nie są przekazywane na potrzeby rynku pieniężnego , a wykorzystywane na miejscu.
Efektywny bank wyróżnia się wskaźnikami lepszymi od średniego poziomu w sektorze, jak ROA, ROE, koszty, kredyty nieprawidłowe, udziały kredytów w aktywach. Szczególnie te dwa ostatnie wskaźniki, w ujęciu gorszym niż średnia sektora, mogą świadczyć, że BS nie potrafi już wykorzystać luki informacyjnej i nie działa tylko dla swojego regionu.
Można zatem stwierdzić , że nie zawsze wzrost wyniku banku jest równocześnie czynnikiem zwiększającym efektywność. Zysk jest ważny, ale bezpieczeństwo jest najważniejszym miernikiem oceny BS.
Reasumując można zdefiniować taką oto konkluzję, że bank spółdzielczy to uniwersalny lokalny bank, który:
po pierwsze działa na rzecz skupionych wokół siebie środowisk w ścisłej współpracy z akcjonariuszami i w ich interesie;
po drugie gromadzi środki w celu wykorzystana ich na potrzeby miejscowe:
po trzecie jest to bank, który nie dąży do maksymalizacji zysku, ale do osiągnięcia maksymalnej efektywności stanowiącej gwarancję bezpieczeństwa
Odejście banków spółdzielczych od tych zasad przybliża je do małych banków komercyjnych , narażonych na działania rynku finansowego. Tak określając istotę banku spółdzielczego należy ogromnie krytycznie odnieść się do ustalonych progów kapitałowych. Ekonomicznie uzasadniona jest teza: jaka nisza, jaki kapitał. Taką tezę przyjęła UE, która zezwala na kapitał poniżej 1 mln euro np w Portugalii do roku 2012.
Obecna liczba BS- bliska 600, powinna być uznana za optymalną i należy wszystko uczynić żeby banki zrzeszające mogły wesprzeć te BS, które nie osiągną w 2007 roku 1 mln euro – pożyczkami podporządkowanymi. Innym ważnym problemem sektora, to odpowiedz na pytanie : jakim bankiem powinien być bank zrzeszający? Nie jest to typowy bank komercyjny , ale też nie może być pozbawiony możliwości prowadzenia działalności komercyjnej. Winien to być bank apeksowy , świadczący usługi dla banków spółdzielczych. Wzajemna relacja tych dwóch czynności jest jednak przedmiotem określonych konfliktów. Dążenie do maksymalizacji zysku przez bank zrzeszający zwiększa ryzyko bankowe , może stworzyć niebezpieczeństwo niedokapitalizowania i próbę wprowadzenia inwestora zewnętrznego. Stąd też dla banków spółdzielczych zrzeszonych w danym banku jest ogromnie ważne , czy działalność ich banku zrzeszającego jest efektywna czy też nie.
Należy zwiększyć rolę rad nadzorczych banków zrzeszających. Powinny one dysponować własnym audytem , któryby na bieżąco monitorował działalność banku zrzeszającego. Pogorszenie się efektywności , nie tylko rentowności (zysku0 powinno być sygnałem o zwiększeniu czujności i potrzebie zmian. Tylko działalność komercyjna o dużym bezpieczeństwie jest do przyjęcia przez akcjonariuszy- banki spółdzielcze.
Kolejny problem to wzajemne stosunki między bankiem zrzeszającym a bankami spółdzielczymi. Nadrzędność banku zrzeszającego musi mieć charakter partnerski. Inaczej każdy bank , który osiągnie 5 mln euro kapitałów będzie chciał być samodzielny , a to oznaczać może odejście od idei spółdzielczej. Forma nadrzędności ma istotne znaczenie. Konsolidacja finansowa pozbawiająca samodzielności banki spółdzielcze nie jest właściwym rozwiązaniem. Otwartym tematem jest przeniesienie części uprawnień nadzoru bankowego na banki zrzeszające. Wydaje się, że jest to problem istotny , który można rozpatrywać tylko po ustaleniu rozwiązań wynikających z NUK.
Ukształtowana dotychczas struktura dwuszczeblowa polskiej spółdzielczości, czyli banki zrzeszające i zrzeszone w nich banki spółdzielcze wydaje się być korzystna dla planowanego rozwoju tego sektora. Wobec tego, co powiedziałem główną rolą banków zrzeszających powinna być rola „lidera”, czyli centrum, które stwarza warunki , wspiera i umacnia banki spółdzielcze w prowadzonej działalności. A więc to także przyjęcie pewnych obszarów działalności, co nie tylko zwolni banki spółdzielcze z kosztów, ale ujednolici zasady działania, tworząc politykę zdrowej konkurencji wewnętrznej. To również ustalenie przez banki zrzeszające zasad polityki sprzedaży biorąc pod uwagę specyfikę poszczególnych regionów i grup klientów. Ale struktura organizacyjna to nie tylko kształt bankowości spółdzielczej , ale i jego rozmiar. W tym miejscu należy zastanowić się nad dalszą strategią konsolidacji banków spółdzielczych.
Najbardziej intensywny okres konsolidacji banków spółdzielczych mamy już za sobą. Podsumowując go, można wykazać wiele negatywnych skutków , które w dużym stopniu przysłaniają efekty pozytywne. Do pozytywnych skutków można zaliczyć przede wszystkim osiągnięcie przez większość banków spółdzielczych wymaganego I progu oraz sukcesywne dążenie i osiąganie kolejnych progów. Drugim pozytywnym aspektem jest realizacja wysokiego poziomu wskaźników określających efekty skali.
Ale te aspekty pozytywne nie wystarczają, aby banki spółdzielcze mogły nadal funkcjonować na takich samych zasadach jak dotychczas. Proces konsolidacji wpłynął negatywnie na realizację podstawowej zasady, na jakiej opiera się bank spółdzielczy , a mianowicie powiązaniu ze społecznością lokalną. Są też inne skutki negatywne : dążenie do osiągnięcia wysokiego progu kapitałowego zniekształciło prawidłowy układ kredytów i depozytów w bankach. Nastąpiło zmniejszenie się akcji kredytowej w stosunku do posiadania depozytów. Pomimo rosnącego zysku podczas najbardziej intensywnego procesu konsolidacji, w ciągu ostatnich kilku lat sukcesywnie maleje , natomiast koszty działalności banków przez cały czas rosną.
Analizując globalnie cały sektor banków spółdzielczych w Polsce, można wyciągnąć wnioski ,że konsolidacja tych banków ma sens tylko wtedy, gdy pomiędzy poziomem rentowności funkcjonowania banku, a poziomem jego powiązania ze społecznością lokalną jest zachowana równowaga. W przeciwnym wypadku bank ten staje się rentownym bankiem komercyjnym nie rentownym i nadającym się do likwidacji bankiem spółdzielczym. Założenie powyższe powinno stać się podstawą przy podejmowaniu decyzji o kolejnych łączeniach.
Powyższe obszary działalności banków spółdzielczych mogą współgrać ze sobą dając tylko pozytywne efekty, tylko wtedy, gdy banki spółdzielcze – jako lokalne instytucje finansowe, których działalność poddawana jest kontroli członków- będą zarządzane w sposób przejrzysty i budzący zaufanie. Szczególną wagę powinny przywiązywać do doboru personelu i przestrzegania etyki w marketingu. Dla wiarygodności banków spółdzielczych ważna jest także współpraca i działalność na ich rzecz dwóch bankowych izb gospodarczych Krajowego Związku Banków Spółdzielczych i Związku Banków Polskich wespół z Krajową Radą Spółdzielczą
Wstępne stanowisko i propozycje rozwiązań wspierających sektor przez KZBS i ZBP przedstawiliśmy we wspólnym materiale skierowanym do wszystkich banków spółdzielczych i zrzeszających oraz uczestników tego Kongresu.
W szczególności uważamy ,za konieczne przyjęcie następujących
priorytet ów :
przestrzeganie zasady, że wraz z umocnieniem kapitałowym musi następować zwiększenie efektywności banku spółdzielczego;
poprawa obsługi członków (akcjonariuszy) BS traktując ich tak jak banki komercyjne traktują VIP-ów ( doradztwo, pakiety usług, informacja);
zwiększenie roli BS w obsłudze funduszy unijnych (doradztwo, kredyty pomostowe, fundusze strukturalne);
przestrzeganie zasady, że banki spółdzielcze mają priorytet w obsłudze klientów w stosunku do banku zrzeszającego;
określenie tych dziedzin usług bankowych, gdzie w ramach komercji pierwszeństwo mają banki zrzeszające;
ustalenie zasad nowoczesnych form współpracy pomiędzy bankami spółdzielczymi i bankami zrzeszającymi;
zwiększenie roli banków spółdzielczych w zarządzaniu bankami zrzeszającymi (audyt, monitoring, sankcje);
ustalenie zasad wspólnych działań banków spółdzielczych i banków zrzeszających w zakresie marketingu, promocji bankowości spółdzielczej, standaryzacji produktów bankowych oferowanych przez banki spółdzielcze, informatyzacji;
wypracowaniu wspólnego stanowiska i wspólne działanie banków zrzeszających i banków spółdzielczych wobec instytucji zewnętrznych w zakresie:
określenia oczekiwanej pomocy państwa wobec sektora spółdzielczego ( zmiany legislacyjne),
umożliwienia działania bankom spółdzielczym do roku 2010 o funduszach niższych niż 1 mln euro,
uwzględnienia w regulacjach Nadzoru Bankowego odmienności banków spółdzielczych, ustalenie okresu przejściowego przyjętych zasad NUK dla banków spółdzielczych
aktywna współpraca dwóch izb gospodarczych banków spółdzielczych (KZBS i ZBP).Konieczne jest ścisłe współdziałanie , a realizowane inicjatywy powinny być wspólne i jednolite.
Oczekując reakcji, pragnę złożyć zapewnienie, że KZBS będzie zacieśniać współpracę z ZBP , Związkami Rewizyjnymi, i KRS by sprostać wszystkim potrzebom i wyzwaniom w dalszym rozwoju i zdobywaniu rynku. W tej mierze kierować będziemy się maksymą stosowaną przez naszych indyjskich przyjaciół ,która nakazuje mieć w sobie coś z gazeli i tygrysa:
Być tak zwinnym i prędkim, aby w porę uciec gdy występuje zagrożenie, a jednocześnie tak silnym i szybkim, aby dogonić i mieć tyle by nasycić potrzeby.
Jerzy Pruski
I Zastępca Prezesa
Narodowego Banku Polskiego
III Kongres Jedności
Polskich Banków Spółdzielczych
9 września 2005, Warszawa