misja i strategia banków spółdzielczych


Misja i strategia banków spółdzielczych, banków zrzeszających ( nastawienie na lokalne społeczności).

Banki spółdzielcze są podmiotami ekonomii społecznej, realizują więc tym samym zasadę, że obok celu ekonomicznego istotnym elementem działania jest dla nich wypełnienie misji społecznej. Ta misja odróżnia je od banków komercyjnych, których naczelnym celem jest maksymalizacja zysku przy minimum ryzyka.

Banki spółdzielcze zaspakajając potrzeby swoich członków często realizują zadania, z których ani państwo, ani inne podmioty gospodarcze nie wywiązują się w stopniu wystarczającym. Wykorzystują zasoby ludzkie w stopniu komplementarnym do sektora publicznego i prywatnego, zapobiegając wykluczeniu społecznemu i łagodząc napięcia społeczne. Mówiąc ogólniej - wspomagają proces budowy i rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. Prowadzona przez nie polityka sprzyja spójności społecznej, zwiększaniu zatrudnienia, walce przeciwko biedzie, demokracji, lepszemu zarządzaniu oraz stabilnemu rozwojowi. Ogólnie rzecz ujmując:

Misją banków spółdzielczych jest działanie na rzecz swoich członków, klientów oraz rozwoju środowiska lokalnego, a filozofią hasło - „Myśl globalnie, działaj lokalnie”.

Siłą sektora jest indywidualne podejście do klienta, umiejętność zbudowania relacji, w której klient rozpoznawany jest niemalże imiennie i tak obsługiwany. Atutem w  wymiarze ekonomicznym jest duża elastyczność i zdolność do szybkich przekształceń.

Większość banków spółdzielczych na swoich stronach internetowych podaje jako misję np: „Zapewnienie klientom najwyższej jakości usług finansowych i doradczych poprzez wykorzystanie najnowocześniejszej technologii, dzięki wyszkolonym, umotywowanym i nastawionym na zaspokojenie potrzeb klienta pracownikom, dla zadowolenia członków banku”.

Jako wizję: „ Bank Spółdzielczy jest nowoczesnym bankiem, wyłącznie z polskim kapitałem, jest silny kapitałowo i ekonomicznie oraz przyjazny dla klientów i społeczności lokalnej”.

Jako filozofię:

Obecnie, po wielu przemianach, sektor bankowości spółdzielczej to 597 banków, 1 mln udziałowców,  ok. 2,5 mln klientów, ponad 10 mln rachunków, obsługa 60% lokat rolników indywidualnych. Sektor ten przynosi ponad 7 procent zysków wypracowanych przez cały system bankowy i reprezentuje ponad 5 procent wartości jego aktywów. Do Europy jednak daleko. W Europie bankowość spółdzielcza odgrywa niebagatelną rolę w ogólnej strukturze rynku usług bankowych. Średnio sektor ten zajmuje 18% rynku bankowego. Przykładem najsilniejszej pozycji bankowości spółdzielczej jest Holandia - sektor ten zajął 30% rynku. W Polsce jest to obecnie 5%. Spółdzielcze grupy bankowe są jednym z najszybciej rozwijających się segmentów sektora usług bankowych w Europie. Przykładem są tu: holenderska grupa Rabobank, francuski Credit Agricole, fiński OKO-Bank, austriacki Raiffeisen, czy niemiecki DZ Bank.
Banki te obecne są już także na polskim rynku bankowym.

Polskie banki spółdzielcze tworzące dwuszczeblową strukturę zrzeszają się w trzech bankach zrzeszających. Przed przystąpieniem Polski do UE polskim bankom spółdzielczym wyznaczono ustawowo konieczność znacznego wzmocnienia się kapitałowego. I tak, określono przejściowe progi kapitałowe najpierw w wysokości 300 tys. euro, na koniec 2005 roku 500 tys. euro, aby w 2007r wyniosły one 1 mln euro. Biorąc pod uwagę już istniejącą, a przypuszczalnie jeszcze większą konkurencję na polskim rynku zapisy te wydają się uzasadnione.

Wywołało to znaczne przeobrażenia w polskim sektorze banków spółdzielczych. Przed 1998r liczba banków spółdzielczych wynosiła ponad 1600, a obecnie 597. Nastąpiła bardzo duża koncentracja kapitałów banków przez ich łączenia. Najwięcej przypadało ich na lata 1998-2000. Na koniec II kwartału 2004 r. średnie fundusze własne banków spółdzielczych wynosiły już 1.19 mln euro. Silniejsze kapitałowo banki lepiej wypełnią rolę sprawnego pośrednika w przepływie środków unijnych, w szczególności do sektora rolniczego. Jednocześnie zarządy banków spółdzielczych coraz bardziej dostrzegają potrzeby obniżenia kosztów funkcjonowania dostosowując je do przychodów osiąganych w najbliższych latach przy marży 2-3 % podobnie jak to jest na rynku unijnym. Jest to bardzo poważne wyzwanie. Jeśli nie uda się tego uzyskać samodzielnie dziś działającym bankom spółdzielczym w perspektywie 3-5 lat będą musiały one bardzo poważnie rozważyć ewentualność dalszej konsolidacji, w tym także z bankiem zrzeszającym.

Jako tradycyjne pole zainteresowania sektora banków spółdzielczych uznaje się rolnictwo i obszary wiejskie. Banki spółdzielcze nie uczyniły jeszcze ostatniego kroku w stosunku do sektora rolnego, wprost przeciwnie postrzegają go jako obszar swego przyszłego rozrostu rynkowego.


W Polsce ubankowienie społeczeństwa wynosi ok. 60%. Zakłada się, że po wejściu Polski do UE naszemu społeczeństwu będzie żyło się lepiej, w konsekwencji czego stopień korzystania z usług bankowych powinien się zwiększać. Do zagospodarowania banki mają więc ok. 40 % rynku. Jest to szansa na ekspansję również dla sektora bankowości spółdzielczej. Ekspansja ta jest elementem jego strategii.

Także dalsze zaangażowanie w obsłudze dopłat unijnych dla rolników jest wielkim wyzwaniem dla sprawności tych banków.

Banki spółdzielcze są również naturalnym partnerem samorządów lokalnych. Misja banków przenika się z autonomiczną strukturą samorządów przyczyniając się do rozwoju lokalnego środowiska gospodarczo-społecznego. Tak więc obsługa budżetów samorządowych oraz udział w kredytowaniu inwestycji samorządowych jest również elementem strategii sektora banków spółdzielczych.

W dniu 12 kwietnia 2005 roku Związek Banków Polskich zorganizował  stałą platformę wymiany poglądów między samorządowcami a bankowcami  na temat rozwoju regionalnego oraz relacji finansowych między nimi. Tematem przewodnim   spotkania na  Forum  była  współpraca  samorządu z bankami na tle procesów rozwoju i budowy konkurencyjności  regionów w oparciu o fundusze strukturalne. Dyskusja okazała się pomocna  z punktu widzenia  dostosowania  oferty banków do potrzeb samorządowców, jak i zrozumienia  specyficznych uwarunkowań działalności banków. 

W dyskusji uczestniczyli przedstawiciele banków zrzeszających , które skupiają  596  banków spółdzielczych z blisko łącznie -  trzema tysiącami placówek bankowych  na terenie całego kraju.

Dla bankowości spółdzielczej współpraca z jednostkami  samorządu terytorialnego jest elementem strategii i bardzo istotnym obszarem działalności. Są to bowiem partnerzy  najczęściej bardzo stabilni, przewidywalni, partnerzy mający wieloletnie programy rozwojowe. Ale także partnerzy, którzy z mocy różnych decyzji jakie zostały podjęte będą te programy realizować w najbliższych latach. Dla bankowców  są  zatem partnerami strategicznymi.

„ I dlatego banki  właśnie z nimi chcą zawiązać, większość banków już to uczyniła, bardzo stabilne wieloletnie kontakty, wieloletnią  współpracę, która dotyczyć będzie nie tylko obsługi budżetów samorządowych, ale i restrukturyzacji, modernizacji przedsiębiorstw, wspierania eksportu”.


Konieczne staje się finansowanie inwestycji samorządów terytorialnych.
Sukces w tym zakresie gwarantuje  przyjęcie strategii wspólnego wzrastania pomiędzy klientami zarówno indywidualnymi, jak i instytucjonalnymi  oraz bankami spółdzielczymi. Jest to idea zgodna i z misją i ze strategią banków spółdzielczych.


W Polsce funkcjonuje obecnie 2.478 gmin, 314 powiatów i 65 miast na prawach powiatu oraz 16 województw. Łącznie daje to   2.873 jednostek samorządowych, składających się na potencjalną  klientelę  kredytową dla sektora banków spółdzielczych.
Magnesem przyciągającym go do  samorządów terytorialnych  są nie tylko potencjalne  dochody z ewentualnych transakcji kredytowych, co oczekiwane korzyści pochodzące ze sfery depozytowej, czyli związane z obsługą rachunków jednostek samorządowych. Ponadto  interesujące dla banków spółdzielczych  są także  możliwości  wykorzystania lokalnych i regionalnych wpływów  samorządów  terytorialnych na ich społeczne i  gospodarcze otoczenie, a co za tym idzie  uzyskiwanie w ten sposób nowych klientów.

Do podstawowych  obszarów funkcjonowania  samorządów terytorialnych wszystkich szczebli  należy prowadzenie działań służących zaspokajaniu różnorodnych potrzeb miejscowych społeczności  - zarówno w skali  regionalnej jak i lokalnej. Realizacja zadań z tego obszaru z reguły wymaga  od jednostek samorządowych podejmowanie  szerokiego zakresu inwestycji, tworzących bazę materialną dla tej działalności. Chodzi tu przede wszystkim o przedsięwzięcia dotyczące infrastruktury technicznej, zarówno o charakterze  bytowym, jak też stanowiącej podstawę  do prowadzenia i rozwijania działalności gospodarczej. Dochodzą do tego także projekty z zakresu infrastruktury społecznej, umożliwiającej miejscowej ludności zaspokajanie wszechstronnych potrzeb edukacyjnych, zdrowotnych, kulturalnych i rekreacyjnych.

Prowadzenie działalności inwestycyjnej jest procesem skomplikowanym, któremu z reguły towarzyszy wiele trudności i który w swej realizacji  napotyka  na różnorodna bariery. Szczególne znaczenie  mają tu bariery finansowe. Cechą charakterystyczną  tych  barier  jest każdorazowa konieczność znalezienia partnera współfinansującego daną inwestycję, gdy nakłady niezbędne  do jej realizacji przekraczają wartość środków własnych inwestora. Do spełniania  roli takich  partnerów dla inwestorów na płaszczyźnie biznesowej ( a wiec poza zakresem powiązań instytucjonalnych samorządów terytorialnych), powołane są zgodnie  ze swym przeznaczeniem instytucje finansowe, w tym przede wszystkim banki, a szczególnie banki działające lokalnie, mogące jednak tworzyć konsorcja kredytowe w przypadku niewystarczających funduszy. Kredyty bankowe stanowią jedno z najbardziej powszechnych źródeł uzupełniania przez inwestorów  środków własnych do poziomu zapewniającego  im pokrycie  pełnych kosztów podejmowanych inwestycji.

Sytuacja samorządów terytorialnych jako potencjalnych kredytobiorców jest jednak bardziej skomplikowana i odmienna  od sytuacji, jaką w tym zakresie mają typowe podmioty gospodarcze. Możliwość zaciągnięcia  przez określoną jednostkę samorządową kredytu uzależniona jest bowiem  nie tylko od posiadania  przez tę jednostkę  zdolności kredytowej, ocenianej  w mniej więcej  standardowy  sposób  przez kredytujący bank , lecz musi także być zgodna z  odpowiednimi regulacjami prawnymi. Podstawowe znaczenie  dla ustalenia ram prawnych dotyczących ograniczeń w zaciąganiu kredytów przez  samorządy terytorialne  ma ustawa z 26  listopada 1998 r. o finansach  publicznych.

Coraz większe znaczenie w strategii banków spółdzielczych mają również małe i średnie przedsiębiorstwa.

Szczególną pozycję w ofercie banków spółdzielczych zajmują małe i średnie przedsiębiorstwa. Adekwatność kapitałowa powoduje tu to, że takie przedsiębiorstwa są traktowane niejednokrotnie jako strategiczni klienci, dla których buduje się racjonalne i atrakcyjne produkty bankowe.

Banki spółdzielcze w 2004 roku o 27.1 proc. powiększyły wartość kredytów dla sektora niefinansowego. To zasługa przede wszystkim dużych BS-ów z sumą bilansową przekraczającą we wrześniu br. 100 milionów złotych, gdzie wartość kredytów wzrosła o 31,3 procent. Przy tym decydowały się one na kredytowanie głównie przedsiębiorstw. Jak wynika z danych 68 banków spółdzielczych, należności od tej kategorii klientów (chodzi o firmy zatrudniające co najmniej 10 osób) zwiększyły się przez rok o 36,8 procent. W dużych bankach spółdzielczych dynamika kredytów dla takich klientów była większa niż tam, gdzie suma bilansowa nie przekracza 100 milionów złotych. Narzuca się wniosek, że małe i średnie firmy, o które banki komercyjne aktywnie zabiegają, przynajmniej na poziomie deklaracji, faktycznie znajdują partnera w sektorze spółdzielczym.

Poszerzenie oferty dla sektora MSP oraz zdobycie wśród nich nowych Klientów jest stałym elementem strategii banków spółdzielczych.

Problemem kierunków działania banków spółdzielczych zajęła się ponadto Grupa Robocza Sekcji Banków Spółdzielczych, działająca w Związku Banków Polskich. Pod koniec 2004 r. opracowała dokument określający zasady współpracy i działania sektora bankowości spółdzielczej. Czytamy w nim:

„Cel nowej strategii

Celem podjęcia prac nad ustaleniem kierunków działania i zasad współpracy sektora bankowości spółdzielczej jest wskazanie możliwych działań oraz docelowych rynków, zapewniających utrwalenie i zwiększenie udziału w rynku usług finansowych bankowości spółdzielczej.

W dobie narastającej konkurencji, istnieje pilna potrzeba określenia przez spółdzielczy sektor bankowy, strategicznych kierunków działania uwzględniających:

- relatywnie zmniejszającą się marżę operacyjną,

- konieczność systematycznego obniżania kosztów operacyjnych,

- konieczność ponoszenia wysokich nakładów na:

• szkolenie pracowników,

• marketing,

• wdrażanie nowych kanałów dystrybucji,

• promocję produktów i usług bankowych,

• wzrost bezpieczeństwa działalności.

Poprawa konkurencyjności sektora bankowości spółdzielczej wymaga nowego spojrzenia na relacje:

• pomiędzy bankiem spółdzielczym a bankiem zrzeszającym,

• pomiędzy bankami zrzeszającymi,

• pomiędzy bankami spółdzielczymi

W tym celu, niezbędne jest wypracowanie takich form współpracy pomiędzy tymi podmiotami, aby przy zachowaniu autonomii każdego banku spółdzielczego i banku zrzeszającego możliwe było przyjęcie i respektowanie pewnych nadrzędnych zasad współpracy, zapewniających harmonijny rozwój i bezpieczeństwo ekonomiczne całego spółdzielczego sektora bankowego.

Doświadczenia innych krajów wskazują, że banki spółdzielcze, aby skutecznie konkurować na rynku usług finansowych, powinny zachować charakter niszowych banków uniwersalnych, specjalizujących się w kompleksowej obsłudze finansowej rolnictwa, MSP, samorządów oraz średnio zamożnych klientów indywidualnych.

Banki spółdzielcze, jako lokalne instytucje finansowe, których działalność poddawana jest kontroli członków, powinny być zarządzane w sposób przejrzysty i budzący zaufanie. Szczególną wagę powinny przywiązywać do doboru personelu i przestrzegania etyki w marketingu.

Dla wiarygodności banków spółdzielczych ważna jest także współpraca z samorządami terytorialnymi oraz uczestnictwo w życiu swoich środowisk.

Zadania dla sektora

Stojące przed sektorem bankowości spółdzielczej zadania należy podzielić na trzy grupy:

Zadania realizowane w ramach poszczególnych banków spółdzielczych i ich zrzeszeń takie jak:

a) dalsze umocnienie kapitałowe banków spółdzielczych,

b) poprawa sprawności organizacyjnej banków spółdzielczych i zrzeszających,

c) zapewnienie klientom banków spółdzielczych szerokiego doradztwa w zakresie możliwości finansowania inwestycji z unijnych funduszy strukturalnych,

d)) doskonalenie podziału zadań pomiędzy banki spółdzielcze i zrzeszające z punktu widzenia racjonalizacji kosztów,

e) ustalanie zasad polityki sprzedaży uwzględniających specyfikę poszczególnych regionów i grup klientów,

f) monitorowanie opłacalności sprzedaży poszczególnych produktów bankowych,

g) poprawa przepływu informacji pomiędzy członkami RN banku zrzeszającego a akcjonariuszami,

h) działania na rzecz zwiększenia udziału banków spółdzielczych w finansowaniu małej i średniej przedsiębiorczości oraz modernizacji rolnictwa.

Zadania, które mogłyby być realizowane wspólnie przez banki zrzeszające takie jak:

a) racjonalizacja kosztów działalności banków spółdzielczych poprzez planowanie i realizację wspólnych przedsięwzięć o znaczeniu strategicznym zwłaszcza w zakresie:

• prowadzenia badań marketingowych i analiz rynku,

• promocji bankowości spółdzielczej i kształtowania jednolitego wizerunku spółdzielczego sektora bankowego,

• standaryzacji produktów i usług bankowych oferowanych przez banki spółdzielcze,

b) prowadzenie działań na rzecz zapewnienia trwałego uczestnictwa banków spółdzielczych w absorpcji środków z Funduszy Strukturalnych UE,

- określenie zakresu niezbędnych zmian legislacyjnych w regulacjach prawnych dotyczących funkcjonowania banków spółdzielczych oraz określenie zakresu oczekiwanej pomocy państwa wobec tego sektora,

- ustalenie zasad konkurowania pomiędzy bankami spółdzielczymi oraz pomiędzy bankiem zrzeszającym i zrzeszonymi bankami.

Zadania wymagające współdziałania sektora bankowości spółdzielczej z instytucjami zewnętrznymi:

a) wypracowanie uzgodnionego z regulatorami docelowego kształtu organizacyjnego sektora bankowości spółdzielczej na lata 2005 - 2010 uwzględniającego m.in. sytuację banków o funduszach niższych niż 1 mln.EUR,

b) współpraca ze ZBP i KZBS w zakresie reprezentacji i przedstawiania opinii bankowości spółdzielczej Nadzorowi Bankowemu i BFG oraz form i metod tej współpracy,

c) monitorowanie kierunków wprowadzanych rozwiązań prawnych i organizacyjnych obowiązujących w państwach Unii Europejskiej i wnioskowanie o wykorzystanie polskich doświadczeń i rozwiązań prawnych w funkcjonowaniu sektora bankowego w państwach członkowskich Unii Europejskiej,

d) działania na rzecz uwzględniania w regulacjach Nadzoru Bankowego odmienności banków spółdzielczych od bankowości komercyjnej i ustalania adekwatnego do rozmiarów prowadzonej przez nich działalności i posiadanego potencjału organizacyjnego, katalogu wymaganych regulacji i procedur,

e) działanie na forum Sejmu RP na rzecz równego traktowania wszystkich podmiotów świadczących usługi finansowe,

f) nawiązanie bliższej współpracy przez spółdzielczość bankową z pozostałymi branżami sektora spółdzielczego.”

Sekcja Banków Spółdzielczych, do której należą wszystkie zrzeszenia, zaproponowała powołanie Rady Konsultacyjnej.

„W celu realizacji zadań wymienionych w części II punkt 2 niezbędne jest jak najszybsze zawarcie umowy o współdziałaniu banków zrzeszających i utworzenie Rady Konsultacyjnej zgodnie z art. 24 ustawy o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających z 07.12.2000 Dz. U. nr 119 poz. 1252 z późniejszymi zmianami.

W celu pełnej reprezentacji sektora bankowego, proponuje się, aby Rada Konsultacyjna składała się z Prezesów Banków Zrzeszających, Przewodniczących RN Banków Zrzeszających oraz Przewodniczących (lub Przedstawicieli) Rad Zrzeszeń.

Umowa o współdziałaniu banków zrzeszających powinna określać w szczególności:

a) kompetencje Rady Konsultacyjnej,

b) tryb jej działania,

c) sposób powoływania zespołów problemowych,

d) formy konsultacji i akceptacji planów współpracy,

e) sposób egzekwowania wykonania przyjętych działań i zakres sankcji za ich nieprzestrzeganie,

f) zasady ponoszenia nakładów na wspólne przedsięwzięcia,

g) zakres zagadnień, których rozwiązanie obejmować będzie umowa o współpracy”.

Końcowa część dokumentu zawiera zasady współpracy z instytucjami zewnętrznym, takimi jak Związek Banków Polskich czy Krajowy Związek Banków Spółdzielczych.

Wynika z niej, iż ZBP jako izba gospodarcza działająca na rzecz całego sektora bankowego powinien:

- prowadzić promocję całego sektora bankowego w mediach,

- uczestniczyć w pracach legislacyjnych dotyczących bankowości,

- reprezentować banki w mediach wyjaśniając specyfikę bankowości i jej racje,

- prowadzić działania informacyjne i edukacyjne dla klientów w środkach masowego przekazu.

KZBS jako izba gospodarcza działająca na rzecz sektora bankowości spółdzielczej powinien:

- prowadzić działania informacyjne nt. specyfiki bankowości spółdzielczej,

- kultywować tradycje związane z bankowością spółdzielczą,

Misja i strategia banków zrzeszających

Banki zrzeszające działają na podstawie następujących ustaw:

W Polsce funkcjonują trzy zrzeszenia banków spółdzielczych;

Poza strukturami zrzeszeń pozostaje Krakowski Bank Spółdzielczy, związany z Bankiem Polskiej Spółdzielczości umową o współpracy.

Największym zrzeszeniem w Polsce jest Bak Polskiej Spółdzielczości. W swojej strategii tak sformułował misję:

Wizja rozwoju Banku BPS S.A. przedstawia poniżej pożądane funkcje i cechy charakteryzujące Bank Zrzeszający BPS S.A. w przyszłości.

Zrzeszenie Spółdzielcza Grupa Bankowa S.A. na swoich stronach internetowych

przedstawia się w sposób następujący:

Spółdzielczą Grupę Bankową tworzą Gospodarczy Bank Wielkopolski S.A. i banki spółdzielcze.(....) Zgodnie z hasłem „Bank Spółdzielczy zawsze po drodze” jesteśmy zawsze blisko naszych Klientów w pełni gotowi zaoferować Państwu obsługę finansową na najwyższym poziomie. Dbałość o systematyczne podnoszenie jakości świadczonych usług to jedno z priorytetowych założeń strategii rozwoju konsekwentnie realizowanej przez nas od wielu lat. Pamiętając o tym, że potrzeby Klientów wyznaczają standardy obsługi, SGB stale dąży do wzbogacania swojej oferty o produkty i usługi, które w pełni sprostają Państwa oczekiwaniom. Do podstawowych celów działalności Banków Spółdzielczej Grupy Bankowej należy zapewnienie kompleksowej obsługi finansowej firmom działającym na terenie miast i wsi, przedsiębiorstwom sektora rolno - spożywczego oraz rolnikom, jak również wspieranie rozwoju gospodarczego środowisk lokalnych. (....)Dokładamy wszelkich starań, aby każdy Klient, który choć raz skorzystał z proponowanych przez nas usług pozostał z nami na zawsze.

Mazowiecki Bank Regionalny S.A. na swoich stronach www. podaje informacje:

Mazowiecki Bank Regionalny S.A. jest młodym, dynamicznie rozwijającym się Bankiem, działającym na terenie całej Polski, zrzeszającym 80 banków spółdzielczych z terenu województw:
pomorskiego,
warmińsko - mazurskiego,
podlaskiego,
kujawsko - pomorskiego,
mazowieckiego,
lubelskiego
i łódzkiego.

Naszymi klientami są:
banki spółdzielcze, osoby fizyczne, firmy prywatne, a także instytucje samorządowe i przedsiębiorstwa państwowe.

Jednym z najważniejszych elementów budowy silnego zrzeszenia są kadry,
a doskonalenie ich profesjonalizmu jest kwestią kluczową. Zrzeszenie zatrudnia doświadczonych i fachowych pracowników, jednak mając na uwadze powyższe uwarunkowania MR Bank S.A. prowadzi liczne szkolenia. Mazowiecki Bank Regionalny S.A. i zrzeszone banki spółdzielcze tradycyjnie związane są z poszczególnymi regionami. Bankowość spółdzielcza ma na terenie naszego działania ponad 130 letnią tradycję, co świadczy o ogromnym doświadczeniu
i znajomości potrzeb oraz problemów Naszych Klientów, a także o stabilności naszej struktury. Mazowiecki Bank Regionalny S.A. aktywnie uczestniczy w procesach
rozwojowych zachodzących w naszym regionie. Uczestniczymy w finansowaniu wielu projektów inwestycyjnych bezpośrednio wpływających na rozwój infrastruktury i ekonomiki terenu działania Zrzeszenia. Przykładem mogą być obsługiwane przez
banki spółdzielcze gminy. Dziś pierwszoplanowym zadaniem MR Banku S.A.
jest działanie na rzecz jakości obsługi Klientów oraz szybkości obsługi rozliczeń,
które są jednym z elementów prowadzenia efektywnej działalności gospodarczej. Jest to więc strategia zorientowana na odbiorcę naszych usług i szeroko zakrojoną komputeryzację.
Wszystkim klientom oferujemy szeroką gamę nowoczesnych usług bankowych,
zapewniając sprawną obsługę i wysoką jakość świadczonych usług.

Tak przedstawia się w zarysie strategia Mazowieckiego Banku Regionalnego S.A.

Z wszystkich powyższych informacji wynika, iż banki zrzeszające za swą misję uważają dbałość o klientów, oferowanie kompleksowych usług finansowych na jak najwyższym poziomie osobom prywatnym, firmom i rolnikom oraz działanie na rzecz zrzeszenia.

Cechą charakterystyczną banków zrzeszających jest jednak łączenie przez nie funkcji apeksowych z komercyjnymi i nadzorczymi. Rodzi to dyskusje na temat kierunku, w jakim powinny zmierzać zrzeszenia, czyli na temat ich strategii. Jednoznacznie określił to Bank Polskiej Spółdzielczości S.A., wyodrębniając priorytety w działalności.

Są one następujące:

W tym celu BPS S.A. wyodrębnił czynności standardowe oraz niestandardowe. Do czynności standardowych zaliczone zostały te, które podlegają finansowaniu w ramach tabeli opłat i prowizji obowiązujących w ramach zrzeszenia. Czynności niestandardowe, jak np. wykonywanie czynności w związanych z instruktażem i konsultingiem, a także kontrolą wewnętrzną w zakresie zgodności działalności Banku Zrzeszonego z postanowieniami Umowy Zrzeszenia, przepisami prawa i statutami, udzielanie pomocy we wdrażaniu nowych technologii, wspomaganie zarządzania ryzykiem, organizowanie kampanii reklamowych czy szkoleń dla pracowników będą opłacane w formie ryczałtu lub innej, zatwierdzonej przez Radę Zrzeszenia formie.

Bank zrzeszający określi w tym celu : rynki docelowe, przeprowadzi segmentację klientów niefinansowych, rozwinie ofertę produktową, będzie wspierał działalność handlową banków spółdzielczych, zmieni profil pracy swoich oddziałów realizujących zadania komercyjne, rozwinie służby marketingowe zrzeszenia, stworzy jednolitą platformę elektroniczną oraz call center.

Bank opracuje w tym celu i wdroży w praktyce podział czynności oraz metodyki obliczania wyniku na działalności zrzeszeniowej i komercyjnej i opracuje finansowe zasady transferu środków pomiędzy tymi dwoma rodzajami działania banku zrzeszającego. Nastąpi ponadto adaptacja struktury organizacyjnej Banku BPS SA do połączonych modeli działalności zrzeszeniowej i komercyjnej przy zachowaniu zasady spójności funkcjonalnej oraz rachunku ekonomicznego oraz Zmodyfikowanie w nowym Regulaminie organizacyjnym zakresów obowiązków i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej Banku.

W tym zakresie bank zrzeszający wykona: zestawienie potrzeb i zasobów niezbędnych do realizacji funkcji zrzeszeniowej i komercyjnej zdefiniowanych w procesie wypracowywania nowego modelu działania z posiadanymi przez Bank zasobami. Opracuje program adaptacji i budowy infrastruktury niezbędnej do pełnienia przez Bank funkcji zrzeszeniowej i komercyjnej przy pożądanej jakości świadczonych usług. Wykona analizę posiadanego przez Bank potencjału zasobów ludzkich oraz wypracuje planu skorelowania potrzeb docelowego modelu działania z posiadanymi możliwościami.

Dla realizacji tego punktu strategii bank zrzeszający założył: wypracowanie koncepcji działania ośrodka prac badawczo-rozwojowych działającego na potrzeby Banku BPS SA oraz zrzeszonych banków spółdzielczych. Opracowanie zasad gospodarki finansowej ośrodka w obszarze: przygotowania rozwiązań i wdrożeń projektów systemowych i produktowych, usług doradczych i konsultacji, działalności szkoleniowej oraz prac analityczno-badawczych na potrzeby np. budowy strategii Banku i Zrzeszenia.

Bank zrzeszający zakłada tu: wykorzystanie istniejącego potencjału Banku na rzecz bardziej aktywnej roli w procesie tworzenia i stanowienia prawa dla banków - podmiotów Zrzeszenia. Stworzenie możliwości efektywnego lobbingu na rzecz banków - podmiotów Zrzeszenia. Tworzenie długofalowego programu public relations, w celu budowania pozytywnego wizerunku podmiotów Zrzeszenia. Doskonalenie systemu przepływu informacji i podejmowania decyzji podczas realizacji działań podejmowanych w procesie reprezentowania podmiotów Zrzeszenia.

Bank przewiduje tu: pasywne (aktywne w uzasadnionych przypadkach) uczestnictwo w programach rozwoju lokalnego inicjowanego przez Bank lub grupę banków spółdzielczych. Wypracowanie systemu identyfikacji projektów, analizy i partycypacji w programach rozwoju regionalnego, programach dostosowawczych do standardów UE oraz innych w kraju i w Europie. Wypracowanie roli lidera, koordynatora lub zarządzającego w procesie realizacji projektów istotnych z punktu widzenia polityki podmiotów Zrzeszenia. Przygotowanie Banku BPS SA i Zrzeszenia do roli pośrednika w procesie transferu i dystrybucji środków pochodzących z Unii Europejskiej lub innych źródeł.

Czyli wypracowanie mechanizmu aktywnej polityki pośrednika w kontaktach międzynarodowych.

Identyfikacja potencjalnych możliwości oraz budowa programów prowadzenia działalności handlowej na rynku międzynarodowym.

W podsumowaniu strategii Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. znajdują się bardzo istotne uwagi dotyczące, wydaje się, problemów, z którymi borykają się wszystkie zrzeszenia banków spółdzielczych w Polsce:

„Prezentowany dokument stanowi opracowanie, które określa kierunki dalszej działalności i rozwoju Banku. Gospodarka Banku pozostaje w ścisłej symbiozie z autonomicznymi gospodarkami zrzeszonych banków spółdzielczych i jest w znacznym stopniu uzależniona od zasobów i nadwyżek finansowych tych banków. Rynek banków spółdzielczych i Banku zrzeszającego przenika się, ale nie jest tożsamy.

W procesie planowania strategicznego Bank nie jest w stanie przeanalizować szczegółowo rynku Zrzeszenia, który jest sumą rynków banków spółdzielczych i Banku zrzeszającego.

Efektem podjętych w ramach realizacji przedstawionej strategii działań, winno być umocnienie pozycji konkurencyjnej Banku na obsługiwanym rynku. Wprowadzenie nowych produktów, rozszerzenie i unowocześnienie kanałów dystrybucji wsparte odpowiednimi działaniami marketingowymi powinno, mimo rosnącej konkurencji ze strony innych podmiotów finansowych, doprowadzić do systematycznego wzrostu liczby obsługiwanych klientów. W związku z tym zakłada się wzrost wartości środków pozyskanych od klientów oraz odpowiednią dynamikę udzielanych kredytów.

Zgodnie z przyjętymi w strategii założeniami wzrost wartości środków będących
w dyspozycji Banku powinien zostać połączony z działaniami zmierzającymi do istotnego wzrostu efektywności ich wykorzystania.

Spójna strategia Banku i Zrzeszenia jest kluczowym elementem rozwoju zrzeszonych banków spółdzielczych i Banku zrzeszającego. Należy mieć na uwadze fakt, że Zrzeszenie obejmuje banki spółdzielcze o bardzo różnej specyfice, jak również fakt ich działania w niejednakowych uwarunkowaniach gospodarczych. Oczekiwania poszczególnych banków spółdzielczych wobec Banku zrzeszającego, są różnorodne. W związku z tym wypracowane zasady współpracy muszą być ciągle udoskonalane.

Przedstawiony dokument jest aktualizacją i rozszerzeniem strategii przyjętej na etapie łączenia banków zrzeszających i powstania Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Określone
w nim cele i zadania będą uszczegółowiane w formie planów rocznych. Realizacja strategii przyczyni się do spełnienia misji Banku, rozwoju Zrzeszenia i umocnienia spółdzielczego sektora bankowego w Polsce.”

Spółdzielcza Grupa Bankowa S.A. w ramach swojej strategii za priorytet uznaje eliminację wewnętrznej konkurencji w ramach zrzeszenia. W wywiadzie dla Internetowego Serwisu Banków Spółdzielczych prezes SGB stwierdził ponadto, iż:

„Każdy bank ma pracować na własny rachunek i odpowiadać za swoje działania. Kwestia jest w tym, co i ile będzie go kosztować. Chcielibyśmy, aby bank spółdzielczy zajął się docelowo przede wszystkim handlem - depozytami, sprzedażą kredytów i innych produktów, natomiast całą otoczką zajmiemy się my. Zrzeszenie. Ono opracowywałoby również nowe produkty. W tej chwili już poniekąd tak się dzieje, bo jeśli opracowujemy nowe produkty w GBW, to przekazujemy je dalej - do banków. Opracowujemy je więc na tyle uniwersalnie, aby dały się zastosować w większości placówek bankowych. Opracowujemy również dla całej grupy regulacje, takie jak: ryzyko operacyjne, stopy procentowe itd.. Docelowo planujemy jednolity plan kont w całej grupie, jeden system rachunkowy i jeden system informatyczny. Wówczas zdejmiemy z banków większość obowiązków, a mając odpowiednie dane z całej grupy - będziemy mogli opracowywać i ryzyka dla poszczególnych banków. A wtedy, pozbawiony takich uciążliwych obciążeń bank spółdzielczy będzie mógł skoncentrować się na własnym rynku. Bo jego zadaniem jest stanie na pierwszym froncie w walce o klienta. „

Spółdzielcza Grupa Bankowa powstała z połączenia: Gospodarczego Banku Wielkopolskiego, Bałtyckiego Banku Regionalnego oraz Pomorsko - Kujawskiego Banku Regionalnego. Zrzesza 157 Banków Spółdzielczych.

Zarys strategii SGB S.A. :

Podstawowym rynkiem grupy SGB pozostaje rynek detaliczny. Zakłada się, że banki spółdzielcze SGB będą działały głównie w następujących obszarach:

Prezes Związku Banków Polskich, w wywiadzie przeprowadzonym przez Nowoczesny Bank Spółdzielczy stwierdził:

„Myślę , że bardzo wiele środków związanych z naszą integracją z Unią

będzie kierowanych w środowiska lokalne i to jest też ogromna szansa dla bankowości spółdzielczej. Należy wziąć pod uwagę także rozwój przedsiębiorczości , będzie się on odbywał na dużą skalę właśnie na terenach wiejskich i małomiasteczkowych. Pojawi się potrzeba powstania całej gamy nowych zawodów i usług, a to będzie wymagać finansowania i doradztwa. Dlatego dostrzegam przed bankowością spółdzielczą ogromne perspektywy do wykorzystania.

Wymaga to oczywiście dużego profesjonalizmu i cieszy mnie to, że bankowcy spółdzielcy tak intensywnie się kształcą. Wymaga to także nowych pomysłów i cieszy mnie to, że sektor pozyskuje nowe, kompetentne kadry. Będzie to wymagało też większej wiedzy o tym, jak działają na podobnych rynkach banki spółdzielcze w innych krajach. I cieszy mnie również to, że w ramach zdobywanej wiedzy spółdzielcy dowiadują się, jakie usługi świadczą dla społeczności banki spółdzielcze w krajach unijnych. Trzeba bowiem pamiętać, że o sukcesie zadecyduje to, czy potrafimy prowadzić prorozwojową politykę regionalną. I czy na przykład promując regionalne produkty i dorobek kulturalny regionu potrafimy połączyć to z promocją usług finansowych w tymże regionie. I to może jest jedno z największych wyzwań, jeśli nie mamy popełnić błędów, jakie popełniło wiele krajów europejskich budując ogromne przedsiębiorstwa produkcji żywności i ogromne przetwórnie wypuszczające złe produkty - musimy prowadzić politykę promującą wysokiej klasy produkty lokalne. A to jest szansa dla całej bankowości spółdzielczej.”

Krzysztof Pietraszkiewicz, Materiały z Forum Samorządowców, www.zbp.pl

Materiały z „Forum samorządowców” www.zbp.pl

Gazeta Bankowa, 8 listopada 2004r.

Kierunki działania i zasady współpracy sektora banków spółdzielczych 2005 - 2010, ZBP

ibidem

Strategia Banku Polskiej Spółdzielczości SA

www.sgb.pl

www.mrbank.com.pl

Strategia Banku Polskiej Spółdzielczości SA

www.bs.net.pl/reporter

Andrzej Chmielecki „Rola banków zrzeszających w unowocześnianiu banków spółdzielczych na przykładzie GBW SA” II Międzynarodowa Konferencja Banków Spółdzielczych, 24-25 .09. Warszawa 2003

Andrzej Chmielecki „Rola banków zrzeszających w unowocześnianiu banków spółdzielczych na przykładzie GBW SA” II Międzynarodowa Konferencja Banków Spółdzielczych, 24-25 .09. Warszawa 2003

www.bs.net.pl/reporter

1


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
NIEKTÓRE DETERMINANTY STRATEGII ROZWOJU BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH W LATACH 2005 2010
Modul 1 Misja, strategia, planowanie
Praca lic, misja i strategia banku
Integracja europejska, Strategie banków w dostosowaniu do wymogów UE, Strategie banków w dostosowani
Strategie banków w dostosowaniu do wymogów UE (14 stron)
Wykład I Wizja, misja, strategia
SYTUACJA POLSKICH BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH PO WEJŚCIU POLSKI
Bankowość spółdzielcza
Wyklad I Wizja, misja, strategia
BS., Ekonomia, Studia, V rok, Bankowość spółdzielcza
Strategie banków komercyjnych wyklady
Efektywność w teorii i praktyce na przykładzie wybranych banków spółdzielczych w Polsce
Strategie banków
strategie banków w dostosowaniu do wymogów ue, [Finanse]
strategie banków komercyjnych w zakresie5, nauka
Funkcjonowanie banków spółdziel
Strategie bankow
SYTUACJA POLSKICH BANKOW SPOLDZIELCZYCH PO WEJSCIU POLSKI[1]
Misja i Strategia Wydziału Fizyki Technicznej, Informatyki i Matematyki Stosowanej

więcej podobnych podstron