1.objaśnić pojęcie planowania i jego znaczenie w procesie zarządzania oraz odnieść się krytycznie do skutków planowania

Planowanie-funkcja zarządzania określająca cel działania i warunki do jego osiągnięcia. Przewidywania do planowania przyjmuje, że przewidywanie dotyczy okoliczności, których zajście wy­daje się prawdopodobne; planowanie zaś opierając się na przewidywaniu obejmuje także wybór określonych wariantów własnych działań, które w przewidywanych warunkach i przy funkcjonowaniu prawidłowości uważanych za poznanie ma doprowadzić określone rzeczy do stanu uznawanego przez planującego za pożądany. Jest to zaprojektowanie przemyślanego, systematycznego i celowościowego porządku, według którego powinno się realizować przyszłe zjawiska w przedsiębiorstwie, według którego pracownicy przedsiębiorstwa powinni działać. Zasadniczymi cechami planowania są więc: zorientowanie na przyszłość i racjonalność.

Krytyka planowania; usztywnienie organizacji, trudności w planowaniu w dużej dynamice niepewności, w niepewnym otoczeniu prowadzi do upadku, nie zastąpi intuicji.

Plan to dokument który jest projektem przyszłości jakiej pragniemy (wynik planowania), zawierający skuteczne środki do jej realizacji. Podstawową cechą planu jest jego celowość gdyż plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu. Plany powinny przewidywać, jakie działania prowadzą do zamierzonego celu.

Drugą z kolei ważną cechą jest: prymat planowania. Planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania, gdyż bez planu nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Kolejną istotną cechą planowania jest jego kompletność. Oznacza to, że planowanie musi być funkcją każdego menadżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów. Plany tworzone na różnych szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniły się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżącej kontroli ich realizacji. Ostatnia zasada mówi, że plany muszą być skuteczne we wdrożeniu. Staje się to wówczas, gdy realizując go osiąga cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady.

2.objaśnić podstawowe składowe (etapy) planowania oraz możliwe podejście do planowania oraz ich skutki

Czynności planowania: określenie celów i zadań, wybór zasad, programów, procedur,określenie posiadanych zasobów, ustalenie procesu decyzyjnego.

Podejście do planowania: prognostyczne, diagnostyczne, mieszany tj. prognostyczno-diagnostyczny.

Rodzaje i hierarchia planowania: identyfikacja wizji, misji, celu, planowanie strategiczne, planowanie taktyczne, planowanie operacyjne.

Całość planowania składa się z wielu czynności. Należą do nich:

- wytyczenie kierunków działania

- opracowanie skutków zmian

- minimalizowanie marnotrawstwa

- ustanowienie standardów ułatwiających kontrolę

- zbieranie danych

- gromadzenie informacji

- ustalenie prognoz

- opracowywanie programów

- bilansowanie i optymalizacja planów

- tworzenie planów dla przedsiębiorstw zależnych od naszego

- pomoc podległym organizacjom.

3.scharakteryzować typowe klasyfikacje i hierarchie planowania i planów

Istnieje wiele klasyfikacji planów, ze względu na różne kryteria.

Podział planów według kryterium podmiotowego dotyczy planów sporządzanych przez przedsiębiorstwa. Plany tworzy się na potrzeby komórki organizacyjnej (np. działu marketingu, działu finansowego), zakładu przedsiębiorstwa (np. filii danej firmy) lub całej organizacji (plan przedsiębiorstwa)

Według kryterium pola planu (zakresu tematycznego, czy zasięgu planu) wyróżniamy:

• plany wycinkowe - obejmują wąski obszar zagadnień, lub jeden obszar (np. plan promocji usług firmy).

• plany problemowe - obejmują większą liczbę zagadnień i uwzględniają całokształt spraw decydujących o powodzeniu głównego założenia planu (np. plan działalności promocyjnej, uwzględniający ustalenia co do budżetu środków pieniężnych przeznaczonych na ten cel i potencjalnych kierunków rozwoju zakresu świadczonych przez firmę usług, przekształca się z planu wycinkowego w plan problemowy).

Ze względu na charakter planu wyróżniamy:

• plany strategiczne,

• taktyczne

• operacyjne.

Plan strategiczny można zdefiniować jako zbiór decyzji dotyczących podstawowych, kierunkowych celów przedsiębiorstwa oraz niezbędnych do ich osiągnięcia zasobów i metod.

Planowanie strategiczne zajmuje się decyzjami, pociągającymi za sobą skutki długotrwałe, trudne do odwrócenia. Jeżeli chodzi o przedmiot decyzji, dotyczą one przede wszystkim: pola działania (domeny), na którym przedsiębiorstwo chce działać, oraz koncepcji (strategii) konkurowania w wybranych domenach.

Pole działania oznacza rynek i typy produktów do niego adresowane, podczas gdy wybór koncepcji konkurowania dotyczy określenia własnej koncepcji strategicznej lub sposobu uzyskania przewagi konkurencyjnej w wybranych domenach działalności. Trzeba określić czy np. stać się wiodącym dostawcą na rynku wyrobów standardowych dzięki niskiej (konkurencyjnej) cenie - strategia lidera kosztowego, czy też własny produkt wyróżnić przez jakieś szczególne cechy (strategia dyferencjacji).

Planowanie strategiczne ma istotne znaczenie dla firmy, gdyż jest podstawowym sposobem ustalania kierunku, wymiaru i struktury rozwoju przedsiębiorstwa. Jest realizowane głównie przez najwyższe organy przedsiębiorstwa i odbywa się z relatywnie niską częstotliwością.

Plan taktyczny jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje także ustalenia co do reguł przydzielania zasobów stosownie do zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań.

Plan operacyjny jest zbiorem decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne), a także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska). Przedmiotem planowania operacyjnego są wszystkie decyzje, które w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie realizować strategię oraz zapewnić przetrwanie i rozwój firmy.

W planowaniu operacyjnym wyróżniamy;

• planowanie marketingowe

• planowanie sprzedaży

• planowanie działalności podstawowej

• planowanie zaopatrzenia

• planowanie zatrudnienia

• planowanie kosztów

• planowanie finansowe itp.

Planowanie strategiczne szkicuje perspektywy rozwoju, a planowanie operacyjne określa konkretne sposoby realizacji tych zamierzeń.

W systemie planowania przedsiębiorstwa obok powtarzalnego, strategicznego i operacyjnego planowania pojawia się również planowanie okazjonalne (sytuacyjne).

Plany okolicznościowe to z reguły plany problemowe, których głównym zadaniem jest rozwiązanie określonej sprawy lub sytuacji oraz doskonalenie poszczególnych odcinków działalności przedsiębiorstwa.

Planowanie okolicznościowe występuje najczęściej w przedsiębiorstwach chylących się ku upadkowi i wymagających rewitalizacji (sanacji) bądź podejmujących poważniejsze zadania rozwojowe. Najczęściej mamy do czynienia z opracowywaniem : planów restrukturyzacji (w tym naprawczych) i planów rozwojowych (w tym tzw. planów biznesu).

Z planami restrukturyzacji mamy do czynienia w przedsiębiorstwach państwowych, realizujących postępowanie naprawcze pod zarządem komisarycznym, w przedsiębiorstwach podejmujących postępowanie układowe bądź ugodowe oraz w innych przedsiębiorstwach przeżywających trudności finansowe, jak również w przedsiębiorstwach oddanych w zarządzanie kontraktowe. Plany rozwojowe występują w przedsiębiorstwach ubiegających się o kredyt bankowy na cele inwestycyjne, oraz w przedsiębiorstwach podejmujących poważniejsze przedsięwzięcia rozwojowe (inwestycyjne, wymagające zaangażowania kapitałowego).

Szczególnym rodzajem planów rozwojowych jest business plan. Business plan to plan prowadzenia interesów firmy. Można wyodrębnić wiele jego rodzajów, ale najogólniej dzieli się na: business plan zewnętrzny i business plan wewnętrzny.

Business plan zewnętrzny służy zdobyciu środków na realizację planu zarówno strategicznego (np. planu rozwoju), jak też operacyjnego (np. planu wynagrodzeń) Adresowany jest do różnych jednostek zewnętrznych ( klientów, władz, opinii publicznej), gdzie ma tworzyć odpowiedni obraz firmy i perspektyw jej rozwoju.

Business plan wewnętrzny służy bezpośrednio zarządzaniu lub usprawnianiu zarządzania i dotyczy wybranych przedsięwzięć, a nie całokształtu działalności.

Ze względu na horyzont planowania, możemy wyróżnić:

• plany długookresowe(perspektywiczne)

• krótkookresowe (bieżące- roczne lub krótsze)

• średniookresowe (wieloletnie- 2-3-5-letnie).

Plany długookresowe dotyczą działań rozwojowych, sposobów zdobycia przez firmę pozycji konkurencyjnej, utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości majątku, rozwoju profilu, charakteru działania itp. Plany te sporządzane są na kilka lub kilkanaście lat. Muszą zatem być uzupełnione planami krótko- i średnioterminowymi. W planach takich łatwiej można uwzględnić kierunki zmian w otoczeniu, zadania operacyjne firmy, posunięcia konkurencji, czy też wymogi produktowe rynku.

Koźmiński i Piotrowski wyróżniają następujące etapy planowania :

- ustalanie celów

- identyfikacja problemów

- poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

- ocenianie konsekwencji

- dokonywanie wyboru

- wdrażanie planu

- kontrola realizacji

HIERARCHIA PLANÓW ORGANIZACJI

1)Cele

2)Plany strategiczne

3)plany operacyjne:

1. do działań niepowtarzalnych

-plany jednorazowe

-programy

-projekty

-preliminarze budżetowe

2. do działań powtarzalnych

-plany trwale obowiązujące

-zasady postępowania

-standardowe procedury

-normy

Hierarchia celów ustalana jest, gdy poważnie zachwiana jest równowaga w organizacji i trzeba ją przywrócić. Wyróżniamy cele: ekonomiczne - maksymalizacja zysku, poprawa efektywności; produkcyjno-marketingowe - formułowane w kategoriach rzeczowych i wartościowych. Chodzi tu o osiągnięcie wielkości sprzedaży dóbr i usług mających społeczną aprobatę przy ich sprzedaży na określonych rynkach; społeczne - zapewnienie psychologicznych, socjalno-bytowych i społeczno-politycznych potrzeb pracowników, a także ich potrzeby udziału w sprawowaniu władzy. Do celów społecznych związanych z oddziaływaniem organizacji na otoczenie możemy zaliczyć dbanie o środowisko oraz życie społeczno-gospodarcze i kulturalne regionu.

4.czym jest planowanie i czy konieczne jest w gospodarce rynkowej w warunkach niepewności

W systemie wolnorynkowym planowanie ma umożliwić podejmowanie racjonalnych decyzji z punktu widzenia kryteriów mikroekonomicznych, a więc z punktu widzenia firmy. Oznacza to odejście od planowania rzeczowego, a skupienie się na planowaniu finansowym, gdyż na wolnym rynku wzrost wartości firmy uzależniony jest od jej dodatnich wyników finansowych.

Planowanie finansowe niesie z sobą wiele korzyści. Z jednej strony umożliwia firmie rozpoznanie z jakich funduszy może korzystać, aby zrealizować zamierzenia w sferze rzeczowej oraz dostarcza informacji o przypuszczalnych kosztach tych operacji. Z drugiej strony pozwala na analizę wpływu alternatywnych działań na wynik finansowy firmy, procesy decyzyjne uzależnia więc od kryteriów finansowych. Niewątpliwie istotnym elementem w procesie planowania jest również kontrolowanie przebiegu procesów gospodarczych. Ma ono na celu ocenę realizacji planowanych efektów oraz dostarczenie środków w przypadku odchodzenia od planowanych zadań na skutek zmieniających się warunków zewnętrznych.

5. co stanowi wynik planowania

W wyniku procesów planowania powstaje plan zarządzania projektem oraz dokumenty projektu, które wykorzystuje się do prowadzenia przedsięwzięcia.

5. jakie plany należałoby opracować w organizacji, aby zapewnić pełną realizację zamierzeń strategicznych

Myślenie strategiczne ma na celu opisywanie na podstawie analizy i ekstrapolacji istniejących danych oraz posiadanej wiedzy, wyobraźni i intuicji możliwych przyszłych sytuacji przedsiębiorstwa, a także dróg rozwoju, które prowadzą do tych przyszłych sytuacji, czyli przewidywanie podstawowych zmian w otoczeniu (na rynku) i dokonywanie wyboru konkurujących ze sobą celów przedsiębiorstwa, aby mogło ono zachować równowagę między tymi celami a zasobami i możliwościami, jakie stwarza otoczenie.
Myślenie strategiczne powinno być zorientowane na cele przedsiębiorstwa jako całości, a nie sumy nakładów, na tworzenie korzystnego wizerunku (image) w społeczeństwie, a nie tylko korzystnych warunków produkcyjnych i rynkowych. Przedsiębiorstwo przyszłości nie może być tylko zbliżone do klienta i rozwiązywać jego problemy w sposób innowacyjny, zapewniając sobie tzw. bezpieczny zysk. Jako system otwarty względem otoczenia musi także dbać o harmonijne stosunki ze społeczeństwem i przyrodą, ponieważ są one nośnikami wartości, które już obecnie decydują o sukcesie.
Współczesny świat jest pełen systemów. Rządzą się one swoistymi obiektywnymi prawami, które współczesny człowiek, a szczególnie menedżer musi poznać, aby być świadomym podmiotem działania w tym świecie systemów. Musi więc widzieć i myśleć systemowo, a zachowanie się systemu, którym steruje (firma, instytucja itp.) musi i powinien analizować w odniesieniu do całości, której ten system jest częścią.
Podstawą nowoczesnego zarządzania powinno więc być systemowe „cybernetyczne” myślenie, aby łatwiej można było układać sobie stosunki z otoczeniem, wcześnie wykrywać szanse i zagrożenia i skuteczniej radzić sobie z coraz trudniejszą przyszłością.

Zasady strategicznego zarządzania (J. Penc str.132)

Zarządzanie strategiczne, bez względu na zakres i jakość rozwiązywanych problemów, czy też „głębokość” spojrzenia kadry menedżerskiej w przyszłość, posiadającej różne kompetencje strategiczne, jeśli ma być skuteczne, musi opierać się na pewnych zasadach, które są ważne w osiąganiu sukcesu w konkurencyjnym otoczeniu.
W odniesieniu do naszych przedsiębiorstw, gdzie powszechny jest niedostatek myślenia strategicznego, zasady te można ograniczyć do kilku warunków.
Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany system informacji, aby móc wybrać te czynniki, które wywierają największy wpływ na jego strategię. Jest to praca wymagająca dużego stopnia fachowości... (...)
Po drugie, przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszłą pozycję, a więc cele, które pragnie osiągnąć... (...)
Po trzecie, przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii, czyli zdolności do wprowadzenia zasadniczych zmian...
Po czwarte, przedsiębiorstwa muszą dokonać wyboru najkorzystniejszego (optymalnego) wariantu strategii...
Po piąte, przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny...
Po szóste, kierownictwo przedsiębiorstwa musi uzyskać poparcie załogi dla wprowadzanej strategii...
Po siódme, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić bieżący nadzór i kontrolę postępu w realizacji strategii. ...

7.jakie składniki planowania i planów mają zasadnicze znaczenie dla procesu kontroli

Kontrola – funkcja zarządzania występująca jako proces monitorowania czynności służących do zapewnienia ich wykonania zgodnie z planem i korygowania istotnych odchyleń, proces polegający na porównywaniu wyników działania z wzorcem, ustalenie odchyleń, wyciągnięcia wniosków.

Funkcje kontroli:

• znaczeniu praktycznym (ochronna, kreatywna),

• ze względu na cel (- informacyjna, profilaktyczna, korygująca, instruktarzowa, pobudzająca).

Rodzaje kontroli:

• wstępna,

• bieżąca,

• końcowa,

• funkcjonalna,

• instytucjonalna,

• wewnętrzna,

• zewnętrzna,

• samokontrola,

• prewencyjna.

Controling – koordynacja procesów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilania informacją. Controlling to kierowanie, planowanie, kontrola, motywowanie.

Projektowanie skutecznych procesów kontroli może być trudne. Jeżeli kierownik stara się w sztywny sposób kontrolować zbyt wiele elementów, zapewne ucierpi na tym morale pracowników i zmarnuje się cenny czas, pieniądze i energię. Można minimalizować te problemy, jeżeli kierownicy skoncentrują się na kontrolowaniu kluczowych obszarów efektywności i strategicznych punktów kontroli.

Kluczowe obszary efektywności – te elementy jednostki lub organizacji, które muszę efektywnie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja mogły osiągnąć sukces; zwane też kluczowymi obszarami wyników.

Strategiczne punkty kontroli – krytyczne punkty w systemie, w których należy przeprowadzać na bieżąco kontrolę lub zbierać informacje.

Kontrola pomaga organizacji:

• przystosowywać się do zmian w otoczeniu,

• ograniczać kumulowanie się błędów,

• radzić sobie ze złożonością organizacji,

• minimalizować koszty.

Kluczowe zasady dotyczące systemu kontroli:

• Kontrola w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm (standardów) działania, porównywania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnych, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań.

• Kontrola jest najbardziej skuteczna i ekonomiczna, gdy stosowana jest selektywnie, w punktach decydujących o osiągnięciu sukcesu albo porażki w danym przedsięwzięciu lub działaniu.

• Kontrola finansowa koncentruje się na akumulacji funduszy potrzebnych do funkcjonowania organizacji oraz na odpowiednim rozdziale tych funduszy, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój.

• Kontrola operacyjna monitorują postęp oraz osiągane rezultaty działań związanych z procesem transformacji zachodzącym w organizacji.

• Kontrola zasobów ludzkich dotyczy powodowania oraz utrzymywania wymaganego poziomu zadań wykonywanych przez pracowników organizacji.

Cechy skutecznej kontroli:

• integracja z planowaniem

Kontrola powinna być powiązana z planowaniem. Najważniejszym sposobem integracji planowania i kontroli jest uwzględnienie kontroli w trakcie opracowywania planów. Gdy w ramach procesu planowania ustala się cele trzeba zwrócić uwagę na opracowanie norm, które pozwolą sprawdzić stopień realizacji planu.

• Elastyczność

Sam system kontroli powinien być dostatecznie elastyczny, tak by dostosowywał się do zachodzących zmian.

• Dokładność

Menedżerowie podejmują zaskakująco dużo decyzji opartych na niedokładnych informacjach. Wynikiem zaś niedokładnych informacji jest niedokładne działanie menedżera.

• Terminowość

Terminowość niekoniecznie musi być równoznaczna z szybkością. Jest to raczej cecha systemu kontroli, w którym informacji dostarcza się tak szybko jak jest to potrzebne.

• Obiektywizm

System kontroli powinien dostarczać informacji możliwie obiektywnej.

RODZAJE KONTROLI

KRYTERIUM	RODZAJE KONTROLI
1. zasoby organizacji	Kontrola zasobów rzeczowych Kontrola zasobów społecznych Kontrola zasobów finansowych Kontrola zasobów informacyjnych
2. podmiot kontroli	Kontrola przez każdego wykonawcę Kontrola przez kierownika Kontrola przez zawodowych kontrolerów
3. przedmiot kontroli	Kontrola operacji (produkcji) Kontrola finansowa Kontrola działań marketingowych Kontrola prac badawczo-rozwojowych Kontrola aspektów prawnych
4. cechy organizacyjne	Kontrola funkcjonalna Kontrola instytucjonalna
5. usytuowanie organu kontroli	Kontrola wewnętrzna Kontrola zewnętrzna
6. okres objęty kontrolą	Kontrola wstępna Kontrola bieżąca Kontrola końcowa
7. zakres działań kontrolnych	Kontrola pełna Kontrola wycinkowa
8. tryb podejmowania kontroli	Kontrola planowa Kontrola doraźna
9. charakter kontroli	Kontrola formalna Kontrola merytoryczna Kontrola dokumentacyjna Kontrola rzeczowa

Rodzaje kontroli:

• prewencyjna – zapobiega problemom

Kluczem do niej jest podejmowanie działań kierowniczych zanim pojawi się problem. Umożliwia ona kierownictwu zapobieganie problemom zamiast konieczności późniejszego ich rozwiązywania. Potrzeba do niej dokładnych i wczesnych informacji, o które zazwyczaj jest trudno. W efekcie kierownicy często muszą stosować jeden z pozostałych dwóch typów kontroli.

• bieżąca – rozwiązuje problemy w trakcie ich występowania

Jeśli kontrolę przeprowadza się w czasie pracy, kierownictwo może skorygować problemy, zanim staną się zbyt kosztowne. Najlepiej znaną formą kontroli bieżącej jest bezpośrednio nadzór. Kiedy kierownik bezpośrednio nadzoruje działalność pracownika, może jednocześnie monitorować jego czynności i korygować problemy w miarę ich występowania.

• po fakcie – rozwiązuje problemy po ich wystąpieniu.

W tym najpopularniejszym rodzaju kontroli korzysta się ze sprzężeń zwrotnych i jest ona przeprowadzana po działaniu.

FUNKCJE KONTROLI

1. informacyjna	Sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości
2. profilaktyczna	Ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości
3. korygująca/ochronna	Przywracanie stanu pożądanego
4. kreatywna	Skłanianie do lepszych wyników
5. instruktażowa	Wskazanie, jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań
6. pobudzająca	Wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych

8.jakie podejście w planowaniu może wpłynąć na aktywność i zaangażowanie pracowników w proces realizacji planów

• Planowanie komunikacji strategicznej
  Czteroetapowe rozwiązanie w obszarze komunikacji strategicznej Right Management pozwalają organizacji poprawić umiejętność wdrażania strategii biznesowej, dbając by każdy pracownik zrozumiał i był zaangażowany w realizację celów biznesowych. Przeprowadzając wewnętrzny audyt bieżących procesów wymiany informacji, identyfikując grupy docelowe, skutecznie opracowując i przekazując precyzyjne komunikaty ze zdefiniowanymi zadaniami, organizacje mogą stosować jasne i spójne komunikaty wobec pracowników, upraszczające strategię biznesową firmy i przekładające ją na wymiar praktyczny.

• Zarządzanie kondycją i produktywnością
  Podejście Right Management umożliwia organizacjom identyfikację przyczyn wpływających na wydajność pracowników. Kondycję organizacyjną mierzymy poprzez ilościowe określenie atmosfery w grupie i zaangażowania pracowników oraz skorelowanie wyników z kluczowymi współczynnikami produktywności w miejscu pracy. Pozwala to liderom na podejmowanie dokładnych i przemyślanych decyzji na temat ukierunkowanych i skutecznych działań, które mogą przyczynić się do wzrostu produktywności i innych wskaźników rozwoju organizacji.

• Strategie angażowania i utrzymania zasobów ludzkich
  Mierząc zadowolenie pracowników, ich zaangażowanie w organizację, dumę z pracy w firmie i poparcie dla firmy, otrzymujemy precyzyjną ocenę zaangażowania pracownika i jego wkładu w sukces całej organizacji. Right Management współpracuje z firmami w celu stworzenia i wdrażania skutecznych strategii wymiany informacji i zaangażowania będących rezultatem podjętych działań.

Na zaangażowanie można spojrzeć z dwóch stron: z jednej mamy do czynienia z zaangażowaniem emocjonalnym (chcę), które sprowadza się do pozytywnego wyrażania się o firmie, chęci pozostania w firmie, dumy z pracy właśnie dla tego pracodawcy i chęci przyczyniania się do sukcesu firmy. Z drugiej strony zaangażowanie ma wymiar racjonalny (wiem), które zgodnie z modelem prezentowanym przez Jima Shaffera składa się z czterech komponentów:

• Wiem, jak to, co robię ma się do celów firmy.

• Wiem, w jaki sposób mogę przyczyniać się do lepszych wyników firmy.

• Wiem wszystko, co niezbędne, by podejmować właściwe decyzje.

• Wiem, jakie korzyści odniosę dzięki swojemu wkładowi w sukces firmy.

Te cztery elementy zawierają w sobie wszystko, co powinno być przekazywane pracownikom. Po dodaniu do tego informacji zwrotnej dla pracowników na temat ich wyników, wyników zespołu i wyników firmy, taki model stanowić może podstawę każdej strategii komunikacyjnej.

O ile budowanie zaangażowania emocjonalnego w głównej mierze zależy od działu HR (rola komunikacji ma tu znaczenie wspierające), o tyle w tworzeniu zaangażowania racjonalnego, nic nie jest w stanie wyręczyć komunikacji. Stawia to jasny cel przed komunikacją w każdej firmie, która dąży do osiągania wysokich wyników: dostarczenie pracownikom informacji pozwalających na racjonalne zaangażowanie się w dążenie do sukcesu firmy.

TEST

1. w tradycyjnej administracji publicznej podstawowym źródłem władzy jest …..

2. z funkcją planowania łączą się role kierownicze jakie……..

Kierowanie w węższym zakresie - plany i obsadzone ludźmi struktu­ry organizacyjne pozostają w istocie w bezruchu. Ożywiają się dopiero poprzez siłę komunikowania, motywowania i przywództwa, czyli w pro­cesie kierowania (w węższym znaczeniu). Dopiero więc kierowanie w tym znaczeniu bezpośrednio sprawia, że członkowie organizacji postępują w taki sposób, który przyczynia się do osiągnięcia ustalonych celów.

3. podstawową przewodzenia stanowią źródła władzy……. Autorytet i kompetencja

Źródła władzy – nagradzania, wymuszania, z mocy prawa, ekspercka, odniesienia.

Każda władza ma swoje źródła, które mają też poważny wpływ na jej charakter i sposób sprawowania. W zorganizowanym zespole ludzkim władza wynika z samego podziału pracy i potrzeby koordynacji działań cząstkowych, z której wyłania się rola kierownika jako osoby sterującej całym zachowaniem się grupy w oparciu o zachodzące między nimi sprzężenia zwrotne. W literaturze wymienia się różne źródła sprawowania władzy.

Najczęściej mówi się o takich jak:
- uprawnienia wynikające z przepisów prawa,
- uprawnienia wynikające z pozycji organizacyjnej (dysponowanie dobrami, informacjami, środkami przymusu, nagradzania itp.).
Rzadziej natomiast wymienia się nieprzeciętne zdolności i umiejętności (organizatorskie, innowacyjne, przedsiębiorcze itp.), talent i wyobraźnię, które w nowoczesnym przedsiębiorstwie stają się najważniejszymi atrybutami władzy.
Władzą trzeba się dzielić, trzeba ją budować na porozumieniu! Zamiast więc kierować poprzez rozkazy, trzeba kierować poprzez współpracę, wykazując należytą troskę o ludzi i o wykonanie zadań, pamiętając o tym, że pracownicy osiągają najlepsze wyniki dzięki własnemu zaangażowaniu, nie zaś wyłącznie przez wykonywanie odgórnych poleceń, i że najlepszym sposobem na wzbudzenie tego zaangażowania jest współudział w podejmowaniu decyzji na szczeblu jednostki, w której są zatrudnieni. Trzeba więc prowadzić z podwładnymi dialog, wyposażać ich w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań i delegować odpowiedzialność, kierując się wskazówką, że dobry przełożony to nie ten, który traktuje wszystkich pracowników jednakowo, lecz ten, który uwzględnia ich możliwości, upodobania i nawyki, ugruntowując w nich poczucie własnej wartości i pewności działania.
Nowoczesne zarządzanie wymaga nie autokracji i dominacji, lecz demokracji i współdziałania, otwartej i pełnej komunikacji, otwartych i swobodnych dyskusji, wspólnego ustalania celów i środków realizacji.
Autorytet i kompetencja - str. 47

Autorytet, podobnie jak władza, jest także ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność kierowania. Może on mieć charakter formalny (funkcyjny) i nieformalny (osobisty). Posiadanie władzy nie jest więc równoznaczne z posiadaniem autorytetu. W praktyce obsadzania stanowisk często te dwie wartości rozmijają się, co sprawia, że "mali" ludzie otrzymują nieraz wysokie stanowiska. Ma to miejsce zwłaszcza w okresie wielkich przemian, gdy burzy się dotychczasowe struktury i buduje nowe, powierzając ich obsługę nowej "elicie" władzy. Działa wówczas tzw. paradoks Mancura Olsona, w myśl którego o awansie nie decydują kwalifikacje, fachowość, troska o wspólne dobro itp., lecz czynniki irracjonalne, jak: poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia, solidarność uczuciowa, upodobania, identyczność akceptowanych norm⁴¹ (⁴¹ J.D. Reynaud, Źródła konfliktów społecznych, _"Prezentacje^" 1981, nr 2, s. 25-26).
Menedżerowi potrzebny jest zarówno autorytet formalny jak i nieformalny.

4. zarządzanie w administracji publicznej polega na łączeniu……….

Funkcje i subfunkcje zarządzania

• Planowanie: • gromadzenie informacji, • prognozowanie, • programowanie, • bilansowanie i optymalizacja planów, • pomoc podległym organizacjom.

• Organizowanie: • grupowanie czynności i pracowników,

• przydzielanie zadań, • kształtowanie więzi pomiędzy komórkami, • delegowanie i rozgraniczanie uprawnień, • dobór kadr kierowniczych.

• Motywowanie: • dobór i instruowanie pracowników, • ustalanie zadań i miar ich spełnienia, • wyznaczanie wynagrodzeń, • ocena i rozwój kadr, • stosowanie bodźców pozapłacowych

• Kontrola: • identyfikacja zadań i ustalanie procedur kontroli, • kontrola merytoryczna zadań, • kontrola poprzez system finansowy, • formułowanie zaleceń pokontrolnych.

6. niepewność jako cecha współczesnych organizacji dotyczy… procesami adaptacji organizacji do otoczenia … a jej źródłem jest………….trudność w przewidywalności zmian dokonujących się w otoczeniu zewnętrznym, jak również w sa­mej organizacji.

Z procesami adaptacyjnymi organizacji do otoczenia wiąże się nie­pewność wynikająca z trudności rejestrowania oraz przewidywalności zmian dokonujących się w otoczeniu zewnętrznym, jak również w sa­mej organizacji. Od szybkości i sposobu reagowania organizacji na zmien­ne warunki otoczenia zależy jej skuteczność i sprawność, dla­tego zrozumienie otoczenia jest sprawą niezwykle ważną.

Podstawowe cechy organizacji jako systemu można opisać nastę­pu­jąco:

• Organizacja jest systemem otwartym, który prowadzi z otoczeniem wymianę materii, energii i informacji.

• Organizacja jest uporządkowanym systemem społeczno-­tech­nicznym.

• Organizacje są systemami tworzonymi celowo.

• Organizacje charakteryzują się budową hierarchiczną, co oznacza, że organizacja jako system dzieli się na podsystemy.

• Organizacje mają zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej sprawności i stopnia zorganizowania.

• Organizacje dążą do zachowania równowagi z otoczeniem poprzez zmiany swojej struktury.

• Funkcje kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach, które określa się mianem „sterowania” i „regulacji”.

• Organizacje charakteryzują się ekwifinalnością, co oznacza możliwość osiągania podobnych efektów w różnych typach struktur organizacyjnych

7. zarządzanie w administracji publicznej jako składniki sektora publicznego polega współcześnie na nowym podejściu łączącym…………….

Zarządzanie polega na definiowaniu i redefiniowaniu kryteriów równowagi oraz warunków jej osiągania w wymiarze materialnym i społecznym, zewnętrznym i wewnętrznym oraz na takim oddziaływaniu (w ramach organizacji) na podsystemy i otoczenie, które prowadzi do przywracania i podtrzymania równowagi.

8. organizacja współczesna funkcjonuje w otoczeniu burzliwym (turbulencyjnym) stanowiącym źródło niepewności dotyczącej…… braku stabilności i wysokiego stopienia ryzyka.…

Współczesne otoczenie (środowisko) uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębiorstwie... Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju i samoregulacji.

Zmiany te można scharakteryzować w kilku punktach.
1. Na rynkach przeważa podaż nad popytem wyrobów wysokiej jakości...
2. Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania...
3. Zwiększa się częstość wprowadzania nowości do produkcji...
4. Następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji...
5. Następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne...
6. Rośnie znaczenie informacji, która staje się często najważniejszym towarem eksportowym. Informatyka i najnowsze środki przenoszenia, opracowywania i przechowywania informacji przenikają do wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Znacznie skraca się czas przenoszenia informacji...
7. Rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym...
8. Zmieniają się aspiracje pracowników. Pracownicy "nowych wartości" domagają się organizacji pracy łączącej wymogi wysokiej wydajności z regułami humanistycznymi i racjonalizacją działania, a więc pracy bezpiecznej, sensownej, angażującej intelekt, inwencję i samoocenę jej wykonawców...
9. Zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne, rośnie inflacja, zmieniają się kursy przeliczeniowe i pogarszają warunki uzyskania kredytów, spada znaczenie ceny jako narzędzia konkurencji, a instrumentem pozyskiwania rynku staje się wysoka jakość wyrobów i usług oraz szybkość przystosowania się do jego potrzeb (just in time production).

10. złożoność otoczenia oznacza …….

Oddziaływanie otoczenia na organizację

• Zmienność i złożoność otoczenia

• Siły konkurencyjne

• Zakłócenia otoczenia

Zmienność i złożoność otoczenia:

James D. Thompson uważa, że otoczenie można opisać zgodnie z dwoma wymiarami: stopniem zmienności i stopniem jednorodności. Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo stabilne czy stosunkowo dynamiczne. Natomiast stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo proste lub stosunkowo złożone. Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając poziom niepewności. Niepewność jest siłą napędową wpływającą na wiele decyzji podejmowanych w organizacji.

Złożoność, która określa z jak wielu i jak zróżnicowanych elementów składa się otoczenie. Im otoczenie jest bardziej zróżnicowane, tym bardziej różnorodne powinny być stosowane przez przedsiębiorstwo formy specjalizacji, bardziej kompleksowe metody koordynacji, bardziej rozbudowana logistyka dystrybucji i bardziej kompleksowe metody marketingu . Różnorodność ta zapewnia firmie większą niezależność od otoczenia.
Niepewność, która wynika z dynamiki i niestabilności otoczenia. Trudności z przewidywaniem zmuszają przedsiębiorstwo do stworzenia struktury mniej sformalizowanej i bardziej elastycznej zarówno w odniesieniu do podziału pracy, jak i mechanizmów koordynacji.

11. tempo zmian oznacza…… wzrost szybkości zmian zachodzących w oto­cze­niu ….

wzrost szybkości zmian zachodzących w oto­cze­niu, czyli tempo zmian, i ich złożoność powodują, że mówimy dziś o zmia­nie radykalnej, rewolucyjnej. Wielu autorów opisuje również zwiększającą się złożoność otoczenia, co oznacza, że pojawia się coraz więcej czyn­ni­ków zewnętrznych mających wpływ na zmiany w organizacjach.

13. administracja publiczna w warunkach niepewności powinna wykorzystywać mechanizmy oparte na ……..

ZADANIA

1. zapoznaj się i scharakteryzuj plany w dowolnej instytucji. Przedstaw wnioski

2. opracuj plan pracy dowolnej komórki organizacyjnej wybranej instytucji

15