Strategie banków komercyjnych w zakresie pozyskiwania nowych klientów i rozwoju sieci
Proces transformacji gospodarki polskiej zapoczątkowany w 1989 r. spowodował istotny wzrost znaczenia sektora finansowego. Lata dziewięćdziesiąte to okres szybkiego rozwoju sektora bankowego i jego licznych zmian strukturalnych. W ciągu pierwszych pięciu lat (1989-1993) liczba banków komercyjnych działających w Polsce wzrosła prawie pięciokrotnie. Kolejne lata przyniosły liczne zmiany struktury podmiotowej i własnościowej tego sektora. W wyniku szybko postępującej prywatyzacji sektora pod koniec 1999 r. działało jedynie 7 banków z przewagą kapitału państwowego (na ogólną liczbę 77 banków komercyjnych). Dla procesu przeobrażeń sektora bankowego w Polsce oraz jego obecnego kształtu bardzo duże znaczenie miało wejście banków zagranicznych. W pierwszym okresie zmian banki zagraniczne otwierały swoje oddziały w Polsce lub tworzyły w naszym kraju banki-córki. Drugi etap wchodzenia kapitału zagranicznego do sektora to jego aktywny udział w prywatyzacji banków polskich. Od III kwartału 1997 r. kapitał zagraniczny zaczął dominować w polskim sektorze bankowym.
Ważnym elementem rozwoju sektora finansowego w Polsce było także, obok rozwoju samych banków, pojawienie się licznych instytucji niebankowych, takich jak: giełda papierów wartościowych, fundusze powiernicze, firmy ubezpieczeniowe, towarzystwa finansowe i inne, oferujących interesującą alternatywę w stosunku do tradycyjnych ofert bankowych. Obok zmian strukturalnych w sektorze bankowym miał i nadal ma miejsce rozwój jakościowy. Wzrasta liczba oferowanych produktów, jakość procesu ich świadczenia oraz ilość nowoczesnych form sprzedaży i obsługi. Wejście kapitału zagranicznego wiąże się nie tylko z dekapitalizowaniem banków, ale także z wniesieniem do nich nowych rozwiązań technologicznych i informatycznych oraz nowoczesnej wiedzy z zakresu bankowości, zarządzania i marketingu.
Większość banków działających na rynku polskim ma charakter banków uniwersalnych, co oznacza, że działają one na całym rynku i nie upatrują źródeł przewagi nad konkurentami w specjalizacji czy poszukiwaniu niszy rynkowej.
Przedstawione wyżej zasadnicze wyznaczniki procesu zmian rynku finansowego stymulują wzrost konkurencji w sektorze bankowym. Banki, przyzwyczajone do działania w myśl reguł „orientacji produkcyjnej" czy „sprzedażowej", coraz częściej zaczynają zdawać sobie sprawę, że ich przeżycie na rynku zależy od siły konkurencji.
Źródła przewagi konkurencyjnej banków
Każdy rodzaj działalności posiada właściwe, specyficzne elementy swojego działania, które mogą stanowić źródła przewagi. Są nimi te umiejętności i zasoby firmy, które dają jej możliwość oferowania większej sumy wartości dla klientów, a co za tym idzie, osiągnięcia rezultatów lepszych od konkurencji.
Podstawowe cechy usług bankowych i sektora bankowego, implikujące możliwe do wykorzystania źródła przewagi, obejmują osiem charakterystyk:
Niematerialność
Nierozerwalność (nierozdzielność) usługi z osobą wykonawcy
Ciągłość świadczenia usług
Podobieństwo usług bankowych
Niemożliwość magazynowania usług
Znaczenie zaufania
Szybki postęp techniczny i tempo wdrażania nowości
Sektor bankowy w fazie wzrostu
Biorąc pod uwagę przedstawione cechy usług bankowych, można stwierdzić, że źródeł przewagi konkurencyjnej należy poszukiwać w tych umiejętnościach i zasobach banku, które decydują przede wszystkim o wizerunku i renomie banku, jego wiarygodności, a także stopniu znajomości i zaspokojeniu potrzeb klientów. Podstawowe znaczenie ma więc personel banku, jego kwalifikacje, procedury obowiązujące w banku i jego oddziałach, umiejętności koordynacji pracy jednostek banku, ale także zasoby materialne, takie jak: baza placówek i stopień dostępności usług oraz nowoczesność posiadanych technologii.
Zauważyć także należy, że przewaga konkurencyjna zbudowana na umiejętnościach i wiedzy personelu może okazać się nietrwała. Nie ulega wątpliwości, że bank jest organizacją, której działalność oparta jest na wiedzy, a know how jest strategicznym zasobem banku. Zbudowanie jednak na tych elementach trwałej przewagi konkurencyjnej jest bardzo trudne, gdyż łatwo można je utracić lub osłabić siłę ich oddziaływania przez przechodzenie najlepszych pracowników do banków-konkurentów.
Tworzenie przewagi konkurencyjnej banku wymaga nie tylko identyfikacji jej potencjalnych źródeł, lecz także analizy wszystkich etapów działalności banku i jego funkcji z punktu widzenia zdolności do tworzenia wartości dodanej i wpływu na kształtowanie sumy korzyści oferowanej nabywcom.
W konkluzji rozważań dotyczących źródeł przewagi konkurencyjnej banku należy stwierdzić, że samo posiadanie umiejętności i zasobów wyróżniających firmę nie jest jeszcze równoznaczne z posiadaniem takiej przewagi. Do jej uzyskania potrzebne jest podjęcie świadomych działań w celu przekształcenia źródeł o charakterze potencjalnym w przewagę pozycyjną. Wybór potencjalnych źródeł przewagi oraz sposobów ich wykorzystania i rozwoju oraz rodzaju przewagi (kosztowa, wynikająca z różnicowania) prowadzi do stworzenia przez bank właściwej, zindywidualizowanej strategii konkurencji.
Strategie konkurencji banków
Istotę strategii stanowi ogólna charakterystyka stosowanego lub planowanego sposobu osiągania określonego celu w złożonej sytuacji decyzyjnej lub zbiór określonych zasad postępowania firmy, stałych w pewnym okresie. Celem strategii konkurencji jest wyszukiwanie takiej pozycji, w której firma najlepiej może się bronić przed siłami zewnętrznymi i w której postrzegana będzie jako lepsza od konkurentów. Strategia konkurencji jest kombinacją celów, do których firma zmierza, i środków (zasad postępowania), za pomocą których stara się do nich dojść. Według teorii konkurencji M. Portera istnieją trzy rodzaje strategii prowadzących do zdobycia przewagi rynkowej. Są to:
strategia przywództwa kosztowego,
strategia różnicowania,
strategia koncentracji.
Wyodrębnienie tych strategii ma swoje źródło w analizie sektorowej. Podejście to zakłada, że celem działań konkurencyjnych firmy jest osiągnięcie jak najkorzystniejszej stopy zysku, nie zaś oferowanie korzyści klientom. Z punktu widzenia orientacji marketingowej podstawową wartość dla firmy stanowią jej klienci i to właśnie o ich pozyskanie toczy się rywalizacja na rynku. Przy takim założeniu, przyjęcie określonej strategii konkurowania ma na celu zaspokojenie potrzeb klientów w sposób bardziej efektywny niż czynią to jej rywale. D. Faulkner i C. Bosman przekładając strategie konkurencji stworzone przez M. Portera na grunt orientacji marketingowej, wyróżnili dwie podstawowe strategie: pierwszą, opartą na najniższych cenach i drugą, bazującą na stworzeniu unikatowej wartości dla klientów.
Niezależnie od punktu wyjścia przy tworzeniu strategii (sektorowego czy zorientowanego na klientów) źródła strategii, sposoby ich realizacji oraz możliwości stosowania przez bank są podobne. Możliwość stosowania strategii niskich cen wymaga bowiem niższego niż konkurenci poziomu kosztów, a dostarczenie dodatkowej wartości klientom wiąże się z różnicowaniem oferty i nadaniem jej unikatowego charakteru. Dlatego też w dalszej części obie nazwy strategii (przywództwa kosztowego i opartej na najniższych cenach oraz różnicowania i bazującej na stworzeniu unikatowych wartości) stosowane będą zamiennie.
Strategia oparta na najniższych cenach
Firmy przyjmujące strategie konkurowania oparte na najniższych cenach ukierunkowują swoje działania na minimalizację kosztów całkowitych. Stworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na niskich cenach wymaga, bowiem posiadania zdolności do stałego obniżania cen i utrzymywania ich na niższym poziomie niż konkurencja przez dłuższy czas. Aby to było możliwe, poziom kosztów całkowitych firmy musi być najniższy w sektorze. Przewaga kosztowa nie dotyczy pojedynczych działań czy procesów, lecz całego łańcucha wartości firmy i każdej wyodrębnionej w nim funkcji, zarówno podstawowej, jak i pomocniczej. Stosowanie strategii najniższych cen i kosztów przez bank pozwala na ominięcie dwóch podstawowych przeszkód budowania trwałej przewagi konkurencyjnej w sektorze bankowym, jakimi są przyspieszony cykl życia produktu - szybkie standaryzowanie się innowacji oraz brak ochrony przed imitowaniem produktów i technologii. Zdobycie przewagi kosztowej i pozycji banku oferującego produkty o niskich cenach pozwala na zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Możliwości stosowania tej strategii istnieją przede wszystkim na rynku bankowości detalicznej, gdyż jego rozmiary pozwalają na osiągnięcie odpowiedniej korzyści skali i zasięgu. Poza tym obejmuje on świadczenie usług o wysokim stopniu standaryzacji, dla szerokiego grona klientów (osób fizycznych oraz małych firm), w przeważającej części wrażliwych na cenę.
Podjęcie przez bank strategii kosztowych może przejawiać się, poza ciągłą kontrolą i analizą kosztów własnych i konkurentów, także w:
ekspansji terytorialnej na obszary interesujące bank ze względu na perspektywy
rozwoju i komplementarność w stosunku do prowadzonej już działalności (otwieranie nowych oddziałów, przejmowanie, budowanie sieci),
poprawie produktywności przez innowacje organizacyjne i technologiczne,
rozwoju gamy oferowanych produktów (rozwój wewnętrzny, zakup licencji, tworzenie konsorcjów itp.),
wzroście efektywności działalności marketingowej.
Stosowanie strategii najniższych kosztów i cen, mimo że sprzyja tworzeniu bliskich kontaktów z klientami, pociąga za sobą wiele zagrożeń. Podstawowe z nich to:
brak, mimo stałej kontroli i redukcji kosztów, powodzenia w obniżaniu kosztów
tej działalności, która ma podstawowe znaczenie dla kreacji wartości,
niebezpieczeństwo niedostrzeżenia, z powodu nadmiernej koncentracji na działalności wewnętrznej firmy, zmieniających się preferencji nabywców i niedostosowanie oferty do ich nowych potrzeb,
obniżenie, na skutek redukcji kosztów, sumy wartości produktu końcowego oferowanego nabywcom poniżej minimalnego poziomu ich oczekiwań,
niebezpieczeństwo wywołania wojny cenowej,
utrata przez bank części klientów, dla których cena usług nie jest elementem
bardzo istotnym i którzy oczekują usług niestandardowych, dostosowanych do ich indywidualnych potrzeb. Na rynku usług detalicznych dotyczy to przede wszystkim klientów o wysokich dochodach. Stosowanie strategii niskich kosztów wiąże się także często z koniecznością rezygnacji ze świadczenia usług, przy których nie może być mowy o minimalizowaniu kosztów. Są to takie usługi jak np. operacje na giełdach zagranicznych czy operacje dewizowe.
Szczególnie niebezpieczna w sektorze bankowym jest groźba wywołania wojny cenowej, gdyż może ona doprowadzić do spadku zaufania społeczeństwa do całego systemu bankowego danego kraju. Także pojedynczy bank, obniżając ceny, nie może przekroczyć pewnego ich poziomu, poniżej którego zacznie być postrzegany jako mało wiarygodny
Można stwierdzić, że w sektorze bankowym, szczególnie w odniesieniu do banków uniwersalnych i bankowości detalicznej, istnieją duże możliwości stosowania strategii najniższych kosztów. Ze względu jednak na ograniczenia prawne i status banku jako instytucji zaufania publicznego jej stosowanie nie zawsze jest równoznaczne z oferowaniem produktów po najniższych cenach. Często więc realizacja tej strategii przez bank prowadzi do zdobycia przewagi konkurencyjnej pod względem ponoszonych kosztów oraz osiąganych zysków i wielkości finansowych, co jednak nie musi oznaczać wyższej wartości dla klientów. Zdarzyć się, więc może, że orientacja banków stosujących strategię kosztowe daleka jest od orientacji na rynek i nabywców, a bliższa orientacji produkcyjnej.
Strategie różnicowania
Strategie dyferencjacji polegają na takim różnicowaniu pojedynczych produktów lub usług bądź całej oferty, aby stworzyć propozycję unikatową, w której suma wartości dostarczana konsumentom będzie przewyższać korzyści oferowane przez inne firmy. Przewaga konkurencyjna firmy oparta na różnicowaniu polega na posiadaniu możliwości zaspokojenia ważnych potrzeb i wymagań klientów w sposób wyjątkowy. Możliwości te mogą być stosowane na podstawie różnych elementów, takich jak: pojedyncze produkty, całość oferty, wizerunek banku, forma i struktura dystrybucji lub inne czynniki o charakterze szeroko rozumianych „aktywów marketingowych". Można więc mówić o wielu strategiach bazujących na stworzeniu wartości. Mogą to być strategie oparte na jakości produktów bądź jakości obsługi czy też strategie bazujące na renomie i wizerunku firmy. W ostatnich czasach, co jest szczególnie widoczne w działalności największych firm japońskich, zauważyć można tendencję do formułowania strategii konkurencji i budowania przewagi konkurencyjnej na bazie ponadprzeciętnej jakości obsługi klientów.
Warunki w sektorze bankowym sprzyjają tworzeniu specyficznych strategii różnicowania jako sposobu osiągania trwałych korzyści w średnim okresie. Dzieje się tak z kilku powodów.
Po pierwsze, wraz z obserwowanym wzrostem popytu na usługi finansowe rośnie świadomość i oczekiwania oraz wymagania klientów. Sytuacja taka sprzyja tworzeniu coraz bardziej złożonych produktów oraz dywersyfikacji oferty banków.
Po drugie, dla klientów banków, jak w przypadku większości usług, istotnymi elementami, obok jakości i różnorodności samych usług, jest proces ich świadczenia i jakość obsługi. Pozwala to bankom, które posiadają typową strukturę produktów, niewyróżniającą się w stosunku do oferty banków konkurencyjnych, na budowanie przewagi na podstawie różnicowania warunków i form obsługi. Zdobyta w ten sposób przewaga może okazać się, wobec braku ochrony prawnej produktów, trwalsza niż ta, zbudowana na wyjątkowości oferty.
Trzecim czynnikiem sprzyjającym stosowaniu strategii opartych na dostarczaniu unikatowych korzyści są, z jednej strony, znacznie zróżnicowane potrzeby klientów instytucjonalnych, pozwalające na różnicowanie oferty i dostosowywanie jej do indywidualnych potrzeb tej grupy klientów. Z drugiej strony, potrzeby szerokiego kręgu klientów indywidualnych są stosunkowo jednorodne, co ułatwia określenie minimalnego poziomu oczekiwań i potrzeb. Analiza taka, obok analizy poczynań konkurentów, jest konieczna, aby można było ustalić, jaki powinien być poziom jakości usług i obsługi, by oferta banku została uznana za unikatową.
Wizerunek banku ma bardzo duże znaczenie przy pozyskiwaniu klientów. Sprzyja to niewątpliwie stosowaniu strategii dyferencjacji w sektorze bankowym i podnosi jej skuteczność. Bank, różnicując ofertę i sposób obsługi, tworzy bowiem swój specyficzny, unikatowy wizerunek, co pozwala na utrzymanie lojalności klientów i pozyskiwanie nowych.
W sektorze bankowym istnieje możliwość oparcia przewagi konkurencyjnej wynikającej ze strategii różnicowania na dostarczaniu unikatowych korzyści bądź przez ofertę produktową, bądź jakość obsługi. Najczęściej stosuje się jednak kombinacje dwóch strategii poprzedzone wnikliwą analizą potrzeb klientów i ich oczekiwań oraz kryteriów wpływających na decyzję wyboru banku. Analiza taka jest konieczna, aby uniknąć niebezpieczeństwa popełnienia błędów.
Pozostałe strategie konkurencji
Przedstawione powyżej dwie podstawowe strategie konkurencji opisują typ przewagi konkurencyjnej, którą stara się uzyskać bank. Do pełnego zdefiniowania strategii potrzebne jest jeszcze określenie pola działania, na którym bank zamierza konkurować. Wybór przez bank wąskiego rynku - jednego lub kilku segmentów sprawia, że przyjmowana przez niego strategia staje się strategią koncentracji. Bank stosujący tę strategie nie konkuruje z wszystkimi firmami w sektorze, lecz jedynie z tymi, które działają na wybranych przez niego rynkach. Istnieją dwa warianty tej strategii: pierwszy - polegający na stosowaniu najniższych cen i drugi - obejmujący specjalizację na wybranych produktach i ich różnicowanie. Ograniczenie pola działania banku może mieć charakter geograficzny - widoczny w bankach regionalnych lub niewielkich bankach spółdzielczych. Może także dotyczyć ograniczeń segmentowych - co ma miejsce w bankach specjalistycznych, zawężających ofertę produktową do wybranej grupy produktów i opierających swoją przewagę na specjalizacji zogniskowanej lub niszowej.
Podstawowy, modelowy zbiór rozwiązań w teorii konkurencji wskazuje na dwie zasadnicze przesłanki budowania przewagi konkurencyjnej, jakimi są koszty i unikatowa wartość oferty. Coraz częściej jednak wskazuje się na jeszcze inne możliwości zdobywania i utrzymywania pozycji lidera na rynku. Są to na ogół propozycje pozwalające zarówno na obniżkę kosztów, jak i różnicowanie oferty. Taką strategią jest strategia oparta na przewadze czasowej. Polega ona na redukcji czasu realizacji procesów produkcyjnych, projektowych, sprzedaży, serwisu oraz procesów zarządzania. Skrócenie czasu trwania wszystkich procesów firmy pozwala, z jednej strony na obniżkę kosztów działalności, z drugiej zaś na poprawę jakości produktów i lepszą obsługę klientów. Dla tych ostatnich stosowanie przez firmę strategii zdominowanej przez opcję przewagi czasowej przejawia się w większej różnorodności produktów, szybszym pojawianiu się nowości dostosowanych do ich nowych potrzeb, krótszym czasie oczekiwania i obsługi.
Przejawem stosowania przez banki strategii opartej na przewadze czasowej może więc być z jednej strony skrócenie czasu oczekiwania na usługę, z drugiej - częstsze i szybsze pojawianie się nowości będących reakcją na nowe wymagania rynku. Realizacja pierwszego założenia wymaga standaryzacji poszczególnych funkcji i procesów obsługi, co w przypadku niektórych produktów może być trudne. Może się to więc wiązać, podobnie jak w strategii opartej na najniższych kosztach, z koniecznością rezygnacji z niektórych rynków i produktów. Skrócenie czasu realizacji usług, np. przelewów czy wypłat bezgotówkowych, wymaga natomiast koordynacji działań różnych banków i stworzenia spójnego systemu rozliczeń międzybankowych. Wydaje się jednak, że w warunkach rynku polskiego, wobec relatywnie niskiego jeszcze rozwoju technologii i liczby placówek, ograniczenie czasu realizacji usługi, tak ważne z punktu widzenia oczekiwań nabywców, może stanowić jedną z podstaw osiągnięcia przez banki znaczącej przewagi konkurencyjnej.
Konkurowanie na bazie przewagi czasowej może oznaczać także szybsze wdrażanie nowości i ich lepsze dostosowanie do potrzeb klientów. Budowanie przewagi na podstawie innowacji wymaga więc rozbudowanego systemu informacji, stosowania nowoczesnych technologii informatycznych, pozwalających na rozpoznanie zmian rynku i szybką na nie odpowiedź. Wprowadzanie nowych produktów, jak już wspomniano, nie zapewnia w sektorze bankowym przewagi konkurencyjnej w długim okresie, głównie ze względu na brak ochrony prawnej produktów i możliwość ich kopiowana. Stałe przywództwo we wprowadzaniu nowości i dostosowywanie się do potrzeb pozwala jednak na stworzenie wizerunku banku jako firmy nowoczesnej i innowacyjnej. Ten zbiór cech-komponentów wizerunku może się stać podstawą trwałej przewagi konkurencyjnej. Tworzenie takiego wizerunku banku może mieć swoje źródło także w przewadze informatycznej. Firmy bazujące na tym typie przewagi zwracają szczególną uwagę na rozwój technologii informatycznych oraz optymalizację ich wykorzystania.
Zupełnie odmienną, specyficzną formę konkurowania na rynku stanowią strategie korporacyjne. Mogą one przyjmować wiele form, wśród których podstawowe znaczenie mają:
porozumienia monopolistyczne,
porozumienia krótkookresowe,
alianse strategiczne,
stowarzyszenia,
konsorcja,
wpólne przedsięwzięcia, .
połączenia.
Strategie te stosowane są w celu ograniczenia rywalizacji w danym sektorze lub połączenia sił w podjęciu walki konkurencyjnej z innymi firmami z sektora lub przedsiębiorstwami doń wchodzącymi. Fuzje i połączenia w polskim sektorze bankowym mają na celu wzmocnienie pozycji konkurencyjnej banków i przeciwstawienie się sile banków zagranicznych wchodzących na nasz rynek. W ramach ustawodawstwa Unii Europejskiej podejmowane są natomiast działania mające na celu ograniczenie umów i porozumień między bankami, w związku z ochroną konkurencji w tym sektorze, co zawęża możliwości stosowania przez banki tego rodzaju strategii.
Wszystkie prezentowane powyżej rodzaje strategii konkurencji mogą być stosowane przez banki. W praktyce bardzo często zdarza się, że działania strategiczne banków nie są czystą wersją jednego z prezentowanych teoretycznych modeli strategii, lecz ich kombinacją. Tworzenie strategii konkurencji może następować świadomie lub być konsekwencją wcześniejszych działań banku. Świadome decyzje, w jaki sposób konkurować oraz jakie zasoby i umiejętności uczynić źródłem przewagi konkurencyjnej, podejmowane są na ogół po analizie zasobów banku i otoczenia, w jakim on działa. Analiza dotyczy sił i słabości banku, jego łańcucha wartości, porównania z konkurentami oraz kryteriów dokonywania wyboru przez konsumentów, ich preferencji i stopnia zadowolenia.
STRATEGIE KONKURENCJI STOSOWANE PRZEZ BANKI
Strategie oparte na najniższych kosztach i cenach
Wśród naukowców i praktyków opinie na temat znaczenia strategii kosztowych i cenowych w sektorze bankowym są podzielone. J. Harasim uważa np. że cena jest najrzadziej wykorzystywanym przez banki instrumentem do zdobywania przewagi konkurencyjnej. Podobnie stwierdza także M. Majcherek. Odmiennego zdania: jest K. Broda, pisząc, że to właśnie szeroko stosowana konkurencja cenowa doprowadziła do obniżenia poziomu realizowanej marży.
O chęci zdobycia przez banki przewagi kosztowej świadczyć może kilka przesłanek. Są to przede wszystkim:
dążenie banków do uniwersalizacji działania,
duże waga przypisywana kontroli kosztów w zarządzaniu bankiem,
świadome kształtowanie polityki cen.
Dążenie do uniwersalizacji działania
Możliwości kształtowania swojej pozycji konkurencyjnej za pomocą cen mają przede wszystkim banki duże, które dzięki temu instrumentowi mogą wywierać skuteczny wpływ na postępowanie konkurencji oraz opóźniać jej reakcje adaptacyjne.
Banki małe i średnie mają natomiast ograniczoną swobodę kształtowania i zmian cen ze względu na niewielkie możliwości obniżania kosztów oraz niebezpieczeństwo spowodowania działań odwetowych ze strony konkurentów, mających szersze możliwości modyfikowania swojej polityki cenowej. Skuteczne prowadzenie polityki cenowej wymaga więc przewagi w zakresie kosztów. Zdobycie takiej przewagi jest możliwe przy podejmowaniu działań na rynkach dużych, stwarzających możliwości osiągnięcia efektu skali, oraz na rynkach wielosegmentowych, umożliwiających uzyskanie efektu łączenia produkcji. Dążenie banków do uniwersalnego charakteru świadczy właśnie o chęci działania na takich rynkach. Choć część banków w Polsce powstała jako banki wyspecjalizowane, np. Bank Ochrony Środowiska, Bank Energetyki, to obecnie obserwuje się proces ich uniwersalizacji. Tak np. Bank Ochrony Środowiska tak określa swoją misję działania: „Jesteśmy uniwersalnym bankiem komercyjnym specjalizującym się w finansowej obsłudze przedsięwzięć z zakresu ochrony środowiska naturalnego". Zachowując więc swoją odrębność, bank pragnie świadczyć usługi dla wszystkich segmentów rynku.
Znaczącym przykładem dążenia do uniwersalizacji jest Bank Handlowy, tradycyjnie związany z obsługą podmiotów gospodarczych. Bank ten w październiku 1998 r. uruchomił pion bankowości detalicznej o nazwie „Handlobank". Podjęto taką decyzję, gdyż - w opinii Banku Handlowego - o grupę klientów detalicznych toczy się obecnie intensywna walka konkurencyjna. Wynika to stąd, że to właśnie depozyty osób fizycznych stanowią najtańsze źródło finansowania działalności kredytowej banków. Rozwój nowej działalności BH był bardzo dynamiczny. W ciągu 16 miesięcy istnienia (od października 1998 do stycznia 2000 r.) Handlobank uruchomił 37 placówek oraz pozyskał ponad 60 tysięcy klientów.
Redukcja kosztów
Banki o charakterze uniwersalnym przywiązują znaczną uwagę do poziomu, kosztów swojej działalności. Przykładem może być przyjęta przez Pekao SA strategia, która zakłada m.in. znaczącą poprawę efektywności działania i rentowności banku oraz spadek kosztów. Do 2002 r. bank ten założył osiągnięcie wartości wskaźnika relacji kosztów do dochodów poniżej 50% (w 1999 r. wskaźnik ten wynosił 73%). W tym celu stworzono specjalny projekt zarządzania kosztami w celu zapewnienia konkurencyjności banku i poprawy jego wyników. Duży nacisk kładziony w bankach na redukcję kosztów wynika jednak prawdopodobnie bardziej z wysokiego, w porównaniu z bankami zagranicznymi, ich poziomu w polskich bankach, niż że świadomego stosowania strategii kosztowych.
Rozważając temat konkurencji cenowej w sektorze bankowym, trzeba także pamiętać, że dążenie do obniżki kosztów nie zawsze jest równoznaczne z chęcią stosowania najniższych cen. Wynika to z kilku przyczyn:
świadomości, że dla klientów podstawowe znaczenie, oprócz ceny, ma jakość obsługi oraz wiarygodność banku i zaufanie do niego,
niechęci do podejmowania działań ofensywnych z obawy przed reakcją konkurentów,
orientacji na konkurentów i porównywania jedynie poziomu kosztów.
Polityka cenowa
O zakresie konkurencji cenowej w sektorze bankowym świadczy także poziom zróżnicowania cen. Znacznie bardziej niż oprocentowanie lokat i kredytów zróżnicowane są opłaty i prowizje pobierane za korzystanie z usług. Aby pokazać zróżnicowanie wysokości opłat w poszczególnych bankach, można zastosować prosty zabieg metodologiczny, pozwalający na poznanie kosztu korzystania z przykładowego pakietu podstawowych usług bankowych, związanych z posiadaniem rachunku oszczędnościowo-rozliczeniowego. Niech pakiet ten tworzą następujące operacje, realizowane w ramach posiadanego rachunku oszczędnościowo-rozliczeniowego:
dwukrotna wypłata po 400 zł z bankomatu nie należącego do wystawcy karty -banku, w którym klient posiada rachunek,
wypłata z bankomatu „swojego" banku, ;
realizacja trzech zleceń stałych,
przelew pieniędzy ze swojego konta do innej instytucji, skorzystanie z możliwości sprawdzenia stanu swojego konta przez telefon.
Po uwzględnieniu opłaty za prowadzenie ROR-u klienci dokonujący tych operacji w marcu 2001 r. zapłacili w przykładowych bankach:
w WBK - 41,50 zł,
w Pekao SA- 39,50 zł,
w PKO BP - 22,00 zł,
w Banku Śląskim - 17,00 zł,
w BPH - 15,30 zł.
Z powyższego zestawienia wynika, że zróżnicowanie opłat w poszczególnych bankach jest stosunkowo duże - korzystanie z tych samych usług w BPH jest prawie trzykrotnie tańsze niż w Wielkopolskim Banku Kredytowym. Takie zróżnicowanie opłat świadczyć może o świadomym kształtowaniu polityki cen przez niektóre banki i chęci zjednania sobie w ten sposób klientów. Nie musi jednak oznaczać istnienia silnej konkurencji cenowej. Świadczy o tym chociażby brak reakcji w postaci obniżenia cen ze strony innych banków na niskie opłaty w Banku Przemysłowo-Handlowym. Wzrastające w bankach koszty i chęć zwiększenia osiąganego zysku prowadzi bowiem, co można zaobserwować, do działań wprost odwrotnych. Ogólną tendencją jest obecnie podnoszenie opłat oraz wprowadzanie ich za czynności do tej pory bezpłatne (np. pobranie gotówki w kasie swojego banku czy opłaty za połączenia telefoniczne do tej pory opłacane przez bank).
Jak wynika z powyższych rozważań, cena jest istotnym instrumentem wykorzystywanym przez banki w celu pozyskania klientów. Działania banków zmierzające do obniżenia kosztów wydają się jednak bardziej wynikać z konieczności spowodowanej ich obecnym wysokim poziomem, niż ze świadomego dążenia do uzyskania przewagi konkurencyjnej w zakresie kosztów i cen.
Strategie różnicowania
Możliwości i zakres stosowania strategii różnicowania na rynku usług bankowym są duże. Warunki panujące w sektorze bankowym sprzyjają bowiem tworzeniu specyficznych strategii różnicowania opartych dywersyfikacji oferty, jakości i rozbudowie form obsługi czy wizerunku banku. Korzyści jednak osiągane przez stosowanie tej strategii są, wobec braku ochrony prawnej nowych usług, trwałe jedynie w krótkim i średnim okresie.
Może się wydawać, że wobec dużych możliwości wyróżniania banku czy jego oferty, strategie te są często przez banki stosowane. W badaniach przeprowadzonych wśród banków wszystkie z nich zadeklarowały konkurowanie jakością produkt i obsługi. Proszone jednak o wskazanie stosowanych strategii nie wybrały spośród przedstawionych im propozycji strategii opartej na dostarczaniu klientom unikatowych wartości. Nasuwa się wobec tego wniosek, że banki podejmują działania w celu poprawy jakości swojej oferty i procesu jej świadczenia, nie poszukując jednocześnie takich wartości ważnych dla klientów, które mogłyby stać się wyróżnikiem ich banku. Jak można więc przypuszczać, poprawa jakości, do której dążą banki, ma przed wszystkim na celu dorównanie konkurentom, a nie dostarczenie ponadprzeciętnych wartości klientom. Może to świadczyć o zorientowaniu banków w większym stopni na konkurentów niż na klientów. Z drugiej strony popularność strategii opartych na jakości produktu i obsługi oraz niedostrzeganie przy ich realizacji możliwości dostarczenia klientom dodatkowych, unikatowych wartości może świadczyć, że banki uważają szeroko pojętą jakość jako podstawowy element konieczny do pozyska klientów, ale nie wystarczający do wyróżnienia banku.
O tym, że świadome działania banków w celu wyróżnienia się nie są na polskim rynku usług bankowych zjawiskiem częstym, może świadczyć także kilka faktów. Po pierwsze, istnieje stosunkowo niewielkie zróżnicowanie ofert polskich banków. W pewien sposób różnicują swoją ofertę jedynie banki skutecznie adaptujące nowo czesne formy technologii. Różnicowanie oferty produktowej jest trudne przy braku ochrony patentowej i dużych możliwościach kopiowania działań przez banki konkurencyjne. Istnieje jednak, co zauważył i zaczyna realizować bank Pekao SA, możliwość wyróżnienia banku za pomocą jakości obsługi. Zdobycie przewagi w oparciu o ten element wymaga inwestycji w pracowników banku i świadomego tworzenia kultury organizacji. Tymczasem, jak wynika z niektórych badań, banki generalnie mało uwagi poświęcają spójnemu systemowi szkoleń i marketingowi wewnętrznemu, a także skupieniu pracowników wokół misji i celów strategicznych swoich instytucji. Co więcej, pracownicy często nie wiedzą, jaka jest misja i strategia banku
oraz jak ważna jest dla określenia pozycji banku na rynku poprawa jakości obsługi.
Jest to drugi argument świadczący o niestosowania przez banki strategii różnicowania.
Trzecim, obok szerokości oferty i jakości obsługi, elementem wykorzystywanym przy różnicowaniu może być wizerunek. Banki duże, takie jak Bank Handlowy, PKO BP czy Pekao SA, mają ukształtowany wizerunek stanowiący niewątpliwie wyraźny atut w rywalizacji rynkowej. Wykreowanie tego wizerunku nie jest jednak wyłączną zasługą świadomych działań tych banków, a w dużym stopniu wypływa z ich historii i zajmowanej pozycji na rynku. Śledząc ich działania promocyjne, trudno dopatrzyć się w nich świadomego kształtowania wizerunku, który jednoznacznie wyróżniałby bank. Banki, kreując swój image, kładą bowiem nacisk przede wszystkim na bezpieczeństwo i pewność. Tymczasem cechy te powinny charakteryzować wszystkie banki. Trudno więc przypuszczać, by za ich pomocą banki mogły zbudować swój specyficzny wizerunek i to przy trudnym do przyjęcia założeniu niesolidności banków konkurencyjnych.
Powyższe argumenty nie dowodzą oczywiście, że banki nie starają się odróżnić od konkurentów. Pokazują jednak, że są to działania nie w pełni spójne i kompleksowe. Uzasadniona w tej sytuacji wydaje się konkluzja, że strategia różnicowania nie zajmuje istotnego miejsca w strategiach konkurowania banków działających na rynku polskim. Nie oznacza to jednak, że nie istnieją pojedyncze banki, które przez świadome działania starają się budować swoją przewagę, dostarczając klientom unikatowe wartości.
Pozostałe strategie konkurencji stosowane przez banki
Wśród innych strategii stosowanych przez banki ma uwagę zasługują trzy:
koncentracji na wybranych segmentach rynku,
innowacji,
porozumień z innymi bankami i instytucjami rynku finansowego
Strategia koncentracji
Jak wynika z wcześniejszych rozważań, prawie wszystkie banki w Polsce dążą do poszerzenia zasięgu swojego działania i uzyskania uniwersalnego charakteru. Początkowo strategia koncentracji była bankom niejako narzucona przez np. geograficznie wyznaczony dla banków „dziewiątki" obszar działania. Także część banków w momencie powstawania zakładała koncentrację swoich działań na wybranych segmentach, np. Bank Energetyki, Bank Rozwoju Cukrownictwa, Bud-Bank. Z czasem banki te zaczęły bądź budować sieć placówek na terenach dotychczas nie obsługiwanych i obejmować zasięgiem całą Polskę, bądź, obsługując nadal wybrany przez siebie segment, poszerzać zakres swojej działalności o inne produkty. Przyczyną tego zjawiska jest fakt, że koncentracja na atrakcyjnych, niewielkich segmentach rynku jest ryzykowna ze względu na możliwość pojawienia się w nim konkurentów i wzrostu poziomu rywalizacji. Przykłady stosowania strategii koncentracji w Polsce dotyczą więc przede wszystkim banków zagranicznych, będących częścią większej organizacji, np. Bank ING obsługuje jedynie duże przedsiębiorstwa, często działające na rynkach międzynarodowych.
W opisanych badaniach cztery banki wskazały na strategię koncentracji na wybranych segmentach. Banki rozumiały ją jednak bardziej jako segmentację i dostosowywanie oferty do potrzeb najkorzystniejszych segmentów niż jako specjalizację rynkową. Segmentacja rynku wydaje się być stosowana prawie przez wszystkie banki, w większości ogranicza się jednak do dokonania podstawowych podziałów i nieznacznego modyfikowania oferty dla wybranych segmentów, np. tworzenia specjalnych ofert dla indywidualnych zamożnych klientów czy dużych firm. Tymczasem umiejętnie stosowana segmentacja może stać się elementem wyróżniającym bank w wybranych segmentach i podstawą omawianej wcześniej strategii różnicowania. Identyfikacja nie obsługiwanej dotychczas niszy rynkowej lub jej stworzenie przez znalezienie specyficznych potrzeb segmentu pozwalają na zajęcie pozycji lidera. Obecnie niektóre banki, szukając nie obsługiwanych lub obsługiwanych niewłaściwie segmentów rynku, tworzą specjalną ofertę dla młodzieży lub dla małych i średnich firm. Przykładem zainteresowania pierwszym segmentem są np.: Konto dla młodzieży Kredyt Banku, Graffiti konto młodych PKO BP czy Eurokonto Junior Pekao SA. Do małych i średnich firm kierują swoje oferty PKO BP - pakiet Biznes Partner i Pekao SA - Eurokonto Business i Eurokonto Lider. Trzeba jednak zaznaczyć, że oferty wymienionych banków dla poszczególnych segmentów różnią się od siebie nieznacznie.
Ciekawym przykładem stworzenia niszy rynkowej była działalność PKO BP wśród młodzieży szkolnej. Bank ten był prekursorem w dziedzinie kształtowania nawyków oszczędzania oraz oswajania młodzieży ze światem finansów. Mimo kilkudziesięcioletniego istnienia na rynku nikt do tej pory nie skopiował podstawowego produktu przeznaczonego dla tego segmentu, jakim były książeczki SKO. Fakt ten jest ewenementem na rynku usług bankowych. Należy jednak zadać pytanie, czy dotychczasowe doświadczenia w obsłudze młodzieży szkolnej PKO BP są obecnie dostatecznie wykorzystane przez bank. Mając tak oryginalny produkt i „wyłączność" na doświadczenie w obsłudze tego segmentu, bank powinien szczególnie dbać o rozwój kontaktów z nim i dzięki temu starać się pozyskiwać lojalnych w przyszłości klientów.
Strategie innowacji
Inną, stosunkowo szeroko stosowaną przez banki, strategią konkurowania jest strategia innowacji. Wdrażane innowacje wiążą się z nowoczesną technologią bankową. Tego typu produkty na rynku polskim stanowią: home banking (obecnie usługa dostępna już we wszystkich znaczących bankach) czy wykorzystanie poczty elektronicznej do kontaktowania się z bankiem - sprawdzania np. stanu konta. Najnowszym produktem nowoczesnej technologii wprowadzanym w Polsce jest tzw. internet banking czyli konta internetowe. Posiadacz takiego rachunku może nie tylko sprawdzać jego saldo, ale także dokonywać wielu operacji. Pierwszymi były - w 1999 r. - dwa banki: Pekao SA (Eurokonto WWW) i Bank Przemysłowo-Handlowy (BPH Sez@m). W 2000 r. dołączyły do nich kolejne banki: Fortis Bank (Pl@neta), PKO BP S.A, Lukas Bank (e-Bank), Wielkopolski Bank Kredytowy (WBK 24), Handlobank (Handlonet), PKO BP, Millennium i Kredyt Bank. W 2000 r. powstał też w Polsce pierwszy wyłącznie wirtualny bank - mBank, stworzony przez BRE Bank. W 2001 r. powstał kolejny taki bank - Inteligo, założony przez niemiecki Bankgesellschaft Berlin Polska SA.
Zainteresowanie wśród konsumentów bankowością internetową jest stosunkowo duże. Pod koniec 2000 r. z usług wyłącznie za pomocą Internetu oferowanych przez siedem banków korzystało ponad 90 tysięcy klientów. Równocześnie jednak, jak wynika z przeprowadzanych sondaży, 60% Polaków nie jest skłonnych do korzystania z bankowości internetowej. Głównym powodem niechęci jest brak zaufania do banku, którego nie widać i którego nie można odwiedzić.
Z rozwojem banków i powiększaniem ich wielkości nieuchronnie wiąże się problem wyposażenia w nowoczesne technologie informatyczne oraz sprzęt do obsługi zautomatyzowanej. We współczesnych warunkach kwestia ta staje się krytycznym czynnikiem nie tylko rozwoju, lecz utrzymania się na rynku usług bankowych.
Najważniejszą inwestycją rzeczową w bankowości detalicznej, obok budowy placówek stacjonarnych, są nakłady na nowoczesne systemy informatyczne i telekomunikacyjne. Po zakończeniu prac montażowych w placówkach bankowych, potrzebne jest wyposażenie ich w całe zaplecze teleinformatyczne, zarówno na poziomie sprzętowym (hardware) jak i oprogramowania (software). W działach operacyjno-księgowych najbardziej poszukiwane są systemy gospodarki własnej, pieniężnej, zarządzania aktywami i ryzykiem. W działach obsługi klienta priorytetowe znaczenie mają urządzenia do obsługi elektronicznych kanałów dystrybucji.
Planując włączenie nowych systemów informatycznych do dotychczasowych operacji, należy postawić dwa pytania:
W jaki sposób nowe technologie informacyjne zmienią strategię banku?
Jakich inwestycji w technologie informacyjne należy dokonać, aby
wzmocnić strategię banku?
Sens stawiania tych pytań polega na konieczności uświadomienia sobie, że technologia informacyjna nie jest wydzieloną sferą działania, lecz częścią strategii banku. Projekty informatyczne są bardzo skomplikowane technologicznie, prawnie, finansowo i organizacyjnie. Wywołują zmiany w organizacji pracy i w strukturze zatrudnienia, a często zmieniają całą filozofię zarządzania instytucji, w której zostały zrealizowane. Dlatego istotne jest traktowanie informatyzacji jako narzędzia wspomagającego rozwój banku, a nie wyizolowany cel sam w sobie. Najprostszym przykładem inwestycji technologicznych banków jest rozbudowa sieci bankomatów. Działania tego typu nie stanowią zagrożenia dla struktury banku, ponieważ są naturalnym uzupełnieniem i rozszerzeniem sieci dystrybucji stacjonarnej. W Polsce bankomaty zostały wprowadzone z dużym opóźnieniem w stosunku do krajów zachodnich, lecz ich rozwój postępuje w szybkim tempie (tabela 3.7).
Znacznie poważniejszym i bardziej skomplikowanym przedsięwzięciem jest wdrażanie centralnych systemów informatycznych (CSI), które łączą operacje prowadzone w centrali i oddziałach bankowych w jedną zintegrowaną całość, a przy tym umożliwiają prowadzenie transakcji on-line oraz oferowanie nowoczesnych usług drogą elektroniczną. Na obecnym etapie rozwoju wprowadzanie CSI jest jednym z największych, najtrudniejszych i najważniejszych przedsięwzięć inwestycyjnych banków w Polsce.
Tabela 3.7. Bankomaty w Polsce
Rok |
Ilość bankomatów |
1998 |
3037 |
1999 |
3809 |
2000 |
5 589 |
2001 |
7100 |
2002* |
8300 |
2003' |
9 400 |
2004* |
10300 |
2005* |
11 400 |
* prognoza
Źródło: K. Wieczorek, inwestycje banków w IT rosną coraz wolniej, „Puls Biznesu" z 13.08.2001.
W zakresie centralnych systemów informatycznych większość banków skoncentrowała się na wdrażaniu systemów rachunkowych, takich jak: Profile (BPH i PBK), Systematics (Pekao SA, PKO BP), ICBS (Bank Zachodni WBK).
Całkowite wydatki na systemy informatyczne w polskich bankach w latach 1997-2000 i prognozę do roku 2003 przedstawia tabela 3.12.
Wdrożenie nowego systemu informatycznego może stać się zagrożeniem dla dotychczasowego modelu zarządzania bankiem. Tak jest m.in. w przypadku PKO BP, który w pierwszym etapie informatyzacji wprowadził rozproszony system informatyczny ZORBA, narzucający (a właściwie sankcjonujący) rozproszoną strukturę zarządzania. Bank funkcjonuje w oparciu o 13 oddziałów regionalnych o dużej samodzielności i kompetencjach, a brak scentralizowanego systemu sprawia, że w PKO BP utrzymywane jest gigantyczne zatrudnienie - 38 tyś. osób. Wprowadzenie zintegrowanego systemu informatycznego wymusi zmianę tej struktury i zmianę zadań wszystkich komórek organizacyjnych. Tworzy to nowe wyzwanie w sferze zarządzania, jako że „nie da się przenieść »starego« banku do nowego systemu technologicznego".
Tabela 3.8. Nakłady na informatykę w polskich bankach
Rok |
Nakłady w mln zł |
1997 |
667 |
1998 |
1044 |
1999 |
1360 |
2000 |
1452 |
2001* |
1488 |
2002* |
1621 |
2003* |
1 793 |
* prognoza |
|
Źródło: K. Wieczorek, inwestycje banków w IT rosną coraz wolniej, „Puls Biznesu" z 13.08.2001
Kolejnym etapem informatyzacji banków jest wdrażanie systemów wspomagających zarządzanie, jak np. systemy ERP (Enterprise Resource Plan-ning) i CRM (Customer Relationship Management). Wokół tych ostatnich narosło wiele nieporozumień, wynikających ze sposobu rozumienia ich roli w banku. Dlatego warto bliżej określić definicję i zadania tych systemów.
CRM to klasa systemów, które integrują kluczowe obszary aktywności banku, mające związek z klientem. Chodzi tu o takie funkcje, jak: sprzedaż, marketing i komunikacja z klientami. Narzędziem CRM jest nowoczesna technologia informatyczna i telekomunikacyjna, zapewniająca dostarczanie kompletnych informacji w jak najkrótszym czasie. Z systemów CRM dostępnych na polskim rynku najwięcej wdrożeń ma system „marketing, manager", opracowany przez austriacką firmę update. com. Podstawową korzyścią CRM jest usprawnienie procesu i redukcja kosztów sprzedaży oraz kosztów administracyjnych w dłuższej perspektywie czasowej. CRM zwiększa również samą wartość usługi przez skrócenie czasu przepływu danych i przyspieszenie reakcji banku na potrzeby rynkowe.
Podsumowując kwestie dotyczące technologii trzeba stwierdzić, że systemy informatyczne i telekomunikacyjne są bardzo ważnym elementem kształtowania przewagi konkurencyjnej banków. Złożoność kwestii technologii polega na tym, że nie wystarczy wybrać odpowiedni system, zakupić go i wdrożyć. Trzeba jeszcze podporządkować proces informatyzacji ściśle określonej strategii, aby wykorzystać nie tylko techniczne i narzędziowe funkcje informatyki bankowej, lecz również jej potencjał w sferze nowych możliwości zarządzania. Tak więc, technologia jest czynnikiem budującym przewagę konkurencyjną banku, pod warunkiem wykorzystania jej jako części kompleksowego programu działań strategicznych banku.
Strategia kooperacji
Odmienną strategią stosowaną przez banki jest strategia kooperacji. Stosowanie tej strategii może mieć dwojaki cel. Pierwszym jest poszerzenie zakresu świadczonych usług i kompleksowego charakteru swojej oferty. W tym celu banki współpracują z takimi firmami, jak firmy ubezpieczeniowe, towarzystwa leasingowe czy towarzystwa emerytalne, często stając się ich udziałowcami. Korzyści, jakie dostrzegają banki ze współpracy z firmami ubezpieczeniowymi, stanowią, oprócz poszerzenia zakresu usług, także:
niższe koszty wspólnych działań,
konkurencyjna cena usług finansowych,
zwiększenie obrotów przez obsługę finansową towarzystw ubezpieczeniowych
i ich klientów,
udział w zyskach osiąganych przez podmioty należące do grupy finansowej,
dochody z prowizji za sprzedaż produktów ubezpieczeniowych,
zapewnienie asekuracji od ryzyka, jakie niesie za sobą udzielanie kredytów. Celowi temu służy uzupełnienie zabezpieczenia pożyczki polisą towarzystwa, z którym współpracuje bank.
Udział banków w Powszechnych Towarzystwach Emerytalnych tłumaczy się natomiast właśnie chęcią poszerzenia zakresu usług i stworzenia kompleksowej oferty, co wymusza wzrost konkurencji. Instytucje finansowe dążą do kompleksowej obsługi klientów, stale urozmaicając swoją ofertę. Konkurencja na rynku staje się, coraz bardziej ostra, jest więc naturalne, że banki dążą do zaoferowania pełnego pakietu usług. Fundusze emerytalne stały się więc dla nich kolejnym etapem rozwoju.
Drugim celem strategii kooperacji jest unikanie konfrontacji i ograniczenie konkurencji w sektorze usług bankowych. Zawierane przez dwa lub większą liczbę banków porozumienia dotyczą jedynie części obszaru ich działań. Dzieje się więc tak, że banki konkurują w jednej dziedzinie, a współpracują w innej. Przykładem są konsorcja banków zawiązywane w celu udzielania dużych pożyczek inwestycyjnych czy współpraca dwóch banków w ramach jednego towarzystwa emerytalnego. Przykładem najdalej idącej współpracy jest założenie przez dwa konkurujące ze sobą na polu bankowej obsługi klienta podmioty - PKO BP i Bank Handlowy SA, wspólnego towarzystwa emerytalnego - PKO/Handlowy PTE.
Podsumowując rozważania na temat strategii konkurencji stosowanych przez banki, podkreślić należy dwie sprawy. Po pierwsze, banki nie ograniczają się do stosowania jednej, wybranej strategii. Widać to chociażby na przykładzie banku Pekao SA, który ochronę i umocnienie swojej obecnej pozycji na rynku widzi zarówno w obniżaniu i stałym kontrolowaniu kosztów działalności, jak i w poprawie jakości obsługi i uczynieniu z niej trudnego do naśladowania elementu wyróżniającego bank. Jednocześnie jako pierwszy wprowadził na polski rynek bankowy wiele innowacji produktowych i technologicznych.
Po drugie, przedstawione w paragrafie konkretne przykłady działań banków, dotyczą przede wszystkim banków dużych, mających ugruntowaną pozycję na rynku. Stało się tak, dlatego, że banki te chętniej udzielają o sobie informacji. Wydaje się jednak, że świadczy to także o tym, że te właśnie banki określają sposób i kierunki konkurowania w sektorze. Bankom mniejszym pozostaje jedynie strategia naśladownictwa i dostosowanie się do warunków dyktowanych przez liderów rynkowych. Taki układ pozwala na stwierdzenie, że rynek usług bankowych ma charakter oligopolu asymetrycznego. Istnieją w nim bowiem liderzy i ich satelity naśladujące postępowanie najsilniejszych uczestników rynku.
Jaworski W., Bankowość, Poltext, Warszawa 1993, str. 86, 87.
E Mudie, A. Cottam, Usługi. Zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998, s. 18-20.
P.Kotler, Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebthner i spółka, Warszawa 1994, s. 430-431.
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997, s. 252-253.
J. Canals, Strategie konkurencji w europejskiej bankowości, PWN, Warszawa 1997, s. 254.
R. Niestrój, R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem : aspekty strategiczne, PWN, Kraków 1998, s. 236.
M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994, s. 14.
D.Faulkner, C.Bowman, Strategie konkurencji , Gebethner & Ska, Warszawa 1996.
J. Canals, Strategie konkurencji w europejskiej bankowości, PWN, Warszawa 1997.
WG. Scott, Strategie konkurencyjne banku (dokończenie), „Marketing-mix", 1996, lato.
M.J. Thomas, WG. Donaldson, Troska o klienta, w: Podręcznik marketingu, pr. zbiór, pod red. M. Thomasa, PWN, Warszawa 1998
J. Karwowski, Indywidualnie do klienta, „Marketing w Praktyce", 1999, nr 4, S. Smyczek, Metody i techniki aktywnej sprzedaży usług bankowych, „Marketing i Rynek", 1999, nr 4.
WG. Scott, Strategie konkurencyjne banku (dokończenie), „Marketing-mix", 1996, lato.
Solarz J.K., Rozwój systemów bankowych, PWN, Warszawa 1999, str. 69-70.
Z.Pierścionek, Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997., s. 197-198.
J. Harasim, Cena jako element strategii marketingowej, „Bank", 1997, nr 11.
M. Majcherek, Bankowe strategie konkurencji, Bankowe ABC, „Bank i Kredyt", 1999, nr 12, s. 12.
K.. Broda, Determinanty przewagi konkurencyjnej w sektorze usług bankowych, Zeszyty Naukowe AE w Katowicach, Katowice 1998, nr 145.
Encyklopedia banków. Bank Ochrony Środowiska, „Bank", 1998, nr 12.
www.bh.com.pl/pl/thebank/policy
Encyklopedia banków. Pekao SA, „Bank", 1999, nr 4 i 12. Wspomniany projekt jest jednym z czterech stworzonych w banku, pod wspólną nazwą Operacja Klient
K. Broda, przewagi konkurencyjnej w sektorze usług bankowych, Zeszyty Na ukowe AE w Katowicach, Katowice 1998, nr 145.
B. Orłowska, Sprzedawanie pieniędzy, „Businessman Magazine", 1996. nr 1.
I. Pszczółka, Wirtualne banki, „Enter", 2001, nr 3.
F. Kowalik, Wierzymy w e-commerce, „Gazeta Bankowa" z 5-11. 12. 2000
K. Kowalczyk, Banki, maklerzy, programiści; „Gazeta Bankowa" z 18-24. 04. 2000
„Puls Biznesu" z 25.10.2001
Wypowiedź K. Markowskiego, wiceprezesa zarządu PKO BP J. Ostaszewski, Nie
będzie big-bangu, „Gazeta Bankowa" z 10-16. 07. 2001.
1