Ricky W. Griffin
:
Podstawy Zarządzania Organizacjami
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998
Przekład Michał Rusiński
================================================================
Cytuję wybrane fragmenty.
Strona w budowie.
Inną czcionką i inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem
„Anonimus”, oznaczyłem uwagi własne
:
================================================================
SPIS TREŚCI
(skrócony. Z.U.)
Przedmowa do wydania polskiego ......... 21
Przedmowa ......... 25
CZĘŚĆ I. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA
Rozdział 1. Zarządzanie i praca menedżera ........ 34
Istota zarządzania ........ 36
Proces zarządzania ......... 39
Rodzaje menedżerów ......... 45
Główne role i umiejętności ........ 52
Zakres zarządzania ......... 58
Podsumowanie ......... 61
Pytania kontrolne ......... 62
Przykład 1.1. Klęska urodzaju dla State Farm ......... 62
Przykład międzynarodowy 1.2. Interesy z republikami b. ZSRR ......... 63
Rozdział 2. Zarządzanie i praca menedżera ........ 65
Rola teorii i historii w zarządzaniu ........ 66
Spojrzenie klasyczne ......... 73
Spojrzenie behawioralne ......... 78
Spojrzenie ilościowe ........ 83
Podejścia integrujące ......... 86
Współczesna myśl w dziedzinie zarządzania ......... 91
Podsumowanie ......... 95
Pytania kontrolne ......... 96
Przykład 2.1. UPS: gigant, który walczy z konkurencją ......... 94
Przykład międzynarodowy 2.2. Lloyd's ciągle się rozwija ......... 97
CZĘŚĆ II. ŚRODOWISKOWY KONTEKST ZARZĄDZANIA
Rozdział 3. Otoczenie organizacji a skuteczność ........ 100
Charakter otoczenia organizacji ........ 101
Otoczenie zewnętrzne ......... 103
Otoczenie wewnętrzne ......... 115
Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem ........ 118
Skuteczność organizacji ......... 126
Podsumowanie ......... 129
Pytania kontrolne ......... 130
Przykład 3.1. Rozkręcanie Colemana ......... 131
Przykład międzynarodowy 3.2. Czy wszyscy mogą skorzystać na ugodzie Nintendo w sprawie ustalania cen? ......... 132
Rozdział 4. Etyczny i społeczny kontekst zarządzania ........ 134
Etyka indywidualna w organizacjach ........ 135
Odpowiedzialność społeczna a organizacje ......... 143
Państwo a społeczna odpowiedzialność ......... 154
Kierowanie społeczną odpowiedzialnością ........ 158
Podsumowanie ......... 162
Pytania kontrolne ......... 163
Przykład 4.1. Herman Miller: produkcja mebli i budowanie przyszłości ......... 163
Przykład międzynarodowy 4.2. Przegrupowanie priorytetów w Body Shop ......... 164
Rozdział 5. Globalny kontekst zarządzania ........ 166
Istota międzynarodowej działalności gospodarczej ........ 167
Struktura gospodarki globalnej ......... 178
Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego ......... 182
Konkurowanie w gospodarce globalnej ........ 188
Podsumowanie ......... 193
Pytania kontrolne ......... 193
Przykład 5.1. Whirpoll i przemysł urządzeń gospodarstwa domowego wchodzi na rynki zagraniczne ......... 194
Przykład międzynarodowy 5.2. Budowa globalnych samolotów ......... 195
CZĘŚĆ III. PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI
Rozdział 6. Zarządzanie celami organizacji i planowanie ........ 198
Proces planowania ........ 199
Cele organizacji ......... 200
Planowanie w organizacji ......... 206
Planowanie taktyczne ........ 214
Planowanie operacyjne ......... 216
Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi ......... 221
Podsumowanie ......... 227
Pytania kontrolne ......... 228
Przykład 6.1. Jadłospis ConA gry ciągle się rozrasta ......... 229
Przykład międzynarodowy 6.2. Długofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony ......... 230
Rozdział 7. Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne ........ 232
Charakter zarządzania strategicznego ........ 233
Formułowanie strategii ......... 238
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa ......... 241
Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej ........ 247
Strategie funkcjonalne ......... 256
Wdrażanie strategii ......... 259
Podsumowanie ......... 262
Pytania kontrolne ......... 263
Przykład 7.1. Odgrzewane zupki Campbella ......... 263
Przykład międzynarodowy 7.2. Strategia „lokalizacji” Hondy ......... 264
Rozdział 8. Podejmowanie decyzji kierowniczych ........ 266
Istota podejmowania decyzji ........ 267
Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji ......... 272
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji ......... 279
Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach ........ 286
Podsumowanie ......... 291
Pytania kontrolne ......... 291
Przykład 8.1. Firma techniczna wychodzi na rynek ......... 292
Przykład międzynarodowy 8.2. Sprzedaż zabawek do Japonii ......... 293
Rozdział 9. Narzędzia zarządzania służące do planowania i podejmowania decyzji ........ 295
Prognozowanie ........ 296
Inne techniki planistyczne ......... 305
Narzędzia podejmowania decyzji ......... 314
Silne i słabe strony narzędzi planistycznych ........ 321
Podsumowanie ......... 323
Pytania kontrolne ......... 324
Przykład 9.1. Układanie harmonogramu wykorzystania lotniczego personelu pokładowego ......... 324
Przykład międzynarodowy 9.2. Planowanie przyszłości lasów Nowej Zelandii ......... 326
CZĘŚĆ IV. PROCES ORGANIZOWANIA
Rozdział 10. Elementy struktury organizacyjnej ........ 328
Rozdział 11. Zarządzanie projektowaniem organizacji ......... 360
Rozdział 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi ......... 392
Rozdział 13. Gospodarowanie zasobami ludzkimi ......... 418
CZĘŚĆ V. PROCES PRZYWÓDZTWA
Rozdział 14. Motywowanie pracownika do pracy ........ 456
Istota motywowania ......... 457
Znaczenie motywowania do pracy ......... 458
Wcześniejsze podejścia do motywowania ......... 459
Podejście do motywowania od strony treści ......... 460
Podejście od strony hierarchii potrzeb ......... 460
Spojrzenie globalne. Rosyjscy robotnicy mają jeszcze jedną szansę ......... 464
Teoria dwuczynnikowa ......... 465
Jednostkowe potrzeby ludzkie ......... 467
Podejście do motywowania od strony procesu ......... 468
Teoria oczekiwań ......... 469
Teoria sprawiedliwości ......... 473
Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia ......... 475
Rodzaje wzmocnień w organizacjach ......... 475
Tworzenie wzmocnień w organizacjach ......... 477
Nowe podejścia do motywowania ......... 479
Teoria ustalania celów ......... 479
Podejście japońskie ......... 480
Popularne strategie motywacji ......... 480
Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji ......... 483
Wpływ nagradzania w organizacji ......... 483
Projektowanie skutecznych systemów nagradzania ......... 484
Nowe podejścia do nagradzania pracowników ......... 485
Podsumowanie ......... 486
Pytania kontrolne ......... 487
Przykład 14.1. Jak obudzić BankAmerica? ......... 487
Przykład międzynarodowy 14.2. Jak słuchają i jak się troszczą w Hitachi ? ......... 488
Rozdział 15. Przywództwo i proces oddziaływania ......... 490
Rozdział 16. Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi ......... 522
Rozdział 17. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacjach ......... 552
CZĘŚĆ VI. PROCES KONTROLOWANIA
Rozdział 18. Istota kontrolowania ........ 584
Rozdział 19. Zarządzanie jakością, wydajnością i działalnością operacyjną ......... 614
Rozdział 20. Zarządzanie techniką i innowacjami ......... 645
Rozdział 21. Zarządzanie systemami informacyjnymi ......... 673
CZĘŚĆ VII. SZCZEGÓLNE WYZWANIA ZARZĄDZANIA
Rozdział 22. Zarządzanie kulturową różnorodnością ........ 704
Rozdział 23. Przedsiębiorczość i tworzenie nowych przedsiębiorstw ......... 729
Załącznik 1. Kariery menedżerów ......... 760
Załącznik 2. Narzędzia kontroli budżetowej i finansowej ......... 769
Przypisy ......... 785
Indeks rzeczowy ......... 814
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Część I
WPROWADZENIE
DO ZARZĄDZANIA
Rozdział 1
Zarządzanie i Praca Menedżera
str. 34
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać istotę zarządzania, zdefiniować pojęcie zarządzania i menedżerów, a także scharakteryzować ich
znaczenie dla organizacji.
- Określić i krótko wyjaśnić cztery podstawowe funkcje zarządzania w organizacjach.
- Opisać różne rodzaje menedżerów z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji oraz omówić
sposób, w jaki ktoś staje się menedżerem.
- W podsumowaniu określić zakres zarządzania w organizacjach.
Przykład wprowadzający
str. 34
Linie lotnicze Southwest Airlines CO. nie prowadzą rejsów międzynarodowych, na swoich pokładach nie podają posi łków, nie prowadzą też
miejsc pierwszej klasy ani numerowanych, nie uczestniczą w jakimkolwiek komputerowym systemie rezerwacji miejsc, nie przekazują również
bagaży pasażerów innym liniom. Są jednocześnie przewoźnikiem o jednej z pewniejszych pozycji finansowych w branży. Ich roczny przychód
przekracza 1 mld dol., zadlużenie jest niewielkie, a zyski stale rosną. Southwest dysponuje 120 samolotami (wszystkie Boeing 737) i obs ługuje 32
miasta w 14 stanach.
Pod kierownictwem dyrektora naczelnego Herberta Kellehera linie Southwest utrzymały swą zyskowność zapewniając częste
krótkodystansowe połączenia pomiędzy miastami amerykańskimi. Na przykład pomiędzy Dallas i Houston odbywają się 83 loty Southwest dziennie,
przy czym niektóre bilety kosztują zaledwie 29 dolarów. Żaden z lotów Southwest nie trwa dłużej niż 2 godziny, a wiele z nich krócej niż godzinę.
W branży gnębionej od dawna problemami z silą roboczą Kelleher jest nazywany przez swych swoich pracowników ciep łym mianem „wujaszka
Herbie”. Jednym z kanonów polityki Kellehera jest zapewnienie, że żaden pracownik nie zostanie zwolniony nawet w naprawd ę trudnych czasach.
Jego troska i przywiązanie do pracowników zostały wielokrotnie nagrodzone. Na przykład w czasie wojny w Zatoce Perskiej, w latach 1990 – 1991,
kiedy to nastąpił wzrost cen paliwa do odrzutowców, wi ęcej niż jedna trzecia załogi Southwest liczącej 8 600 ludzi zgodziła się na dobrowolne obniżki
płac, by pokryć zwiększony rachunek za paliwo.
Jednym z prawdziwych wyzwań, przed którymi staje Kelleher w Southwest, jest powstrzymanie wzrostu kosztów. Ze względu na niskie ceny
biletów Southwest nie może sobie pozwolić, by samoloty linii stały bezczynnie albo by wyrzucać pieniądze na różne fanaberie. W wielu liniach
sprzątniecie i przygotowanie samolotu do kole4jnego lotu zajmuje godzinę, w Southwest na ogół załatwia się to w kwadrans. Również koszty
eksploatacyjne firmy są znacznie niższe niż u innych przewoźników. Biorąc to wszystko pod uwagę można się spodziewać, że Southwest Airlines
będą latały jeszcze przez długie lata
1
.
Dobrze to czy źle, menedżerowie ze swoimi organizacjami wywarli silny wpływ na nasze społeczeństwo
2
.
Organizacja. Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć
pewien zestaw celów.
Książka ta traktuje o menedżerach i ich pracy. W rozdziale 1 badamy ogólną istotę zarządzania, jego wymiary i wyzwania.
Wyjaśniamy pojęcia zarządzania i menedżerów, omawiamy proces zarządzania i przedstawiamy ogólny przegląd całej
książki, wyróżniamy wreszcie różne typy menedżerów. Opisujemy różne role i umiejętności menedżerów, badamy zakres
zarządzania we współczesnych organizacjach. W rozdziale 2 opisujemy ewolucję praktyki i teorii zarządzania. W sumie więc
oba pierwsze rozdziały przynoszą wprowadzenie w problematykę, przedstawiając zarządzanie zarówno ze współczesnego,
jak i z historycznego punktu widzenia.
Istota zarządzania
str. 36
Definicje zarządzania są zapewne równie liczne jak książki na ten temat. Część z nich jest stosunkowo zwięzła i
uproszczona. Przykładem może być jedna ze starszych definicji, w której autor określa zarządzanie jako „dokładne
poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób”
3
.
Zarządzanie jest jednak złożonym procesem, znacznie bardziej złożonym, niż to sugeruje taka prosta definicja
4
. Konieczne
jest zatem opracowanie takiej definicja zarządzania, która pozwalałaby lepiej uchwycić istotę tej złożoności i płynących z
niej wyzwań.
Być może najlepiej można ją zrozumieć z punktu widzenia teorii systemów. Teoria systemów, której pełniejszy opis
znajduje się w rozdziale 2, sugeruje, że wszelkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje nakładów czy
zasobów ze swego otoczenia: ludzi, pieniądze, rzeczy i informacje. Zasoby ludzkie obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę
roboczą. Zasoby pieniężne to kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak
i długofalowego funkcjonowania. Zasoby rzeczowe obejmują surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt.
Zasoby informacyjne wreszcie to wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji.
Przykłady zasobów używanych w czterech bardzo różnych rodzajach organizacji podano w tablicy 1.1.
(...)
W jaki sposób menedżerowie łączą i koordynują różne rodzaje zasobów? Otóż dokonują oni tego wykonując cztery
podstawowe funkcje lub działania kierownicze: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie albo
kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie. Tak więc, zgodnie z rysunkiem 1.1. zarządzanie można zdefiniować następująco:
*
zarządzanie
Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i
kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z
zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Ostatnia część naszej definicji zarządzania ma szczególnie ważne znaczenie, akcentuje bowiem podstawowy cel zarządzania
- zapewnienie sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.
Jeżeli w ten sposób rozumiemy zarządzanie, to zdefiniowanie terminu menedżer staje się względnie proste. Menedżer
to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. W szczególności menedżerem jest ktoś, kto
planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Wiele cech składających się na złożoność i niepewność zarządzania wynika z otoczenia, w jakim funkcjonują
organizacje. W części II zajmiemy się szczegółowo środowiskowym kontekstem zarządzania. W rozdziale 3 omawia się
ogólnie otoczenie organizacji i efektywność, natomiast rozdziały 4 i 5 traktują szerzej o dwóch specyficznych aspektach
otoczenia: rozdział 4 dotyczy etycznego i społecznego kontekstu zarządzania, w rozdziale 5 zaś badamy globalny kontekst
zarządzania. Po przestudiowaniu obu tych rozdziałów będziecie lepiej przygotowani do analizy podstawowych typów
działań składających się na proces zarządzania.
Proces zarządzania
str. 39
Zauważyliśmy już, że zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i podejmowania decyzji,
organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania. Ze względu na to, że funkcje te stanowią nić przewodnią tej książki, w
tym miejscu dokonamy ich ogólnej prezentacji, zaznaczając, gdzie są one omawiane w pełniejszym zakresie. Podstawowe
definicje i wzajemne powiązania pokazano na rysunku 1.2. (zauważmy, że rysunek ten jest rozszerzoną wersją środkowej
części rys. 1.1. wzbogaconą o dodatkowe szczegóły).
Wróćmy do naszego przykładu Herba Kellehera. Sformułował on jasny zestaw celów, które artykułują jego
wyobrażenie o pożądanym kształcie Southwest. Stworzył sprawną organizację, która ma pomóc wcielić tę wizję w życie.
Poza tym Kelleher zwraca baczną uwagę na ludzi pracujących w Southwest. Uważnie obserwuje również bieżące wyniki
swego przedsiębiorstwa. Każdy z tych typów działań można zaliczyć do jednej z czterech podstawowych funkcji
kierowniczych przedstawionych na rys. 1.2. Ustalenie celów jest częścią planowania, budowanie organizacji jest częścią
organizowania, motywowanie ludzi jest częścią przewodzenia, obserwacja wyników należy do funkcji kontrolnej.
Jest wielce prawdopodobne, że w dowolnym momencie menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych
typach działalności. Na dobrą sprawę konkretne przypadki pracy menedżerskiej dzieli tyle różnic, ile łączy podobieństw.
Podobieństwa, które występują w większości sytuacji, są fazami procesu zarządzania. Kluczowe różnice obejmują
rozłożenie akcentów, kolejność i implikacje poszczególnych faz
7
. W następnych fragmentach rozdziału zbadamy po kolei te
formy działalności.
Planowanie i podejmowanie decyzji
str. 40
W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.
Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród dostępnych możliwości.
Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych
działań.
Cztery rozdziały tworzące część III książki zostały poświęcone planowaniu i podejmowaniu decyzji. Rozdział 6
przedstawia bardziej szczegółowo cele organizacji i sam proces planowania. Rozdział 7 koncentruje się na strategii i
planowaniu strategicznym. W rozdziale 8 zawarto szczegółową analizę decyzji kierowniczych. Rozdział 9 zawiera
podsumowującą prezentację kilku pożytecznych narzędzi wykorzystywanych przez menedżerów w planowaniu i
podejmowaniu decyzji.
Zarządzanie w praktyce
str. 41
J.B. Hunt nadal świetnie prosperuje
J.B. Hunt nie jest typowym menedżerem czy przedsiębiorcą. Nie ma tytułu magistra zarządzania – w rzeczywistości opuścił szkołę w wieku
12 lat, przez 21 lat był kierowcą ciężarówki, wielki przełom w jego życiu nastąpił wtedy, gdy wpadł na pomysł wykorzystania rozkładających się
łusek ryżu jako podściółki dla drobiu. Jako szef przedsiębiorstwa przewozowego J.B. Hunt Transport Services Inc. wykazującego najszybszy
wzrost w skali całego kraju, Hunt dysponuje jednak wszelkimi podstawowymi umiejętnościami kierowniczymi, które większość ludzi nabywa
tylko poprzez wieloletnią naukę i doświadczenie.
Hunt ma zawsze w głowie sto pomysłów, co prawda czasem zwariowanych, jak sam chętnie przyznaje. Podziwiając swój czteropiętrowy
budynek, oczami wyobraźni widzi już drapacze chmur. To, że bardzo szybko stał się bardzo bogaty, zawdzięcza swoim świetnym pomysłom
dotyczącym branży transportu samochodowego – wykorzystania umundurowanych, nie zrzeszonych w związkach kierowców i takiej organizacji
tras i ładunków, by zapewnić niemal pełne wykorzystanie ładowności taboru. Inne pomysły – np. produkcji ropy ze zużytych opon – skutecznie
„uziemili” jego kierownicy.
Hunt uważa, że w jego przypadku brak wykształcenia może być atutem, ponieważ wiadomo, że sam nie może prowadzić firmy, że musi
zatrudniać dobrych ludzi i dzielić się z nimi odpowiedzialnością. Według dyrektora naczelnego, Kiska Thompsona, nawet te pomysły, które
dodały firmie skrzydeł, powstały w zespole, a nie tylko w głowie Hunta. A jednak jego wyczucie i dążenie do wykorzystania każdej okazji
interesu pozwalało mu kierować, udzielać odpowiednich pełnomocnictw i służyć przykładem dla pracowników. Zainwestował w zbytkownie
urządzoną siedzibę firmy 15 mln dol., ponieważ był przekonany, że sztuczne palmy i włoska glazura przyciągną właściwych klientów.
Jednocześnie zawsze był dusigroszem, np. wszystkie opony kupuje od jednego dostawcy, by zaoszczędzić pół centa na milę.
Jeśli zważyć pochodzenie Hunta, jego być może najbardziej zaskakującym przymiotem kierowniczym jest zdolność do realizacji napiętych
działań na podstawie precyzyjnego harmonogramu i starannego planowania. Owe cechy odgrywały decydującą rolę w jego najnowszym
przedsięwzięciu, Quantum, zapewniającym kombinowane przewozy kolejowo-samochodowe, w którym kolejowym partnerem jest Santa Fe
Pacific Corporation. W 1990 r., kiedy jego normalna 20-procentowa marża zysku zaczęła się kurczyć, a wzrost kosztów robocizny, nadwyżka
potencjału przewozowego w branży i stagnacja stawek przewozowych groziły jej dalszym spadkiem, Hunt zamiast walczyć z największym
konkurentem transportu samochodowego – koleją – podjął z nim współpracę. Hunt odbiera ładunki i dostarcza je do jednej z central Santa Fe
w Kalifornii, Chicago, Kansas City czy Forst Worth. Przyczepę ładuje na platformę kolejową Santa Fe, przewozi do innej centrali, doczepia do
kolejnej ciężarówki Hunta i transportuje do miejsca przeznaczenia. Cała ta koncepcja spotkała się ze sceptycznym przyjęciem w branży
transportowej, wkrótce jednak i inne spółki pospieszyły z własną obsługą przewozów kombinowanych, co potwierdza, że i tym razem Hunt
„trafił w dziesiątkę”.
Źródła: ...
Organizowanie: koordynacja działań i zasobów
str. 42
Kiedy menedżer opracuje już wykonalny plan, następną fazą zarządzania będzie taka organizacja zasobów ludzkich i
innych, która pozwoli ten plan zrealizować. (...) W General Electric Welch zdecydował, iż każdy z szefów autonomicznych
jednostek powinien mieć znaczną swobodę w prowadzeniu działalności, tak jakby były one odrębnymi firmami. Dlatego też
szefowie 20 jednostek tworzących GE dysponują znaczną autonomią. Welch zmienił również wiele z biurokratycznych
przepisów i procedur firmy. Określenie sposobu grupowania działań i zasobów jest procesem organizowania.
Organizowanie jest przedmiotem rozważań w części IV.
Rozdział 10 wprowadza podstawowe składowe organizowania, takie jak projektowanie stanowisk pracy, podział na
wydziały, stosunki władcze, zakres kontroli, role liniowe i sztabowe. Rozdział 11 wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie
łączą te elementy i pojęcia, tworząc z nich ogólny schemat organizacyjny. Przedmiotem rozdziału 12 są zmiany
organizacyjne. W rozdziale 13 wreszcie opisane zostały procesy związane z naborem kadr i przypisywaniem im określonych
ról w organizacji.
Przewodzenie: kierowanie ludźmi
str. 43
Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Niektórzy uważają, że jest ono nie tylko najważniejszym ale
i najbardziej ambitnym rodzajem działalności kierowniczej. Przewodzenie jest zespołem procesów wykorzystywanych w
celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji.
Kierowanie ludźmi (przewodzenie) obejmuje szereg różnych procesów i czynności. Omówione one zostały w części V.
Rozdział 14 traktuje o motywowaniu pracowników, a rozdział 15 przedstawia samo kierowanie działaniami ludzkimi i
wysiłki kierujących na rzecz wywarcia wpływu na innych. Przedmiotem rozważań w rozdziale 16 jest zarządzanie procesami
interpersonalnymi i grupowymi. Rozdział 17 wreszcie poświęcony jest komunikowaniu się, kolejnej ważnej części
kierowania.
Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań
str. 44
Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie, albo inaczej - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu
jej celów. W miarę jak organizacja dąży do osiągnięcia swych celów, jej kierownictwo musi na bieżąco obserwować
uzyskiwane postępy. Musi się zwłaszcza upewnić, że uzyskiwane wyniki pozwolą dotrzeć do punktu docelowego w
wyznaczonym czasie. Dobrym porównaniem byłby przykład wyprawy na Marsa. Trudno sobie wyobrazić, by NA SA miała
po prostu wystrzelić rakietę w ogólnym kierunku planety i dopiero po czterech miesiącach sprawdzić, czy dotarła ona do
celu. (
Na marginesie. Autor zapomina, że lotem rakiety na Marsa nie kieruje „niewidzialna ręka rynku”, a gospodarką kieruje. Żartuję... Mniejsza z
tym z kogo/czego. Anonimus
). NA SA niemalże w trybie ciągłym obserwuje lot statku kosmicznego i wprowadza wszelkie
niezbędne poprawki kursu, by utrzymać go na zaplanowanej trajektorii. Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność
niezbędną do skutecznego zarządzania.
Funkcje kontrolne badamy w części VI. Rozdział 18 wychodzi od ogólnego charakteru procesu kontroli, z
uwzględnieniem rosnącego znaczenia kontroli strategicznej. Szczegółową analizę innych ważnych dziedzin kontroli
zarządczej - zarządzanie operacjami, wydajnością i jakością - zawiera rozdział 19. Zarządzanie techniką i innowacją - inny
ważny element kontroli - jest opisane w rozdziale 20. Rozdział 21 wreszcie poświęcony jest zarządzaniu informacją, która
jest kolejnym decydującym obszarem kontroli organizacji.
Tak więc wyglądają cztery główne funkcje zarządzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie
ludźmi oraz kontrolowanie. Poza tymi funkcjami jednak jest jeszcze szeroka gama szczególnych wyzwań, które coraz
silniej zaprzątają uwagę każdego menedżera i są dla niego coraz bardziej doniosłe. W części VII omówiono dwa takie
szczególnie istotne wyzwania. Rozdział 22 poświęcono coraz ważniejszej dziedzinie zarządzania kulturową różnorodnością.
Zmiany demograficzne obrazu kraju spowodowały poważne zmiany w środowisku pracy, na które menedżerowie muszą
być wrażliwi i na które myszą odpowiednio reagować. Rozdział 22 poświęcono problemom, jakie dla menedżera wynikają
z kulturowego zróżnicowania w miejscu pracy, natomiast rozdział 23 omawia istotę przedsiębiorczości oraz zarządzanie
małymi i średnimi przedsiębiorstwami.
Rodzaje menedżerów
str. 45
We wcześniejszych rozważaniach tego rozdziału wskazaliśmy, że menedżerami mogą być ludzie z najrozmaitszych organizacji. Oczywiście,
jest też wiele rodzajów menedżerów. Jak pokazują jednak przykłady, kryterium zróżnicowania może być np. typ organizacji. Rysunek 1.3
pokazuje sposób wyróżnienia różnych typów menedżerów w danej organizacji przy użyciu kryterium szczebla i obszaru.
(...)
Zróżnicowanie według szczebla zarządzania
str. 46
Menedżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w organizacji. Mimo że dla wielkich organizacji typowe jest
zarządzanie wieloszczeblowe, najbardziej rozpowszechnione ujęcie wyróżnia trzy szczeble podstawowe: najwyższy, średni
oraz szczebel menedżerów pierwszej linii.
Menedżerowie najwyższego szczebla . Stanowią oni względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej
organizację. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają
cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach
zewnętrznych... Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana. (...)
Menedżerowie średniego szczebla . Kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejszą grupą
menedżerów w większości organizacji. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu,
kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za
realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań
menedżerów niższego szczebla.
Menedżerowie pierwszej linii . Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników
wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura .W przeciwieństwie do menedżerów
najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy
podwładnych
14
.
Podział według obszarów działania
str. 47
Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich
szczeblach mogą występować menedżerowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie,
administrację i inne dziedziny.
Menedżerowie marketingu . Kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu –
pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji... Dziedzina ta obejmuje rozwój
nowych wyrobów, promocję i dystrybucję.
Menedżerowie finansów . (...)
Menedżerowie eksploatacji (operacji). (...)
Menedżerowie zasobów ludzkich . (...)
Menedżerowie administracyjni . (...)
Inne typy menedżerów . (...)
Jak zostać menedżerem?
str. 49
W jaki sposób uzyskuje się umiejętności konieczne do tego, by stać się menedżerem osiągającym powodzenie w swojej
pracy? Najbardziej rozpowszechniona droga, występująca w tyluż odmianach, ilu jest menedżerów, obejmuje pewne
powiązanie wykształcenia i doświadczenia. Na rys. 1.4. pokazano, w jaki sposób się to odbywa.
Rola wykształcenia. Wielu czytelników zapoznaje się z tą książką dlatego, że uczestniczy w kursie zarządzania w
koledżu czy uniwersytecie. Studenci nabywają kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym systemie edukacyjnym. Po
ukończeniu kursu (i przestudiowaniu niniejszej książki) uzyskają podstawę do rozwoju umiejętności kierowniczych w
ramach wyższych kursów.
W ostatnich latach mnożą się zapisy do szkół i koledżów zarządzania, coraz więcej studentów chce zdobyć choćby
niższy stopień wykształcenia w zakresie biznesu i zarządzania
30
. Rzeczywiście, ukończenie koledżu stało się niemal
warunkiem kariery w biznesie. Wśród dyrektorów naczelnych 1000 największych korporacji amerykańskich 916 ma dyplom
ukończenia koledżu
21
. Programy magisterskie zapewniające tytuł magistra zarządzania również notują szybki wzrost...
Coraz więcej uniwersytetów zagranicznych, zwłaszcza w Europie, zaczyna oferować programy akademickie z zakresu
zarządzania.
Dla większości przyszłych menedżerów uzyskanie stopnia nie jest na ogół końcem kształcenia . Wielu menedżerów
średniego i najwyższego szczebla okresowo wraca do uczelni, by uczestniczyć w programach rozwoju kadr kierowniczych,
trwających od kilku dni do kilku tygodni.
Główna przewaga kształcenia jako źródła kwalifikacji kierowniczych polega na tym, że student może przechodzić
rozbudowany program nauczania, zaznajamiając się ze współczesnymi badaniami i poglądami na zarządzanie. Wielu
słuchaczy koledżów może całkowicie poświęcić nauce swoją energię i uwagę.
Ujemną stroną kształcenia w zarządzaniu jest
jego bardzo ogólny charakter,
spowodowany koniecznością sprostania potrzebom bardzo zróżnicowanego audytorium, co
z kolei może utrudniać zdobycie bardziej wyspecjalizowanej, praktycznej wiedzy. Prócz tego, wiele aspektów pracy
kierowniczej można wprawdzie omówić w książce, lecz ich praktyczna ocena i zrozumienie możliwe są tylko w praktycznym
doświadczeniu
.
(Uwagi. „Chcąc ogólnie dobrze sprostać wszystkiemu, najczęściej się dobrze nie sprosta niczemu”. Wprawdzie niedostatek wiedzy ma
wyrównywać doświadczenie, ale jeśli doświadczenie jest złe, a „doświadczeni” nie są skłonni do zmiany swoich doświadczeń, sprawy zaczynają
przybierać obrót taki, jaki w praktyce zarządzania wokół widać. Kiedyś, w Polsce, lokalnie, usiłowałem przekonać praktyków, aby zechcieli
„odświeżyć” nieco swoją wiedzę teoretyczną, a teoretyków żeby byli łaskawi zapoznać się nieco z konkretnymi problemami konkretnej
praktyki, ale startowałem ze zbyt niskiego szczebla przekonywania, i moje sugestie, zgodnie z teorią Parkinsona, obie strony z oburzeniem
odrzuciły. Rezultaty „odrzucenia” też dobitnie widać. Chyba jednak „coś” i „gdzieś” trzeba inaczej . Anonimus.)
Rola doświadczenia. Niniejsza książka pomoże czytelnikom w zdobyciu solidnych podstaw kwalifikacji kierowniczych.
Nawet jednak gdybyście byli w stanie zapamiętać każde słowo wszystkich podręczników zarządzania, jakie kiedykolwiek
powstały, nie mielibyście gwarancji natychmiastowego powodzenia na wyższym stanowisku kierowniczym. Dlaczego? Otóż
kwalifikacje kierownicze muszą być również pozyskiwane w praktyce. Większość menedżerów awansowała na swoje
obecne stanowiska z innych stanowisk. Żyjąc w ciągłym napięciu, jakie jest udziałem każdego menedżera, i odpowiadając
na rozliczne wyzwania, jakie stawia praca kierownicza, pozyskujemy wiedzę i umiejętności, których nie można nauczyć się
z książki.
Dlatego właśnie większość dużych firm, podobnie jak wiele małych, opracowała programy szkolenia kierowniczego dla
swoich przyszłych menedżerów. Zatrudniani pracownicy przychodzą z uczelni, z innych organizacji, a także spośród
menedżerów pierwszej linii lub pracowników wykonawczych danej organizacji. Ludzie ci systematycznie powoływani są na
różne stanowiska. Po pewnym czasie stykają się z większością głównych aspektów organizacji. W ten sposób menedżer
uczy się w praktyce.
Większość dobrych menedżerów zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne połączenie wykształcenia i praktyki.
Podstawą są zazwyczaj jakieś studia, nawet jeśli nie jest to zarządzanie. Następnie taka osoba uczestniczy w początkowej
praktyce zawodowej i przechodzi przez całą gamę różnych sytuacji kierowniczych. W toku kariery menedżera w organizacji
jego praktyczne doświadczenie może być uzupełniane okazjonalną „aktualizacją” wykształcenia, np. w ramach programów
rozwoju kadr kierowniczych.*
(* Problemy szkolenia menedżerów dość szeroko analizuje Tom Lambert w swojej książce „Problemy zarządzania. 50 praktycznych modeli
rozwiązań” , rozdz. 11 „Szkolenia i rozwój zawodowy”, str. 311 – poz. 14 prezentowanej literatury. Osiąganymi rezultatami nie jest zachwycony.
Od siebie dodam, że solidne i skuteczne szkolenie kadry menedżerskiej, poczynając od tej najwyższej, tym bardziej by się przydało w polskich
firmach. Nie trzeba chyba tego uzasadniać.
Sądzę również, że bardzo dużą rolę może tu odegrać Internet, szczególnie przy samokształceniu.
Anonimus
).
Spojrzenie globalne
str. 51
Większość amerykańskich przedsiębiorstw pogodziła się już dziś z koniecznością myślenia w skali globalnej, z czym wiąże się gotowość do
poszukiwania zasobów i rynków na całym świecie. Jes6t jednak rzeczą zaskakującą, że większość korporacji amerykańskich nadal nie zapewnia
ludziom, którzy mają być wysłani za granicę, szkolenia uwzględniającego różnice kulturowe. Menedżerowie amerykańscy pracujący [poza krajem
muszą dysponować wieloma takimi samymi atutami jak ich koledzy pozostający w kraju, jednakże większość z nich będzie osiągać dobre wyniki
tylko pod warunkiem dodatkowego specjalistycznego szkolenia czy praktyki.
Wiele firm amerykańskich zebrało solidne cięgi, zanim się nauczyły, że to, co się sprawdza w Peorii, nie musi się sprawdzać w Pradze.
Pierwszym wymaganiem stawianym menedżerowi globalnemu jest zrozumienie, w jaki sposób różnice kulturowe mogą wpływać na funkcjonowanie
organizacji. Godząc się z ogólną zasadą, że aby prowadzić interesy w Rzymie, trzeba się nauczyć robienia interesów po rzymsku, menedżerowie
muszą dobrze poznać kraj, w którym przyjdzie im działać.
Wyposażeni w taką podstawową wiedzę o kulturze danego kraju menedżerowie mogą kontynuować zdobywanie wiedzy, zgłębiając
charakterystyczne praktyki gospodarcze danej kultury. Na przykład, czy właściwe jest „przechodzenie od razu do rzeczy”, jak to czynią Amerykanie,
czy też takie podejście może się wydać prostackie, jak to jest faktycznie odbierane przez Japończyków? Jakie są priorytety, oczekiwania i założenia
nowych klientów?
Główne role i umiejętności
str. 52
Jakie właściwie umiejętności rozwijają menedżerowie w toku kształcenia i zdobywania doświadczeń praktycznych? Kwalifikacje kierownicze
są talentami niezbędnymi do skutecznego wykonywania zadań. W poniższym fragmencie przyjrzymy się najpierw podstawowym rolom
odgrywanym przez menedżerów, a następnie omówimy umiejętności niezb ędne do ich skutecznego wypełniania.
Role menedżerskie
str. 52
Wiele interesujących spostrzeżeń na temat charakteru ról kierowniczych podaje Henry Mintzberg
22
. Obserwował on
blisko codzienną działalność grupy dyrektorów naczelnych, dosłownie śledząc każdy ich krok i odnotowując wszystkie ich
czynności. Na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odgrywają dziesięć różnych ról, które
można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.
Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, menedżer jest
proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna...Są to działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne.
Menedżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca – angażując, szkoląc i motywując pracowników.
Menedżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi
międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych.
•
role interpersonalne
Role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi.
Role informacyjne. Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej
ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menedżerowi strategiczną pozycję z punktu widzenia
gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje
wartościowych informacji. Menedżer jest także propagatorem, przekazując odpowiednie informacje innym.
•
role informacyjne
Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.
Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych.
Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy...
Druga rola decyzyjna (...) Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom ...
Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów.
Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora.
•
role decyzyjne
Role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede
wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.
Umiejętności menedżerskie
str. 55
Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by
osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiów na temat menedżerów wskazuje na trzy typy
umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne (społeczne) i koncepcyjne. Umiejętności diagnostyczne i
analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej.
Umiejętności techniczne
Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki
wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.
Umiejętności interpersonalne (społeczne)
Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych
więc powodów menedżer musi być wyposażony również w umiejętności interpersonalne (społeczne) - w zdolność do
nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.
Umiejętności koncepcyjne
Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć
potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w
jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy.
Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako
całości.
Umiejętności diagnostyczne i analityczne
Menedżer, któremu się powiodło, posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności
umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnozę analizując symptomy
choroby pacjenta i określając ich prawdopodobną przyczynę. Podobnie menedżer może diagnozować i analizować problem
w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.
Istota pracy kierowniczej
str. 57
Zauważyliśmy już, że praca menedżera nie rozkłada się w jakimś uporządkowanym, systematycznym wzorcu na
przestrzeni całego tygodnia. Przeciwnie: praca menedżera pełna jest niepewności, zmian, nieciągłości i słabo ze sobą
powiązanych działań.
Na wiele jednak sposobów właśnie te cechy pracy kierowniczej decydują o jej bogactwie i sensie. Podejmowanie
krytycznych decyzji w warunkach silnego napięcia i nawału pracy (a przy tym decyzji trafnych!) może być głównym
źródłem wewnętrznego zadowolenia z pracy. Poza tym menedżerowie są na ogół dobrze opłacani.
Zakres zarządzania
str. 58
Właściwie każda grupa dwóch lub więcej ludzi współpracujących ze sobą dla osiągnięcia pewnego celu i dysponujących
zasobami ludzkimi, materialnymi, finansowymi lub informacyjnymi wymaga uprawiania zarządzania.
Zarządzanie w organizacjach nastawionych na zysk
str. 58
Duże przedsiębiorstwa . Większość naszej wiedzy o zarządzaniu pochodzi z dużych organizacji nastawionych na
przynoszenie zysku, ponieważ ich egzystencja od dawna zależy od sprawności i skuteczności.
Małe i początkujące przedsiębiorstwa . Mimo, iż wielu ludziom zarządzanie kojarzy się głównie z dużymi
przedsiębiorstwami, skuteczne zarządzanie ma również zasadnicze znaczenie dla przedsiębiorstw małych, które odgrywają
ważną rolę w gospodarce kraju.
Zarządzanie międzynarodowe . Ostatnio obserwujemy dynamiczny rozwój zarządzania międzynarodowego.
Głębszą prezentację zarządzania międzynarodowego zawiera rozdział 4.
Zarządzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk (niekomercyjnych)
str. 60
Organizacje rządowe . ...
Organizacje edukacyjne . ...
Instytucje ochrony zdrowia . ...
Zarządzanie w układach nietradycyjnych . ...
Podsumowanie
str. 61
Zarządzanie to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe
i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.
Podstawowymi działaniami składającymi się na proces zarządzania są: planowanie i podejmowanie
decyzji (określanie trybu działania), organizowanie (koordynowanie działalności i zasobów), kierowanie
(zarządzanie ludźmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji). Działania te nie są
wykonywane według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu. *
(* Czasami nie, czasami tak, zależnie od sytuacji, i co przez to rozumiemy. W każdym razie, Autor na
pewno nie miał na myśli, że w zarządzaniu powinna dominować ciągła improwizacja.
Anonimus
).
Menedżerów można podzielić na typy według szczebla i dziedziny. Używając kryterium szczebla,
wyróżniamy menedżerów najwyższego i średniego szczebla oraz menedżerów pierwszej linii. W podziale
według obszarów działania mówimy o menedżerach marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów
ludzkich, administracji oraz menedżerach wyspecjalizowanych. Większość zdobywa swoje umiejętności i
stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu.
Menedżerowie odgrywają dziesięć podstawowych ról: trzy role interpersonalne (reprezentanta,
przywódcy i łącznika), trzy role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika) oraz cztery role
decyzyjne (przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora).
Skuteczni menedżerowie na ogół wyposażeni są w umiejętności techniczne, interpersonalne (społeczne),
koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne.
Procesy zarządzania można stosować w różnych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (duże,
małe i początkujące przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa międzynarodowe), a także w organizacjach
niekomercyjnych (organizacje rządowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje
nietradycyjne)).
Przykłady i pytania
(str. 62 - 64)
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Jakie podstawowe działania obejmuje proces zarządzania? W jaki sposób są one wzajemnie powiązane?
2. Podaj różne typy menedżerów według szczebla i dziedziny organizacji.
3. Opisz krótko dziesięć ról kierowniczych podanych przez Mintzberga. Podaj przykład każdej z nich.
4. Wymień różne umiejętności menedżerów. Podaj przykład na każdą z nich.
Pytania analityczne
5. Przypomnij sobie ostatni projekt lub zadanie grupowe, w którego wykonaniu brałeś udział. Wyjaśnij, w jaki sposób wykonywana jest każda z
czterech podstawowych funkcji kierowniczych.
6. Pomyśl o różnych rolach i kwalifikacjach menedżerów. Czy kwalifikacje niezbędne do wykonywania pewnych ról różnią się od kwalifikacji
potrzebnych do wykonywania innych ról? Dlaczego tak albo dlaczego nie?
7. Czy wszyscy kierownicy najwyższego szczebla wykonują te same role i wykorzystują te same kwalifikacje niezależnie od wielkości i typu
organizacji, w których pracują? Dlaczego tak albo dlaczego nie?
Ćwiczenia
8. Przeprowadź rozmowę z menedżerem miejscowej organizacji. Dowiedz się, w jaki sposób wykonuje on każdą z funkcji zarządzania, jakie rolę
odgrywa, jakich umiejętności potrzebuje w swojej pracy.
9. Wybierz się do biblioteki i sprawdź...
10. Obejrzyj program telewizyjny...
Przykład 1.1.
Klęska urodzaju dla State Farm
Kiedy George Mecherle, emerytowany farmer z Illinois, założył w 1922 r. State Farm Insurance Company, jego celem było stworzenie „uczciwej
malej spółki ubezpieczeniowej”, która mogłaby zaoferować ludności wiejskiej niższe składki niż te, które wnosili ich krewni w Chicago. W
siedemdziesiąt lat później mała spółka Mecherle jest, jakby nie liczyć, największą i najbogatszą firmą w swojej branży. Jej siedziba nadal mieści się w
małym Bloomington, w stanie Illinois, a za główne źródło jej sukcesu można uznać mocne związanie kierownictwa firmy z jej wiejskimi korzeniami
oraz wypróbowaną filozofię.
Chociaż jej podejście do podstawowej działalności niewiele się zmieniło od czasu, gdy przed wielu laty Mecherle przekonywał miejscowych
farmerów do sprzedawanych przez siebie polis, State Farm jest uważana za najlepiej zarządzaną spółkę w branży, ustalającą standardy, którym
usiłują sprostać inne spółki. Częścią tajemnicy tego sukcesu jest stabilność na najwyższych szczeblach kierowniczych: State Farm od początku była
kierowana przez dwie rodziny, w ciągu 70 lat w fotelu dyrektora naczelnego zasiadało tylko pięć osób.
Stabilność ta dotyczy również innych menedżerów najwyższego szczebla. Większość menedżerów State Farm całą swoją karierę zawodową
związała ze spółką, a jej kultura organizacyjna jest tak spokojna i nie podlegająca zmianom, jak płaski krajobraz otaczający Bloomington. Firma jest
mocno związana do tradycji wolnorynkowej, czasami nawet wywołuje wściekłość konkurentów swoją niechęcią do wchodzenia w pragmatyczne
przetargi z rządowymi politykami.
Równie proste są wizja i cel State Farm. „Naszym celem jest troska o tych, którzy wykupili naszą polisę”, mawia dyrektor naczelny... Ponieważ
State Farm jest towarzystwem ubezpieczeń wzajemnych, posiadacze polisy są jednocześnie jego właścicielami; spółka nie wypuszcza akcji w
publicznej emisji. Firma zajmuje się ubezpieczonymi przy pomocy 17 500 agentów, przy czym wszyscy oni są raczej niezależnymi przedstawicielami
niż pracownikami firmy. State Farm wspomaga ich poprzez 28 w znacznej mierze samodzielnych biur regionalnych... Biura regionalne angażują
nowych agentów – z ogromną starannością i wielkim powodzeniem. Po czterech latach 80% nowych agentów State Farm nadal pracuje dla firmy,
co jest wysokim odsetkiem w porównaniu ze średnią dla branży wynoszącą 30%. W latach siedemdziesiątych firma była pozywana do sądu i
obwiniana o dyskryminację kobiet w polityce zatrudnienia. Nauczona tym doświadczeniem, State Farm włożyła wiele wysiłku w zatrudnienie kobiet i
przedstawicieli mniejszości. Zarówno na szczeblu regionalnym, jak i lokalnym State Farm dąży do utrzymania wizerunku „dobrego sąsiada” z reklam,
a badania ankietowe wśród klientów potwierdzają, ogólnie rzecz biorąc, że jest to działanie skuteczne.
State Farm zamknęła okres lat siedemdziesiątych wzrostem dwukrotnie szybszym niż przeciętny dla całej branży, z wyraźnym wyprzedzeniem w
kategoriach składek, realizując zyski porównywalne jedynie ze znacznie mniejszymi spółkami. Jej ostrożna polityka inwestycyjna i nieuleganie
pokusom wejścia do innych dziedzin działalności uchroniły ją przed niszczącym wpływem wstrząsów finansowych z końca lat osiemdziesiątych. W
okresie, kiedy wielkie firmy redukują swoją działalność i powracają do swych korzeni, State Farm sprawia kwitnące wrażenie, ponieważ nigdy od
swoich korzeni nie odeszła.
Pytania
1. Jakie atuty w sferze zarządzania utrzymały State Farm w czołówce branży?
2. Jakie korzyści i niekorzyści możesz dostrzec w przyjętym przez State Farm systemie, w którym agenci są raczej niezależnymi kontrahentami
firmy niż jej pracownikami?
3. Na jakie kwestie etyczne musiała być wrażliwa spółka kontrolowana od wielu lat przez jedną rodzinę?
Przykład międzynarodowy 1.2.
Interesy z republikami b. ZSRR
(...) Jednakże chyba najważniejsze jest to, by spółki zachodnie poznały ludzi, z którymi mają do czynienia. Muszą się przygotować na to, że
zamiast pozornie podobnych do siebie „rosyjskich” biurokratów mają za partnerów przedstawicieli narodów i kultur tak samo zróżnicowanych jak
narody Europy Zachodniej.
Pytania
1. Jakich szczególnych umiejętności i postaw powinny oczekiwać firmy zachodnie od menedżerów wysyłanych do robienia interesów w republikach
b. ZSRR?
2. Jakie zachęty mogą przyciągnąć dobrego menedżera do pracy w b. ZSRR?
3. Czy możesz sobie wyobrazić problemy etyczne, jakie mogą się pojawić w trakcie zagospodarowywania przez zachodnie firmy zasobów
naturalnych w b. ZSRR?
Rozdział 2
Ewolucja Zarządzania
str. 65
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Uzasadnić znaczenie historii i teorii zarządzania, wyjaśnić historyczny kontekst zarządzania, a także
omówić prekursorów współczesnej teorii zarządzania.
•
Podsumować i ocenić spojrzenie klasyczne na zarządzanie, w tym badania Hawthorne, ruch stosunków
międzyludzkich oraz zachowania organizacyjne.
•
Podsumować i ocenić spojrzenie ilościowe na zarządzanie, w tym ilościową teorię zarządzania i
zarządzanie operacyjne.
•
Omówić systemowe i sytuacyjne podejście do zarządzania i wyjaśnić ich możliwości integrowania innych
dziedzin zarządzania.
•
Zidentyfikować i opisać współczesną myśl w dziedzinie zarządzania i współczesne wyzwania
zarządzania.
Przykład wprowadzający
str. 65
( ...)
Rozdział niniejszy przedstawia przegląd historii i ewolucji myśli w dziedzinie zarządzania, który i wam pozwoli na lepszą
ocenę znaczenia historii we współczesnym życiu gospodarczym. Rozpoczynamy od określenia historycznego kontekstu
zarządzania. Następnie omówimy trzy tradycyjne spojrzenia na zarządzanie – klasyczne, behawioralne i ilościowe. Potem
przedstawimy systemowe oraz sytuacyjne podejścia do teorii zarządzania, które pomagają zintegrować trzy tradycyjne
spojrzenia. Na koniec omawiamy popularne teorie zarządzania z lat osiemdziesiątych i niektóre współczesne wyzwania
zarządzania.
Rola teorii i historii w zarządzaniu
str. 66
Ten fragment ma wykazać, iż znajomość teorii, jak i historii może być przydatna dla praktyków zarządzania. Ustalamy
następnie historyczny kontekst zarządzania i ukazujemy ważnych prekursorów teorii zarządzania.
Znaczenie teorii i historii
str. 66
Niektórzy ludzie podają w wątpliwość wartość historii i teorii. Ich argumenty są zwykle oparte na założeniu, że historia nie
ma żadnego odniesienia do współczesnego społeczeństwa, a teoria jest wiedzą abstrakcyjną, wyzbytą praktycznej
użyteczności.
Dlaczego teoria? Teoria dostarcza po prostu ram pojęciowych dla wiedzy, na podstawie której można planować
działania.
Dlaczego historia? Zrozumienie historycznego kontekstu zarządzania daje poczucie ciągłości historycznego dziedzictwa i
może pomóc menedżerom w unikaniu błędów popełnionych przez innych.
Historyczny kontekst zarządzania
str. 68
Myśl w dziedzinie zarządzania kształtowała się przez całe wieki pod wpływem trzech głównych zespołów sił. Owe siły
społeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpływają na współczesną teorię zarządzania.
Zrozumienie sił społecznych
.
Siły społeczne są to normy i warunki, którymi odznacza się dana kultura. We
wczesnym okresie amerykańskiej przedsiębiorczości właściciele na ogół sami zarządzali swoimi firmami. W miarę jednak
rozrastania się przedsiębiorstw, do ich prowadzenia zaczęto zatrudniać zawodowych menedżerów, w tym też okresie
zaczęła się organizować siła robocza. Robotnicy w większych organizacjach często byli traktowani z pogardą, a zaciekłe
strajki dzieliły pracowników i kierownictwa firm. Vanderbilt np. głosił: „
Opinia publiczna? Do diabła z opinią publiczną
”.
Trudno sobie wyobrazić, by dziś taka arogancja mogła być tolerowana, jednakże przed laty była ona odzwierciedleniem siły
i postawy biznesu w społeczeństwie. Na przestrzeni lat nastąpiły ogromne zmiany w umowie społecznej pomiędzy
robotnikami i przedsiębiorstwami, dla których pracowali. Z początku robotnicy otrzymywali symboliczną płacę i w swej
pracy byli całkowicie zdani na łaskę i niełaskę pracodawcy. Dzisiejsi robotnicy poczynili jednak wielkie postępy. Idee
wolności i sprawiedliwości w zakładzie pracy coraz bardziej się upowszechniają, robotnicy są chronieni rozmaitymi
prawami federalnymi, same zaś organizacje stają się coraz bardziej wrażliwe na potrzeby robotników
9
.
Zrozumienie sił ekonomicznych
.
W podobny sposób również siły ekonomiczne, albo czynniki związane z systemami
gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce, wpłynęły na kształt teorii zarządzania. (...)
Zrozumienie sił politycznych
.
Siły polityczne obejmują instytucje sprawujące władzę polityczną, a także ogólną
politykę i postawę rządu wobec działalności gospodarczej. Czynniki te wywierają zarówno ogólny, jak i konkretny wpływ na
teorię zarządzania. (...)
Zarządzanie w praktyce
str. 69
Wkład spoza dyscypliny
Są teoretycy, którzy całe życie poświęcili studiowaniu zarządzania i zachowań organizacyjnych, a czasopisma naukowe z
tej dziedziny pełne są świeżych idei i teorii pokazujących, jak najlepiej pracować z ludźmi i kierować nimi w organizacjach.
A jednak często najbardziej radykalne zmiany w dziedzinie zarządzania są wynikiem wkładu wielu ludzi spoza tej dziedziny.
A utsajderzy, nieobciążeni tradycjami i założeniami, które leżą u podstaw głównej części teorii zarządzania, mogą czasami
zakwestionować te założenia, występując w obronie cennych, nowych podejść do zarządzania.
Tak np. antropolodzy są dość często stereotypowo postrzegani jako badacze, którzy lepiej się czują studiując egzotyczne
kultury niż amerykańskie życie gospodarcze, a jednak sektor prywatny zatrudnia rekordową wprost ich liczbę.
A ntropolodzy mogą dostrzec takie sprawy dotyczące kultury korporacji, które mogły umknąć uwadze ludzi pracujących w
tej kulturze od lat. Na przykład antropolog Julian Orr zapragnął zbadać, w jaki sposób Xerox mógłby poprawić swój
długotrwały i kosztowny program szkoleniowy dla techników serwisu. Po przejściu takiego właśnie kursu Orr zaczął
załatwiać zgłoszenia serwisowe i stwierdził, że technicy spędzają znaczną część swojego czasu pracy nie na naprawie
sprzętu, a na wyjaśnianiu klientom sposobu jego obsługi. Spostrzeżenie to powinno pomóc Xeroxowi w poprawieniu
programu szkoleniowego, a technikom obsługi w lepszym zaspokajaniu potrzeb klientów.
Również i filozofowie dowiedli, że ich dyscyplina może się przyczynić do poprawy kondycji finansowej firmy. Doktor
filozofii pracujący w firmie doradztwa gospodarczego wykorzystuje swoje wykształcenie w dziedzinie logiki do takich
praktycznych celów, jak przekonanie trybunału upadłościowego, że firma fałszywie przedstawia przyczyny swego
bankructwa.
W szerszej skali sama podstawa funkcjonowania większości przedsiębiorstw amerykańskich - pogoń za zyskiem -
została zakwestionowana przez myślicieli z dyscyplin tak różnorodnych jak fizyka kwantowa, cybernetyka i religia. Mimo
znacznych różnic dzielących te podejścia, ci, którzy nawołują do „nowego paradygmatu” amerykańskich organizacji -
radykalnej zmiany motywacji i sposobu ich funkcjonowania - są na ogół zgodni, że
organizacje przyszłości muszą się
koncentrować na ludziach i przyjąć spojrzenie systemowe, uznające wszechstronne wzajemne powiązania
wszystkich aspektów środowiska.
Przy tak szybkich zmianach rynków i środowiska gospodarczego nikt nie może
sobie pozwolić na ignorowanie poważnego wizjonera z jakiejkolwiek specjalności, który ma przepis na to, jak lepiej
zarządzać zmianami i organizacją przyszłości.
Źródła: ...
Prekursorzy teorii zarządzania
str. 70
Mimo iż duże przedsiębiorstwa istnieją zaledwie kilkaset lat, zarządzanie uprawiano od tysiącleci. W tej części rozdziału opisujemy zarządzanie
w starożytności i wskazujemy ważnych pionierów zarządzania.
Zarządzanie w starożytności.
Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie funkcje zarządzania, jak planowanie, organizowanie i kontrolowanie.
A leksander Wielki posługiwał się sztabową organizacją w koordynacji działań w toku swoich kampanii wojennych.
Cesarstwo rzymskie rozwinęło dobrze wykształconą strukturę organizacyjną... Na temat praktyk i koncepcji zarządzania
wypowiadał się Sokrates w 400 roku p.n.e.; Platon w 350 p.n.e. opisał specjalizację pracy; A lfarabii wyliczył kilka cech
przywództwa w 900 roku n.e.
Pionierzy zarządzania.
Poważniejsze badania nad zarządzaniem zaczęły się rozwijać dopiero w XIX wieku. Robert Owen (1771 - 1858), brytyjski
przemysłowiec i reformator, był jednym z pierwszych menedżerów, który dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich organizacji.
Do jego czasów na robotników fabrycznych patrzono w bardzo podobny sposób jak na maszyny czy sprzęt. Owen, który
sam był właścicielem fabryk, był przekonany, że robotnicy mają prawo do poszanowania i godności... Wychodził z
założenia, że większa troska o robotnika zaowocuje zwiększoną produkcją. Mimo że nie znalazł naśladowców wśród sobie
współczesnych, jego idee zostały później rozwinięte w behawioralnym podejściu do zarządzania... Charles Babbage (1792 -
1871), angielski matematyk, koncentrował uwagę na efektywności produkcji. Babbage wiązał wielkie nadzieje z podziałem
pracy i był orędownikiem zastosowania matematyki do takich problemów, jak efektywne wykorzystanie pomieszczeń i
materiałów. W tym sensie jego praca wyprzedziła zarówno klasyczne, jak i ilościowe spojrzenie na zarządzanie. Babbage
dostrzegał jednak również element ludzki. Rozumiał, że harmonijne stosunki pomiędzy kierownictwem i siłą roboczą mogą
przynosić korzyści obu stronom, dlatego też był zwolennikiem takich rozwiązań, jak systemy udziału w zyskach. Pod
wieloma względami Babbage był twórcą nowoczesnej teorii i praktyki zarządzania.
Spojrzenie globalne
str. 72
Powstanie zarządzania na Dalekim Wschodzie
W latach osiemdziesiątych tego stulecia Korea Pd., Tajwan, Hongkong i Singapur dołączyły do Japonii jako ważne
źródło wyrobów, a także idei w dziedzinie zarządzania, przekazywanych do Stanów Zjednoczonych. W sferach
gospodarczych Zachodu z podziwem obserwowano zwycięski pochód „pięciu smoków” z jednej gałęzi do drugiej.
Początkowo niektóre firmy zachodnie próbowały dorównać sukcesom swoich dalekowschodnich rywali, importując takie
elementy azjatyckiego stylu zarządzania, jak kółka jakości czy obozy szkoleniowe dla kadry kierowniczej. Powoli jednak
zachodni menedżerowie przekonywali się, że tajemnica sukcesu „pięciu smoków” nie tkwi w jakiejś szczególnej technice,
lecz w całej filozofii, zakorzenionej zarówno w czasach bardzo odległych, jak i we współczesności.
Niektóre aspekty dalekowschodniego zarządzania można prześledzić wstecz aż do Konfucjusza, chińskiego urzędnika,
który żył około 500 lat p.n.e.
Jak na ironię, niektóre nowocześniejsze elementy zarządzania dalekowschodniego zrodziły się w Stanach
Zjednoczonych. Jedną z głównych postaci, która po drugiej wojnie światowej pojechała do Japonii, by pomóc odbudować
japońską gospodarkę, był amerykański statystyk, dr W. Edwards Deming. Deming był orędownikiem nowego podejścia do
zarządzania, opartego na statystycznych koncepcjach innego A merykanina, Waltera Shewharta. Deming przekonywał
japońskich przedsiębiorców by skoncentrowali się na ciągłej poprawie swoich działań poprzez rozpoznanie i usuwanie
marnotrawstwa w każdym aspekcie pracy. Mimo że firmy zachodnie dopiero niedawno zaczęły zwracać uwagę na prace
Deminga, jego idee wywarły tak wielki wpływ na Dalekim Wschodzie, że najwyższym zaszczytem dla firmy japońskiej jest
zdobycie Nagrody Deminga, nazwanej jego imieniem.
(Uwagi: Nieco inaczej, pełniej, przedstawia koncepcje Deminga
John Bank
w swojej książce
„
Zarządzanie Przez Jakość
” – poz. 15
prezentowanej literatury. Przyp.
Z.U
.).
Przedsiębiorstwa zachodnie nauczyły się już, że nie mogą osiągnąć postępu przez proste kopiowanie technik, które zdają
się sprawdzać w przypadku „pięciu smoków”.
Być może jednak zachodni menedżerowie będą mogli zacząć nadrabiać
zaległości, ucząc się, w jaki sposób menedżerowie z Dalekiego Wschodu łączą stare i nowe nauki.
Spojrzenie klasyczne
str. 73
Spojrzenie klasyczne na zarządzanie wykształciło się w pierwszych latach naszego stulecia. Idee te stanowią pierwsze
dobrze rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania. Ich pojawienie się było zarówno naturalnym przedłużeniem
wspominanych przed chwilą pionierskich prac, jak i wynikiem ewolucji wielkich przedsiębiorstw i praktyki zarządzania.
Klasyczne spojrzenie na zarządzanie obejmuje dwa różne podejścia: „naukowe zarządzanie” Taylora i „zarządzanie
administracyjne” Fayola (klasyczną teorię organizacji).
• podejście klasyczne
Składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi: naukowego zarządzania i zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii
organizacji).
• naukowe zarządzanie
Podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników.
- spowalnianie pracy
Pracownicy celowo pracują w tempie wolniejszym od możliwego.
Naukowe zarządzanie
str. 73
Wydajność jako poważny problem gospodarczy pojawiła się w ciągu kilku pierwszych lat naszego stulecia. Gospodarka
się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy. Dlatego menedżerowie zaczęli
poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Reagując na tę potrzebę, eksperci zaczęli się
koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych robotników. Ich praca doprowadziła do
powstania naukowego zarządzania. Do wczesnych orędowników naukowego zarządzania zaliczamy Fredericka W. Taylora
(1856-1915), Franka Gilbretha (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972), Henry Gantta (1861-1919) i Harringtona
Emersona (1853-1931)
14
. Główną rolę odgrywał Taylor.
■
Fryderyk Taylor był pionierem w dziedzinie wydajności pracy. Wprowadził liczne innowacje w sposobie projektowania stanowisk pracy i w
sposobach szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje wykonywać. Innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i lepsze morale
pracowników. Taylor sformułował również podstawowe idee naukowego zarządzania.
Jedną z pierwszych posad Taylora była praca brygadzisty w Midvale Steel Company w Filadelfii. Właśnie w Midvale
obserwował on zjawisko, które nazwał spowalnianiem pracy... Taylor badał i mierzył czas każdego elementu pracy
robotników stalowni. Określił, co powinien wytwarzać robotnik, a następnie zaprojektował najbardziej efektywny sposób
wykonywania poszczególnych elementów danego zadania. Potem wprowadził akordowy system wynagrodzeń.
Po opuszczeniu Midvale Taylor pracował jako konsultant dla kilku firm... (...) Zdobywając te doświadczenia, sformułował
podstawowe idee, które złożyły się na to, co nazwano później naukowym zarządzaniem.
Prace Taylora wywarły wielki wpływ na przemysł Stanów Zjednoczonych. Stosując jego zasady, wiele organizacji osiągnęło
przyrost sprawności. Byli jednak i tacy, którzy umniejszali jego zasługi. (...)
Małżeństwo współczesnych Taylorowi Franka i Lilian Gilbrethów tworzyło zespół inżynierów przemysłowych. Jedno z
najbardziej interesujących osiągnięć Franka Gilbretha dotyczyło sztuki układania cegieł. (...) Również i Lilian Gilbreth
wniosła ważny wkład do kilku różnych dziedzin pracy, przyczyniła się do ukształtowania psychologii przemysłu, wniosła
również sporo do kierowania personelem. Pracując zarówno wspólnie, jak i oddzielnie, Gilbrethowie opracowali liczne
techniki i strategie eliminacji nieefektywności.
Innym twórcą naukowego zarządzania był Henry Gant. Współpracował on z Taylorem w firmach Midvale... Później,
pracując już samodzielnie, opracował inne techniki poprawy rezultatów pracy robotnika. Do dziś stosuje się jedną z nich,
nazwaną „wykresem Granta”. (...)
Podobnie jak Taylor, Gilbrethowie i Grant, również Harrington Emerson był doradcą organizacyjnym. Jako biegły,
Emerson utrzymywał, że koleje mogłyby zaoszczędzić 1 mln dol. dziennie, stosując naukowe zarządzanie. Był on również
orędownikiem wyspecjalizowanych kół kierowniczych.
Zarządzanie administracyjne
str. 75
Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników, zarządzanie administracyjne
koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Głównymi twórcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol (1841-
1925), Lyndall Urwick (1891-1983), Max Weber (1864-1920) i Chester Barnard (1886-1961).
Tablica 2.1. Zasady sprawnego zarządzania według Fayola (wyciąg)
Podział pracy ... specjalizacja ...
Autorytet ...
Dyscyplina ...
Jedność rozkazodawstwa ... jeden przełożony ...
Jedność kierownictwa ... jeden kierownik ...
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu ...
Wynagrodzenie ... sprawiedliwe ...
Centralizacja ...
Hierarchia ...
Ład ...
Sprawiedliwość ...
Stabilizacja personelu ...
Inicjatywa ...
Esprit de corps (harmonia) ... praca zespołowa, duch zespołu...
Henri Fayol był najwybitniejszym rzecznikiem kierunku administracyjnego w zarządzaniu. Jako francuski przemysłowiec,
Fayol przez dłuższy czas nie był znany amerykańskim menedżerom i uczonym, aż do wydania jego najważniejszej pracy,
Administracja przemysłowa i ogólna, przetłumaczonej na angielski w 1930 r.
18
. Czerpiąc ze swych doświadczeń w pracy
kierowniczej próbował on usystematyzować praktykę zarządzania, by dać wskazówki innym menedżerom. Fayol jako
pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Był
przekonany, że funkcje te trafnie odzwierciedlają treść procesu zarządzania.
Po zakończeniu kariery jako oficer armii9 brytyjskiej, Lyndall Urwick stał się uznanym teoretykiem i konsultantem
zarządzania. Połączył on naukowe zarządzanie z dorobkiem Fayola i innych teoretyków kierunku administracyjnego.
Przyczynił się również do postępu nowoczesnego myślenia na temat funkcji planowania, organizowania i kontrolowania.
Urwick jest ceniony nie tyle za własne oryginalne osiągnięcia, ile za syntezę i interpretację prac innych.
Mimo że Max Weber żył i pracował w tym samym okresie co Fayol i Taylor , jego wkład został dostrzeżony i uznany
dopiero po latach. Weber był niemieckim socjologiem, a jego najważniejsza praca została przetłumaczona na angielski
dopiero w 1947 r.
19
. Praca Webera na temat biurokracji stworzyła podwaliny współczesnej teorii organizacji, omówionej
szczegółowo w rozdziale 11. Koncepcja biurokracji, jak o tym będzie jeszcze mowa, oparta jest na racjonalnym zestawie
wytycznych do kształtowania struktury organizacji w sposób najbardziej efektywny.
Ważny wkład do zarządzania wniósł Chester Barnard, były prezes New Jersey Bell Telephone Co., w swojej książce The
Functions of the Executive (Funkcje dyrektora)20, w której zaproponował ważną teorię akceptacji autorytetu. Twierdził on,
że podwładni oceniają zasadność poleceń przełożonego i następnie decydują, czy je zaakceptować. Polecenie zostanie
zaakceptowane, jeśli podwładny je rozumie, jest zdolny je wykonać i uważa je za właściwe. Trafność spostrzeżeń Barnarda
wzmacnia jego doświadczenie w pracy na najwyższych szczeblach kierowniczych.
Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia klasycznego
str. 77
Osiągnięcia i ograniczenia klasycznego podejścia zostały ujęte zbiorczo we tablicy 2.2.
Spojrzenie klasyczne jest podstawą, na której rozwinęły się wszystkie późniejsze teorie, a wiele spostrzeżeń tego ujęcia
zachowuje do dziś aktualność. Twórcy ujęcia klasycznego pierwsi skupili uwagę na zarządzaniu jako znaczącym polu
badań. Kilka aspektów ujęcia klasycznego ma ważne znaczenie dla dalszego omówienia w tej książce np. planowania,
organizowania i kontrolowania.
Należy jednak również zdawać sobie sprawę z ograniczeń klasycznej perspektywy. Teoria ta zajmowała się stabilnymi,
prostymi organizacjami; obecne organizacje są często bardzo złożone i podlegają nieustannym zmianom. Zaproponowała
też uniwersalne wytyczne, które nie pasują do każdej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega
na słabości roli jednostki w organizacjach. Rolę tę w sposób znacznie pełniejszy ujmuje podejście behawioralne.
Tablica 2.2. (wyciąg)
Ogólne podsumowanie.
Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarządzanie koncentrowało się na pracownikach
organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli Frederick Taylor. ... Kierunek
administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku
administracyjnego było Henri Fayol, ...
Okres największego zainteresowania.
Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym podejściem w ostatnich
latach, jako narzędziem obniżki kosztów i zwiększenia wydajności.
Osiągnięcia.
Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i
dziś są uznawane za istotne.
Ograniczenia.
Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często
zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach.
Spojrzenie behawioralne
str. 78
Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizację i stanowiska pracy z mechanicznego punktu
widzenia: organizacja była dla nich maszyną a robotnicy – jej trybami. Mimo, że większość teoretyków kierunku
klasycznego uznawała rolę jednostek, koncentrowali się oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych
jednostek. Natomiast spojrzenie behawioralne kładło znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz
procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.
Spojrzenie behawioralne rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych.
Jednym z takich kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego.
Za ojca psychologii przemysłowej uchodzi Hugo Münstberg (1863-1916), wybitny psycholog niemiecki.
Innym ważnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mary Parker Follet.
Eksperymenty Hawthorne
str. 79
Z pewnością zarówno Münstberg, jak i Follet wnieśli ważny wkład do rozwoju behawioralnego podejścia do zarządzania,
jednakże pierwotnym jego katalizatorem był cykl badań przeprowadzonych w pobliżu Chicago w zakładzie Hawthorne
firmy Western Electric w latach 1927 – 1932. Badania, początkowo wspierane przez General Electric Co., prowadzone były
przez Eltona Mayo i jego współpracowników
23
. Mayo był pracownikiem naukowym i konsultantem w Uniwersytecie
Harvarda. Pierwsze badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównanie jej
konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy niezmienionym oświetleniu. O dziwo, po
zwiększeniu oświetlenia dla jednej grupy rosła wydajność obu. Ten wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie
do poprzednich warunków oświetlenia. (...)
Inny eksperyment polegał na ustaleniu akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotników
montujących końcówki dla central telefonicznych. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami, pracownik powinien zawsze dążyć do
maksymalizacji swojej płacy, wytwarzając możliwie najwięcej jednostek produktu. Tymczasem Mayo i jego
współpracownicy stwierdzili, że sama grupa nieformalnie ustaliła właściwy poziom produkcji dla swych członków.
Pracownice, które te wewnętrzne normy przekraczały, otrzymywały miano „naganiaczy” [rate busters], te zaś, które
wytwarzały mniej, nazywano „dłubaczami” [chisters]. Robotnice starały się utrzymywać w przyjętej normie, by uzyskać
akceptację grupy. Dochodząc do tego poziomu, zwalniały tempo, by uniknąć nadprodukcji. (...)
Inne badania, w tym program wywiadów obejmujący kilka tysięcy robotników, doprowadziły Mayo i jego
współpracowników do wniosku, że ludzkie zachowanie w miejscu pracy ma znacznie większe znaczenie, niż dotąd sądzono.
Na przykład w eksperymencie z manipulowaniem oświetleniem uzyskane wyniki powiązano z faktem, że grupy być może
po raz pierwszy były obiektem szczególnej uwagi i przychylnego zainteresowania nadzoru. A kordowe systemy płac nie
działały dlatego, iż płace okazały się mniej istotnym bodźcem określającym wielkość produkcji niż społeczna akceptacja.
Krótko mówiąc, procesy indywidualne i społeczne odgrywały poważną rolę w kształtowaniu postaw i zachowań robotnikó
w
24
.
■
Badania w Hawthorne były cyklem pierwszych eksperymentów koncentrujących się na zachowaniu w pracy. W jednym z eksperymentów
badacze starali się odpowiedzieć na pytanie, jak zmienia się wydajność pod wpływem zmian warunków pracy. Badania te i późniejsze eksperymenty
doprowadziły naukowców do wniosku, że element ludzki ma w pracy ogromne znaczenie.
Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich ( human relations)
str. 80
Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, który zrodził się na gruncie eksperymentów Hawthorne i który przez wiele lat
był popularnym podejściem do zarządzania, postawił tezę, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst
pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich. Podstawowe
założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska menedżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które
z kolei zaowocuje poprawą wyników
25
. Do autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju tego kierunku, należeli
A braham Maslow i Douglas McGregor.
W 1943 r. Maslow wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i
obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację
26
. Hierarchię Maslowa, która jest być może najbardziej znaną
teorią w ramach kierunku stosunków międzyludzkich, przedstawiono szczegółowo w rozdziale 14. Istotę ruchu na rzecz
stosunków międzyludzkich najlepiej pokazać na przykładzie modelu teorii X i teorii Y Douglasa McGregora (zob. tablica
2.3)
27
.
........................................................................................................................
Wyciąg z tablicy 2.3. Teoria X i teoria Y
założenia teorii X
1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy.
2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować,
zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.
3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.
Założenia teorii Y
1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia.
2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani.
3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów.
4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują.
5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji.
6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
........................................................................................................................
Teorię X i teorię Y opracował Douglas McGregor. Twierdził on, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy naukowego
zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich. Był przekonany, że teoria Y
jest najlepszą filozofią dla wszystkich menedżerów.
Pojawienie się zachowania organizacyjnego
str. 81
Münsterberg, Mayo, Maslow, McGregor i inni wnieśli wartościowy wkład do zarządzania. Jednakże współcześni teoretycy
zauważyli, że wiele twierdzeń zwolenników podejścia od strony stosunków międzyludzkich miało uproszczony charakter i
niewłaściwie opisywało zachowanie w procesie pracy. Na przykład, założenie, iż zadowolenie robotnika prowadzi do
poprawy wyników, okazało się mało istotne, jeśli w ogóle było trafne
28
. Jeżeli już, to raczej zadowolenie pojawia się na
skutek dobrych wyników, nie jest ich warunkiem (Problemy te są omawiane w rozdziale 14).
Współczesne behawioralne spojrzenie na zarządzanie jest znane jako podejście od strony zachowania organizacyjnego.
Uznaje ono, że zachowanie jest czymś znacznie bardziej złożonym, niżby mogli sądzić zwolennicy ruchu nas rzecz
stosunków międzyludzkich. Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie z szerokiej, interdyscyplinarnej podstawy
psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny. Kierunek ten przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie i
odnosi się do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych
29
. Procesy te są istotnymi elementami współczesnej
teorii zarządzania. Ważnymi tematami są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa,
polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i projekt organizacji
30
. Dziedzinę tę cechuje też zorientowanie
sytuacyjne (omówione w dalszej części rozdziału). To, co mamy do powiedzenia na temat organizowania (rozdziały 10 -
13) i przewodzenia (rozdziały 14 - 17), powstało pod silnym wpływem koncepcji zachowania organizacyjnego.
Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia behawioralnego
str. 82
Tabela 2.4. zawiera skrótową prezentację spojrzenia behawioralnego i wylicza osiągnięcia i ograniczenia tego podejścia.
Główne osiągnięcia wiążą się ze sposobem, w jaki podejście to zmieniało sposób myślenia menedżerów. Obecnie
menedżerowie chętniej uznają znaczenie procesów behawioralnych, traktując pracowników już nie tylko jako narzędzia, ale
i cenne zasoby. Jednocześnie zachowanie organizacyjne jest nadal koncepcją bardzo nieprecyzyjną jako narzędzie
przewidywania zachowania. Nie zawsze spotyka się z akceptacją i zrozumieniem menedżerów praktyków. Osiągnięcia
szkoły behawioralnej nadal czekają na pełne spożytkowanie.
Tablica 2.4. (wyciąg)
- Ogólne podsumowanie
Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich,
pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach
trzydziestych i czterdziestych. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli Elton Mayo, Abraham Maslow oraz Douglas McGregor. Zachowanie
organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego
zachowania w układzie organizacyjnym.
- Okres największego zainteresowania
Stosunki międzyludzkie cieszyły się szczytowym zainteresowaniem w okresie od 1931 r. do końca lat czterdziestych. Kierunek zachowania
organizacyjnego powstał w końcu lat pięćdziesiątych i jest obecnie przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menedżerów
- Osiągnięcia
Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach.
Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem.
- Ograniczenia
Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych
w życie ze względu na niechęć menedżerów.
Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających kierunek behawioralny często nie docierają do menedżerów praktyków w formie dla nich
zrozumiałej.
Spojrzenie ilościowe
str. 83
Najnowszą z trzech głównych szkół myślenia o zarządzaniu jest spojrzenie ilościowe. Podejście klasyczne zrodziło się w
pierwszych latach naszego wieku, podejście behawioralne zaczęło wyłaniać się w latach dwudziestych i trzydziestych,
natomiast spojrzenie ilościowe rozwinęło się w pełni dopiero w czasie II wojny światowej. W czasie wojny zarówno w
A nglii, jak i w Stanach Zjednoczonych uformowano zespoły składające się z menedżerów, urzędników państwowych i
pracowników naukowych, których zadaniem była pomoc armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystywaniu
zasobów do prowadzenia działań wojennych.
Po wojnie niektóre firmy konsultacyjne, jak ..., zaczęły używać tych technik do rozmieszczenia pracowników, wyboru
lokalizacji zakładów produkcyjnych i planowania magazynów. Tak więc w zasadzie podejście to zajmuje się zastosowaniem
metod ilościowych w zarządzaniu. Konkretniej, zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji,
efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Podejście ilościowe ma dwie
gałęzie: ilościową teorię zarządzania i zarządzanie operacyjne.
Ilościowa teoria zarządzania
Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych. Model matematyczny
jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji.
W początkowych latach swego rozwoju ilościowa teoria zarządzania skupiała się na modelach, równaniach i podobnych
formach odzwierciedlania rzeczywistości.
W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem się komputerów osobistych, techniki wywodzące się z ilościowej teorii
zarządzania stały się bardziej wyrafinowane. Na przykład, tacy producenci samochodów jak ... mogą wykorzystywać
realistyczną symulację komputerową do badań nad zachowaniem się konstrukcji samochodów w czasie kolizji. Daje im to
dokładniejszą informację i pozwala uniknąć kosztów związanych z niszczeniem samochodów w toku „prawdziwych prób”
32
.
Zarządzanie operacyjne
Zarządzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria
zarządzania i może być zastosowane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych. Właściwie zarządzanie operacyjne można
traktować jako formę zastosowania ilościowej teorii zarządzania. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie
rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je zastosować
do szerokiej gamy problemów
33
.
(...) Wszystkie te techniki i procedury stosowane są bezpośrednio do operacji, są one jednak również pomocne w takich
dziedzinach jak finanse, marketing i zarządzanie zasobami ludzkimi. Ich wykorzystanie omawiamy szerzej w rozdziale 19.
Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia ilościowego
str. 85
Podobnie jak inne podejścia do zarządzania, również podejście ilościowe ma ważne osiągnięcia, ale i pewne ograniczenia.
Skrótowo przedstawiono je w tabeli 2.5. Niewątpliwie dostarczyło ono menedżerom wielkiej liczby narzędzi i technik
podejmowania decyzji, które zwiększyły zrozumienie ogólnych procesów organizacyjnych. Szczególnie użyteczne okazało
się w dziedzinie planowania i kontrolowania. Jednakże modele matematyczne nie mogą w pełni wyjaśnić indywidualnych
zachowań i postaw. Niektórzy sądzą, że czas strawiony na dopracowaniu się biegłości w technikach ilościowych zmniejsza
jednocześnie tempo nabywania innych umiejętności kierowniczych. Ponadto modele matematyczne wymagają zazwyczaj
przyjęcia zestawu pewnych założeń, które mogą oddalać model teoretyczny od rzeczywistych warunków.
Tablica 2.5. (wyciąg)
- Ogólne podsumowanie
Spojrzenie ilościowe koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Ilościowa teoria zarządzania
zajmuje się opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne
koncentruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są
systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów.
- Okres największego zainteresowania
Od lat czterdziestych do chwili obecnej.
- Osiągnięcia
Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji.
Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych.
Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.
- Ograniczenia
Podejście ilościowe nie jest w stanie wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.
Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności.
Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.
Podejścia integrujące
str. 86
Warto zauważyć, że klasyczne, behawioralne i ilościowe podejścia do zarządzania nie muszą być ze sobą sprzeczne lub
wzajemnie się wykluczać. Mimo że każde z tych trzech spojrzeń przyjmuje odmienne założenia i daje inne prognozy, mogą
się one również wzajemnie uzupełniać. Właściwie całkowite zrozumienie zarządzania wymaga doceniania wszystkich trzech
podejść. Spojrzenia systemowe i sytuacyjne pomogą nam zintegrować opisane podejścia i rozszerzyć naszą wiedzę na ten
temat.
Spojrzenie systemowe
Spojrzenie systemowe wprowadziliśmy pokrótce w rozdziale 1, przedstawiając definicję zarządzania. System jest
wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość
34
. Jak pokazano na rys. 2.3, patrząc na
organizację jako na system możemy zidentyfikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i
sprzężenie zwrotne. Pierwszy element - nakłady - składa się z zasobów rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych
pobieranych przez organizację z otoczenia.
(...) Spojrzenie systemowe akcentuje również znaczenie podsystemów - systemów w ramach szerszego systemu. Na
przykład, funkcje marketingu, produkcji i finansów ... są samodzielnymi systemami, są jednak również podsystemami w
ramach całej organizacji. Ze względu na ich współzależność zmiana w jednym podsystemie może również wpłynąć na inne
podsystemy. Menedżerowie muszą więc pamiętać, że choć podsystemami organizacji można zarządzać do pewnego stopnia
autonomicznie, nie należy jednak zapominać o ich współzależności.
Synergia
Dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej, niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby
pracowały osobno.
Synergia sugeruje, że jednostki organizacyjne (albo podsystemy) mogą często działać bardziej skutecznie pracując razem
niż oddzielnie. We współczesnej Europie banki i spółki ubezpieczeniowe łączą swe wysiłki w celu sprzedaży szerokiej gamy
instrumentów finansowych, których oddzielna sprzedaż mogłaby natrafić na trudności
36
. Synergia jest ważnym pojęciem
dla menedżerów, kładzie bowiem nacisk na znaczenie zgodnej i skoordynowanej współpracy.
Entropia
wreszcie jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu. Gdy organizacja nie obserwuje
sprzężenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt, może ponieść fiasko.
Spojrzenie sytuacyjne
Innym ważnym wkładem w nowoczesne myślenie o zarządzaniu jest podejście sytuacyjne. Podejścia klasyczne,
behawioralne i ilościowe można nazwać podejściami uniwersalnymi, jako że próbowały one określić najlepszą metodę
zarządzania organizacjami. Spojrzenie sytuacyjne sugeruje natomiast, że uniwersalne teorie nie mają zastosowania,
ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane
elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji
37
. Inaczej to ujmując, można powiedzieć, że skuteczne
zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może być uogólniane na inne sytuacje.
...
Schemat integrujący
Zauważyliśmy, że spojrzenia klasyczne, behawioralne i ilościowe mogą się wzajemnie uzupełniać oraz że podejścia
systemowe i sytuacyjne mogą pomóc w ich zintegrowaniu. Schemat integrujący różne podejścia do zarządzania pokazano
na rys. 2.4. Wyjściową przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że menedżer, nim się weźmie za próbę zastosowania którejś
z koncepcji czy idei podpowiadanych przez któreś z trzech podejść, musi dostrzec współzależność jednostek składających
się na organizację, wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie, a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji.
Wychodząc z tych podstawowych przesłanek, menedżer musi używać różnych narzędzi, technik, pojęć i teorii podejścia
klasycznego, behawioralnego i ilościowego. Na przykład, menedżerowie mogą nadal wykorzystywać wiele podstawowych
technik naukowego zarządzania. W wielu współczesnych sytuacjach naukowe badanie sytuacji roboczych i technik
produkcji może wpłynąć na zwiększenie wydajności. Menedżerowie nie powinni jednak polegać wyłącznie na tych
technikach, nie powinni również ignorować elementu ludzkiego. Również spojrzenie behawioralne może być przydatne dla
współczesnych menedżerów. Sięgając do współczesnych idei zachowania organizacyjnego, menedżer może lepiej ocenić
rolę potrzeb pracownika i jego zachowań w miejscu pracy. Szczególne znaczenie mają motywacja, przewodzenie,
komunikowanie się i procesy grupowe. Podejście ilościowe z kolei
dostarcza menedżerowi wielu użytecznych narzędzi i
technik. Rozwój i wykorzystanie modeli ilościowej teorii zarządzania i zastosowanie metod zarządzania operacyjnego mogą
pomóc menedżerom w zwiększeniu ich sprawności i skuteczności.
Menedżer powinien niebawem zrozumieć, że potrzeba mu szerszej perspektywy. Takich szerszych rozwiązań dostarcza
ujęcie systemowe i sytuacyjne. Jak pokazuje schemat integracyjny na rys. 2.4. stosowanie technik zaczerpniętych z kilku
szkół sprawdza się lepiej niż próba rozwiązania wszelkich problemów w ramach jednego ujęcia. A by rozwiązać problem
spadku wydajności, menedżer może sięgnąć do naukowego zarządzania (być może same stanowiska pracy są
zaprojektowane nieefektywnie lub też robotnicy są nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja
robotników może być niska, prócz tego produkcja może być hamowana przez normy grupowe) lub zarządzania
operacyjnego (rozkład pomieszczeń może być
nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa może powodować braki
materiałowe). Zanim przystąpi do realizacji jakichkolwiek planów poprawy, powinien próbować ocenić ich wpływ na inne
dziedziny organizacji.
Współczesne myśli w dziedzinie zarządzania
str. 91
W ostatnich latach wzrosło zainteresowanie teorią i praktyką zarządzania. Zainteresowanie to znajduje odbicie we wzroście
sprzedaży na masowym rynku książek poświęconych tej tematyce i w fascynacji takimi charyzmatycznymi dyrektorami, jak
Lee Iacocca. W tej części rozdziału podsumujemy niektóre popularne teorie i określimy współczesne wyzwania zarządzania.
Popularne teorie zarządzania z lat osiemdziesiątych
str. 92
Wielu pisarzy próbowało rozwinąć nowe, wizjonerskie modele i teorie zarządzania. Choć jest jeszcze zbyt wcześnie na
ocenę ich wartości, prace takich autorów, jak William Ouchi, Thomas Peters i Robert Waterman, przyciągnęły uwagę wielu
menedżerów.
Model typu Z.
Model typu Z, zgodnie z poglądem Williama Ouchi'ego z 1981 r., jest próbą zintegrowania różnych praktyk
gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni.
...
Troska o doskonałość.
Inną popularną teorią zarządzania jest tzw. ruch na rzecz doskonałości. Podejście to, po raz pierwszy
przedstawione przez Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana Jr., sugeruje, że „doskonałe” firmy, albo te, które mają
długą, znaczoną sukcesami historię, robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który odróżnia je od innych firm.
Podstawowy zespół cech, który - jak się zakłada - prowadzi do doskonałości, obejmuje: 1) terminowe załatwianie spraw,
2) ścisły kontakt z klientem, 3) popieranie autonomii i przedsiębiorczości, 4) makymalizację wydajności pracy, 5)
wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania, 6) zajmowanie się tym, na czym firma zna się najlepiej, 7)
utrzymywanie prostej, mało rozczłonkowanej struktury organizacyjnej, 8) jednoczesne popieranie zarówno decentralizacji,
jak i centralizacji.
Ruch na rzecz doskonałości był również ważnym źródłem inspiracji dla innych teoretyków i naukowców, zajmujących się
zarządzaniem, chociaż i on nie ustrzegł się krytyki.
Współczesne wyzwania zarządzania
str. 93
Sprawą, która czyni pracę menedżera tak emocjonalną, jest nieustanne pojawianie się wciąż nowych wyzwań. W tej części
rozdziału wskazujemy i pokrótce omawiamy szereg współczesnych wyzwań, przed którymi stają dziś wszyscy
menedżerowie.
•
Współczesne wyzwania zarządzania
obejmują globalizację działalności gospodarczej, jakość i wydajność, zmniejszenie rozmiarów produkcji i redukcję
personelu, problemy własności, etyki i odpowiedzialności społecznej, a także różnorodność siły roboczej.
Globalizacja działalności gospodarczej
W rozdziale 1 zaznaczyliśmy, że znaczenie międzynarodowej działalności gospodarczej nieustannie wzrasta. Drobni detaliści
handlują towarami z całego świata. Firma w dowolnym kraju może uzyskać fundusze od dowolnego kredytodawcy z
Nowego Jorku, Tokio czy Londynu. Międzynarodowe wyzwania stojące przed menedżerami badamy w rozdziale 5.
Jakość i wydajność.
Innym obszarem zainteresowania, który wyłonił się w ostatnich latach, jest jakość i wydajność. Firmy amerykańskie,
próbując zrozumieć tajemnicę sukcesu firm japońskich i zachodnioniemieckich, przekonały się, że ich zagraniczni
odpowiednicy mają przewagę w jakości.
Do problemów tych ustosunkujemy się w kilku rozdziałach, zwłaszcza w rozdziale 19.
Zmniejszenie rozmiarów produkcji i redukcja personelu.
Problemy redukcji i cięć omawiamy w rozdziale 12.
Własność.
(...) Omawiamy te problemy w rozdziałach 3 i 7.
Etyka i społeczna odpowiedzialność.
Kwestie te są omawiane w rozdziale 4. W tym samym rozdziale porusza się pokrewny kompleks zagadnień, związanych z
zagrożeniem i ochroną środowiska.
Różnorodność siły roboczej.
Ostatnia wreszcie grupa problemów, przed którymi stają współcześni menedżerowie, dotyczy różnorodności siły roboczej.
Pod wpływem rozmaitych czynników - globalizacji, procesu starzenia się ludności, a także napływu robotników do nowych
zajęć i zawodów - ukształtowała się siła robocza, której wewnętrzne zróżnicowanie nie ma równego sobie w historii.
Menedżerowie w każdej organizacji stwierdzają, że muszą się nauczyć większej wrażliwości na potrzeby, sposób percepcji i
aspiracje wielu różnych typów robotników. Różnorodność siły roboczej omawiamy bardziej szczegółowo w rozdziale 22.
Podsumowanie
str. 95
Teorie są ważnym narzędziem porządkowania wiedzy oraz podstawą działania. Zrozumienie
historycznego kontekstu oraz poznanie prekursorów zarządzania i organizacji daje poczucie
historycznego dziedzictwa, pomaga również menedżerom uniknąć powtarzania błędów innych. Są dowody
wskazujące, iż zainteresowanie zarządzaniem sięga tysięcy lat wstecz, jednakże naukowe podejście do
zarządzania pojawiło się dopiero w ostatnim stuleciu. W ciągu kilku pierwszych dziesięcioleci tego wieku
wyłoniły się trzy główne podejścia do zarządzania. Nazywamy je spojrzeniem klasycznym, behawioralnym
i ilościowym.
Ujęcie klasyczne miało dwa główne odgałęzienia: naukowe zarządzanie i zarządzanie administracyjne.
Naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika.
Zarządzanie administracyjne interesowało się przede wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą
organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. Obie gałęzie niewiele uwagi poświęcały roli
robotnika.
Spojrzenie behawioralne, które cechuje zainteresowanie zachowaniem indywidualnym i grupowym,
wyłoniło się przede wszystkim w wyniku badań w zakładach Hawthorne. Ruch na rzecz stosunków
międzyludzkich uznał znaczenie i potencjał procesów behawioralnych w organizacjach, jednakże przyjął
wiele nadmiernie optymistycznych założeń co do charakteru tych procesów. Koncepcja zachowania
organizacyjnego, bardziej realistyczna wersja podejścia behawioralnego, jest przedmiotem
zainteresowania wielu współczesnych menedżerów.
Spojrzenie ilościowe i dwa składające się na nie kierunki: ilościowa teoria zarządzania i zarządzanie
operacyjne, próbują zastosować techniki ilościowe do podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów.
Dziedziny te również mają wielkie znaczenie dla współczesnych menedżerów. Do ich rozwoju przyczyniło
się ogromne rozpowszechnienie komputerów osobistych.
Wszystkie te ujęcia trzeba uznać za wzajemnie się uzupełniające, a nie sprzeczne. Każde z nich ma coś do
zaoferowania. Najważniejsze jest zrozumienie, w jaki sposób można się nimi sprawnie posługiwać.
Wydaje się też, że dwa nowsze ujęcia, systemowe i sytuacyjne, kryją w sobie wielkie możliwości, jeśli
chodzi zarówno o podejście do zarządzania, jak i ramy pozwalające na integrację innych ujęć.
Wśród nowych popularnych przyczynków do teorii zarządzania na szczególną uwagę zasługuje podejście
typu
Z
oraz troska o doskonałość. Do głównych wyzwań, przed którymi stają współcześni menedżerowie,
należą: globalizacja działalności gospodarczej, znaczenie jakości i wydajności, redukcje i cięcia, problemy
własności, etyka i społeczna odpowiedzialność, a wreszcie różnorodność siły roboczej.
Przykłady i pytania
str.96 - 98
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Podsumuj skrótowo klasyczne, behawioralne i ilościowe podejście do zarządzania i wskaż główne osoby, które przyczyniły się do ich rozwoju.
2. Podsumuj skrótowo eksperyment Hawthorne. Do jakich głównych wniosków doszli autorzy?
3. Opisz ujęcie sytuacyjne i naszkicuj jego przydatność dla studiów i praktyki zarządzania.
4. Jakie współczesne wyzwania napotykają menedżerowie?
Pytania analityczne
5. Jakie warunki społeczne, polityczne i ekonomiczne mogły wpłynąć na rozwój każdego z głównych podejść do zarządzania? Dlaczego?
6. Jakie są główne atuty i ograniczenia czy niedostatki każdego z głównych spojrzeń na zarządzanie? Dlaczego?
7. Jakie wydane ostatnio popularne książki gospodarce miały szczególne powodzenie? Wymień niektóre czołowe postacie życia gospodarczego,
których idee spotkały się z szerokim zainteresowaniem i akceptacją.
Ćwiczenia
8. Wybierz się do biblioteki i znajdź materiał o Konfucjuszu. Opisz krótko jego główne idee. Które z nich twoim zdaniem nadawałyby się do
zastosowania w zarządzaniu we współczesnych Stanach Zjednoczonych?
9. Wskaż miejscową firmę, która istnieje od dawna. Przeprowadź rozmowę z obecnym właścicielem na temat historii przedsiębiorstwa i przekonaj się,
czy znajomość przeszłości pozwoli ci lepiej zrozumieć jego obecne praktyki.
10. Przeczytaj historię wybranej firmy. Przygotuj dla grupy ćwiczeniowej krótkie sprawozdanie wskazujące wpływ historii firmy na jej obecną
działalność.
Przykład 2.1.
UPS: gigant który walczy z konkurencją
...
Pytania
1. Dlaczego UPS rozszerza swoją działalność na cały świat i wchodzi na rynek innych usług, a nie trzyma się wyłącznie dziedziny, którą już dawno
opanowała?
2. Jakie zmiany w myśleniu o zarządzaniu od czasu pojawienia się naukowego zarządzania mogły zmusić UPS do zmiany jej postawy wobec
robotników?
3.
Przykład międzynarodowy 2.2.
Lloyd’s ciągle się rozwija
...
Pytania
1. Czy dziś byłoby możliwe powołanie organizacji o strukturze Lloyda?
2.
3.
........................................................................................................................
Część II
ŚRODOWISKOWY KONTEKST
ZARZĄDZANIA
Rozdział 3
Otoczenie Organizacji A Skuteczność
str. 100
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Omówić charakter otoczenia organizacji i określić trzy rodzaje otoczenia interesujące większość
organizacji.
•
Opisać zewnętrzne otoczenie organizacji, wskazać składowe otoczenia ogólnego i celowego oraz
omówić ich wpływ na organizację.
•
Wskazać składowe otoczenia wewnętrznego i omówić ich wpływ na organizację.
•
Wskazać i opisać, w jaki sposób otoczenie wpływa na organizację i jak organizacje reagują na swe
otoczenie.
•
Omówić podstawowe modele skuteczności organizacji i opisać, jak można je wykorzystać łącznie.
........................................................................................................................
Przykład wprowadzający
str. 100
Branża turystyczna w 1991 r. zebrała srogie cięgi. Głównymi czynnikami były wojna w Zatoce Perskiej i recesja, które łącznie przyczyniły się do
tego, że wielu urlopowiczów nie oddalało się zbytnio od domu. Szczególnie dotknięta została branża rejsów wycieczkowych. Dodatkowo, zatonięcie
greckiego statku wycieczkowego w sierpniu sprawiło, że jeszcze więcej ludzi odłożyło lub opóźniło swoje rejsy. Żeby odzyskać klientów, większość
linii żeglugowych organizujących takie rejsy zaczęła oferować głębokie zniżki. Pozwoliły one zapełnić puste kabiny, ale jednocześnie zredukowały
marżę zysku.
Firmą, która żeglowała po tym wzburzonym morzu niemalże tak, jakby było ono gładką tonią sadzawki, były jednak Carnival Cruise Lines Inc.
Przez wiele lat większość linii wycieczkowych kierowała swój wysiłek marketingowy na starszych i zamożnych klientów. Tymczasem Carnival
wybudowały dla siebie trwałą nisze rynkową wśród młodszych klientów. A właśnie oni, nie zrażeni ryzykiem, nadal podróżowali.
Carnival skupiły swą główną uwagę na klientach w wieku 25 – 39 lat. Ich reklamy akcentują zabawę – w przeciwieństwie do wypoczynku – a
występują w nich popularne postacie branży rozrywkowej... Reklamy są pokazywane w kasynach okrętowych i na pokładach. Oferując krótkie
rejsy w cenie zaledwie kilkuset dolarów, Carnival przyciągnęły wielu klientów, którzy w przeciwnym razie albo nie byliby zainteresowani rejsem, albo
nie byłoby ich na to stać.
Carnival Lines kontrolują ponad 26% rynku i planują strategię agresywnej ekspansji skierowaną na pozyskanie jeszcze większego udziału. (...)
Branża rejsów wycieczkowych została dotknięta czynnikami ekonomicznymi i wstrząsami międzynarodowymi. Carnival
Cruise Lines zachowały jednak swą sprawność dzięki jasnemu rozeznaniu charakteru swoich klientów i sprytnemu
pielęgnowaniu swego wizerunku. W okresie, kiedy inne linie wycieczkowe ograniczają działalność, Carnival dąży do
ekspansji. Czynniki ekonomiczne i międzynarodowe, klienci oraz konkurenci to jedynie niektóre z wielu elementów
otoczenia, które oddziałują nie tylko na Carnival, ale i na każdą organizację we współczesnym świecie.
Jak zauważyliśmy w rozdziale 1, menedżerowie muszą dysponować głębokim zrozumieniem i umiejętnością oceny
środowiska, w którym funkcjonują oni i ich organizacje. Bez takiego zrozumienia przypominaliby jeden ze statków
Carnival, który traci ster i dryfuje bez możliwości manewru czy zmiany kursu. Rozdział niniejszy jest jednym z trzech
poświęconych środowiskowemu kontekstowi zarządzania. Po przedstawieniu charakteru otoczenia organizacji opisujemy
otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Następnie zajmiemy się relacjami pomiędzy organizacją i otoczeniem. Ze względu na
to, że sposób kierowania tymi relacjami w znacznej mierze określa skuteczność organizacji, zamkniemy nasze rozważania
omówieniem modeli efektywności, tj. inaczej – skuteczności organizacji.
Charakter otoczenia organizacji
str. 101
W celu zilustrowania wagi otoczenia dla organizacji rozważmy analogie z pływakiem przeprawiającym się przez rzekę. Musi
on przed wypłynięciem ocenić szybkość prądu, przeszkody a także odległość. Jeśli oceni te elementy właściwie, dotrze do
zamierzonego miejsca na drugim brzegu rzeki. Jeśli jednak zrozumie je niewłaściwie... Organizacja przypomina pływaka,
a otoczenie rzekę. Organizacja musi rozumieć podstawowe elementy swego otoczenia, by mogła wśród nich prawidłowo
manewrować.
Rys. 3.1. Organizacja i jej otoczenie
...
Organizacje mają otoczenie zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw:
jednej nazywanej otoczeniem ogólnym i drugiej zwanej otoczeniem celowym.
...
Otoczenie zewnętrzne
str. 103
Jak zauważyliśmy przed chwilą, otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z dwóch warstw. Otoczenie ogólne organizacji
obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej
działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości
organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy. Otoczenie celowe
składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację. Otoczenie celowe może obejmować
konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych.
...
Otoczenie ogólne
str. 103
Każdy wymiar ogólnego otoczenia zawiera warunki i wydarzenia, które mogą na wiele ważnych sposobów oddziaływać na
organizacje.
Wymiar ekonomiczny. Wymiar ekonomiczny ogólnego otoczenia organizacji to ogólna kondycja systemu
gospodarczego, w którym działa organizacja
2
. Do szczególnie ważnych czynników ekonomicznych należą inflacja, stopy
procentowe, bezrobocie i popyt.
Wymiar techniczny. ...
Wymiar socjokulturowy. ...
Wymiar prawno-polityczny. ...
Wymiar międzynarodowy. ...
Otoczenie celowe
str. 103
Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się
raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie
ogólne, albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się
bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego.
Konkurenci. ...
Klienci. ...
Dostawcy. ...
Regulatorzy. Jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki
organizacji. Inną podstawową formą regulatora jest grupa interesu.
Siła robocza. ...
Właściciele. ...
Sojusznicy strategiczni. ...
Otoczenie wewnętrzne
str. 115
Jak to już pokazano na rys. 3.1., organizacje mają również otoczenie wewnętrzne, obejmujące ich zarząd, pracowników i
kulturę.
Zarząd
...
Pracownicy
...
Kultura
Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak
pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi
czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów
19
jako podstawa
wewnętrznego otoczenia organizacji.
Znaczenie kultury. ...
Czynniki określające kulturę. ...
Kierowanie kulturą organizacji. ...
...
Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem
str. 118
W dotychczasowych rozważaniach nazywaliśmy i opisywaliśmy rozmaite wymiary otoczenia organizacji. Ze względu na to,
że organizacje są systemami otwartymi, na wiele różnych sposobów wchodzą w interakcje z tymi różnymi wymiarami.
Przenieśmy teraz naszą uwagę na te właśnie wzajemne oddziaływania. Omówimy przede wszystkim , w jaki sposób
otoczenie oddziałuje na organizacje, następnie wymienimy kilka sposobów reakcji organizacji na ich otoczenie.
Jak otoczenie oddziałuje na organizacje?
Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizacje można użyć trzech podstawowych charakterystyk: zmienności i
złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz zakłóceń otoczenia.
Zmienność i złożoność otoczenia. ...
Pięć sił konkurencji. Zagrożenie ze strony nowych konkurentów, próby wymanewrowania rywali, zagrożenie
substytutami, siła nabywców, siła dostawców.
Zakłócenia w otoczeniu. ...
Jak organizacje reagują na swe otoczenie?
Jak organizacja powinna reagować na tę mnogość problemów, przeszkód i możliwości kryjących się w jej otoczeniu?
Oczywiście każda organizacja musi ocenić swoją sytuacje i reagować stosownie do wiedzy i osądu swojego wyższego
kierownictwa
28
. Rysunek 3.5 ilustruje sześć podstawowych sposobów reakcji organizacji na jej otoczenie. Jedną z nich,
odpowiedzialność społeczną, omawiamy w rozdziale 4.
Zarządzanie informacją. ...
Odpowiedź strategiczna. ...
Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze. ...
Projektowanie organizacji. ...
Bezpośredni wpływ na otoczenie. ...
Skuteczność organizacji
str. 126
W rozdziale 1 odnotowaliśmy różnicę pomiędzy sprawnością i skutecznością organizacji. Sprawność oznacza mądre
zastosowanie zasobów bez niepotrzebnego marnotrawstwa, skuteczność oznacza robienie właściwych rzeczy. Jeżeli
rozpatrywać to w kontekście wzajemnego oddziaływania organizacji i ich środowiska, okazuje się, że skuteczność jest
związana z tym, na ile dobrze organizacja rozumie, reaguje i wpływa na swoje otoczenie.
• modele skuteczności organizacji
Podejście systemowo-zasobowe, podejście celowe, podejście od strony procesów wewnętrznych, podejście strategicznego
„elektoratu”.
...
Spojrzenie globalne
Próba odzyskania dawnego blasku
Nazwisko Mikimoto było kiedyś lepiej znane w Japonii niż Honda czy Sony, a kobiety na całym świecie z dumą obnosiły jego produkt – perły.
Perły Mikimoto zapełniały szkatułki od Szanghaju po Paryż od czasu, gdy Kokichi Michimoto opracował w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego
wieku nową metodę hodowli pereł.
To, że mało kto dziś kojarzy nazwisko Mikimoto, pokazuje, co się może stać z firmą, która nie reaguje na zmiany w otoczeniu. Ze względu na
poważne problemy z zanieczyszczeniem wód, hodowla pereł w Japonii stała się ryzykownym przedsięwzięciem. Poza tym perły utraciły część
swojego blasku na rynku biżuterii, stanowią obecnie zaledwie 10% sprzedaży całej branży w Japonii. Gdyby Mikomoto dostrzegł te tendencje i
odpowiednio zareagował, mógłby wykorzystać renomę swej firmy do przeniesienia operacji do innej dziedziny, nie związanej z perłami. Spadkobiercy
Mikomoto prowadzący firmę do lat osiemdziesiątych pozostali wierni produktowi założyciela firmy, choć niekoniecznie jego innowacyjności, i dopiero
po przejęciu steru przez byłego bankiera w 1984 r. firma zaczęła poważnie rozszerzać swój asortyment i reagować na zmiany gustów.
(...)
Podsumowanie
str.129
Otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu czy porażki firmy. Każda organizacja ma otoczenie
zewnętrzne i wewnętrzne.
Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy: otoczenie ogólne i otoczenie celowe. Otoczenie
ogólne obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane, wśród których działa organizacja, a które mogą
wpływać na jej działania. Należy do nich pięć wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy,
prawno-polityczny i międzynarodowy.
Otoczenie celowe składa się z konkretnych elementów, wśród których działa organizacja i które
najpewniej będą wpływać na te działania. Jest siedem takich elementów: konkurenci, klienci, dostawcy,
regulatorzy, siła robocza, właściciele, strategiczni sojusznicy.
Otoczenie wewnętrzne składa się z zarządu organizacji, jej pracowników i kultury. Szczególnie ważnym
elementem jest kultura. Menedżerowie muszą rozumieć nie tylko jej znaczenie, ale i czynniki ją
określające i sposób kierowania nią.
Organizacje i ich otoczenie wywierają na siebie nawzajem wieloraki wpływ. Wpływ otoczenia na
organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji i zaburzeniach. Organizacje ze swej
strony oddziałują na swe otoczenie celowe, wykorzystując zarządzanie informacją, reakcje strategiczne,
fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze, projektowanie struktury organizacji, wpływy bezpośrednie i
odpowiedzialność społeczną. Czasami też próbują wywierać wpływ na szersze elementy swojego
otoczenia ogólnego.
Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w stosunkach z otoczeniem, jest
poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi
zarządza, osiąga wytyczone cele i zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu”. Kluczowym czynnikiem
skuteczności jest odpowiednie planowanie.
Przykłady i pytania
str. 130 - 133
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Co to jest ogólne otoczenie organizacji? Wskaż i omów każdy z głównych wymiarów ogólnego otoczenia.
2. Co to jest celowe otoczenie organizacji? Jakie są główne wymiary tego otoczenia?
3. Jakie są główne siły wpływające na stosunki organizacji i otoczenia? Opisz je.
4. Co to jest skuteczność organizacji? Jak się ją bada i ocenia.
Pytania analityczne
5. Czy potrafisz sobie wyobrazić wymiary otoczenia celowego, które nie są omówione w tekście? Wskaż ich powiązania z już omówionymi.
6. Niektóre organizacje stają się częściowymi właścicielami innych firm poprze fuzje i zakupy. W jaki sposób charakter częściowej własności
komplikuje relacje pomiędzy organizacją i otoczeniem?
7. W jaki sposób każdy z elementów celowego otoczenia organizacji oraz otoczenia wewnętrznego może oceniać skuteczność organizacji? Czy
organizacja może być równie skuteczna dla każdej z tych grup? Dlaczego tak lub dlaczego nie?
Ćwiczenia
8. Wybierz się do biblioteki i zbadaj jakąś firmę. Określ jej poziom skuteczności według każdego z czterech podstawowych modeli. Zaprezentuj
uzyskane wyniki w grupie ćwiczeniowej.
uzyskane wyniki w grupie ćwiczeniowej.
9. Przeprowadź wywiad z menedżerem miejscowej organizacji na temat otoczenia jego organizacji – ogólnego, celowego i wewnętrznego. Czy w
czasie wywiadu zostały wskazane wszystkie główne wymiary. Dlaczego tak albo nie?
10. Opisz pokrótce kilka elementów otoczenia twojego koledżu czy uniwersytetu. Szczegółowo opisz poszczególne wymiary i podaj konkretne
przykłady ilustrujące wpływ każdego z wymiarów na twoją instytucję.
Przykład 3.1.
Rozkręcanie Colemana
Nazwisko Colemana jest tak dobrze znane, że stało się prawie rzeczownikiem pospolitym. Za łożyciel W.C. Coleman zaczął sprzedawać latarnie
sklepikarzom w 1900 r., obecnie latarnie Coleman Co. Inc. przeważają w oświetleniu amerykańskich kempingów. Kieszonkowa latarka Colemana
była jednym z najwierniejszych przyjaciół żołnierzy amerykańskich w czasie drugiej wojny światowej.
Przy wizerunku firmy tak silnie związanym z tradycją nie powinno dziwi ć, że Coleman w latach osiemdziesiątych zosta ł dotknięty czymś, co
można by nazwać „zahamowanie”. Firma potrzebowa ła całych dwóch miesięcy na dostawę towaru do wielkich detalistów...., a nad pod łogą jej
wielkiego zakładu o powierzchni 350 000 stóp kwadratowych wisiały wieszaki wypełnione częściami. Ogromne zapasy skrywały problemy w
procesie montażu.
W 1989 r. nowi właściciele firmy sprowadzili konsultantów, którzy mieli nadać firmie nowy napęd. Jednej rzeczy konsultanci na pewno nie zrobili:
nie wywierali nacisku na szybszą pracę robotników, albowiem takie podejście niemal na pewno wywołałoby opór i zwiększyło błędy. Konsultanci
zajęli się natomiast marnotrawstwem, zaczynając od ogromnych zapasów firmy. Wszystkie te cz ęści obrastające kurzem na wieszakach
przedstawiały sobą w istocie ogromne ilości zamrożonej gotówki; jednym z pierwszych zadań firmy było puszczenie tego kapita łu w ruch. Zaczęto
stosować techniki wytwarzania oparte na systemie zapasów dokładnie na czas, co spowodowało drastyczne ich zmniejszenie.
Kiedy ustąpił ten zalew zapasów, wyraźniej ukazały się problemy, które on przez długi ukrywał. (...)
Nastąpiły również zmiany w innych częściach firmy. (...)
Zmiany u Colemana były ogromne. Podniesiono wydajnoś ć o 35%, jednocześnie zmniejszając odpady o 69%, a koszty utrzymania zapasów
spadły o 10 mln dol. (...)
(...)
Pytania
1. Dlaczego radykalne zmiany u Colemana wymagały pomocy zewnętrznych konsultantów?
2. Obniżenie poziomu zapasów ...
3. Przejście z systemu akordowego na stawki godzinowe ...
Przykład międzynarodowy 3.2.
Czy wszyscy mogą skorzystać na ugodzie w Nintendo w sprawie ustalania cen?
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 4
Etyczny I Społeczny Kontekst Zarządzania
str. 134
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Omówić kształtowanie się etyki indywidualnej i opisać trzy dziedziny specjalnej troski etycznej
menedżerów.
•
Prześledzić rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności i określić, wobec kogo lub wobec jakiej
organizacji dana organizacja może być uważana za odpowiedzialną.
•
Wskazać i opisać cztery typy podejścia organizacji do odpowiedzialności społecznej.
•
Wyjaśnić związki pomiędzy państwem i organizacjami w odniesieniu do odpowiedzialności społecznej.
•
Opisać niektóre typy działań, jakie mogą podejmować organizacje w celu kierowania społeczną
odpowiedzialnością.
Przykład wprowadzający
str. 134
Wiele przedsiębiorstw, pobudzonych wznoszącą się falą ruchu ochrony środowiska i świadomości społecznej w ciągu ostatnich kilku lat, zaczęło
rozumieć, że dbanie o środowisko jest równocześnie dbaniem o interes firmy.
(...)
W rozdziale niniejszym badamy szczegółowo podstawowe problemy etyki i społecznej odpowiedzialności. Najpierw
analizujemy etykę jednostkową i jej kontekst organizacyjny, a potem rozszerzamy nasze rozważania na sporny w pewnej mierze problem
społecznej odpowiedzialności. Omawiamy niektóre sposoby, które wykorzystuje państwo próbując przekonać organizacje do przyjęcia praktyk
uwzględniających warunek społecznej odpowiedzialności, a następnie badamy, w jaki sposób same organizacje mogą bardziej skutecznie działać
na tym polu.
Etyka indywidualna w organizacjach
str. 135
Etykę definiujemy jako osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego
2
. Definicja ta
przekazuje istotę treści tego pojęcia, jednakże przynajmniej trzy jej implikacje usprawiedliwiają szerszą dyskusję. Po
pierwsze trzeba pamiętać, że etyka może być zdefiniowana w kontekście jednostkowym – to ludzie mają etykę,
organizacje jej nie mają.* Po drugie, zakres tego, co uznaje się za zachowania etyczne, jest różny u poszczególnych osób.
Po trzecie, etyka jest względna, a nie absolutna. Chociaż zachowanie etyczne zawsze jest takie właśnie w czyimś
postrzeganiu, zwykle odwołuje się jednak do zachowania mieszczącego się w ramach pewnych ogólnie przyjętych norm
społecznych. Zachowanie nieetyczne zatem to zachowanie , które nie spełnia takich powszechnie przyjętych norm
społecznych.
* Mam wątpliwości. Organizacje składają się z ludzi. Ludzie mają jakąś tam etykę. Nie widzę więc powodów, żeby od zasad tej etyki
odstępować przy ocenie postępowania całej organizacji.
Anonimus
Kształtowanie się etyki indywidualnej
str. 136
Wpływ rodziny...
Wpływ kolegów...
Doświadczenia życiowe...
Osobiste wartości i normy moralne...
Czynniki sytuacyjne...
Etyka zarządzania
str. 137
Etyka zarządzania obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi menedżerami w ich pracy. Chociaż etyka może
na wiele różnych sposobów wpływać na pracę kierowniczą, na szczególną uwagę zasługują trzy obszary specjalnego
zainteresowania...:
Stosunek firmy do jej pracowników . Zachowanie menedżerów określa normy etyczne, zgodnie z którymi firma
traktuje swoich pracowników. Obejmuje to takie dziedziny, jak nabór i zwalnianie pracowników, warunki płacy i pracy, a
także uznawanie prywatnej sfery życia pracowników. Na przykład, wielu ludzi uzna za nieetyczne postępowanie menedżera,
który zatrudnia członka rodziny albo bliskiego krewnego albo który zwalania kogoś z racji jego religii (zresztą to ostatnie
działanie jest w Stanach Zjednoczonych nie tylko nieetyczne, ale również nielegalne). Za nieetyczne pogwałcenie sfery
prywatności pracownika uznaje się na ogół np. rozpuszczanie pogłoski, że pracownik cierpi na A IDS albo że ma
niedozwolony romans.
Stosunek pracowników do firmy . Również stosunek pracownika do firmy rodzi liczne problemy etyczne, zwłaszcza
odnoszące się do konfliktu interesów, poufności, a także uczciwości w rozliczaniu wydatków. Konflikt interesów powstaje
wówczas, gdy decyzja korzystna dla danej jednostki przynosi jednocześnie uszczerbek organizacji. Na przykład, jeżeli
menedżer odpowiedzialny za wybór dostawcy przyjmuje prezenty od jakiegoś dostawcy zabiegającego o kontrakt, to
najczęściej przyznaje go temu dostawcy, mimo że inny dostawca oferuje firmie lepsze warunki.
Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych . Etyka zarządzania wchodzi również w grę w stosunkach
pomiędzy firmą i innymi podmiotami gospodarczymi. Normalna etyka gospodarcza w stosunkach z klientami sugeruje, by
produkty spełniały wymogi bezpieczeństwa, były opatrzone informacją na temat ich cech, sposobu użycia oraz ograniczeń
zakresu użycia, a także miały rozsądną cenę
6
. Również zachowanie menedżerów podyktowane jest normami etycznymi –
nierzetelne praktyki gospodarcze (np. sztuczne zaniżanie cen w celu wyparcia konkurenta z rynku) czy oczernianie
konkurentów (zamieszczanie w reklamach fałszywych sugestii dotyczących produktów konkurencji) są przykładem
nieetycznego traktowania konkurentów. Normy etyczne wymagają również uczciwości menedżerów w stosunku do
akcjonariuszy. Dyrektor naczelny ... został ostatnio oskarżony o naruszenie przepisów Komisji Papierów Wartościowych i
Giełdy. Miał on jakoby wprowadzić zmiany w zapisach finansowych, tak by wyglądało, że firma dysponuje większymi niż w
rzeczywistości rezerwami finansowymi; inwestorom przedstawiał firmę jako wysoce zyskowną, podczas gdy w
rzeczywistości ponosiła straty
7
. Menedżerowie powinni być również uczciwi i rzetelni w stosunkach z dostawcami,
pośrednikami (dealerami) i związkami zawodowymi. Nieetyczne jest przekonywani9e dostawcy, iż niezbędne są znaczne
upusty6 cenowe, albo związków zawodowych – że konieczne są ustępstwa płacowe wobec grożących rzekomo strat, gdy w
rzeczywistości firma oczekuje zysków.
(Osobiście dodał bym: stosunek firmy do całego otoczenia. Po prostu firma powinna zachowywać się przyzwoicie w stosunku do
wszystkich i wszystkiego, w tym w stosunku do danego kraju, społeczności lokalnej, ochrony środowiska naturalnego, poszanowania dóbr
wspólnych itp. Zachowanie przyzwoite wcale nie musi oznaczać jakiegoś zasadniczego konfliktu pomiędzy zyskiem a etyką. Niestety, chyba
jakieś wynaturzenie powoduje, że etyka zbyt często i w zbyt wielu sprawach przegrywa z zyskiem i egoizmem.
Zachowanie etyczne w stosunku do otoczenia, jest pojęciem węższym od społecznej odpowiedzialności wobec otoczenia, omawianej przez
Autora w dalszej części.
Anonimus
)
Etyka w kontekście organizacyjnym
str. 139
Koniecznie trzeba zauważyć, że etyczne bądź nieetyczne działania konkretnych menedżerów nie zachodzą w próżni
8
. W
rzeczywistości przeważnie zdarzają się one w sprzyjającym kontekście organizacyjnym. Na ów etyczny kontekst organizacji
składają się działania innych równorzędnych menedżerów oraz menedżerów wyższego szczebla, a także kultura organizacji.
Ostatni skandal na Wall Street dotyczył firmy ... zamieszanej w nielegalne transakcje na rynku obligacji. Sytuacja taka
powstała w kontekście organizacyjnym akcentującym przede wszystkim dorabianie się i kontrolę informacji.
Punktem wyjścia zrozumienia etycznego kontekstu zarządzania są jednostkowe normy etyczne. Niektórzy wolą narazić
się raczej na ryzyko osobistych kłopotów lub wręcz utraty pracy, niż zrobić coś nieetycznego. Niektórzy zaś łatwiej ulegają
wpływom nieetycznego zachowania innych oraz związków sytuacyjnych i mogą być gotowi popełnić nawet poważne
przestępstwo dla kariery lub korzyści materialnych. Niektóre organizacje otwarcie dopuszczają nieetyczne praktyki
gospodarcze, o ile leżą one w interesie firmy.
Również otoczenie organizacji kształtuje kontekst zachowania etycznego. I tak np. w gałęzi wysoce konkurencyjnej lub
regulowanej menedżer może odczuwać silniejszą presję na uzyskanie wysokich wyników. W Japonii sukces menedżera jest
często zależny od różnych powiązań menedżera z ważnymi osobami.
Kierowanie zachowaniem etycznym
str. 140
Wiele organizacji, częściowo pod wpływem ostatniej serii skandali etycznych, a w części z poczucia zwiększonej
świadomości, jakie znaczenie ma zachowanie etyczne i nieetyczne, kładzie ostatnio ponownie większy nacisk na postawę
etyczną pracowników
32
. A kcentowanie tego elementu przybiera rozmaite formy, jednakże każda próba wzmocnienia
etycznego aspektu postępowania pracowników powinna przede wszystkim dotyczyć najwyższego kierownictwa. To przecież
właśnie ta grupa buduje kulturę organizacji i określa, jakie zachowania będą akceptowane, a jakie nie.
Zarządzanie w praktyce
str. 141
Koszmarna historia implantów firmy Dow Corning
...
Odpowiedzialność społeczna a organizacje
str. 143
Jak się przekonaliśmy, w etykę wyposażone są jednostki. Same organizacje nie mają wprawdzie etyki, jednakże wchodzą w
stosunki ze swoim otoczeniem w sposób, który często narzuca dylematy i wymaga decyzji etycznych. Społeczna
odpowiedzialność to zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje
15
.
Historyczne poglądy na społeczną odpowiedzialność
str. 144
W ciągu ostatnich stu lat zaszły ogromne zmiany w poglądach organizacji, rządu i szerokiej opinii publicznej na społeczną
odpowiedzialność. W ewolucji podejścia do tego problemu możemy wyróżnić trzy krytyczne podejścia zwrotne
16
.
era przedsiębiorców. Okres w końcu XIX wieku, kiedy to nieliczni właściciele przedsiębiorstw (tzw. kapitanowie
przemysłu) zbudowali olbrzymie imperia w różnych branżach.
era wielkiego kryzysu. Okres od 1929 r. do końca lat trzydziestych, w których opinia publiczna obciążała kręgi
gospodarcze winą za problemy gospodarcze i dążyła do państwowej regulacji działalności gospodarczej w celu uniknięcia
takich problemów w przyszłości.
era społeczna. Okres wielkich społecznych niepokojów lat sześćdziesiątych, kiedy to przedsiębiorstwa obciążono
odpowiedzialnością za problemy społeczne i domagano się od nich ich rozwiązania.
Obszary społecznej odpowiedzialności
str. 146
Organizacje mogą być społecznie odpowiedzialne wobec swojego „elektoratu”, wobec środowiska przyrodniczego oraz
wobec ogólnego dobrobytu społecznego.
Elektorat organizacji. Niemalże wszystko, co firma robi, ma wpływ na interesy ludzi, którzy są właścicielami lub
inwestują w organizację. (...)
Firma uczestnicząca w społecznie nieodpowiedzialnych praktykach wobec któregoś z uczestników jej „elektoratu” sama
się prosi o kłopoty. Na przykład menedżerowie... wydali pół miliona dolarów na zakup luksusowego domu w..., gdzie mieli
być przyjmowani klienci. Firma utrzymywała również pięć dyspozycyjnych odrzutowców, wykorzystywanych dowolnie
przez członków jej kierownictwa. Chociaż zabawianie gości i podróże są normalną częścią prowadzenia interesów, firma
posunęła się jednak zbyt daleko. Udzielała również wysokich pożyczek pracownikom, oprocentowanych na 2%. Szerzył się
nepotyzm w polityce zatrudnienia. Bliższa analiza wyników... w tamtym okresie wykazała, że firma wydawała zbyt dużo na
przywileje dyrektorów, że konflikty interesów osłabiły zdolność dyrekcji do oceny sytuacji, że stosowano niewłaściwe
metody księgowania, że menedżerowie ukrywali przed akcjonariuszami istotne informacje, a także że zarząd zaniedbał
kontrolowania poczynań menedżerów najwyższego szczebla. Negatywne skutki takiej polityki uderzyły w innych
uczestników „elektoratu” firmy – inwestorów..., rząd..., sądownictwo (ostatecznie nieprawidłowości w firmie stały się
przedmiotem postępowania sądowego) i pracowników... (...)
Rozpatrzmy teraz drugi przykład: Levi Straussa. Firma wydaje 2,4% swoich dochodów przed opodatkowaniem na cele
społeczne, szanuje godność swych pracowników i dostawców, odgrywa ważną rolę w stowarzyszeniach handlowych, nie
jest obciążona większymi skandalami etycznymi, cieszy się szacunkiem konkurentów, utrzymuje dobre stosunki z
państwowymi agencjami regulacyjnymi, prócz tego łoży na programy stypendialne koledżów i uniwersytetów. Te fakty
wskazują, że menedżerowie Levi Straussa doskonale sobie radzą z utrzymaniem dobrych stosunków z „elektoratem”
firmy.
Środowisko przyrodnicze. Drugim krytycznym obszarem społecznej odpowiedzialności jest stosune3k do
środowiska społecznego. Jeszcze niedawno wiele organizacji bez żadnych ograniczeń usuwało ścieki, odpady produkcyjne i
śmieci. (...)
Ogólny dobrobyt społeczny. Niektórzy sądzą, że poza odpowiedzialnym podejściem do „elektoratu” i środowiska
organizacje gospodarcze powinny również wspierać ogólny dobrobyt społeczny. (...)
Argumenty za i przeciw społecznej odpowiedzialności
str. 149
Pozornie wydaje się, że panuje dość daleko posunięta zgodność poglądów co do potrzeby społecznie odpowiedzialnego
postępowania organizacji. W rzeczywistości jednak przeciwnicy tej szerszej interpretacji społecznej odpowiedzialności
dysponują kilkoma przekonującymi argumentami
26
. Niektóre najistotniejsze argumenty obu stron tej aktualnej dyskusji
podsumowano w tablicy 4.2, a inne przedstawiono w dalszej części rozdziału.
Argumenty przeciwnika . Niektórzy, w tym słynny ekonomista Milton Friedman, twierdzą, że rozszerzenie
interpretacji społecznej odpowiedzialności może zagrażać gospodarce amerykańskiej, odciągając działalność gospodarczą
od podstawowego powołania, które polega na przysparzaniu zysku właścicielom. Na przykład środki, które Chewron
Corporation albo General Electric Co. przeznacza na cele socjalne albo charytatywne, mogłyby być rozdzielone pomiędzy
właścicieli w postaci dywidendy.
Kolejne argumenty przeciwko odpowiedzialności społecznej koncentrują się na możliwości konfliktu interesów. ...
Krytycy przekonują wreszcie że organizacjom brak doświadczenia niezbędnego do właściwej oceny i podejmowania
decyzji dotyczących wartościowych programów społecznych.
Argumenty za . Ci, którzy wypowiadają się za społeczną odpowiedzialnością. Twierdzą, że choćby dlatego, iż
organizacje gospodarcze wywołują wiele problemów, takich jak zanieczyszczenie atmosfery i wód oraz wyczerpywanie
zasobów, powinny one odegrać ważną rolę w ich rozwiązywaniu. Twierdzą również, że z uwagi na to, iż korporacje są
osobami prawnymi wyposażonymi w większość tych samych przywilejów co prywatni obywatele, nie powinny się uchylać
od obowiązków obywatelskich.
Podczas gdy każdy ze skrótowo tu przedstawionych argumentów jest wyraźnym usprawiedliwieniem społecznie
odpowiedzialnych zachowań organizacji, dalszym podstawowym argumentem za postawą społecznej odpowiedzialności są
same względy zysku. Na przykład, organizacje świadczące w sposób jasny i dostrzegalny na cele społeczne mogą poprawi
ć swoją reputację i pozyskać większy udział w rynku dla swoich wyrobów.
Podejście do kwestii społecznej odpowiedzialności
str. 151
Jak się przekonaliśmy, niektórzy skłonni byliby powierzyć organizacjom szerszą rolę społeczną, inni natomiast twierdzą, że
rola ta i tak jest już zbyt duża. (...) organizacja może przyjąć cztery typy postawy wobec swoich społecznych zobowiązań,
sięgając od najmniejszego do największego zakresu społecznie odpowiedzialnych praktyk.
Opór. Te nieliczne organizacje, które przyjmują postawę oporu wobec społecznej odpowiedzialności, zazwyczaj robią
możliwie niewiele dla rozwiązania problemów społecznych lub ekologicznych. Typową ich reakcją w przypadku
przekroczenia etycznej lub prawnej granicy dzielącej praktyki akceptowane od nie akceptowanych jest wypieranie się
odpowiedzialności lub tuszowanie sprawy.
Społeczny obowiązek. Odmienną postawą jest postawa społecznego obowiązku, kiedy to organizacja gotowa jest
zrobić wszystko, czego od niej wymaga prawo, i nic poza tym.
Społeczna reakcja, Firma, która przyjmuje postawę społecznej reakcji, wypełnia swoje obowiązki prawne i etyczne, a
w wybranych przypadkach gotowa jest wyjść poza nie.
Społeczny wkład. Najwyższy poziom społecznej odpowiedzialności, jaki może wykazywać firma, występuje w
przypadku postawy społecznego wkładu. Firmy stosujące takie podejście biorą sobie do serca argumenty na rzecz większej
społecznej odpowiedzialności. Uznają się za odpowiedzialnych członków społeczeństwa i aktywnie poszukują możliwości
wniesienia swojego wkładu.
Państwo a społeczna odpowiedzialność
str. 154
W przeglądzie historycznym pokazaliśmy już rosnący udział państwa w kształtowaniu roli organizacji we współczesnym
społeczeństwie. Stosunki pomiędzy organizacjami i państwem są jednak ulicą dwukierunkową. Jak pokazano na rys. 4.4,
rząd i organizacje wykorzystują różne metody w dążeniu do uzyskania wzajemnego wpływu.
Spojrzenie globalne
Międzynarodowa filantropia korporacji
...
W jaki sposób państwo oddziałuje na organizacje?
Regulacja bezpośrednia. Rząd najczęściej oddziałuje na organizacje poprzez regulacje, tj. stanowienie prawa i
przepisów, co organizacje mogą, a czego nie mogą robić. W celu egzekwowania tych aktów prawnych państwo tworzy
specjalne agencje mające nadzorować i kontrolować pewne aspekty działalności gospodarczej. Na przykład A gencja
Ochrony Środowiska..., Federalna Komisja Handlu oraz Zarząd Żywności i Leków..., Komisja ds. Równych Szans
Zatrudnienia, Krajowa Rada Stowarzyszeń Pracowniczych oraz Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia..., Komisja Papierów
Wartościowych i Giełdy... Wymieniliśmy tu główne agencje regulacyjne, jednakże istnieje znacznie więcej agencji bardziej
wyspecjalizowanych, zarówno na szczeblu federalnym jak i stanowym.
Regulacja pośrednia. Inne formy regulacji mają charakter pośredni. Na przykład, rząd może pośrednio oddziaływać na
społeczną odpowiedzialność organizacji za pomocą ustawodawstwa podatkowego. W rezultacie może wpływać na sposób
wydatkowania środków przeznaczonych przez firmy na cele społeczne. Przypuśćmy, że Rząd pragnie, by organizacje
więcej łożyły na szkolenie osób długotrwale bezrobotnych. Kongres może przyjąć ustawę przewidującą bodźce podatkowe
dla firm inwestujących w infrastrukturę szkoleniową. To może zachęcić firmy do większej aktywności na tym polu.
Oczywiście są krytycy przekonani, że już dziś zakres regulacji jest nadmierny. Utrzymują oni, iż
system wolnego rynku
ostatecznie i tak zrealizuje te same cele, którym służy regulacja, z tym że po niższym koszcie zarówno dla
organizacji, jak i dla państwa
.
(A że po wyższym koszcie dla bezrobotnych, to już ich zmartwienie!
Anonimus
)
Jak organizacje wpływają na rząd?
Kontakty osobiste. Wielu dyrektorów firm i przywódców politycznych obraca się w tych samych kręgach społecznych...
Lobby. Wykorzystywanie pewnych osób czy grup do formalnego reprezentowania organizacji...
Komitety działań politycznych. Same firmy nie mogą świadczyć bezpośrednio na rzecz kampanii politycznych, jeśli
chcą być w zgodzie z prawem. Wpływają więc na działania rządu poprzez komitety działań politycznych. Są to specjalne
organizacje powołane do zabiegania o pieniądze i następnie do rozdzielania ich pomiędzy kandydatów politycznych.
Przysługi. (...) W ostatnich latach przyjęto liczne przepisy mające na celu zwalczanie nielegalnych praktyk i określające,
jakie rodzaje usług organizacje mogą świadczyć na rzecz urzędników państwowych, a jakich im świadczyć nie wolno.
Kierowanie społeczną odpowiedzialnością
str. 158
Wymagania większej społecznej odpowiedzialności, nakładane na współczesne organizacje przez coraz bardziej
doświadczoną i wykształconą opinię publiczną, są obecnie ostrzejsze niż kiedykolwiek przedtem. (...)
Formalne wymiary organizacji
Pewne wymiary kierowania społeczną odpowiedzialnością .są formalną i planowaną działalnością organizacji. Do
formalnych wymiarów organizacji, które mogą pomóc w kierowaniu społeczną odpowiedzialnością, zaliczamy stosowanie
prawa, stosowanie norm etycznych oraz działalność filantropijną
35
.
Stosowanie prawa. ....
Stosowanie norm etycznych. ....
Działalność filantropijna. ...
Nieformalne wymiary organizacji
Poza formalnymi wymiarami kierowania społeczną odpowiedzialnością istnieją również wymiary nieformalne. Wśród
bardziej skutecznych sposobów wyjaśniania podejścia organizacji do społecznej odpowiedzialności można wymienić dwa:
zapewnienie odpowiedniego przywództwa i kultury oraz dopuszczenie „dzwonka alarmowego”.
Przywództwo i kultura organizacji. ...
Uruchomienie dzwonka alarmowego. Oznacza to ujawnienie przez pracownika nielegalnego czy nieetycznego
postępowania innych członków organizacji. Sposób reagowania organizacji na tę praktykę jest często wskaźnikiem jej
postawy wobec problemu odpowiedzialności społecznej. Osoby ujawniające nieprawidłowości, aby zostały wysłuchane,
muszą czasem przejść złożoną, wielokanałową procedurę, a ich wysiłki mogą się nawet skończyć zwolnieniem z pracy.
Jednakże wiele organizacji sprzyja takiemu działaniu. Zazwyczaj osoba, która zauważy podejrzane zachowanie, zgłasza taki
przypadek przede wszystkim swojemu przełożonemu. Jeśli nie spowoduje to żadnych skutków, może następnie
poinformować menedżerów wyższego szczebla albo komitet ds. etyki, o ile taki istnieje. Czasami osoba taka znajduje
posłuch dopiero w agencji regulacyjnej lub w środkach masowego przekazu
38
. Na przykład skandal... Pewien menedżer
w dziale badań i rozwoju firmy zaczął podejrzewać, że sok wcale nie jest „stuprocentowy”. Szef potraktował go
nieprzychylnie. Menedżer, który odkrył fałszerstwo, nie znalazł też zrozumienia u prezesa firmy. W końcu zwrócił się do
środków masowego przekazu, które sprawę odpowiednio nagłośniły, co doprowadziło wreszcie do wszczęcia śledztwa.
Ocena społecznej odpowiedzialności
Każda organizacja, która ma poważny stosunek do sprawy społecznej odpowiedzialności, musi dopilnować, by jej
wysiłki w tym względzie przyniosły pożądane korzyści. W zasadzie wymaga to zastosowania pojęcia kontroli społecznej
odpowiedzialności. Wiele organizacji wymaga, aby pracownicy i kandydaci do pracy zapoznali się z wytycznymi albo
kodeksem etycznym i następnie podpisali oświadczenie o gotowości przestrzegania tych zasad. Organizacja powinna
również ocenić, jak reaguje na przypadki zachowania wątpliwego etycznie lub prawnie. Czy natychmiast się nimi zajmuje?
Czy zamieszani w sprawę ponoszą karę. A może stosuje się taktykę odwlekania i tuszowania sprawy? Odpowiedź na te
pytania może pomóc organizacji w wyrobieniu sobie poglądu na jej podejście do sprawy społecznej odpowiedzialności.
Poza tym niektóre organizacje od czasu do czasu przeprowadzają analizę społecznego zachowania firmy. (...)
Podsumowanie
str. 162
Etyka to indywidualne, osobiste przekonania dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego. Etyka
kształtuje się pod wpływem rodziny i rówieśników, doświadczenia życiowego, osobistych wartości i zasad,
a także czynników sytuacyjnych. Ważnymi obszarami troski o etykę są w przypadku menedżerów:
stosunek firmy do pracowników, stosunek pracowników do firmy oraz stosunki firmy z innymi podmiotami
gospodarczymi. Na etyczny kontekst organizacji składa się indywidualna etyka poszczególnych
menedżerów oraz to, co wynika z praktyk organizacji. W kierowaniu zachowaniem etycznym organizacja
wykorzystuje przywództwo, kulturę, szkolenie, zbiory zasad (kodeksy postępowania) i wytyczne.
Odpowiedzialność społeczna jest zespołem obowiązków spoczywających na organizacji, dotyczących
ochrony i umacniania społeczności, w której organizacja ta funkcjonuje. Poglądy na społeczną
odpowiedzialność rozwijały się począwszy od ery przedsiębiorców przez epokę wielkiego kryzysu i erę
społeczną aż do dzisiejszych czasów. Organizacje mogą być uważane za odpowiedzialne wobec swojego
„elektoratu”, wobec środowiska przyrodniczego i wobec ogólnego dobrobytu społecznego. Jednakże w
poszczególnych organizacjach można napotkać silne argumenty zarówno za, jak i przeciw społecznej
odpowiedzialności. Podejście przyjęte przez organizację wobec społecznej odpowiedzialności może
odpowiadać mniejszemu lub większemu zaangażowaniu – poczynając od oporu, przez społeczny
obowiązek, społeczną reakcję, aż po społeczny wkład.
Państwo oddziałuje na organizacje przez regulacje, tj. stanowienie praw i przepisów określających, co
przedsiębiorstwu wolno, a czego nie wolno w objętej nimi dziedzinie. Ze swej strony organizacje starają
się wpływać na decyzje rządu poprzez kontakty osobiste, komitety działań politycznych i różnego rodzaju
przysługi.
Organizacje w formalnym kierowaniu społeczną odpowiedzialnością wykorzystują trzy typy działalności:
stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych i działalność filantropijną. Nieformalnymi środkami
kierowania społeczną odpowiedzialnością są: przywództwo, kultura i dopuszczenie możliwości zgłaszania
przez pracowników dostrzeżonych nieprawidłowości (tzw. „dzwonek alarmowy”). Organizacje powinny
oceniać efektywność swoich praktyk dotyczących społecznej odpowiedzialności tak samo jak efektywność
każdej innej strategii.
Przykłady i pytania
str. 163 - 165
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Co to jest etyka? W jaki sposób kształtuje się etyka jednostkowa?
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5. Jaki jest związek pomiędzy prawem i zachowaniem etycznym? Czy zachowanie bezprawne może być etyczne?
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 4.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 4.2.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 5
Globalny Kontekst Zarządzania
str. 166
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Opisać charakter międzynarodowej działalności gospodarczej, w tym znaczenie pojęcia, najnowsze
tendencje, zarządzanie międzynarodowe oraz zarządzanie na rynku międzynarodowym.
•
Omówić strukturę gospodarki globalnej i jej wpływ na międzynarodowe zarządzanie.
•
Rozpoznać i omówić środowiskowe wyzwania zarządzania międzynarodowego.
•
Opisać podstawowe problemy wynikające z konkurencji w gospodarce globalnej.
Przykład wprowadzający
str. 166
W Europie dojrzewa poważne starcie. Jego uczestnikami nie są państwa albo armie. Walka toczy się pomiędzy producentami przetworów
zbożowych.
(...)
W niniejszym rozdziale analizujemy globalny kontekst zarządzania. Rozpoczynamy od opisu istoty przedsiębiorstwa
międzynarodowego, następnie omawiamy struktury rynku globalnego w kategoriach różnych gospodarek i różnych
systemów gospodarczych. Dalej wprowadzamy i omawiamy podstawowe środowiskowe wyzwania zarządzania. W dalszych
rozważaniach koncentrujemy się na problemach konkurencji w gospodarce globalnej. Rozdział zamyka charakterystyka
funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania, jako wyzwań kierowniczych w
gospodarce globalnej.
Istota międzynarodowej działalności gospodarczej
str. 167
Przedsiębiorstwa rozrzucone po całym świecie wywierają silny wpływ na nasze życie codzienne.
Naprawdę, staliśmy się częścią globalnej wioski i mamy gospodarkę globalną, w której nie istnieje organizacja zupełnie
odizolowana od wpływu rynków zagranicznych i zagranicznej konkurencji. Coraz więcej firm uważa się za firmy
międzynarodowe albo wielonarodowe
2
. Co oznacza ten termin i jak doszło do wykształcenia się takiej struktury? Na
początek zajmiemy się tymi właśnie problemami.
Znaczenie poj ęcia przedsiębiorstwa międzynarodowego
str. 168
Istniej wiele różnych form i szczebli przedsiębiorstwa międzynarodowego. Linie rozgraniczające są w tym przypadku być
może dość arbitralne, jednakże pozwalają one wyróżnić cztery formy przedsiebiorstw
3
.
Wyciąg z rys. 5.1. Od stopnia najniższego do najwyższego. Przedsi ębiorstwo:
• krajowe • międzynarodowe • wielonarodowe • globalne •
Rzeczywiście, większość współczesnych dużych firm działa jako przedsiębiorstwa międzynarodowe lub wielonarodowe.
Przedsiębiorstwo krajowe. Przedsiębiorstwo, które nabywa całość swoich zasobów i sprzedaje całość swoich
produktów i usług w jednym kraju.
Przedsiębiorstwo międzynarodowe. Przedsiębiorstwo, które zlokalizowane jest głównie w jednym kraju, lecz
pozyskuje znaczną część swoich zasobów lub dochodów z innych krajów.
Przedsiębiorstwo wielonarodowe. Przedsiębiorstwo, które nabywa surowce, zaciąga pożyczki, produkuje swoje
wyroby i sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym.
Przedsiębiorstwo globalne. Przedsiębiorstwo, które przekracza granice państwowe i nie jest przywiązane do jednego
kraju macierzystego.
Tendencje w międzynarodowej działalności gospodarczej
str. 170
A by zrozumieć przyczyny pojawiania się tych różnych poziomów w umiędzynarodowionej działalności gospodarczej,
musimy na chwilę spojrzeć w przeszłość. Przed czterdziestu laty, kiedy ktoś chciał na świecie kupić samochody, sprzęt
elektroniczny albo obrabiarki, w zasadzie miał tylko jedną możliwość – Stany Zjednoczone. Po II Wojnie Światowej Stany
Zjednoczone były dominującą siłą gospodarczą w świecie. Niemal wszystkie kraje europejskie były zniszczone przez wojnę.
Większości krajów A zji nie wiodło się wcale lepiej. Miejsca nie dotknięte zniszczeniami – Kanada, A meryka Południowa i
Środkowa oraz A fryka – nie były jeszcze na tyle silne ekonomicznie, by zagrozić dominacji Stanów Zjednoczonych.
...
Zarządzanie procesem umiędzynarodowienia
str. 171
Menedżerowie powinni również zrozumieć, że globalny kontekst ich działania dyktuje dwa związane ze sobą, ale jednak
różne rodzaje wyzwań. Jeden występuje wtedy, gdy organizacja decyduje się na zmianę poziomu swego
międzynarodowego zaangażowania. Na przykład, firma zamierzająca przejść ze statusu firmy międzynarodowej do
wielonarodowej musi odpowiednio pokierować tym procesem zmian. Innego rodzaju wyzwania pojawiają się wówczas,
gdy organizacja osiągnęła już pożądany zakres międzynarodowego zaangażowania i w tym otoczeniu musi skutecznie
funkcjonować. W tej części rozdziału pokazano pierwszą grupę wyzwań, następna wprowadza drugi typ. Po podjęciu
decyzji o zwiększeniu zakresu swej działalności międzynarodowej organizacja może przyjąć. Kilka alternatywnych strategii.
Najbardziej podstawowe pokazano na rys. 5.2.
...
Działalność importowa i eksportowa. ...
Licencja. ...
Wspólne przedsięwzięcia/sojusze strategiczne. ...
Inwestycje bezpośrednie. ...
Zarządzanie na rynku międzynarodowym
str. 176
Nawet wtedy, gdy firma nie dąży aktywnie do zwiększenia pożądanego zakresu umiędzynarodowienia, jej menedżerowie
odpowiadają za jej skuteczne funkcjonowanie przy danym poziomie międzynarodowego zaangażowania. W pewnym sensie
praca menedżera w międzynarodowym przedsiębiorstwie nie musi się zbytnio różnić od pracy menedżera w
przedsiębiorstwie ograniczającym się do jednego kraju. W obu przypadkach menedżer odpowiada za pozyskiwanie
zasobów i materiałów, wytwarzanie produktów czy świadczenie usług, rozwijanie zasobów ludzkich, reklamę czy
nadzorowanie przepływów pieniężnych.
Jednocześnie zaś każda z tych dziedzin może się w przypadku firmy międzynarodowej cechować znacznie większą
złożonością.
...
Spojrzenie globalne
...
Struktura gospodarki globalnej
str. 178
Menedżerom pragnącym działać w globalnym otoczeniu z pewnością pomocne okaże się zrozumienie struktury gospodarki
globalnej. Mimo niepowtarzalności każdego kraju, a właściwie nawet i różnych regionów w danym kraju, możemy jednak
zauważyć pewne zasadnicze podobieństwa i różnice. Opiszemy tu trzy różne elementy gospodarki globalnej: dojrzałe
systemy i gospodarki rynkowe, gospodarki krajów rozwijających się i inne gospodarki.
rys. 5.3. Gospodarka globalna
...
Dojrzałe gospodarki i systemy rynkowe
str. 178
Gospodarka rynkowa oparta jest na prywatnej własności przedsiębiorstwa, a strategia przedsiębiorstwa jest określana
przez czynniki rynkowe, jak podaż i popyt. Do dojrzałych gospodarek rynkowych należą: Stany Zjednoczone, Japonia,
Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Szwecja. Kraje te łączy kilka rzeczy. Na przykład alokacja zasobów. Dokonuje się tam
poprzez siły rynkowe. Inną cechą jest własność prywatna, chociaż akurat ten wymiar dopuszcza pewną zmienność. Francja
np. ma wśród gospodarek rynkowych względnie wysoki udział własności państwowej.
Mapa na rys. 5.3 ukazuje trzy względnie dojrzałe systemy rynkowe. Przez systemy rynkowe rozumiemy grupy krajów
utrzymujących wysoki poziom wzajemnych obrotów handlowych. Jednym z takich dojrzałych systemów rynkowych jest
A meryka Północna. Stany Zjednoczone, Kanada i Meksyk są dla siebie poważnymi partnerami handlowymi...
Innym dojrzałym systemem rynkowym jest Europa. Do niedawna była ona podzielona na dwa różne obszary
gospodarcze. ... Wspaniałym przykładem systemu rynkowego jest Unia Europejska. ... W pewien sposób pojawienie
się tych krajów
(z Europy Wschodniej. Przyp. Z.U.)
spowolniło i skomplikowało działalność gospodarczą na Zachodzie, na dłuższą
metę jednak nowe rynki Wschodu mogą uczynić Europę jeszcze ważniejszą częścią gospodarki światowej.
Jeszcze innym dojrzałym systemem rynkowym jest tzw. Obrzeże Pacyfiku. Jak pokazuje rys. 5.3, obejmuje ono Japonię,
Chiny, Tajlandię, Malezję, Singapur, Indonezję, Koreę Południową, Tajwan, Hongkong, Filipiny i A ustralię.
Gospodarka krajów rozwijających si ę
str. 180
W przeciwieństwie do opisanych wysoko rozwiniętych, dojrzałych gospodarek rynkowych inne kraje mają gospodarkę
określoną mianem rozwijającej się . Jest to gospodarka względnie nisko rozwinięta i niedojrzała. Cechuje ją na ogół słaby
przemysł, słaba waluta, stosunkowo ubodzy konsumenci.
...
Inne gospodarki
str. 181
Istnieją również w świecie systemy gospodarcze, które nie poddają się klasyfikacji na dojrzałe gospodarki rynkowe czy
kraje rozwijające się. Jednym z takich rejonów nie objętych wymienionymi kategoriami są naftowe kraje Bliskiego
Wschodu.
...
Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego
str. 182
Zauważyliśmy już, że zarządzanie w kontekście globalnym stawia przed menedżerami dodatkowe wyzwania. Jak pokazano
na rys. 5.4, na dodatkowe zbadanie zasługują zwłaszcza trzy grupy wyzwań stawianych przez otoczenie międzynarodowe –
otoczenie ekonomiczne, otoczenie polityczno-prawne oraz otoczenie kulturowe.
Otoczenie ekonomiczne
str. 182
System gospodarczy. ...
Zasoby naturalne. ...
Infrastruktura. ...
Otoczenie polityczno-prawne
str. 184
Stabilność rządu. ...
Zachęty dla handlu międzynarodowego. ...
Kontrola handlu międzynarodowego. ...
Wspólnoty gospodarcze. ...
Otoczenie kulturowe
str. 186
Wartości, symbole, wierzenia. ...
Język. ...
Konkurowanie w gospodarce globalnej
str. 188
Konkurowanie w gospodarce globalnej jest zarówno wielkim wyzwaniem, jak i obszarem wielkich możliwości dla
współczesnego życia gospodarczego. Charakter tych wyzwań zależy od rozmaitych czynników, w tym od wielkości
organizacji. Ponadto zarządzanie międzynarodowe ma również implikacje dla podstawowych funkcji planowania,
organizowania, przewodzenia i kontrolowania.
Globalizacja a wielkoś ć organizacji
str. 188
Chociaż na rynkach międzynarodowych mogą ze sobą konkurować organizacje o każdej wielkości, są jednak pewne
podstawowe różnice w wyzwaniach i możliwościach napotykanych przez przedsiębiorstwa wielonarodowe, organizacje o
średniej wielkości oraz organizacje małe.
Organizacje wielonarodowe. ...
Organizacje o średniej wielkości. ...
Małe organizacje. ...
Wyzwania kierownicze w gospodarce globalnej
str. 190
Planowanie w gospodarce globalnej. ...
Organizowanie w gospodarce globalnej. ...
Przewodzenie w gospodarce globalnej. ...
Kontrolowanie w gospodarce globalnej. ...
Podsumowanie
str. 193
Przedsiębiorstwo międzynarodowe stało się jedną z najważniejszych cech gospodarki światowej. Nabycie
umiejętności poruszania się w gospodarce światowej jest ważnym wyzwaniem, przed którym staje wielu
współczesnych menedżerów. Przedsiębiorstwa mogą mieć zasięg głównie krajowy, międzynarodowy,
wielonarodowy lub globalny. Menedżerowie muszą rozumieć zarówno procesy umiędzynarodowienia, jak i
sposób zarządzania przy różnych poziomach umiędzynarodowienia działalności gospodarczej.
Po to, by konkurować w gospodarce globalnej, menedżerowie muszą rozumieć jej strukturę. Dojrzale
gospodarki i systemy rynkowe dominują we współczesnej gospodarce globalnej. Szczególnie ważne są
Ameryka Północna, Europa i obrzeże Pacyfiku. W przyszłości większą rolę mogą odegrać rozwijające się
gospodarki Europy Wschodniej, Ameryki Południowej i Afryki. Duże znaczenie mają również kraje
Bliskiego Wschodu – eksporterzy ropy.
Wiele wyzwań kierowniczych w kontekście globalnym dotyczy niepowtarzalnych problemów z
międzynarodowym otoczeniem. Chodzi tu zarówno o ekonomiczne, jak i polityczno-prawne oraz
kulturowe otoczenie zarządzania międzynarodowego.
Podstawowe problemy konkurowania w gospodarce globalnej zmieniają się w zależności od tego, czy
organizacja jest przedsiębiorstwem wielonarodowym, organizacją średniej wielkości czy wręcz małą. W
organizacjach międzynarodowych w specyficzny sposób wykonywane są podstawowe funkcje kierownicze
planowania, organizowania, przewodzenia (kierowania ludźmi) oraz kontrolowania.
Przykłady i pytania
str. 193 – 196
Pytania kontrolne
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 5.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 5.2.
Budowa globalnych samolotów
...
Pytania
1.
2.
3.
................................................................................................................................................
Część III
PLANOWANIE
I PODEJMOWANIE
DECYZJI
Rozdział 6
Zarządzanie Celami Organizacji
I Planowanie
str. 198
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Opisać w skrócie proces planowania.
•
Omówić zadania celów organizacji, wskazać różne rodzaje celów, omówić kto te cele wyznacza, i opisać
sposób zarządzania wielorakimi celami.
•
Określić różne rodzaje planów organizacji oraz ich różny horyzont, omówić, kto planuje, i opisać
planowanie sytuacji nieprzwidzialnych (planowanie awaryjne).
•
Omówić sposób opracowywania i realizacji planów taktycznych.
•
Opisać podstawowe typy planów operacyjnych wykorzystywanych przez organizacje.
•
Określić główne bariery w ustalaniu celów i planowaniu, sposób ich przezwyciężania przez organizacje
oraz wykorzystywanie zarządzania poprzez cele do realizacji planów.
Przykład wprowadzający
str. 198
Zastanówmy się nad różnymi doświadczeniami Hewlett-Packard Co. i jednej z konkurencyjnych firm. Przed kilku laty najwyższe
kierownictwo w HP ustaliło cel zmniejszenia ogólnych wydatków na naprawy gwarancyjne o 90% w ciągu 5 lat. Każdy pracownik organizacji
otrzymał na piśmie charakterystykę tego celu i opis sposobów jego osiągnięcia.
Wybranym menedżerem w każdym wydziale powierzono odpowiedzialność za nadzorowanie procesu dochodzenia do tego celu. Wszyscy
pracownicy dowiedzieli się również, że firma będzie płacić premie w postaci udziału w zysku w razie osiągnięcia celu. Ostatecznie realizacja tych
zamierzeń wymagała czasu krótszego niż 5 lat. Wkrótce potem najwyższe kierownictwo ogłosiło inny cel – zmniejszenie o 90% częstości
występowania defektów oprogramowania. Do jego realizacji przystąpiono w podobny sposób. Jak na razie HP osiąga i w tym przypadku
bardzo dobre wyniki.
Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy HP zapowiedział swój cel zmniejszenia kosztów napraw gwarancyjnych, w jednej z głównych firm
konkurencyjnych na najwyższym szczeblu kierowniczym sformułowano jeszcze śmielszy zamiar. Firma miała znacząco poprawić wszystkie
aspekty swego funkcjonowania i zająć pozycję światowego lidera w sprawach jakości. Celu tego nie podano do wiadomości pracowników, nie
przedstawiono również żadnych wytycznych do jego realizacji.
W ciągu następnych kilku lat publikacje firmy wspominały o jej zaangażowaniu w sprawę poprawy jakości, niewiele jednak było mowy o
tym, co firma robi, by ten cel w praktyce osiągnąć. Klienci firmy nadal donosili o braku poprawy jakości produktów, niektórzy nawet skarżyli się
na jej spadek. Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy HP osiągnął swój pierwszy cel, jego konkurent ogłosił poważny spadek dochodu i
masowe zwolnienia pracowników
1
.
Chociaż Hewlett-Packard i jego konkurent są pod pewnymi względami podobni, pod innymi jednak dzielą ich poważne
różnice. Różnią się np. podejściem do planowania. Różnią się również sposobem wytyczania i osiągania celów. HP
wyznacza jasne i dokładne cele, decyduje o najlepszych celach ich realizacji, zapewnia sobie aktywny udział pracowników i
na ogół działa w tym zakresie skutecznie. Konkurent natomiast ustala cele mało przejrzyste i nieprecyzyjne, przywiązuje
niewiele uwagi do sposobu ich osiągania, nie angażuje pracowników i jest znacznie mniej skuteczny.
Proces planowania
str. 199
Planowanie jest działalnością uniwersalną. Uprawiają ją wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch
organizacji, które by to robiły w sposób identyczny. Rysunek 6.1 daje ogólny obraz procesu planowania,
wyznaczający wzorzec, który próbuje realizować wiele organizacji. Mimo, że większość firm stosuje te
ogólne ramy, każda ma swoje niuanse i odmiany.
Jak pokazuje rys. 6.1, planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Jeśli menedżerowie
tego kontekstu nie rozumieją, nie będą w stanie opracować skutecznych planów. Dlatego też zrozumienie
otoczenia ma podstawowe znacznie , jako pierwszy krok w planowaniu. Poprzednie trzy rozdziały
obejmowały wiele podstawowych problemów środowiskowych, które wywierają wpływ na organizację i na
sposób jej planowania. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić,
co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia,
wartości i kierunki. Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z tego
powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany
strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami do opracowania planów
taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz
odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec - cele i plany każdego szczebla mogą
być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach. W niniejszym
rozdziale omawiamy cele oraz plany taktyczne i operacyjne. W rozdziale 7 jest natomiast mowa o planach
strategicznych.
Cele organizacji
str. 200
Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć
również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga
zaangażowania różnego rodzaju menedżerów.
Funkcje celów
str. 200
Cele w organizacji spełniają cztery ważne funkcje
3
.
Po pierwsze, stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji.
Po drugie, praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a
ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji
4
.
Cele dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli.
Rodzaje celów
str. 201
Organizacje ustalają wiele różnych celów. Ogólnie rzecz biorąc, cele te różnią się szczeblem, dziedziną i ramami
czasowymi.
Szczebel. Cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Jak zauważyliśmy
wcześniej, cztery podstawowe szczeble celów obejmują misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Dziedzina. ...
Ramy czasowe. ...
Odpowiedzialność za ustalanie celów
str. 205
Kto ustala cele? W rzeczywistości odpowiedź jest całkiem prosta: wszyscy menedżerowie powinni uczestniczyć w procesie
wytyczania celów. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za wyznaczanie celów na swoim szczeblu w organizacji.
Powołanie organizacji i cele strategiczne są na ogół określane przez zarząd i menedżerów najwyższego szczebla. Następnie
menedżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie menedżerowie średniego i
niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych.
Zarządzanie wielorakimi celami
str. 205
Organizacje ustalają wiele różnych celów, pomiędzy którymi czasem dochodzi do sprzeczności lub konfliktów. Przed kilku
laty np. Firma Nike Inc. przeżywała problemy związane z niespójnością celów. Firma wytwarzała wysokiej jakości obuwie
(cel produkcyjny), które jednak nie było szczególnie modne (cel marketingowy). W rezultacie firma poniosła poważne
straty udziału w rynku, kiedy Reebok International Ltd. zaczął robić buty dobrej jakości i do tego modne. Nike zdołała
odzyskać swoją pozycje w branży, kiedy niespójność celów została rozpoznana i skorygowana
8
.
A by rozwiązać takie problemy, menedżerowie muszą rozumieć koncepcje optymalizacji. Optymalizacja wymaga
równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.
Planowanie w organizacji
str. 206
Pamiętając o oczywistym powiązaniu celów i planów organizacji, zwrócimy teraz uwagę ku różnym pojęciom i problemom
związanym z samym planowaniem. W tej części rozdziału omówimy zwłaszcza rodzaje planów, ramy czasowe planowania,
umiejscowienie odpowiedzialności za planowanie oraz planowanie sytuacji nieprzewidzianych. W „Spojrzeniu globalnym”
pokazujemy dodatkowo ustalanie celów i sporządzanie planów w Japonii.
Rodzaje planów w organizacji
str. 206
Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Plany strategiczne. Plany strategiczne to plany opracowywane dla realizacji celów strategicznych. Dokładniej mówiąc,
plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do
osiągnięcia celów strategicznych
10
. Plany te ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy
horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii. Dalsze
omówienie planowania strategicznego zawiera rozdział 7.
Plany taktyczne. Plan taktyczny, nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, jest opracowywany dla realizacji
określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają
horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują
się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Plany operacyjne. Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.
Opracuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i
mają stosunkowo wąski zasięg.
Ramy czasowe planowania
str. 208
Jak już zauważyliśmy, plany strategiczne koncentrują się raczej na długim okresie, plany taktyczne – na średnim, a plany
operacyjne – na krótkim.
Plany długookresowe. Plan długookresowy obejmuje swym zasięgiem okres wieloletni, być może nawet kilka
dziesięcioleci. Wielkie firmy, takie jak General Motors Corp...., zazwyczaj opracowują plany na okresy 10-20 letnie.
Plany średniookresowe. Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan
długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla
menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii.
Plany krótkookresowe. Menedżer opracowuje również plan krótkookresowy, nastawiony na okres roku lub krótszy.
Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne życie menedżera.
Spojrzenie globalne
str. 209
Najpotężniejsze sojusze gospodarcze świata
Gdyby istniały w Stanach Zjednoczonych, zostałyby rozszarpane skargami o naruszanie ustawodawstwa antymonopolowego, składanymi przez
agencje rządowe i konkurentów. W Japonii jednak sojusze gospodarcze, znane pod nazwą keiretsu, nie tylko są tolerowane, ale wręcz uznawane za
niezbędny czynnik stabilności Japonii i wyprzedzenia w stosunku do konkurentów na świecie.
Członków keiretsu łączą więzi zarówno poziome, jak i pionowe. Toyota jest częścią keiretsu, który obejmuje 175 jej głównych dostawców i 4 000
poddostawców. (...)
Odpowiedzialność w zakresie planowania
str. 210
Opisaliśmy już pokrótce rozkład odpowiedzialności za wyznaczanie celów. Obecnie możemy rozszerzyć nieco tamto
spojrzenie i zbadać bardziej szczegółowo sposób, w jaki różne części organizacji uczestniczą w ogólnym procesie
planowania.
Personel planistyczny. Niektóre duże organizacje dopracowują się profesjonalnego personelu planistycznego.
Organizacje mogą sięgać po takie rozwiązania z najrozmaitszych powodów. W szczególności personel planistyczny może
zmniejszyć obciążenie pracą poszczególnych menedżerów, pomóc skoordynować ich działalność planistyczną, zastosować
do jakiegoś problemu wiele różnych narzędzi i technik, spojrzeć na sprawę z szerszej perspektywy niż indywidualny
menedżer i wznieść się ponad osobiste gusta i patriotyzm wydziałowy.
Planistyczny zespól zadaniowy. Organizacje czasami używają do opracowania planów planistycznej grupy roboczej
(zespołu zadaniowego). Taki zespól często składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych
odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile
organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie
zareagować na pewne szczególne okoliczności.
Zarząd. Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy. W niektórych firmach zarząd
odgrywa aktywną rolę w procesie planowania. W innych firmach zarząd wybiera kompetentnego dyrektora naczelnego i
jemu właśnie powierza planowanie.
Dyrektor naczelny. Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w
procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w procesie planistycznym i odpowiada za realizację
strategii.
Komitet dyrektorów. Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników
najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są materiały dla
dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych
menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie.
Kierownictwo pierwszej linii. Ostatnim wreszcie przedmiotem działań planistycznych większości organizacji jest
kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i odpowiedzialność za
kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są
oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie formowania i realizacji planów. Po drugie,
to właśnie menedżerowie liniowi średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez
kierownictwo najwyższego szczebla.
Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne)
str. 212
Innym ważnym typem planowania jest opracowywanie planów na wypadek sytuacji nieprzewidzianych (awaryjnych).
Chodzi tu o określenie alternatywnych kierunków działań, które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania zostanie
nieoczekiwanie zakłócony lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okolicznoci
19
. Dlatego też firma opracowuje dwa plany
zapasowe oparte na założeniu zmian wyjątkowo korzystnych i wyjątkowo niekorzystnych.
Mechanizm planowania awaryjnego pokazano na rys. 6.3. (...)
Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (budowanie planów „na wszelki wypadek”) nabiera coraz większego znaczenia
dla większości organizacji, zwłaszcza dla tych, które działają w szczególnie złożonym lub dynamicznym otoczeniu.
Planowanie awaryjne jest użyteczną techniką pozwalającą menedżerom skutecznie zmagać się z niepewnością i zmienności
ą
20
.
Planowanie taktyczne
str. 214
Jak zauważyliśmy wcześniej, celem opracowywania planów taktycznych jest realizacja pewnej części planu strategicznego.
Pewnie słyszeliście kiedyś powiedzenie: „wygrać bitwę, ale przegrać wojnę”. Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia
natomiast wytycza plan wojny. Plan taktyczny jest więc zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do
realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje się na zasobach, otoczeniu i misji firmy, podczas gdy taktyka
zajmuje się głównie ludźmi i działaniem
21
.
Opracowywanie planów taktycznych
Chociaż skuteczne planowanie taktyczne zależy od wielu czynników zmieniających się w zależności od sytuacji, mimo to
jednak można wskazać na pewne podstawowe wytyczne, które trzeba uwzględnić.
Po pierwsze, menedżer musi pamiętać, że planowanie taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych
wynikających z szerszego celu strategicznego.
Po drugie, podczas gdy strategie są często formułowane w kategoriach ogólnych, taktyka zajmuje się konkretnymi
zasobami i kwestiami czasu.
Planowanie taktyczne wymaga wreszcie użycia zasobów ludzkich. Menedżerowie uczestniczący w planowaniu taktycznym
spędzają znaczną część swego czasu na pracy z ludźmi. Muszą umieć przyjmować informacje płynące zarówno z samej
organizacji, jak i spoza niej, przetwarzać je możliwie najefektywniej i przekazywać swoim potencjalnym użytkownikom.
Realizacja planów taktycznych
Niezależnie od jakości formułowanego planu taktycznego, ostateczne powodzenie zależy od sposobu jego realizacji. Z kolei
pomyślna realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych
posunięć, które sprawią, że właściwe rzeczy zostaną zrobione we właściwym czasie i we właściwy sposób. Menedżer może
mieć doskonały pomysł, który jednak może się skończyć fiaskiem, jeśli zabraknie odpowiedniego wykonania.
Właściwe wykonanie planu zależy od wielu czynników. (...) W szczególności należy zapewnić łączność pionową i poziomą
oraz integrację działań...
Planowanie operacyjne
str. 216
Kolejnym elementem skutecznego planowania w organizacji jest opracowanie i realizacja planów operacyjnych. Są one
wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc
skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego
szczebla.
Plany jednorazowe
str. 216
Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą
powtarzane. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planów jednorazowych są programy i projekty.
Programy. Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury
potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany
powołania firmy.
Projekty. Projekt przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresem i mniejszą złożonością. Projekt
może być częścią szerszego programu, może to być jednak również samodzielny plan jednokrotnego użytku.
Plany ciągłe (trwale obowiązujące)
str. 218
Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach niepowtarzalnych, plan ciągły wykorzystywany jest do działań
powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie poprawić efektywność poprzez standaryzację
procesu decyzyjnego. Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz
przepisy i reguły postępowania.
Wytyczne polityki. Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają
one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację.
Standardowe procedury działania. Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura działania. Jest ona
bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach.
Przepisy i reguły postępowania. Najwęższy rodzaj planów ciągłych to przepisy i reguły postępowania. Opisują one
dokładnie sposób wykonywania określonych działań. W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej
podstawy...
Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi
str. 221
Rzecz jasna, wszystkie omówione dotąd elementy ustalania celów i planowania zakładają jakąś formę zarządzania tym
procesem. Prócz tego jednak dobrze byłoby zrozumieć, że na drodze skutecznego ustalania celów i planowania pojawiają
się niekiedy bariery, które bardzo utrudniają cały proces. Dlatego tak ważne jest poznanie sposobów przezwyciężania tych
barier.
Bariery w ustalaniu celów i planowaniu
str. 221
Rolę barier w procesie skutecznego ustalania celów i planowania mogą spełniać różne okoliczności. Niektóre z nich,
występujące najbardziej powszechnie, pokazano w tablicy 6.3.
(...)
Niewłaściwe cele. Niewłaściwe cele mogą wystąpić w różnych formach. (...) Organizacje same proszą się o kłopoty, jeśli
zbyt wielki akcent kładą na jeden typ celów, zaniedbując inne.
Niewłaściwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system wynagradzania działa jak bariera dla
ustalania celów i planowania. (...) Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedżerowie
mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów uzyskania wyższych
zysków w krótszym okresie.
Dynamiczne i złożone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest również barierą dla skutecznego ustalania celów
i planowania. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą utrudniać organizacji właściwą
ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.
Niechęć do ustalania celów. Inną barierą w procesie skutecznego planowania jest obserwowana u niektórych
menedżerów niechęć do ustalania celów dla siebie i podległych jednostek. Jej przyczyną może być brak wiary w sukces
albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w
czasie, to bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie lub nieświadomie
próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą hamować wysiłek planistyczny firmy.
Opór wobec zmian. Inną barierą w ustalaniu celów i planowaniu jest opór wobec zmian. Z samej swej istoty planowanie
oznacza jakieś zmiany w organizacji. Jak pokażemy to w rozdziale 12, ludzie na ogół stawiają opór zmianom.
Ograniczenia. Kolejną poważną przeszkodą w procesie planowania są różne ograniczenia swobody działania.
Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja. Czynnikiem ograniczającym jest
również czas. Bardzo łatwo powiedzieć: „Jestem dzisiaj zbyt zajęty, żeby planować, zajmę się tym jutro”. Skuteczne
planowanie wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie.
Przezwyciężanie barier
str. 223
Na szczęście można podać kilka wskazówek ułatwiających skuteczne ustalanie celów i planowania. Niektóre z nich
zamieszczono w tablicy 6.3.
Główne bariery:
Niewłaściwe cele
Niewłaściwy system nagradzania
Dynamiczne i złożone otoczenie
Niechęć do ustalania celów
Opór wobec zmian
Przeszkody
Przezwyciężanie barier:
Zrozumienie roli i celów planowania
Komunikacja i współuczestnictwo
Spójność, rewizja i aktualizacja
Skuteczne systemy nagradzania
Zrozumieć znaczenie celów i planów. Jednym z najlepszych sposobów ułatwienia procesu wyznaczania celów i
planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zadań. Organizacja powinna również zauważyć, że są granice skutecznego
ustalania celów i planowania. Planowanie nie jest żadnym panaceum, które rozwiąże wszelkie problemy organizacyjne, nie
jest też żelaznym zestawem procedur, które należy przestrzegać za wszelką cenę.
Komunikacja i uczestnictwo. Mimo że zarówno cele jak i plany mogą brać początek na wyższych szczeblach
organizacji, muszą zostać doprowadzone do wszystkich jej członków. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni
wiedzieć, na czym polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą
one integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego
początku uczestniczyli w ich opracowywaniu.
Spójność, przegląd i aktualizacja. Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionową spójność celów. Spójność
pozioma oznacza potrzebę ustalenia niesprzecznych celów w przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza
wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach – strategicznym, taktycznym i operacyjnym.
Skuteczny system nagradzania. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i
planowanie, jak i za ich pomyślną realizację. Ze względu na to, że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników
leżących poza możliwością wpływu menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie celu nie zawsze musi
się wiązać z sankcjami.*
(*Warto sankcji nie mylić ze skutkami nieudanych przedsięwzięć. Ryzyko może obejmować nie tylko właścicieli.
Anonimus
)
Wykorzystanie zarządzania przez cele do realizacji planów
str. 225
Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami ustalania celów i planowania , zapewniającą ich
skuteczność, jest zarządzanie przez cele.
Charakter i zadania zarządzania przez cele. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów i
planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym
czasie.
(...) Mimo ogromnego znaczenia podstawowych celów i planów organizacji opracowanych na najwyższym szczeblu, istotą
zarządzania przez cele jest wspólne ustalanie celów i planów. Owa współpraca odbywa się w kilku wyraźnych fazach. Po
pierwsze, menedżerowie informują podwładnych o tym, jakie ustalono cele i plany dla organizacji i podległych im
jednostek. Następnie menedżerowie odbywają spotkania ze swymi podwładnymi, których celem jest wypracowanie
zestawu celów i planów dla każdego podwładnego, wspólnie i z pełnym obustronnym poparciem. (
warto w tym miejscu
pamiętać o jasnym i uczciwym przedstawieniu motywacji dla pracowników: choćby tylko takiej, że firma będzie istniała, i bez absolutnej konieczności
nie będzie redukować miejsc pracy ani obcinać wynagrodzeń. Naturalnie, jest to tylko pewne minimum, skuteczne w sytuacji bezrobocia, i nie
wszystkich może skłonić do lojalności. Anonimus
). Następnie cele są precyzowane tak, by można je było możliwie dokładnie
zweryfikować (skwantyfikować). (...)
W trakcie przybliżania się podwładnych do osiągania celów dobrze byłoby dokonywać okresowych przeglądów. (...) Na
koniec okresu... Badane są przyczyny zarówno sukcesów jak i porażek, a stopień realizacji celu jest podstawą nagradzania
pracownika. .
Skuteczność zarządzania przez cele. Wiele organizacji... używa jakieś formy zarządzania przez cele. Jak można się
spodziewać, ta forma zarządzania ma zarówno zalety jak i wyraźne słabości. Główną korzyścią jest lepsza motywacja
pracowników. Poprzez dokładne określenie stawianych przed nimi oczekiwań i dopuszczenie ich do współkształtowania
celów i zadań, a także poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań organizacja tworzy
potężny system motywacyjny dla swoich pracowników.
Proces dyskusji i współpracy sprzyja również komunikacji. Możliwa jest bardziej obiektywna ocena wyników, przy
ograniczeniu niebezpieczeństwa sądów arbitralnych i subiektywnych. (...)
Z drugiej strony jednak zastosowanie zarządzania przez cele może się niekiedy zakończyć niepowodzeniem, o ile
realizacja programu była niewłaściwa. Być może najważniejszą przyczyną fiaska bywa brak poparcia kierownictwa najwyższego
szczebla. (...)
Podsumowanie
str. 227
Proces planowania jest pierwszą podstawową funkcją kierowniczą, która musi być wykonywana w
organizacjach. Rozumiejąc kontekst otoczenia menedżerowie opracowują szereg różnych typów planów.
Cele spełniają cztery podstawowe role: dają wskazówki i ukierunkowanie, ułatwiają planowanie, inspirują
motywację i wsparcie oraz sprzyjają ocenie i kontroli. Można wyróżnić poszczególne rodzaje celów w
zależności od szczebla, dziedziny i ram czasowych. Do procesu ustalania celów należy włączyć wszystkich
menedżerów organizacji. Powinni oni poświęcić szczególną uwagę zarządzaniu wielorakimi celami
poprzez optymalizację i inne podejścia.
Cele są ściśle związane z planowaniem. Do podstawowych typów planów należą plany strategiczne,
taktyczne i operacyjne. Plany opracowuje się w różnych przekrojach czasowych; mamy więc plany
długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe. Wśród głównych członków organizacji
odpowiedzialnych za skuteczne planowanie można wymienić personel planistyczny, planistyczne zespoły
zadaniowe, zarządy, dyrektorów naczelnych, komitety dyrektorów i kierownictwo liniowe. Planowanie
awaryjne pomaga menedżerom zabezpieczyć się na wypadek nieoczekiwanych zmian.
Po opracowaniu planów menedżer musi określić sposób ich realizacji. Temu służą plany taktyczne i
operacyjne. Plany taktyczne opracowywane są na średnich szczeblach kierowniczych, mają średni
horyzont czasowy i średni zasięg tematyczny. Plany taktyczne opracowuje się w celu realizacji
określonych części planu strategicznego. Muszą wynikać ze strategii, dotyczyć konkretnych problemów
zasobów i czasu oraz zasobów ludzkich. Równie ważna jest skuteczna realizacja planów taktycznych.
Plany operacyjne powstają na niższych szczeblach organizacji, mają krótszy horyzont czasowy i węższy
zakres tematyczny. Wynikają z planu taktycznego, a ich zadaniem jest osiągnięcie jednego lub większej
liczby celów operacyjnych. Głównymi typami planów operacyjnych są plany jednokrotnego użytku i plany
ciągłe. Plany jednorazowe mają wytyczać działanie, które najpewniej w przyszłości się nie powtórzy.
Przykładem planów jednorazowych są programy i projekty. Plany ciągłe natomiast wytyczają działania,
które prawdopodobnie jeszcze nie raz się powtórzą. Do planów stałych należą wytyczne polityki,
standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły działania.
Skuteczne wyznaczanie celów i planowanie może napotkać różne bariery. Mogą to być niewłaściwe cele,
nieodpowiedni system nagradzania, dynamiczne i złożone otoczenie, niechęć do ustalania celów, opór
stawiany zmianom oraz różne ograniczenia. Bariery te można przezwyciężać poprzez zrozumienie roli
celów i planów, komunikację i współuczestnictwo wszystkich pracowników, spójność planów, przeglądy i
aktualizację, a także skuteczny system nagradzania. Szczególnie użyteczną techniką zarządzania jest
zarządzanie przez cele, tj. proces wspólnego ustalania celów i planowania.
Przykłady i pytania
str. 228 – 231
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Opisz istotę celów organizacji. Upewnij się, że nie pominąłeś roli i typów celów.
2. Czym jest planowanie taktyczne? Co to jest planowanie operacyjne? Jakie są pomiędzy nimi podobieństwa i różnice?
3. Co to jest planowanie awaryjne (zapasowe)? Czy elastyczność w przygotowaniu i realizacji jest równoznaczna z planowaniem awaryjnym?
Dlaczego tak albo dlaczego nie?
4. Na jakie bariery może natrafić ustalanie celów i planowanie? Jak je można przezwyciężyć? Czy możesz sobie wyobrazić jakieś sposoby
przezwyciężania barier inne niż podane w tekście?
Pytania analityczne
5. Niemal z definicji, organizacje nigdy nie osiągają wszystkich swoich celów. Dlaczego?
6. Jakiego typu plan organizacja powinna przygotować najpierw – taktyczny czy operacyjny? Dlaczego? Czy kolejność przygotowania rzeczywiście
ma znaczenie, jeśli i tak opracowuje się oba typy planów?
7. Pomyślcie o przykładach każdego planu operacyjnego, jaki wykorzystywaliście w pracy, w szkole, a nawet w życiu osobistym.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 6.1.
Jadłospis ConAgry ciągle się rozrasta
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 6.2.
Długofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony
Jak długo firma może czekać, by jej się opłacała inwestycja? Krytycy amerykańskich praktyk gospodarczych – w tym japońscy dyrektorzy –
uważają, że przedsiębiorstwa amerykańskie zbyt często opierają swoje decyzje na przewidywanym bilansie firmy na koniec kwartału czy roku.
Krytycy ci sądzą, że taka krótkookresowa zachęta do grania według schematu „szybkiego wzbogacenia się” i zaniedbywania tych inwestycji w
badania i rozwój, które mogą doprowadzić do rzeczywistego długofalowego wzrostu.
Pod wpływem tej krytyki wielu przedstawicieli amerykańskiego biznesu ze szczególną uwagą firmy Columbia Pictures Enetertainment Inc.
Właśnie w tę firmę Sony, jedna z najbardziej nowoczesnych firm japońskich, zainwestowała 6,5 mld dol. i jak na razie nie uzyskała z tego żadnego
namacalnego zysku. Czy oznacza to, że firma wykroczyła w swym długofalowym planowaniu poza racjonalne granice?
Firma Sony oparła swój dokonany w 1989 r. zakup największej hollywoodzkiej wytwórni na przekonaniu, że „oprogramowanie” rozrywki nakr ęca
rynek sprzętu dla tej branży. Innymi słowy, ludzie kupujący odtwarzacze video to ci, którzy chcą ogląda ć filmy w domu. Choć jest to rozumowanie
nie pozbawione sensu, pewien ekonomista, Benjamin Stein, porównuje je do pomysłu, iż każdy właściciel restauracji powinien mieć również wielkie
gospodarstwo.
Z pewnością firma Sony osiągała bardzo dobre wyniki, gdy ograniczała się tylko do produkcji sprzętu. W 1950 r. wyprodukowała pierwszy
japoński magnetofon, a w następnych latach wielokrotnie wp ływała na światową listę przełomowych innowacji technicznych. Wejście firmy do
przemysłu usług rozrywkowych może być wynikiem jednej z ważnych porażek w produkcji sprz ętu (odtwarzacz Betamax). Chociaż wejście firmy
Sony na rynek VCR wykazywało pod pewnymi względami wyższość nad konkurencyjną technologią VHS, ta ostatnia przyj ęła się jako branżowy
standard, w części dlatego, iż Hollywood zaczą ł produkować filmy w formacie VHS.
Tak więc obecnie Sony może kontrolowa ć produkcję rozrywki od początku do końca, od studia do salonu. Nowa Play Station pokazuje, jak może
wyglądać w przyszłości integracja hardware i software, na które postawiła firma. Zamiast kaset podobnych do używanych w grach Nintendo, Play
Station wykorzystuje płyty kompaktowe. Gry łączą film, grafikę, muzykę i efekty specjalne. Sony ma nadziej ę, że wielu miłośników Nintendo
przerzuci się na tę bardziej wyrafinowaną ofertę.
W produkcji płyt do gier Sony oprze się na swoich kosztownych nabytkach. CBS Record i Columbia Pictures. Sony może inscenizowa ć i robić
zdjęcia zarówno z myślą o kinie, jak i o grach. Na przykład w czasie kr ęcenia filmu „Hook” szef oddzia łu publikacji elektronicznych firmy
niejednokrotnie wizytował plan zdj ęciowy, poszukując tam odpowiednich scen i muzyki do wykorzystania w grach wideo.
Pewna synergia pomiędzy poszczególnymi elementami rozrywkowego imperium firmy Sony nie sprawi oczywiście, że inwestycja w Columbii
szybko się zwróci. Na razie jednak Sony nie zamierza się spieszyć i chce poprawić jakość swoich zakładów w przekonaniu, że daje to dobrą pozycję
wyjściową w konfrontacji z następną rewolucją w kinie lub rozrywce domowej.
Pytania
1. Dlaczego Sony nie obawiała się przyjęcia tak długotrwałej perspektywy, której wyrazem był zakup Columbia Pictures?
2. Jakie czynniki utrudniają wielu amerykańskim menedżerom koncentracje na długim okresie?
3. Czy pakując pieniądze w przedsiębiorstwo, które aktualnie nie przynosi znacznych zysków, firma Sony nie jest czasem nieuczciwa wobec swych
akcjonariuszy?
Rozdział 7
Zarządzanie Strategią I Planowanie Strategiczne
str. 232
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Opisać charakter zarządzania strategicznego.
•
Opisać sposób formułowania strategii.
•
Omówić znaczenie i główne podejścia do strategii na poziomie przedsiębiorstwa.
•
Omówić znaczenie i główne podejścia do strategii na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej.
•
Wymienić i omówić główne typy strategii na poziomie funkcjonalnym.
•
Opisać główne sposoby wdrażania strategii.
Przykład wprowadzający
str. 232
W latach sześćdziesiątych jedna z najpomyślniej rozwijających si ę firm w branży przetwórstwa żywności – H.J. Heinz Company – podj ęła
decyzję o wejściu na nowe rynki i si ęgniecie po czołowe miejsce w branży. Przez blisko stulecie rodzina Heinz zadawala ła się utrzymywaniem
stałego wzrostu i stabilnymi zyskami, broniąc osiągni ętego udziału w rynku i wprowadzonego nań asortymentu – głównie keczupu, marynat,
chrzanu i innych przypraw.
Firma kupiła ... Rozszerzenie działalności o te nabytki dało Heinzowi duży udział w różnych segmentach rynku.
W 1979 r. dyrektorem naczelnym firmy został ... Od razu wyznaczył on cele wymagające jeszcze szybszego wzrostu. Po to, by je osiągną ć,
pozbył się produktów, w których firma mia ła mniejsze sukcesy, i przesuną ł fundusze na reklam ę z produktów dobrze już usadowionych na rynku
(jak keczup) ku wyrobom napotykającym silniejszą konkurencję (jak żywność dla kotów). Agresywnie wdziera się też na rynki zagraniczne.
Jak dotąd wszystko wskazuje na to, że wysi łki... opłacają się.
Przed kilku laty menedżerowie u Heinza zrozumieli, że powolny, stały wzrost nie jest skutecznym sposobem zarządzania na
coraz bardziej konkurencyjnym i dynamicznym rynku. Wybrali więc drogę agresywnej ekspansji i wzrostu. Nie wszystkie
firmy zdolne są osiągnąć taki wzrost jak Heinz, zresztą wcale nie każda firma musi wzrastać w takim tempie. W warunkach,
w jakich przyszło działać Heinzowi, obrane podejście było – jak się wydaje – prawidłowe. Krótko mówiąc, Heinz podjął
skuteczne zarządzanie strategiczne.
W niniejszym rozdziale poddajemy szczegółowemu badaniu zarządzanie strategiczne. Badamy ogólny charakter
zarządzania strategicznego. Następnie omawiamy sposób formułowania strategii. Opisujemy również trzy podstawowe
poziomy zarządzania strategicznego – przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej i funkcjonalny. Na koniec
omawiamy faktyczny sposób realizacji strategii.
Charakter zarządzania strategicznego
str. 233
W rozdziale 6 opisaliśmy plan strategiczny jako ogólny plan wyznaczający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytety o
działania niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych. Zarządzanie strategiczne to jednak coś więcej. Jest to sposób
myślenia o zarządzaniu – i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych. Zarządzanie strategiczne jest
kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii
sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych
2
. Do pełnego
zrozumienia praktycznego funkcjonowania zarządzania strategicznego konieczne jest przede wszystkim zrozumienie
składowych strategii, różnych szczebli strategii, a także rozróżnienie pomiędzy formułowaniem u realizacją strategii.
Składowe strategii
Co właściwie jest przedmiotem strategii? Na jakie pytania próbuje ona odpowiedzieć? Ogólnie rzecz biorąc, dobrze
pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach: zasięgu, dystrybucji zasobów, wyróżniającej
kompetencji i synergii
3
.
Zasięg. Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować.
Dystrybucja zasobów. Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy
różne zastosowania.
Wyróżniająca kompetencja. Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje,
dające jej przewagę nad konkurentami.
Synergia. Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne
dziedziny.
Poziom strategii
Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie techniki, jednostki lub poziomie funkcjonalnym.
Strategia na poziomie firmy. ...
Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej. ...
Strategia na poziomie funkcjonalnym. ...
Formułowanie i realizacja strategii
Warto również dokonać rozróżnienia pomiędzy formułowaniem i wdrażaniem strategii
7
.Na rys. 7.1 pokazano powiązania
pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii na wszystkich trzech poziomach.
...
Formułowanie strategii
str. 238
Chociaż każda organizacja ma swe własne niepowtarzalne podejście do formułowania strategii, większość z nich jednak
wykorzystuje ogólne ramy składające się z czterech kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia,
analizowania organizacji i próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia.
Cele strategiczne ...
Analiza otoczenia ...
Analiza organizacji ...
Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia ...
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa
str. 241
Jak już zauważyliśmy, działania składające się na formułowaniu strategii w ramach organizacji odbywają się na trzech
podstawowych poziomach: przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) oraz
funkcjonalnym. W tej części koncentrujemy się na dwóch dominujących podejściach do strategii na poziomie
przedsiębiorstwa – „wielkiej” strategii oraz portfelu przedsiębiorstwa.
„
Wielka” strategia
„Wielka” strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Są trzy podstawowe rodzaje
„wielkiej” strategii, którą mogą wybrać firmy: wzrostu, stabilizacji oraz cięć.
wielka strategia Ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie firmy.
strategia wzrostu Strategia przewidująca wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach.
pokrewna dywersyfikacja Wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku
do tego, na którym organizacja aktualnie działa.
niezależna dywersyfikacja Wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością
firmy.
strategia cięć Zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie
się nierentownych operacji.
strategia stabilizacji Strategia zakładająca utrzymanie status quo.
Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa
Ogólna „wielka” strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin
działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach (tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwłaszcza kiedy nie są
to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania
działalnością zdywesyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako
zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię.
Strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze. ...
Macierz BCG. Macierz BCG klasyfikuje poszczególne strategiczne jednostki operacyjne według stopy wzrostu ich rynku
(wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku w rynku (wysokiego lub niskiego). Metoda ta została pierwotnie
opracowana dla General Electric przez Boston Consulting Group (Bostońską Grupę Konsultingową)
21
. (...)
Selektor jednostek GE. Metoda macierzy BCG, choć użyteczna, jest jednak dość uproszczona. Dlatego właśnie w
General Eletric zastosowano ostatnio macierz bardziej skomplikowaną, nazwaną selektorem jednostek
23
. Na jednej osi
macierzy zaznaczono atrakcyjność gałęzi, określoną na podstawie takich czynników jak tempo wzrostu, stopa zysku,
sezonowość i technika. Druga zaś wyznacza siłę danej jednostki, określoną udziałem w rynku, atutami i słabościami
konkurencyjnymi, jakością zarządzania i podobnymi czynnikami. A trakcyjność gałęzi i atuty jednostki są określone jako
wysokie, średnie i niskie. Macierz ma więc nie cztery, lecz dziewięć pól. (...)
Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej
str. 247
Po określeniu strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą opracować strategie na poziomie każdej jednostki
operacyjnej
24
. Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na
danym rynku. Nawet jeśli organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracować własną strategię konkurencyjną
dla tego rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście do strategii na poziomie jednostki to model adaptacyjny, strategie
konkurencyjne Portera oraz cykl życia produktu.
Model adaptacyjny
Model adaptacyjny opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do0
podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu
25
. W szczególności model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności
otoczenia i jego zmienności wymagają różnych form strategii.
Strategia obrony. ...
Strategia poszukiwacza. ...
Strategia analityka. ...
Strategia biernej reakcji. ...
Strategie konkurencyjne Portera
Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, które – jak sądzi – nadają się do szerokiej gamy organizacji w różnych
gałęziach
27
. Porter sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę
konkurencyjną, przyjmując jedną z trzech strategii: zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów albo koncentracji
na niszy rynkowej. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce
28
.
Zróżnicowanie. ...
Przywództwo pod względem kosztów. ...
Koncentracja na niszy rynkowej. ...
Cykl życia produktu
Sam cykl życia produktu nie jest prawdziwą strategią, natomiast stwarza przydatny schemat, który menedżerowie mogą
wykorzystywać przy budowie strategii. Podstawową myśl, która legła cyklu życia produktu, pokazano na rys. 7.5.
Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt się przyjmie. Następnie może
on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak popyt nań słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość. Na
koniec produkt może wejść w fazę spadku.
...
Strategie funkcjonalne
str. 256
Jeszcze inny podstawowy poziom planowania strategicznego obejmuje opracowanie strategii funkcjonalnych. Koncentrują
się one na sposobie podejścia przez organizację do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Wiele organizacji
opracowuje strategię marketingową, finansową, produkcyjną, badawczo-rozwojową oraz strategię zasobów ludzkich.
Strategia marketingowa ...
Strategia finansowa ...
Strategia produkcyjna ...
Strategia dotycząca zasobów ludzkich ...
Strategia badawczo-rozwojowa ...
Wdrażanie strategii
str. 259
...
Wdrażanie przez strukturę ...
Wdrażanie przez przywództwo ...
Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne ...
Wdrażanie przez zasoby ludzkie ...
Wdrażanie przez technikę ...
Podsumowanie
str. 262
Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego celem jest
formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności
organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Jego składowe obejmują zasięg,
dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię.
Formułowanie strategii składa się z czterech ogólnych kroków. Po pierwsze, opracowywane są cele
strategiczne. Następnie przeprowadza się analizę otoczenia. Konieczna jest również analiza samej
organizacji. Na koniec atuty i słabości organizacji dopasowuje się do szans i zagrożeń tkwiących w
otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię.
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny działalności firmy.
Wielkie strategie obejmują strategię wzrostu, cięć i stabilizacji. Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa
obejmuje określenie strategicznych jednostek operacyjnych i następnie ich klasyfikację przy użyciu
macierzy lub selektora jednostek.
Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej zajmuje się sposobami konkurowania w danej
dziedzinie działania firmy. Model adaptacyjny sugeruje uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia
poprzez przyjęcie postawy (strategii) obrońcy, poszukiwacza albo analityka. Strategie konkurencyjne
Portera obejmują zróżnicowanie, ogólne przywództwo pod względem kosztów oraz koncentrację na niszy
rynkowej.
Pięć podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, zasobów
ludzkich oraz strategia badawczo-rozwojowa. Są one zazwyczaj opracowywane dla każdej jednostki
operacyjnej przedsiębiorstwa.
Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno-
kontrolnych, zasobów ludzkich oraz techniki.
Przykłady i pytania
str. 263 - 265
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Omówić istotę zarządzania strategicznego. Upewnij się, że omówiłeś zarówno składowe, jak i poziomy strategii.
2. Co oznacza formułowanie strategii? Opisz realizację strategii. Odróżnij formułowanie strategii od jej wdrażania.
3. Rozróżnij strategię na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki i funkcjonalnym. Czy organizacja może mieć wszystkie trzy? Dlaczego tak albo
dlaczego nie?
4. Opisz krótko: portfel jednostek, model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl życia produktu oraz dowolne dwie strategie funkcjonalne.
Pytania analityczne
5. W jaki sposób organizacja może zapewnić wysoką jakość planowania strategicznego? Czy organizacja będzie w każdych warunkach gotowa
podjąć planowanie strategiczne? Dlaczego tak lub dlaczego nie?
6. Jak organizacja może zapewnić, by wszystkie strategie opracowane na różnych poziomach organizacji były wzajemnie zgodne?
7. Jaki jest wpływ organizacji na jej strukturę? Dlaczego? Jaki wpływ może mieć strategia organizacji na typ przywództwa reprezentowanego przez
wyższych menedżerów organizacji? Dlaczego?
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 7.1.
Odgrzewane zupki Cambella
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 5.2.
Strategia „lokalizacji” Hondy
Mogą upłynąć jeszcze lata, nim pojawi się zgoda co do tego, w jaki sposób korporacja globalna powinna ukształtować swą strukturę i jak
powinna postępować. Czy powinna być scentralizowana i wytwarzać standardowy system wyrobów, który mógłby być modyfikowany w celu
dopasowania do lokalnych gustów, czy też powinna być raczej luźną konfederacją autonomicznych jednostek lokalnych? Honda Motor Co. Ltd. jest
już dość zaawansowana w drodze do uzyskania odpowiedzi na to pytanie, a swoją strategię nazywa „lokalizacją”.
Na długo przed pierwszym kryzysem naftowym Honda dostrzegła zainteresowanie niektórych konsumentów oszczędnym środkiem transportu. W
1959 r. w Los Angeles utworzono American Honda Motor i można to uznać za pierwszy krok na drodze do „lokalizacji” Hondy.
Od tego czasu doszły jeszcze inne czynniki przemawiające za taką strategią, w tym wahania kursów walutowych, a zwłaszcza ograniczenia
importowe i ataki na firmy japońskie, podsycane przez nerwowych amerykańskich producentów samochodów. Honda twierdzi jednak, że
„lokalizacja” jest po prostu dobrą strategią gospodarczą..
Obecnie Honda uzyskuje ponad 60% dochodów ze sprzedaży na rynkach zagranicznych i wytwarza w 77 zakładach w 40 krajach. Pierwszym
elementem tej strategii lokalizacji jest więc lokalizacja produktu. Na przykład amerykańscy motocykliści, kupując motor, poszukują przede wszystkim
szybkości i mocy silnika, natomiast w Azji Południowo-Wschodniej poszukiwany jest na ogół tani w eksploatacji, niezawodny środek transportu,
wreszcie australijscy pasterze interesują się transportem raczej powolnym. Aby sprostać tym różnym wymaganiom Honda przeznacza 5% swojego
zysku brutto na badania i rozwój.
Honda lokalizuje również zyski w przekonaniu, że „firma inwestująca za granicą musi się uważać za firmę miejscową i próbować łączyć swe losy
na dobre i złe z krajem lokalizacji” (H. Sigura, 1990, s. 78). Honda inwestuje więc w Stanach Zjednoczonych zyski American Honda; 1,7 mld dol.
zainwestowała np. w zakład w Ohio. Ta sam filozofia legła u podstaw lokalizacji produkcji, która wspiera zarówno wzrost firmy jak i kraju
przyjmującego. Honda osiąga ten cel, zwiększając w produkcie udział wartości dodanej wytworzonej przez miejscowych robotników i wykorzystując
miejscowych dostawców i części.
Honda zbudowała swój pierwszy zakład produkcji samochodów w Stanach Zjednoczonych w 1982 r.; po dziesięciu latach sprzedawała auta
zrobione w Ohio na rynku japońskim. W 1991 r. zaprojektowano i zbudowano w całości w Stanach Zjednoczonych model Accord, który stał się
obiektem potężnej kampanii reklamowej. Honda przewodzi w globalnej lokalizacji i po rynku amerykańskim zmierza tę samą strategię zastosować w
Europie.
Pytania
1. Na jakie ryzyko może natrafić Honda, realizując swoją strategie lokalizacji, którego mogłaby uniknąć po prostu importując samochody
wyprodukowane w Japonii do Stanów Zjednoczonych?
2. Gdybyś miał budować plan strategiczny dla Hondy, czy próbowałbyś ruszy ć z lokalizacją wszystkich czterech elementów (produkcji, zysków,
produktu i zarządzania) jednocześnie, czy też wybrałbyś któryś na początek?
3. Czy dla Hondy lokalizacja zysków i ogólniej – pomoc krajowi lokaty ma sens ekonomiczny, czy też sądzisz może, że ten element lokalizacji ma po
prostu charakter zabiegu propagandowego, mającego na celu ograniczenie zastrzeżeń pod adresem coraz większej obecności Hondy w Stanach
Zjednoczonych?
Rozdział 8
Podejmowanie Decyzji Kierowniczych
str. 266
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Zdefiniować podejmowanie decyzji oraz omówić typy decyzji i warunki podejmowania decyzji.
•
Omówić racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji, włącznie z etapami podejmowania decyzji.
•
Opisać behawioralny charakter podejmowanych decyzji.
•
Omówić grupowy proces podejmowania decyzji, włącznie z zaletami i wadami grupowego decydowania,
i sposoby skutecznego nim zarządzania.
Przykład wprowadzający
str. 266
...
Istota podejmowania decyzji
str. 267
(...) Tak więc jako punkt wyjścia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw zbadać jego istotę, a także typy
decyzji i warunki, w jakich te decyzje są podejmowane.
Definicja podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji może się odnosić to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego procesu. Podejmowanie decyzji
jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z
kroków w tym procesie może np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest
niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem
rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu
„najlepszego” i wprowadzenie go w życie
2
.
Typy decyzji
Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Ogólnie rzecz biorąc jednak, większość decyzji mieści się
w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i niezaprogramowanych
4
.
Decyzje zaprogramowane. ...
Decyzje nie zaprogramowane. ...
Warunki podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji w warunkach pewności. ...
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. ...
Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji
str. 272
Wielu menedżerów lubi o sobie myśleć jako o kimś, kto podejmuje decyzje racjonalne.
...
Klasyczny model podejmowania decyzji
Klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym , sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien
podjąć decyzję. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera, przyjmuje również, iż podejmowane przezeń decyzje
zawsze leżą w interesie organizacji.
Etapy racjonalnego podejmowania decyzji
Menedżer, który rzeczywiście chce podejść do decyzji racjonalnie i logicznie, powinien próbować przejść kroki opisane w
tablicy 8.1. Owe etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomogą skoncentrować się na faktach i logice oraz uchronić się
przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami.
• etapy racjonalnego podejmowania decyzji
Rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty; ocenić każdy z nich z punktu widzenia
wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić
rezultaty wybranego wariantu.
Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. ...
Tablica 8.1. Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji
...
Spojrzenie globalne
W 1984 r. Michael Marks, wędrowny handlarz i emigrant z Polski, wyłożył swój towar na małym straganie na miejskim rynku. Obawiając się o swój
kiepski angielski, wywiesił tabliczkę z napisem: „Nie pytaj o cenę, wszystko kosztuje pensa.” Taki był początek jednego z najlepszych i najbardziej
szanowanych brytyjskich przedsiębiorstw handlu detalicznego.
Po upływie stulecia roczne obroty firmy Marks & Spencer osiągają 10 mld dol. Firma jedną nogą mocno stoi na gruncie brytyjskiej przeszłości, a
drugą śmiało wkracza w gwałtownie wzrastającą gospodarkę globalną przyszłości.
...
Identyfikowanie alternatywnych wariantów. ...
Ocena wariantów. ...
Wybór wariantu. ...
Wdrażanie wybranego wariantu. ...
Obserwacja i ocena wyników. ...
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji
str. 279
Gdyby do wszystkich decyzji podchodzić tak logicznie, jak to opisano w poprzedniej części rozdziału, byłoby więcej
udanych decyzji. Jednakże decyzje są często podejmowane z niewielkim uznaniem dla logiki i racjonalności. Według
Kepner-Tregoe, firmy konsultingowej z siedzibą w Princeton, amerykańskie firmy w mniej w mniej niż 20% przypadków
używają racjonalnych technik podejmowania decyzji
16
. Nawet wtedy, gdy organizacje próbują decydować logicznie, nie
zawsze im się to faktycznie udaje. Na przykład menedżerowie w Coca-Coli postanowili zmienić formułę Coce po czterech
latach szerokich badań marketingowych, analiz gustów i racjonalnych rozważań – a jednak ich decyzja była zła.*
Natomiast czasami, kiedy decyzję podejmuje się bez specjalnego odwoływania się do logiki, mimo wszystko może się ona
okazać prawidłowa. Główną składową działania tych sił jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji
17
. Model
administracyjny lepiej odzwierciedla te subiektywne względy. Inne aspekty behawioralne obejmują czynniki polityczne,
intuicję i narastanie zaangażowania, skłonność do podejmowania ryzyka oraz etykę.
* W publikacji „elektronicznej” (internetowej), nie jesteśmy praktycznie ograniczeni „objętością” publikacji. Dla zainteresowanych
„szczegółami” możemy tematy rozwijać, w formie „drzewa”, odsyłając, kogo to interesuje, do dalszych poziomów konkretnego rozwinięcia
danego „przypadku” (tematu). Przypadek „Coca-Coli” aż „się prosi do przykładowej konkretyzacji”:
- dlaczego decyzja była zła (o ile faktycznie była zła)?
- na czym to polegało?
- co na tym zaważyło?
- czy można było uniknąć złej decyzji?
- jakie wnioski wyciągnięto na przyszłość?
Na marginesie „logiki” i „racjonalności”.
Punktem wyjścia wnioskowania logicznego i racjonalnego są uznane fakty. Wszystko byłoby „pięknie”, gdyby nie „drobiazg”: uznane fakty
bardzo często nie do końca są prawdziwe, nie do końca są pełne, nie do końca są jednakowo interpretowane. W ekonomii i zarządzaniu aż się
„roi” od takich „faktów”. Do tego jeszcze dochodzą świadomie uproszczone modele (dla łatwiejszego zrozumienia zasad), o czym się później
zapomina, traktując je jako metody „uniwersalne i ostateczne”. Nic więc dziwnego, że intuicja dość często wygrywa z taką „logiką i
racjonalnością”.
Całość „faktów niekoniecznie prawdziwych” uzupełniają przeróżne systemowe zniekształcenia, nie do końca rozpoznane w ekonomii
(ekonomice), rachunkowości i statystyce (abstrahując od zniekształceń celowych, z reguły znanych konkretnie tylko „wtajemniczonym”).
Na moich stronach jest już sporo zarysowanych takich masowych, systemowych (nie ze złej woli, nawet nie z formalnej niekompetencji; sprawy
są bardziej złożone) zniekształceń, o dużym ciężarze gatunkowym dla jakości zarządzania i podejmowania decyzji.
Jak to „odkręcić”, z pożytkiem dla ogółu?
Anonimus
Model administracyjny
Jednym z pierwszych, którzy zauważyli, że decyzje nie zawsze są podejmowane zgodnie z zasadami racjonalności i logiki,
był Herbert A .Simon
18
. Później został wyróżniony nagrodą Nobla w ekonomii. Zamiast dyskutować, jak należy
podejmować decyzje, jego podejście do procesu podejmowania decyzji, zwane dziś modelem administracyjnym, opisuje
faktyczny sposób ich podejmowania. Jak pokazano na rys. 8.4, w modelu zakłada się, że menedżerowie:
1) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,
2) są ograniczeni w swojej racjonalności,
3) są skłonni zadawalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.
Podsumowując można powiedzieć, że model klasyczny i administracyjny przedstawiają zupełnie odmienny obraz procesu
podejmowania decyzji. Który jest bardziej poprawny? Właściwie wszystkie mogą być wykorzystane do lepszego
zrozumienia mechanizmu podejmowania decyzji kierowniczych. Model klasyczny ma charakter normatywny: wyjaśnia, w
jaki sposób menedżerowie mogą przynajmniej próbować podchodzić do swoich decyzji w sposób bardziej racjonalny i
logiczny. Model administracyjny może być wykorzystany przez menedżerów w celu dopracowania się lepszego zrozumienia
ich wewnętrznych skłonności myślowych i ograniczeń. W następnych fragmentach opisujemy dokładniej inne czynniki
behawioralne wpływające na decyzje.
Siły polityczne w podejmowaniu decyzji
Czynniki polityczne są kolejnym ważnym elementem składającym się na behawioralny charakter podejmowania decyzji.
Polityka organizacji zostanie omówiona w rozdziale 15. W tym miejscu warto wspomnieć o szczególnie ważnym dla
podejmowania decyzji elemencie polityki, tj. koalicjach.
Koalicja
Nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany dla osiągnięcia wspólnego celu.
...
Intuicja i narastanie zaangażowania
Dwoma kolejnymi procesami behawioralnymi wpływającymi na podejmowanie decyzji, które wykraczają poza logikę i
racjonalność, są intuicja i narastanie zaangażowania w wybranym kierunku działania.
Intuicja. ...
Narastanie zaangażowania. ...
Skłonność do podejmowania ryzyka a podejmowanie decyzji
...
Etyka a podejmowanie decyzji
...
Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach
str. 286
W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy.
...
Formy grupowego podejmowania decyzji
Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy interaktywne, grupy delfickie oraz
grupy nominalne.
Grupy interaktywne. Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji,
przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi już istniejącymi grupami mogą być
wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze albo stałe komitety. Nowo powołane grupy robocze mogą być komitetami ad
hoc, zespołami zadaniowymi lub zespołami roboczymi. (...)
Grupy delfickie. Grupa delficka jest wykorzystywana czasami do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Metoda ta
została opracowana przez Rand Corp. Zaklada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię,
wyrażoną w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i „uśrednienie” otrzymanych poglądów. (...)
Grupy nominalne. W przeciwieństwie do metody delfickiej, w której uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą,
członkowie grupy nominalnej spotykają się. Tylko nominalnie jednak są grupą – nie ma tu możliwości swobodniej dyskusji
jak w grupie interaktywnej. Grupy nominalne są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych i
innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. (...) Po wyliczeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej otwarta dyskusja. (...)
Korzyści grupowego podejmowania decyzji
Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji w porównaniu z indywidualnym podsumowano w tablicy 8.2. Jedną z
korzyści grupowego podejmowania decyzji jest po prostu to, że w grupie nagromadzona jest większa ilość informacji –
zgodnie ze starym powiedzeniem: co dwie głowy, to nie jedna.
...
Wady grupowego podejmowania decyzji
Być może największym mankamentem grupowego podejmowania decyzji jest czasochłonność i – co za tym idzie –
konieczność poniesienia wyższych kosztów.
Decyzje grupowe mogą również stanowić niepożądany kompromis
30
.
Myślenie grupowe. Sytuacja taka powstaje, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do
osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.
Zarządzanie procesami grupowego podejmowania decyzji
Menedżerowie w rozmaity sposób mogą się przyczynić do wzrostu skuteczności grupowego podejmowania decyzji. Przede
wszystkim muszą oni być świadomi zalet i wad tego rozwiązania.
A by zapobiec pojawieniu się myślenia grupowego, każdy członek grupy powinien krytycznie ocenić wszystkie możliwe
rozwiązania. Po to, by członkowie grupy zaprezentowali różne stanowiska, przywódca nie powinien zbyt wcześnie ujawnić
własnego poglądu. Przynajmniej jednemu członkowi grupy należy powierzyć rolę advocatus diaboli. Po ustaleniu wstępnej
decyzji grupa powinna odbyć jeszcze jedno spotkanie, na którym każdy członek grupy, który tego zapragnie, będzie miał
możliwość ponownego wyrażenia swojej opinii.
Podsumowanie
str. 291
Decyzje są integralną częścią wszelkiej działalności kierowniczej, jednakże największe znaczenie mają
dla procesu planowania. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.
Proces podejmowania decyzji obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie charakteru sytuacji decyzyjnej,
zidentyfikowanie alternatywnych wariantów, wybór rozwiązania "najlepszego" i w końcu jego praktyczne
zastosowanie. Decyzje występują powszechnie w dwóch typach: decyzji zaprogramowanych i nie
zaprogramowanych. Decyzje mogą być podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności.
Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji opiera się na modelu klasycznym. Model ten zakłada, że
menedżerowie wyposażeni są pełną informację i że postępują racjonalnie. Głównymi krokami w
racjonalnym podejmowaniu decyzji są: 1) rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, 2) zdefiniowanie
alternatywnych rozwiązań, 3) ocena wariantów, 4) wybór najlepszego rozwiązania, 5) wdrożenie
wybranego rozwiązania i 6) śledzenie i ocena skuteczności wdrożonego rozwiązania.
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji opierają się na modelu administracyjnym. Model ten
zakłada, że menedżerom może zabraknąć pełnej informacji i że nie zawsze będą się oni zachowywać
racjonalnie. Model administracyjny uznaje również koncepcję ograniczonej odpowiedzialności i
zadawalania się pierwszym wystarczającym rozwiązaniem. Ważną rolę odgrywa również działalność
polityczna koalicji, intuicja menedżerów, a także ich skłonność do coraz większego przywiązywania się do
przyjętego kierunku działania. Innym ważnym aspektem behawioralnym podejmowania decyzji jest
skłonność do podejmowania ryzyka. Ponadto także etyka wpływa na sposób podejmowania decyzji
kierowniczych.
W celu zwiększenia skuteczności podejmowania decyzji menedżerowie często wykorzystują grupy
interaktywne, metodę delficką oraz grupy nominalne. Ogólnie rzecz biorąc, grupowe podejmowanie
decyzji ma pewne zalety, ale i mankamenty w porównaniu z decyzjami indywidualnymi.
Przykłady i pytania
str. 291 - 294
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 8.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 8.2.
Sprzedaż zabawek dla Japonii
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 9
Narzędzia Zarządzania Służące Do Planowania I Podejmowania Decyzji
str. 295
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Opisać podstawowe typy prognozowania stosowane przez większość organizacji.
•
Zidentyfikować i przedyskutować używane przez menedżerów techniki planistyczne.
•
Zidentyfikować i opisać rozpowszechnione narzędzia podejmowania decyzji wykorzystywane w
organizacjach.
•
Omówić silne i słabe strony ilościowych narzędzi planowania i podejmowania decyzji.
Przykład wprowadzający
str. 295
Dayton-Hudson Corp. jest jednym z największych detalistów w Stanach Zjednoczonych. Jedną z najbardziej zyskownych jednostek należących
do Dayton-Hudson jest Target, sieć sklepów sprzedaży półhurtowej. Podczas gdy Wal-Mart, jeden z głównych konkurentów Target, rozwija się
szybko, ekspansja Target jest powolna i metodyczna. Zawsze gdy dyrektorzy rozważają otwarcie nowego sklepu, przechodzą systematyczny ciąg
kroków, które mają zapewnić przedsięwzięciu maksimum szans powodzenia.
Po pierwsze, starannie analizują rozmiary potencjalnego rynku, uwzględniając takie czynniki jak liczba klientów i ich średni wiek oraz dochód.
Starannie oceniają również konkurencję. Przy wykorzystaniu skomplikowanych modeli prognostycznych...
Przyjmując te liczby menedżerowie Target wykorzystują następnie inny zestaw procedur do oceny różnych lokalizacji na potencjalnym rynku,
uwzględniając takie zmienne jak odległość od głównych tras przelotowych, opłaty komunalne i stawki podatkowe. Po ustaleniu lokalizacji
menedżerowie wykorzystują jeszcze inne modele matematyczne do określenia optymalnych rozmiarów nowego sklepu.
Po podjęciu decyzji o rozmiarach sklepu menedżerowie określają niezbędną liczbę stanowisk kasowych, ich przybliżoną przepustowość, liczbę
zatrudnionych osób oraz wielkość magazynu. Każdy z tych czynników jest wyliczony za pomocą różnych procedur statystycznych, które
uwzględniają koszty ponoszone przez organizację, popyt klientów i podobne czynniki
1
.
W rozdziale niniejszym omawiamy podstawowe narzędzia i techniki, które mogą być wykorzystane przez menedżerów
do podniesienia skuteczności i sprawności planowania i podejmowania decyzji. Najpierw opiszemy prognozowanie,
niezwykle ważne narzędzie, a potem omówimy kilka innych technik planistycznych. Następnie zaprezentujemy inne
instrumenty odnoszące się bardziej do podejmowania decyzji. Zamkniemy nasze rozważania oceną silnych i słabych stron
różnych narzędzi i technik.
Prognozowanie
str. 296
A by planować, menedżerowie muszą przyjmować założenia dotyczące przyszłych wypadków. W odróżnieniu jednak od
starodawnych wróżbitów, planiści nie mogą po prostu patrzeć w szklaną kulę. Muszą opracować prognozy
prawdopodobnych przyszłych warunków. Prognozowanie jest procesem opracowywania założeń lub przesłanek
dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji
2
.
Prognozowanie sprzedaży i dochodów
Jak sugeruje sam termin, prognozowanie sprzedaży zajmuje się przewidywaniami przyszłej wielkości sprzedaży. Ponieważ
do finansowania zarówno bieżącej, jak i przyszłej działalności operacyjnej niezbędne są zasoby pieniężne (uzyskiwane
głównie ze sprzedaży), znajomość przyszłego kształtowania się sprzedaży ma doniosłe znaczenie.
...
• prognozowanie sprzedaży ...
• prognozowanie dochodu ...
...
Uwagi
W działalności praktycznej celowe jest podejście konkretyzacyjne, z interdyscyplinarną znajomością istotnych szczegółów w ich wzajemnym
powiązaniu. Praktycy, z przyczyn naturalnych, samo podejście konkretyzacyjne muszą stosować, ale już z tą znajomością istotnych..., to bywa
bardzo różnie, raczej przeważnie źle (chyba, że działalność jest tak prosta, że nie wymaga znajomości...), o czym zazwyczaj, wiedzący „źle”, nie
zdają sobie sprawy. Na ich usprawiedliwienie można dużo powiedzieć, poczynając od tego, że z jednej strony jest to temat trudny, chyba nawet
trudniejszy, choć inaczej, niż nawet najbardziej zmatematyzowane ogólnoteoretyczne rozważania, a z drugiej, że „z dawien dawna” niemal
wszyscy go sobie lekceważą, a przykład wyjściowy daje „ogólnoteoretyczna teoria”.
„Przykładowy konkretny przykład” trochę już zamarkowałem na swojej stronie „mleczarstwo”, i utknąłem w jego rozwinięciu, z szeregu
przyczyn, poczynając od niedostatków własnej wiedzy.
Anonimus
Prognozowanie rozwoju techniki
Prognozowanie rozwoju techniki koncentruje się na przewidywaniu, jakie technologie mogą się pojawić w przyszłości i
kiedy będą się one nadawać do realizacji z ekonomicznego punktu widzenia.
...
Inne typy prognozowania
Dla wielu organizacji równie ważne są także inne typy prognozowania. Prognozy zasobów określają przyszłe
zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie, surowcowe i inne oraz ich dostępność. Prognozy gospodarcze rysują
przyszłe warunki ogólnoekonomiczne. Niektóre organizacje podejmują prognozy ludnościowe i dotyczące rozmiarów
rynku, inne próbują prognozować przyszłą politykę fiskalną rządu i różne regulacje, które mogą być wprowadzone przez
rząd w okresie objętym prognozą. Właściwie niemal każda składowa otoczenia organizacji może być odpowiednim terenem
prognozowania.
Techniki prognostyczne
Do sporządzania różnorodnych prognoz, o jakich wspomniano, menedżerowie wykorzystują kilka różnych technik. Dwiema
rozpowszechnionym technikami ilościowymi są analiza szeregów czasowych oraz modelowanie przyczynowe.
Analiza szeregów czasowych. ...
Modelowanie przyczynowe. ...
Tablica 9.1. Podsumowanie prognostycznych technik modelowania przyczynowego
...
Jakościowe techniki prognostyczne. ...
Inne techniki planistyczne
str. 305
Oczywiście, planowanie to coś więcej niż zwykłe prognozowanie. Inne narzędzia i techniki pomocne w realizacji
różnorodnych zadań planistycznych to programowanie liniowe, analiza punktu krytycznego i symulacje.
Programowanie liniowe
Programowanie liniowe jest jednym z najszerzej wykorzystywanych ilościowych narzędzi planowania
10
. Jest to procedura
obliczania optymalnej kombinacji zasobów i czynności
11
. Jej stosowanie ma uzasadnienie wówczas, gdy trzeba osiągnąć
jakiś cel (np. kwotę sprzedaży czy pewien poziom produkcji) przy pewnym zestawie warunków ograniczających (takich jak
ograniczony budżet na reklamę lub ograniczone możliwości produkcyjne).
...
Analiza punktu krytycznego
Programowanie liniowe jest nazywane procedurą normatywną, ponieważ zaleca optymalne rozwiązanie problemu. A naliza
punktu krytycznego jest natomiast procedurą opisową, albowiem po prostu opisuje relacje pomiędzy zmiennymi;
podejmowanie decyzji pozostawia menedżerowi. A nalizę punktu krytycznego możemy zdefiniować jako procedurę
identyfikacji punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać związane z nimi koszty. Można jej użyć do analizy wpływu na
zyski różnych kombinacji cen i produkcji albo też różnych rozmiarów produkcji
13
.
...
Symulacja
Symulacja organizacyjna jest modelem sytuacji z prawdziwego życia, w którym można manipulować w celu wykrycia
sposobu jego działania (słowo symulować oznacza powielać lub przedstawiać).
Problemy symulacji są pod pewnymi względami podobne do tych, którymi zajmuje się programowanie liniowe, jednakże
symulacja jest bardziej przydatna w sytuacjach złożonych, odznaczających się rozmaitymi ograniczeniami i możliwościami.
Opracowanie skomplikowanych modeli symulacyjnych może wymagać doświadczenia zewnętrznych specjalistów lub
konsultantów, a złożoność symulacji prawie zawsze wymaga użycia komputera. Z tych powodów symulacja
najprawdopodobniej będzie wykorzystywana jako technika planowania w dużych organizacjach, dysponujących
wymaganymi zasobami
16
.
PERT
PERT (skrót od Program Evaluation and Review Technique) wykorzystuje sieć do planowania projektów obejmujących liczne
działania i ich powiązania. Opracowany został przez amerykańską marynarkę wojenną w celu koordynacji działań 3 000
wykonawców opracowujących projekt nuklearnej łodzi podwodnej Polaris. Jego zastosowaniu przypisuje się skrócenie o
dwa lata pracy nad projektem
17
. Następnie był on w najrozmaitszy sposób wykorzystywany przez wielkie firmy. Celem
PERT jest ukazanie krytycznych odcinków czasu, które wywierają wpływ na cały projekt. Procedura PERT obejmuje 6
podstawowych kroków:
1. Zidentyfikować działania, jakie mogą być wykonane, i zdarzenia, które będą oznaczać ich zakończenie.
2. Opracować sieć ukazującą relacje pomiędzy działaniami i zdarzeniami.
3. Wyliczyć czas niezbędny do wystąpienia każdego zdarzenia i od przejścia od jednego zdarzenia do następnego.
4. Zidentyfikować w ramach sieci najdłuższą ścieżkę, która prowadzi do realizacji projektu. Jest ona nazywana ścieżką
krytyczną.
5. Udoskonalić sieć.
6. Użyć sieci do kontroli projektu.
Załóżmy, że menedżer marketingu...
...
Narzędzia podejmowania decyzji
str. 314
Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z
planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi należą macierze wypłat i drzewa decyzji.
Macierz wypłat
Macierz wypłat określa prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników
związanych z każdym z nich
18
.
...
Drzewo decyzyjne
Drzewa decyzyjne przypominają macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny
alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno
podjąć szereg decyzji.
...
Inne narzędzia podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji ułatwia, poza macierzami wypłat i drzewami decyzyjnymi, wiele innych metod ilościowych
20
.
Modele zapasów. ...
Model kolejki. ...
Model dystrybucji. ...
Teoria gier. ...
Sztuczna inteligencja. ...
Silne i słabe strony narzędzi planistycznych
str. 321
Podobnie jak w przypadku innych problemów zarządzania, opisane tu narzędzia planistyczne mają zarówno mocne strony
jak i słabości.
Słabości i problemy
Jedną ze słabości narzędzi planowania i podejmowania decyzji omawianych w niniejszym rozdziale jest to, że nie
zawsze dokładnie odzwierciedlają one rzeczywistość. Nawet przy najbardziej skomplikowanej technice, wspomaganej
komputerami o dużej mocy, rzeczywistość zawsze jest w jakiś sposób uproszczona. Wiele problemów nie nadaje się do
analizy ilościowej, albowiem ważne ich elementy są nieuchwytne lub nie poddają się kwantyfikacji. Takim ważnym
czynnikiem decyzji kierowniczych jest np. zadowolenie i morale pracownika.
Użycie tych narzędzi i technik może być ponadto dość kosztowne. Na przykład tylko wielkie firmy mogą sobie pozwolić
na opracowanie własnych modeli ekonometrycznych. Mimo że eksplozja komputerów zwiększyła dostępność narzędzi
ilościowych, pewne wydatki zawsze trzeba ponosić, a wiele opisywanych technik nie znajduje jeszcze powszechnego
zastosowania.
Wreszcie mogą się pojawić problemy, gdy menedżerowie są zmuszeni polegać na specjalistach wykorzystujących
skomplikowane modele. Eksperci wyszkoleni w użyciu złożonych procedur matematycznych mogą nie zrozumieć lub nie
doceniać innych aspektów zarządzania.
Uwagi
Wg mnie, najpowszechniejszą i najbardziej szkodliwą słabością narzędzi planowania i podejmowania decyzji, jest zwykła, niedostateczna
znajomość konkretnych zagadnień w ich kompleksowym interdyscyplinarnym powiązaniu. Problemu nie rozwiążą nawet najpotężniejsze
komputery i najbardziej wyrafinowane modele matematyczne, jeśli w konkretnych sprawach pominie się istotne elementy.
Do rozwiązania chyba większości „słabych stron”, po prostu trzeba przede wszystkim innego podejścia w myśleniu. Eksperci „wyszkoleni w
użyciu złożonych procedur matematycznych” powinni współpracować z praktykami znającymi wystarczająco dobrze całokształt danego
zagadnienia. Problem rozbija się przeważnie o to, że zarządzający znają zwykle całokształt zagadnienia – ale tylko ogólnikowo i niekoniecznie
trafnie, natomiast specjaliści-praktycy zazwyczaj orientują się (też nie zawsze dobrze) tylko w jakimś wąskim wycinku. Praca zespołowa, z kolei
napotyka na bariery konkurencji. Poza tym występuje naturalna tendencja do „biurokratyzowania”, jeśli si ę nie rozumie ca łości.
Anonimus
Mocne strony i korzyści
Narzędzia planistyczne i decyzyjne dają jednak również wiele korzyści. Zwłaszcza w sytuacjach poddających się
kwantyfikacji umożliwiają one wykorzystanie złożonych procesów matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji.
Właściwie zaprojektowane modele i formuły pomagają podejmującym decyzje w racjonalnym myśleniu. (...) Tak więc
racjonalne narzędzia i techniki planistyczne zmuszają menedżera do wzniesienia się ponad osobiste uprzedzenia i
predyspozycje. Wreszcie, eksplozja komputerów gwałtownie zwiększa dostępność skomplikowanych technik
planistycznych, w znacznie szerszych układach niż kiedykolwiek przedtem.
Należy przy tym pamiętać o podstawowej sprawie: narzędzia i techniki planistyczne są środkiem do celu, a nie celem
samym w sobie. Podobnie jak stolarz używa w pewnych sytuacjach piły ręcznej, w innych zaś elektrycznej, menedżer musi
zauważyć, że dany model może być w pewnych sytuacjach użyteczny, w innych zaś nie, gdyż wymagają one odmiennego
podejścia. Cechą wyróżniającą dobrego menedżera jest umiejętność dostrzegania tej różnicy.
Podsumowanie
str. 323
Menedżerowie wykorzystują rozmaite narzędzia i techniki przy opracowywaniu planów i podejmowaniu
decyzji. Jedną z szeroko stosowanych metod jest prognozowanie. Ważnymi ilościowymi technikami
prognozowania są: analiza szeregów czasowych i modelowanie przyczynowe; szeroko wykorzystuje się
również techniki jakościowe.
Menedżerowie korzystają też w różnych okolicznościach z innych narzędzi i technik planistycznych.
Programowanie liniowe pomaga zoptymalizować zasoby i czynności, analiza punktu krytycznego pomaga
zidentyfikować wielkość sprzedaży produktów czy usług pozwalającą na pokrycie kosztów, symulacje
pomagają modelować rzeczywistość. Wreszcie metoda PERT pomaga planować czas niezbędny do
realizacji projektu.
W podejmowaniu decyzji przydają się inne narzędzia i techniki. Na przykład budowa macierzy wypłat
pomaga menedżerowi lepiej ocenić oczekiwaną wartość różnych wariantów. Rozszerzeniu oczekiwanych
wartości na wiele decyzji służy drzewo decyzyjne. Do innych popularnych narzędzi i technik decyzyjnych
należą modele zapasów, modele kolejek, modele dystrybucji, teoria gier i sztuczna inteligencja.
Z każdym z tych narzędzi, z każdą techniką oraz ich wykorzystywaniem przez menedżera wiążą się
rozmaite atuty i słabości. Kluczem do sukcesu jest wiedza o tym, kiedy którą technikę można i należy
stosować, a także umiejętność odczytywania wyników i ich zastosowania w praktyce.
Przykłady i pytania
str. 324 - 326
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 9.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 9.2.
Planowanie przyszłości lasów Nowej Zelandii
...
Pytania
1.
2.
3.
........................................................................................................................
Część IV
PROCES ORGANIZOWANIA
Rozdział 10
Elementy Struktury Organizacyjnej
str. 328
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Zidentyfikować podstawowe elementy struktury organizacyjnej.
•
Opisać alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy.
•
Omówić przesłanki i najbardziej rozpowszechnione podstawy grupowania stanowisk pracy w wydziały.
•
Opisać podstawowe elementy ustalania stosunków służbowej podległości.
•
Omówić rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w organizacjach.
•
Omówić podstawowe działania koordynacyjne podejmowane przez organizacje.
•
Opisać podstawowe sposoby zróżnicowania stanowisk w ramach organizacji.
Przykład wprowadzający
str. 328
H. Ross Perot, który w 1962 r. opuścił IBM, założył Electronic Data System Inc. (w skrócie EDS). Podstawową usługą świadczoną przez firmę
były zlecone przez inne firmy prace komputerowe. EDS rozwijała się bardzo pomyślnie i wkrótce doszła do wielomiliardowych obrotów.
Od początku Perot kierował EDS żelazną ręką: swoim menedżerom pozostawiał niewiele swobody i autonomii w podejmowaniu decyzji bez
uprzedniego konsultowania się z nim. Wprowadził również ścisłe instrukcje dotyczące sposobu ubierania się. Zatrudniał dobrych ludzi, hojnie ich
wynagradzał, oczekując od nich w zamian poświecenia i lojalności.
W 1984 r. firma EDS została zakupiona przez General Motors Corp., a Perot wszedł do zarządu GM. Kontrakt przewidywał przejęcie przez
EDS operacji komputerowych GM. Jednocześnie Perot chciał współdecydować o sposobie kierowania GM, często krytykował strategię firmy i
podejście do prowadzenia interesów. Po dwóch latach nieustannego konfliktu GM wykupił udziały Perota w EDS, a ten opuścił firmę.
Następca Perota, Les Alberthal, szybko zabrał się do przekształcania organizacji. Jego pierwszym ważnym zadaniem była pełna integracja EDS
ze strukturą organizacyjną GM, co okazało się zadaniem znacznie trudniejszym, niżby się można było spodziewać. Alberthal zaczął również szerzej
delegować uprawnienia decyzyjne, niż to robił Perot. Poza tym zliberalizował wymagania dotyczące ubioru menedżerów, wiele wysiłku włożył w
zaskarbienie sobie (a nie wymuszenie) lojalności pracowników EDS.
Alberthala opłaciły się sowicie: od momentu odejścia Perota roczne dochody EDS wzrosły o ponad 25%. Firma uzyskała również pełną kontrolę
nad operacjami komputerowymi GM, i wszystko przemawia za tym, że robi to bardzo sprawnie. Dodatkowym efektem był ogromny spadek
rozmiarów fluktuacji personelu w EDS
1
.
Zarówno Ross Perot, jak i Les A lberthal musieli podjąć decyzję, którą musi podjąć każdy dyrektor naczelny: jaką część
uprawnień decyzyjnych zachować dla siebie, a jaką powierzyć innym. Perot postanowił większą ich część zarezerwować dla
siebie; A lberthal natomiast zdecydował przekazać znaczną ich część swoim menedżerom. Niezależnie od rezultatu tego
wyboru, jest to tylko jeden z wielu problemów, przed jakimi stają menedżerowie decydujący o strukturze organizacyjnej
firmy,
W niniejszym rozdziale omawiamy wiele kluczowych elementów struktury organizacji, które mogą być kontrolowane
przez menedżerów. Jest on pierwszym z czterech rozdziałów poświęconych organizowaniu – drugiej podstawowej funkcji
kierowniczej zidentyfikowanej w rozdziale 1. W części III opisaliśmy planowanie, tj. decydowanie o tym, co należy robić.
Organizowanie, przedmiot części IV, skupia się na odpowiedzi na pytanie, jak to robić. Zaczynamy nasze rozważania od
omówienia pojęcia struktury organizacyjnej. W dalszych fragmentach badamy podstawowe elementy konstrukcyjne
wykorzystywane przez menedżerów do budowy organizacji.
Elementy konstrukcyjne organizacji
str. 329
Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Przy
konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych: projektowanie
stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości)
pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska,
koordynację czynności pomiędzy stanowiskami oraz zróżnicowanie stanowisk pracy.
Projektowanie stanowisk pracy
str. 330
Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. (...)
Specjalizacja stanowisk pracy
str. 331
Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podzia łu pracy.
(...)
Korzyści i ograniczenia specjalizacji
str. 331
Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści
4
. Po pierwsze, robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w
tym dużą wprawę. Po drugie, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Po trzecie, im w ęziej określimy zadania
pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracowa ć wyspecjalizowany sprz ęt, którym będzie si ę on posługiwał. Po czwarte, w
razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim
kosztem przyuczyć następnego kandydata. Choć mówiąc o specjalizacji myślimy na ogół w kategoriach stanowisk wykonawczych, wiele
organizacji rozszerzyło podstawowe elementy specjalizacji na pracowników kierowniczych i fachowych
5
.
Jednocześnie zaś specjalizacja może mieć również ujemne skutki. Przedmiotem g łównej krytyki jest wpływ wykonywania wysoce
wyspecjalizowanej pracy na znużenie i niezadowolenie pracownika. (...)
Alternatywy dla specjalizacji
str. 332
By przeciwdziałać negatywnym skutkom specjalizacji, menedżerowie poszukiwali innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które
pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb
twórczości i autonomii. Do alternatywnych podejść należy rotacja pracowników mi ędzy stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy,
wzbogacenie pracy, podejście oparte na cechach pracy oraz zespoły robocze. (...)
Grupowanie stanowisk pracy
str. 336
Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według pewnego
logicznego układu. Po ustaleniu podstawowych przyczyn grupowania stanowisk pracy wskażemy pewne wspólne podstawy
tworzenia działów i wydziałów.
Uzasadnienie grupowania
str. 336
W małych organizacjach właściciel-menedżer może osobiście nadzorować zatrudnionych pracowników. W miarę jednak
wzrostu organizacji taki osobisty nadzór staje siew coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone są nowe stanowiska
kierownicze, których zadaniem jest nadzór nad pracą innych.
Rozpowszechnione podstawy grupowania
str. 337
Na rys. 10.2. przedstawiono część schematu organizacyjnego
Apex Computers
, hipotetycznej firmy, która wytwarza i
sprzedaje komputery i oprogramowanie. Schemat pokazuje, że A pex wykorzystuje w procesie grupowania wszystkie cztery
najbardziej rozpowszechnione kryteria: produkt, funkcję, klientów i lokalizację.
(...)
Ustalanie relacji podporządkowania
str. 341
Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalanie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi
stanowiskami. Załóżmy np., że właściciel-menedżer drobnego przedsiębiorstwa właśnie przyjął dwóch nowych
pracowników: jednego, który będzie zajmował się marketingiem, a drugiego do spraw produkcji. Czy kierownik
marketingu będzie podlegał kierownikowi produkcji, czy też obaj będą bezpośrednio podporządkowani właścicielowi-
menedżerowi? Pytania te odzwierciedlają podstawowe problemy, które trzeba rozwiązać przy ustalaniu stosunków
służbowych zależności oraz przy wyjaśnianiu hierarchii zależności i zakresu zarządzania.
Hierarchia podporządkowania
str. 341
Pojecie hierarchii podporządkowania
jest nienowe, popularność zyskało sobie w początku naszego wieku. A utorzy
wcześniejszych prac na ten temat twierdzili, że wszystkie stanowiska w organizacji powinny zostać powiązane jasnymi i
wyraźnymi liniami podległości. W rzeczywistości hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe: pierwsza nazywa
się jednością rozkazodawstwa. Sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna zostać powiązana stosunkiem
podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem (jak przekonamy się w rozdziale 11, nasze modele struktury
organizacyjnej z powodzeniem naruszają tę przesłankę). Druga, nazywana zasadą skalarną, sugeruje, że od najniższego do
najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy. Z tej myśli wyprowadzono
popularne powiedzonko „dalej nie ma na kogo spychać”, które oznacza, że ktoś w organizacji musi ponosić ostateczną
odpowiedzialność za każdą decyzję.
Zarządzanie w praktyce
str. 341
...
Wąska czy szeroka rozpiętość zarządzania?
str. 342
Ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten
sposób zostaje ustalona rozpiętość zarządzania (czasem nazwana również zasięgiem kontroli). Całe lata menedżerowie i
badacze próbowali określić optymalną rozpiętość zarządzania. (...)
Dziś wiemy, że rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną. Jednakże nie
istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną
17
. W dalszej części rozdziału podsumujemy pewne ważne
zmienne, które wpływają na właściwą rozpiętość zarządzania w szczególnych sytuacjach. Przede wszystkim jednak
opiszemy, w jaki sposób rozpiętość zarządzania wpływa na ogólną strukturę organizacji.
Organizacje wysmukłe czy spłaszczone
str. 343
Jaka to różnica, czy struktura organizacji jest wysmukla, czy spłaszczona? Jedno z pierwszych badań firmy Sears, Roebuck
and Co. potwierdziło, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika
18
.
Dowiedziono również, że struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych
do jej obsługi). A poza tym wywołuje problemy z komunikacją (ze względu na większą liczbę osób, przez które musi
przechodzić informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć
menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu
nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o
ile dodatkowe obowiązki staną się nadmierne
19
.
Określenie właściwej rozpiętości zarządzania
str. 345
W jaki sposób menedżerowie określają właściwą rozpiętość dla swoich niepowtarzalnych sytuacji? Choć nie istnieje
doskonała formuła, badacze wskazywali na zestaw czynników, które wpływają na rozpiętość zarządzania w konkretnych
warunkach
21
. Niektóre z tych czynników wyliczono w tablicy 10.1.
Tablica 10.1. Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania
1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).
2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość).
3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej wi ęcej, tym węższy potencjalny zasięg).
4. Stopień pożądanej interakcji (im jej wi ęcej, tym węższy potencjalny zasięg).
5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).
6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasi ęg).
7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).
8. Preferencje przełożonych i podwładnych.
Układ władzy w organizacji
str. 347
Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza
pomiędzy poszczególnymi stanowiskami.
Proces delegowania
str. 347
• delegowanie
Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.
Decentralizacja i centralizacja
str. 349
Podobnie jak jedne osoby mogą delegować swoją władzę na innych, również w całych organizacjach wykształcają się
struktury władzy wiążące różne stanowiska i wydziały. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i
autorytetu formalnego w ramach organizacji na menedżerów niższego i średniego szczebla. Centralizacja jest procesem
systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.
Jakie czynniki decydują o faktycznym zakresie decentralizacji czy centralizacji w organizacji? Jednym z nich,
występującym powszechnie, jest zewnętrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im większa złożoność i niepewność
otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji.
Działalność koordynacyjna
str. 351
Piątym głównym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja
• koordynacja
Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.
Potrzeba koordynacji
str. 351
Podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do
wykonywania swoich funkcji wymagają jednak zarówno informacji, jak i zasobów z innych jednostek.
Strukturalne techniki koordynacji
str. 352
W większości organizacji koordynacja jest niezbędna. Wypracowano przy tym wiele technik zapewniających spełnienie jej
wymagań. Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zaliczamy hierarchię
organizacyjną, reguły i procedury, reguły i procedury, role łącznikowe, zespoły zadaniowe i wydziały integracyjne
29
.
Różnicowanie stanowisk
str. 353
Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, który wymaga omówienia, jest rozróżnienie pomiędzy
stanowiskami liniowymi i sztabowymi.
• stanowiska liniowe
Stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągniecie celów organizacji.
• stanowiska sztabowe
Mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.
Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi
str. 354
Najbardziej oczywistą różnicą pomiędzy linią i sztabem jest cel – menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad
osiągnięciem celów organizacji, podczas gdy menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają. Istnieją jednak i inne różnice.
(...)
Intensywność administracyjna
str. 355
Organizacje niekiedy próbują wyważyć względne znaczenie stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach intensywności
administracyjnej. Intensywność administracyjna to stopień, w jakim stanowiska kierownicze koncentrują się w części
sztabowej. Organizacja o wysokiej intensywności administracyjnej to taka, w której stanowiska sztabowe występują
względnie licznie w stosunku do liczby stanowisk liniowych; dla niskiej intensywności administracyjnej właściwe są
względnie liczne stanowiska liniowe.
Podsumowanie
str. 355
Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych. Najbardziej powszechne to:
projektowanie stanowisk pracy, ich grupowanie, ustalanie stosunków podporządkowania, rozkład władzy,
koordynacja działań i zróżnicowanie stanowisk.
Projektowanie stanowisk pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych jednostek w procesie
pracy. Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja stanowisk pracy. Ze względu na różne niedostatki
specjalizacji stanowisk pracy menedżerowie eksperymentowali z rotacją stanowisk, rozszerzaniem i
wzbogacaniem pracy, podejściem od strony cech stanowiska pracy i zespołami roboczymi jako
alternatywnymi podejściami.
Po zaprojektowaniu stanowisk pracy są one grupowane w wydziały. Najbardziej rozpowszechnione
kryteria takiego grupowania to wyrób, funkcja, klient i lokalizacja. Każde kryterium ma zalety i wady.
Większe organizacje stosują wielorakie podstawy grupowania na różnych szczeblach.
Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytyczenia linii podległości. Rozpiętość
zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie wysmukła, czy spłaszczona. W
ostatnich latach występowała tendencja do struktur bardziej spłaszczonych. Na idealną rozpiętość wpływa
wiele czynników sytuacyjnych.
Rozkład władzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku którego menedżer
przekazuje część swoich obowiązków innym. Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w
całej organizacji przybiera postać decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie władzy i
autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji. Właściwy zakres decentralizacji kształtuje się
pod wpływem wielu czynników.
Koordynacja jest procesem jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji. Głównym
powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności: sumującej się, sekwencyjnej i
wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menedżerów stosowania różnych technik.
Stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiąganie
celów organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast służy wiedzą fachową, radą i wsparciem stanowiskom
liniowym. Intensywność administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w
części sztabowej.
Przykłady i pytania
str. 356 - 359
...
Rozdział 11
Zarządzanie Projektowaniem Organizacji
str. 360
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać podstawową istotę projektu organizacji.
- Zidentyfikować i wyjaśnić dwa podstawowe uniwersalne spojrzenia na projekt organizacji.
- Zidentyfikować i wyjaśnić różne elementy wpływu czynników sytuacyjnych na projekt organizacji.
- Opisać rozpowszechnione podstawowe formy projektu organizacji.
- Opisać problemy wyłaniające się w projektowaniu organizacji.
Przykład wprowadzający
...
Charakter projektu organizacji
str. 361
Co to jest projekt organizacji? W rozdziale 10 zauważyliśmy, że specjalizacja stanowisk pracy i rozpi ętość zarządzania
należą do typowych elementów konstrukcyjnych struktury organizacyjnej. Opisaliśmy tam również, jak może się zmieniać
właściwy poziom specjalizacji i właściwa rozpiętość zarządzania. Natomiast nie wspomnieliśmy właściwie o możliwych
wzajemnych relacjach obu tych elementów.
Projekt organizacji to ogólny wzorzec strukturalnych sk ładowych i rozwiązań używanych do zarządzania ca łą
organizacją. Tak więc projekt organizacji jest środkiem wdrażania strategii i realizacji planów osiągania celów
organizacji.
Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji
str. 362
W rozdziale 2 wprowadziliśmy rozróżnienie pomiędzy sytuacyjnym i uniwersalnym podejściem do rozwiązywania
problemów zarządzania. Pamiętamy, że podejścia uniwersalne próbują wskazać jeden najlepszy sposób zarządzania
organizacją, a podejścia sytuacyjne sugerują, że właściwie zachowanie menedżera w danej sytuacji zależy od
niepowtarzalnych elementów tej sytuacji
3
. Podstawą naszej dzisiejszej wiedzy na temat projektu organizacji są wczesne
podejścia uniwersalne: model biurokratyczny i model behawioralny.
Model biurokratyczny
W rozdziale 2 wspominaliśmy o pionierskiej roli w klasycznej teorii organizacji wp ływowego niemieckiego socjologa Maxa
Webera. Centralną częścią rozważań Webera był biurokratyczny model organizacji
4
. Zgodnie z ujęciem Webera biurokracja
jest modelem struktury organizacyjnej opartej na zalegalizowanej władzy formalnej. Wielu ludzi wiąże biurokrację z
„biurokratyczną mitręgą”, skostnieniem i spychaniem odpowiedzialności na innych.
Weber mawiał, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna.* Jego model miał być wzorcem,
do którego powinny dążyć wszystkie organizacje; „jedyną najlepszą metodą działania. Według Webera idealna biurokracja
wykazuje pięć podstawowych cech.
1. Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta.
2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.
3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego
dołu organizacji.
4. Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z
podwładnymi.
5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a
pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
Głównym atutem modelu biurokratycznego jest fakt, że niektóre jego elementy (takie jak oparcie się na regułach i
zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej) rzeczywiście często poprawiają sprawność. Niestety, dążenie do osiągnięcia
biurokracji idealnej może dać pewne niepożądane skutki, takie jak nieelastyczność oraz zaniedbywanie ludzi i procesów
społecznych.
* Później jednak sam trochę w to zwątpił: Zachowanie człowieka w organizacji , poz. 58 prezentowanej literatury , str. 444.
Anonimus
Model behawioralny
Innym uniwersalnym modelem projektu organizacji był model behawioralny, który rozwija ł się równolegle do szkoły
stosunków międzyludzkich w myśli o zarządzaniu. Badacz zarządzania Rensis Likert obserwował kilka wielkich organizacji,
by określić, co decyduje o tym, że jedne są sprawniejsze od innych
7
. Stwierdził, że te spośród wybranych przezeń
organizacji, które wykorzystywały biurokratyczny model struktury, były raczej mniej skuteczne niż te, które wykorzystywały
model behawioralny; te aktywniejsze zwracały większą uwagę na rozwój grup roboczych i wykazywały większą troskę o
procesy interpersonalne.
Likert opracował ramy koncepcyjne opisujące organizacje w kategoriach ośmiu kluczowych procesów: przywództwa,
motywacji, komunikacji, interakcji, podejmowania decyzji, ustalania celów, kontroli i końcowych wyników. Likert był
przekonany, że każdą organizację można ulokować w zestawie wymiarów opisujących te elementy. Twierdził, że
podstawowa biurokratyczna forma organizacji, nazwana przez niego projektem systemu 1, zakotwiczona jest na jednym
końcu każdego wymiaru. Cechy charakterystyczne organizacji systemu 1 w ramach zaproponowanych przez Liberta
zebrano w tablicy 11.1.
W tablicy tej przedstawiono również cechy charakterystyczne drugiej skrajnej formy projektu organizacji opisanej przez
Likerta, nazywanej systemem 4 i opartej na modelu behawioralnym.
(...)
Podobnie jak model biurokratyczny, również i podejście behawioralne ma zarówno mocne jak i słabe strony. Główną
mocną jego stroną jest akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkreślanie wartości pracowników organizacji. Likert i
jego współpracownicy utorowali w ten sposób drogę do bardziej humanistycznego podejścia do projektowania organizacji.
Niestety, przedstawiciele podejścia behawioralnego, podobnie jak biurokratycznego, również twierdzą, że istnieje jeden
najlepszy sposób projektowania organizacji – w tym przypadku taki jak w systemie 4. Widzimy jednak, że wiele przemawia
za tym, że nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji
9
. To, co się sprawdza dla jednej organizacji, nie
musi sprawdzać się dla innej, a nawet to, co się sprawdza w jednej organizacji, może się zmienić wraz ze zmianą jej
sytuacji. Dlatego też modele uniwersalne, jak biurokracja i system 4, zostały zastąpione nowszymi modelami, które
uwzględniają czynniki sytuacyjne. W następnej części rozdziału identyfikujemy szereg czynników, które pomagają określić
najlepszy projekt organizacji w danej sytuacji.
Wpływ sytuacji na projekt organizacji
str. 366
Spojrzenie sytuacyjne na projekt organizacji oparty jest na założeniu, że projekt optymalny dla danej organizacji zależy od
całego zestawu czynników sytuacyjnych
10
. Tu omówimy cztery takie czynniki – technikę, otoczenie, rozmiary i cykl życia
organizacji. W następnej części rozdziału omawiamy wpływ strategii.
Technika podstawowa
...
Otoczenie
...
Wielkość organizacji
...
Cykl życia organizacji
...
Strategia a projekt organizacji
str. 372
Innym ważnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest strategia przyj ęta przez jej najwyższe kierownictwo
20
. Ogólnie rzecz
biorąc, na projekt organizacji wywiera wpływ zarówno strategia na poziomie przedsiębiorstwa, jak i strategia jednostki operacyjnej oraz
strategia funkcjonalna.
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa
...
Strategia na poziomie jednostki
...
Strategia na poziomie funkcjonalnym
...
Zarządzanie w praktyce
...
Podstawowe formy struktury organizacyjnej
str. 375
Ze względu na to, że na projekt organizacji wywierają wpływ takie czynniki jak technika, otoczenie, wielkoś ć i cykl życia organizacji oraz jej
strategia, nie powinno dziwić, iż organizacje przyjmują rozmaite struktury organizacyjne. Większość z nich można jednak podciągnąć pod którąś
z następujących czterech podstawowych kategorii. Inne są pewnymi hybrydami opartymi na połączeniu dwóch, trzech lub wszystkich czterech
form podstawowych.
Struktura funkcjonalna (forma U)
Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji, opisanym szczegółowo w rozdziale 10.
Ekonomista Oliver E. Williamson nazwał ją mianem struktury typu U (od: unitary structure, struktura unitarna, jednolita, spójna, albo
uniwersalna)
21
. W tym rozwiązaniu cz łonkowie organizacji są grupowani w wydzia łach funkcjonalnych, takich jak wydzia ł marketingu czy
produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. (...)
Struktura konglomeratowa (struktura typu H)
Inną rozpowszechnioną formą struktury organizacyjnej jest podejście konglomeratowe albo typu H
22
. Struktura konglomeratowa jest
wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H (od : holding) jest zasadniczo spółką
holdingową, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy
według wyrobu. (...)
Struktura wielobranżowa (typu M)
W strukturze wielobranżowej, która staje si ę coraz bardziej popularna, również wykorzystuje si ę podział według wyrobu, jednakże w
przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są tu jednak ze sobą powiązane. Tak więc struktura wielobranżowa albo typu M (od:
multidivisional), oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej
organizacji. Struktura ta powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny są zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne
natomiast scentralizowane na poziomie przedsiębiorstwa.
Jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsi ębiorstwa w formie M jest możliwoś ć koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów.
Spojrzenie globalne
...
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejściem do projektu organizacji, opartym na nakładających się dwóch kryteriach
26
.
Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Nast ępnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych
według wyrobu albo wydzia łów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie cz łonkami wydziału
funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją
wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem
kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Z rysunku
widać, że macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania – każdy cz łonek organizacji może podlega ć zarówno
przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu.
Struktury hybrydowe
Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.
Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.
Problemy pojawiające si ę w projektowaniu organizacji
str. 383
Przez lata pojawiały się różne problemy związane z projektem organizacji. Najważniejsze z nich dotyczą sposobu
wykorzystania przez organizacje ich struktury do zarządzania informacją, rodzaju struktur wykorzystywanych przez
organizacje globalne oraz znaczenia elastyczności organizacji.
Zarządzanie informacją
str. 383
Jak zauważyliśmy w rozdziale 3, otoczenie organizacji staje si ę coraz bardziej burzliwe, z łożone i niepewne. W miar ę wzrostu niepewności
wzrasta ilość informacji, które organizacja musi przetworzy ć. Jednocześnie prze łomowe postępy w technice informacyjnej pozwalają
menedżerom na przetworzenie większych ilości informacji w sposób coraz bardziej efektywny. Menedżerowie mają coraz wi ększą świadomość
tego, że owe wymagania i możliwości przetwarzania informacji wpływają na strukturę organizacyjną.
Jedna z konsekwencji dotyczy rozpiętości zarządzania i liczby szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umożliwiają
menedżerowi utrzymywanie kontaktu z coraz większą liczbą kolegów i podw ładnych.
Organizacje globalne
...
Dostosowanie organizacji
str. 386
Na koniec trzeba wspomnie ć, że wiele organizacji tworzy dziś swoje w łasne projekty struktury, maksymalizujące ich zdolnoś ć dostosowania się
do zmiennych warunków i zmieniającego się otoczenia. Próbują tego dokona ć, unikając zbytniego rozcz łonkowania i nadmiernej sztywności.
Jak już zauważyliśmy, biurokratyczne organizacje są oporne wobec zmian, powolne i nieelastyczne.. By więc uniknąć tych problemów,
organizacje próbują możliwie silnie odróżniać się od typowych biurokracji - przyjmując względnie nieliczne formuły, ogólne opisy stanowisk
pracy itd.
Podsumowanie
str. 388
Projekt organizacji jest ogólnym wzorcem składowych i rozwiązań strukturalnych wykorzystywanych w
zarządzaniu całą organizacją. Pierwszymi uniwersalnymi modelami projektu organizacji były: model
biurokratyczny i model behawioralny. Modele te próbowały określić normatywnie właściwy sposób
projektowania wszelkich organizacji.
Sytuacyjne spojrzenie na projekt organizacji oparte jest na założeniu, że projekt optymalny jest funkcją
czynników sytuacyjnych. Takimi czteroma ważnymi czynnikami są technika, otoczenie, wielkość i cykl
życia organizacji.
W ukształtowaniu projektu organizacji pomocna jest również jej strategia. Dotyczy to w różny sposób
strategii na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki operacyjnej i funkcjonalnym.
Współcześnie wiele organizacji przyjmuje jeden z czterech podstawowych projektów: funkcjonalny,
konglomeratowy, wielobranżowy oraz macierzowy. Inne organizacje wykorzystują projekty hybrydowe,
wyprowadzone z dwóch lub większej liczby podstawowych wariantów.
Wśród problemów pojawiających się przy projektowaniu organizacji można wymienić: wykorzystanie
projektu organizacji do zarządzania informacją, projektowanie przedsiębiorstw międzynarodowych oraz
maksymalizację zdolności dostosowawczej organizacji.
Przykłady i pytania
str. 389 - 391
...
Rozdział 12
Kierowanie Zmianami Organizacyjnymi
(str. 392)
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać istotę zmian organizacyjnych włącznie z czynnikami działającymi na rzecz zmian i zmianami planowanymi a zmianami
dostosowawczymi.
- Zidentyfikować i opisać główne obszary zmian organizacyjnych.
- Omówić założenia, techniki i skuteczność rozwoju organizacji.
- Omówić potrzebę podejścia do ożywienia organizacji.
Przykład wprowadzający
str. 392
...
Charakter zmian organizacyjnych
str. 393
...
Siły działające na rzecz zmian
...
Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza?
...
Zarządzanie zmianami w organizacjach
str. 396
Zmiany organizacyjne są zjawiskiem z łożonym. Menedżer nie może tak po prostu skiną ć czarodziejską różdżką i wprowadzi ć niczym magik
planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć szanse powodzenia. Aby
realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umie ć sobie radzić z oporem
pracowników
7
.
Kroki w procesie zmian
...
Przyczyny oporu stawianego zmianom
str. 398
Po to, by skutecznie kierowa ć zmianami, menedżerowie muszą zrozumie ć, że zmiany często natrafiają na opór.
Menedżerowie muszą wiedzieć,
dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór.
Niepewność. ...
Zagrożenie osobistych interesów. ...
Odmienne postrzeganie. ...
Uczucie straty. ...
Przezwyciężenie oporu stawianego zmianom
str. 399
Menedżer nie powinien poddawa ć się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają opór. Cho ć nie ma stuprocentowo
pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.
Współuczestnictwo. ...
Uświadamianie i komunikacja. ...
Ułatwianie. ...
Analiza pola siłowego. Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjś ć od sporządzenia wykazu si ł nie sprzyjających
zmianom i następnie próbować je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ.
Obszary zmian w organizacji
str. 401
Zauważyliśmy już, że zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków
zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi
17
.
Zmiana strategii
(...)
Zmiana struktury i projektu organizacji
(...)
Zmiana techniki i operacji
(...)
Zmiany ludzi
str. 405
Inny obszar zmian w organizacji dotyczy zasobów ludzkich. Na przykład organizacja może zdecydowa ć o zmianie poziomu kwalifikacji swojej
siły roboczej. (...)
Zmiany organizacyjne mogą się również koncentrowa ć na sposobie postrzegania i oczekiwaniach. Pracownicy mogą mieć poczucie... Z kolei
kierownictwo może...
Zmiany mogą być również ukierunkowane na postawy i wartości pracowników. W wielu współczesnych organizacjach menedżerowie próbują
odchodzić od nieprzyjaznych stosunków z robotnikami i zastępować je stosunkami współpracy.
Doskonalenie organizacji
str. 406
Zmiana w organizacji i doskonalenie organizacji są ze sobą powiązane...
Przesłanki doskonalenia organizacji
Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, percepcji zachowań i oczekiwań.
...
Ożywienie organizacji
str. 411
...
Podsumowanie
str. 413
Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejkolwiek części organizacji. Zmiana może być
wywołana siłami działającymi wewnątrz organizacji lub poza nią. Ogólnie rzecz biorąc, lepsza jest zmiana
planowana niż dostosowawcza (relatywna).
Zarządzanie procesem zmian ma wielkie znaczenie. Model Lewina daje ogólne spojrzenie na kroki
składające się na ten proces, chociaż zwykle bardziej skuteczny jest model kompleksowy. Ludzie
wykazują skłonność do stawiania oporu zmianom, co jest spowodowane związaną z nimi niepewnością,
zagrożeniem osobistego interesu, odmiennym ich postrzeganiem i uczuciem straty. Metody
przezwyciężenia tego oporu obejmują współuczestnictwo, kształcenie i komunikację, ułatwianie i analizę
pola siłowego.
Wykorzystuje się wiele różnych technik zmian lub interwencji. Najbardziej rozpowszechnione dotyczą
zmian strategii, struktury i projektu, techniki i ludzi.
Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, sposobu postrzegania, zachowań i oczekiwań.
Skuteczne wykorzystanie tego podejścia opiera się na kilku ważnych przesłankach. Panują sprzeczne
opinie co do skuteczności technik OD.
Ożywienie oznacza wlanie w organizację nowej energii, żywotności i siły. Taki zastrzyk jest czasami
potrzebny, by przezwyciężyć entropię. Podstawowymi krokami w ożywieniu organizacji są: kurczenie
działalności, umocnienie (konsolidacja) i ekspansja. Podstawą ożywienia może być dowolna zmiana
organizacyjna lub działalność rozwojowa.
Przykłady i pytania
str. 414 - 417
Rozdział 13
Gospodarowanie Zasobami Ludzkimi
str. 418
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia, włącznie z jego strategicznym znaczeniem i jego związkiem z
czynnikami prawnymi i społecznymi.
- Omówić przyciąganie przez organizację zasobów ludzkich, włącznie z ich planowaniem, naborem i selekcją, jak również
rozpowszechnione metody selekcji.
- Opisać, w jaki sposób organizacje rozwijają zasoby ludzkie, włączając w to szkolenie i rozwój, ocenę wyników i ich omówienie z
zainteresowanym pracownikiem (informację zwrotną).
- Omówić, w jaki sposób organizacje utrzymują zasoby ludzkie, włączając ustalenie systemów wynagrodzeń i świadczeń oraz
planowanie karier.
- Opisać stosunki pracownicze, w tym sposoby powoływania związków zawodowych i mechanizm negocjacji zbiorowych.
Przykład wprowadzający
str.
418
...
Gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia
str. 419
Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa się w kontekście złożonego i nieustannie zmieniającego się otoczenia. Trzema
szczególnie ważnymi składowymi tego kontekstu są: strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi oraz
prawne i społeczne otoczenie.
Strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi
Zasoby ludzkie mają ogromne znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Gospodarowanie zasobami ludzkimi (albo – jak si ę je
niekiedy nazywa – zarządzanie personelem) w wielu organizacjach bywało spychane do klasy zadań drugorzędnych, jednakże w ciągu ostatnich
dwóch dziesięcioleci jesteśmy świadkami gwałtownego wzrostu jego znaczenia. (...)
Prawne otoczenie gospodarowania zasobami ludzkimi
...
Zmiany społeczne a gospodarowanie zasobami ludzkimi
...
Zarządzanie w praktyce
Molestowanie seksualne w miejscu pracy
...
Przyciąganie zasobów ludzkich
str. 428
...
Rozwój zasobów ludzkich
str. 436
...
Utrzymanie zasobów ludzkich
str. 444
...
Kierowanie stosunkami pracowniczymi
str. 446
...
Podsumowanie
str. 451
Przedmiotem gospodarowania zasobami ludzkimi jest pozyskiwanie, doskonalenie i utrzymywanie potrzebnych organizacji zasobów
ludzkich. Ma ono znaczenie strategiczne oraz znajduje się pod wpływem otoczenia prawnego i społecznego.
Ważną częścią funkcji gospodarowania zasobami ludzkimi jest przyciąganie zasobów ludzkich. Planowanie kadr wychodzi od analizy
stanowisk pracy, a następnie koncentruje się na prognozowaniu przyszłego zapotrzebowania organizacji na pracowników zarówno
spośród już zatrudnionych w organizacji jak i spoza niej, a także na planowaniu programów, których zadaniem jest zapewnienie we
właściwym momencie odpowiedniej liczby i typu pracowników. W toku procesu doboru kadr nast ępuje przyciągnięcie, ocena i
ostateczne zaangażowanie kandydatów ubiegających się o pracę. Do metod oceny kandydatów należą formularze podań o przyj ęcie
do pracy, sprawdziany, rozmowy kwalifikacyjne oraz środki oceny. Wiarygodność poszczególnych metod wykorzystywanych w toku
selekcji kandydatów musi zostać odpowiednio sprawdzona.
Organizacje muszą również pracować nad doskonaleniem swoich zasobów ludzkich. Szkolenie personelu i doskonalenie kadr
kierowniczych umożliwia pracownikom właściwe wykonywanie powierzonej im pracy i przygotowanie si ę do pracy na innych
stanowiskach w przyszłości. Ocena wyników ma istotne znaczenie dla określenia potrzeb szkoleniowych, podejmowania decyzji o
podwyżkach i awansach oraz zapewnienia pracownikom odpowiedniej zwrotnej informacji. Można stosować zarówno obiektywne, jak
i orzekające metody oceny; dobry system przeważnie wykorzystuje kilka metod. Zawsze należy pamiętać o problemie wartości
informacji pochodzących z takich ocen, albowiem niełatwo jest trafnie oceni ć różne aspekty jakiejś osoby na danym stanowisku.
Równie ważne jest utrzymanie zasobów ludzkich. Stawki płac muszą zostać ustalone w odpowiedniej proporcji do innych stanowisk w
ramach organizacji oraz do stawek na takim samym lub podobnym stanowisku w innych organizacjach na rynku pracy. Właściwie
zaprojektowane systemy płac, działające bodźcowo lub związane z wynikami i zasługami w pracy, mogą zachęcić do lepszej pracy, a
dobry program świadczeń pozapłacowych może się przyczynić do łatwiejszego przyciągnięcia i utrzymania pracowników. Ważnym
aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest również planowanie kariery.
Jeżeli takie będzie życzenie większości pracowników firmy na stanowiskach niekierowniczych, mają oni prawo do reprezentacji
związkowej. Kierownictwo ma obowiązek prowadzenia ze związkiem zawodowym negocjacji zbiorowych, których celem jest
uzgodnienie umowy zbiorowej. Po uzgodnieniu umowy spory pracowników z kierownictwem rozstrzygane są w ramach procedury
rozpatrywania i załatwiania skarg.
Przykłady i pytania
str. 452 - 454
...
........................................................................................................................
Część V
PROCES PRZYWÓDZTWA
Rozdział 14
Motywowanie Pracownika Do Pracy
str. 456
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Scharakteryzować istotę motywowania, włącznie z jego znaczeniem i podstawowymi wcześniejszymi
podejściami do zagadnienia.
•
Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony treści.
•
Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony procesu.
•
Omówić podejścia do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.
•
Zidentyfikować i opisać nowe spojrzenie na motywowanie, a także popularne strategie motywowania.
•
Opisać rolę systemów nagradzania w motywowaniu.
Przykład wprowadzający
str. 456
Nie bez racji można twierdzić, że Lincoln Electric w Cleveland w stanie Ohio ma najwyżej motywowanych robotników z wszystkich
współczesnych firm amerykańskich i że robotnicy ci są trzykrotnie bardziej wydajni niż ich koledzy w innych firmach. W dodatku Lincoln,
produkujący przemysłowe silniki elektryczne i sprzęt spawalniczy, przeżył bez strat prawie 60 lat i od ponad 40 lat nie musiał zwalniać ludzi.
Sukcesy firmy Lincoln Electric w stosunkach z pracownikami nie są wynikiem jakiejś fanaberii czy nowego podejścia. W 1934 r. najwyższe
kierownictwo firmy wprowadziło bodźcowy system płac, którego celem było wzmocnienie motywacji pracowników. Początkowe podejście
było proste; stworzyć pracownikom urozmaicone szanse uzyskania wi ększych zarobków za ci ęższą pracę. Mimo że w ciągu tych wszystkich lat
system ten był rozwijany i doskonalony, jego podstawowe założenia są wykorzystywane po dziś dzień: im więcej wysiłku wkłada w pracę
pracownik Lincolna, tym więcej zarabia.
Jak działa ten system? Po pierwsze, podstawowe wynagrodzenie każdego pracownika jest związane bezpośrednio z jednostkową
wydajnością. Po drugie, jako specjalne nagrody na koniec roku przyznawane są premie. Na koniec roku każdy pracownik podlega ocenie z
punktu widzenia solidności, pomysłów, ilości wyprodukowanych wyrobów i ich jakości.
Sukces Lincolna nie przeszedł niezauważony. Tylko w ciągu ostatnich siedmiu lat niemal 4 000 menedżerów z innych firm odwiedzi ło obiekty
Lincolna w Cleveland, by się nauczy ć czegoś o sposobie motywowania robotników do pracy. Wielu z nich zdoby ło nowe spojrzenie na sposób
przekonywania robotników przez organizację do osiągania lepszych wyników. Inni wyjeżdżają kr ęcąc g łową i twierdząc, że u nich taki system
nie zda egzaminu
1
.
Nie trudno zrozumieć, jak funkcjonuje system bodźców u Lincolna. Trudniej wszakże zrozumieć, dlaczego tak jest.
Odpowiedź tkwi w motywacji pracownika. Niemal każda organizacja może mieć właściwie motywowaną siłę roboczą.
Menedżerowie organizacji muszą jednak wymyślić, jak to zrobić, by program tak jak u Lincolna sprawdził się również u
nich. Tamten program był inicjowany w prostszych czasach, a menedżerowie mieli całe dziesięciolecia na jego
doskonalenie. Dzisiejsi menedżerowie muszą wychodzić od znacznie bardziej złożonego spojrzenia na ludzkie pragnienia,
by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy.
Istota motywowania
str. 457
Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób
2
. W dowolnym dniu
roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie,
by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest
maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw
ostatniego typu.
Znaczenie motywacji do pracy
......... 458
Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację (pragnienie pracy),
możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) oraz środowisko pracy (narzędzia, materiały, a także informację
niezbędną do wykonywania pracy). Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonywania danej pracy, menedżer może
poddać go szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem. Trudniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy problemem jest
niedostateczna lub niewłaściwa motywacja do pracy. Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a menedżer może
mieć trudności z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzenie do zmiany zachowania. Znaczenie
motywacji polega więc na tym, że określa ona wyniki pracy, a jednocześnie jest czymś nieuchwytnym.
(...)
Wcześniejsze podejścia do motywowania
......... 459
Nasza wiedza na temat motywowania może wychodzić od przeglądu wcześniejszych podejść. Ogólnie rzecz biorąc,
rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich
(stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich.
Podejście tradycyjne. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca
Fredericka W. Taylora
4
. Jak zauważyliśmy w rozdziale 2, Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac. Był
przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i
zakładał, że powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi
praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy.
Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali
rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.
Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania). Podejście od strony
stosunków międzyludzkich (zarysowane również w rozdziale 2) wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników,
będących owocem działań prowadzonych w zakładach Western Electric
5
. Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę
procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę,
by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze.
Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się
ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków.
Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie
stworzy silniejszą motywację do pracy. Dopuszczenie symbolicznych form współuczestnictwa miało wzmóc motywację,
choć w istocie był to udział iluzoryczny.
Podejście od strony zasobów ludzkich. O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że
złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział
ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i
są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego.
Podejście do motywowania od strony treści
str. 460
Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania – na potrzebach i
związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści próbuje odpowiedzieć na
pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Przywódcy związkowi często twierdzą, że robotników można
motywować wyższą płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Z kolei eksperci sugerują, że motywacje
można wzmocnić, zapewniając pracownikom szerszą autonomię i większą odpowiedzialność. Oba te poglądy są
przykładem spojrzenia na motywowanie od strony treści. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od
strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.
Podejście od strony hierarchii potrzeb
......... 460
W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności.
Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG.
----------
hierarchia potrzeb Maslowa
Teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych potrzeb – fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności,
szacunku i samorealizacji.
----------
Hierarchia potrzeb Maslowa. A braham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich,
twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb
6
. Hierarchię potrzeb zaproponowanych przez Maslowa
pokazano na rys. 14.2. (...) U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne. Potrzeby te muszą zostać zaspokojone,
zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska
psychicznego i emocjonalnego – potrzeby bezpieczeństwa.
Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji
ze strony kolegów.
Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych
oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych.
Maslow sugerował, że pięć kategorii potrzeb ludzkich układa się w pewną hierarchię. (...)
Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu
menedżerów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć
poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa
7
. Co więcej, przedstawiciele
różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb. Na przykład, potrzeby niższego rzędu mają na Haiti tak
zasadnicze znaczenie, że potrzeby wyższego rzędu na dobrą sprawę w ogóle się nie liczą.
Teoria ERG. W reakcji na podobne głosy krytyczne Clayton A lderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował
odmienną hierarchię potrzeb
8
. Litery E, R. i G oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne
(relatedness), i wzrost albo rozwój (growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble.
Potrzeby
egzystencji
odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.
Potrzeba kontaktów
społecznych
koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności i szacunku
odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych).
Potrzeba wzrostu
(czy
rozwoju
), najwyższy szczebel w schemacie
A lderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.
----------
teoria ERG
Teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach – egzystencji, związku
i wzrostu.
----------
Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowanie zachowania układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do
zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, że
ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa. (...)
Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Maslowa, jednakże badania zdają się wskazywać,
że może być ona lepszym, wierniejszym objaśnianiem motywacji w organizacjach
9
. Menedżerowie nie powinni oczywiście
zbyt mocno polegać na jakimkolwiek jednym podejściu w swoim myśleniu o motywowaniu pracowników.
Teoria dwuczynnikowa
......... 465
Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami
pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.
Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i relacji pomiędzy zadowoleniem i
niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadził 200 rozmów z księgowymi i inżynierami. Prosił ich o przypomnienie
sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli silną motywację, oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu
towarzyszył brak motywacji. Ku swemu zaskoczeniu stwierdził, że z zadowoleniem i niezadowoleniem związane były różne
zestawy czynników – tzn. że ktoś może wskazywać na „niską płacę” jako źródło niezadowolenia, co niekoniecznie musi
oznaczać, że „wysoka płaca” będzie powodem do zadowolenia.
Spostrzeżenie to doprowadziło Herzberga do wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne.
Przeprowadzone przezeń wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od
zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią
dwuczynnikową
10
.
----------
teoria dwuczynnikowa
Teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch
niezależnych zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.
----------
Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W
pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. (...) Pracownicy, których
menedżerowie próbują „zadowolić” tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy
do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia
takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć. (...)
Mimo że teoria dwuczynnikowa Herzberga zdobyła sobie wielu zwolenników wśród menedżerów, ma ona jednak
również swoich krytyków. Jeden z kierunków krytyki wskazuje na możliwość rozmaitych interpretacji wyników uzyskanych
przez Herzberga w rozmowach z pracownikami. Inny zarzut podnosi niereprezentatywność badanej próbki dla całej
populacji oraz fakt, że późniejsze badania nie zawsze zdołały potwierdzić tę teorię
11
. Obecnie teoria Herzberga nie cieszy
się zbyt wielkim szacunkiem wśród badaczy przedmiotu. Wywarła ona jednak poważny wpływ na menedżerów i odegrała
dużą rolę w uświadomieniu znaczenia motywacji do pracy.
Jednostkowe potrzeby ludzkie
......... 467
Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, które również
odgrywają ważną rolę w organizacjach: osiągnięć, afiliacji i władzy
12
. Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to
pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Dawid O. McClelland, psycholog, który
pierwszy zidentyfikował tę potrzebę, twierdzi, że jedynie około 10% ludności w Stanach Zjednoczonych wykazuje silnie
potrzebę osiągnięć.
Na podobieństwo potrzeby przynależności Maslowa, potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i
akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich
społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni. Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania
wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy
prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych.
Podsumowując można powiedzieć, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na
potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć,
afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu
motywowania.
Podejście do motywowania od strony procesu
str. 468
Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstawania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać
bodźce motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne
zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych
podejść do motywowania od strony procesu zaliczmy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości.
Teoria oczekiwań
......... 469
Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. Opiszemy tu
tylko jej formę najbardziej podstawową.
----------
teoria oczekiwań
Teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego
zaspokojenia.
----------
(...)
Implikacje dla menedżerów. Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne
kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby
poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji
celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się
też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami.
Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by
nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla
wszystkich)
18
.
Firma A &P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A &P w Filadelfii pracownicy
zgodzili się na 25-procentową obniżkę płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepszą pracę.
Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie
sklepy osiągają wyższą zyskowność
19
. Również system bodźcowy w firmie Lincoln Electric w sposób oczywisty jest
zgodny z teorią oczekiwań.
Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne
potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne
20
. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją
w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie
odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować e celu maksymalizowania motywacji
pracownika.
Teoria sprawiedliwości
......... 473
Po tym, jak potrzeby uruchomiły proces motywacji i wybrany został sposób działania, od którego oczekuje się ich
zaspokojenia, jednostka ocenia rzetelność albo sprawiedliwość uzyskanego wyniku. Znaczna część współczesnego
myślenia o sprawiedliwości została ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy A damsa. Jego teoria
motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w
związku z ich osiągnięciami w pracy
21
. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w
porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. (...)
Implikacje dla menedżerów. Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii sprawiedliwości jest
stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Drugi
wniosek sugeruje, że menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi dany pracownik się
porównuje.
Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia
str. 475
Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności
innych. Jak się przekonaliśmy, spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie od strony procesu wyjaśnia,
dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość
nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą.
----------
• teoria wzmocnienia
Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a
prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą kary jest mniejsze.
----------
Rodzaje wzmocnień w organizacjach
......... 475
Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia
pozytywnego, unikania, karania i eliminacji
26
. (...)
Tworzenie wzmocnień w organizacjach
......... 477
Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. (...)
Nowe podejścia do motywowania
str. 479
Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne
obiecujące podejścia, jak np. teoria ustalania celów i podejście japońskie.
Teoria ustalania celów
......... 479
Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny
ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny też
być konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich
realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego
wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych
potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza
więc ona całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść. Są wszelkie dane po temu, by oczekiwać, że
teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większą popularność w organizacjach.
Podejście japońskie
......... 480
Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem, lecz raczej filozofią
zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wielu względami wyrasta ona z ujęcia
od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do
wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami. W ujęciu
historycznym widzimy w Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków - od antagonistycznych po
zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie jako jedną grupę,
czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników.
Popularne strategie motywacji
......... 480
Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą zastosować konkretne strategie motywacyjne,
wyprowadzane z jednej lub kilku teorii omawianych w poprzednich częściach rozdziału. (...)
• modyfikacja zachowania
Technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji
• modyfikowany tydzień roboczy
Strategia motywacji
Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji
......... 483
Poza opisanymi strategiami podstawowym narzędziem wpływania na motywację pracowników jest system nagradzania w
organizacji. System nagradzania w organizacji są to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się,
ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.
Wpływ nagradzania w organizacji
......... 483
Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie
zrozumieć i ocenić jego znaczenie.
Wpływ nagradzania na postawy. (...)
Wpływ nagradzania na zachowanie. (...)
Wpływ systemów nagradzania na motywację. (...)
Projektowanie skutecznych systemów nagradzania
.........484
...
Nowe podejścia do nagradzania pracowników
......... 485
...
Podsumowanie
str. 486
Motywacja to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w pewien sposób. Motywowanie jest
ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ motywacja, obok indywidualnych możliwości i uzdolnień
oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Podejście do
motywowania ewoluowało od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków
międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.
Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji. Popularne
teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Maslowa, teorię ERG oraz teorię dwuczynnikową
Herzberga. Inne ważne potrzeby to potrzeba osiągnięć, afiliacji (przynależności) i władzy.
Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem motywacyjnym. Teoria
oczekiwań sugeruje, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli są przekonani, że ich wysiłek zaowocuje
wyższymi osiągnięciami, że te osiągnięcia będą prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników
przeważą nad aspektami negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają
motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej.
Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje się na sposobie podtrzymywania motywacji.
Podstawowe jego założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą nagrody (skutki pozytywne) będzie
powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne - raczej nie. Wzmocnienie może
przybrać formę wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Rozkład aktów wzmocnienia
może przybrać postać schematu o stałej częstotliwości, zmiennej częstotliwości, stałym stosunku lub
stosunku zmiennym.
Do nowych ujęć motywowania pracowników należą teoria ustalania celów i podejście japońskie.
Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania, zmodyfikowany tydzień roboczy,
przeprojektowanie pracy i programy współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający
motywację.
Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w
kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i
zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszę zapewnić wystarczające nagrody na poziomie
jednostkowym, spełniając przy tym wymagane sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy
nagradzania obejmują systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów
bodźcowych.
Przykłady i pytania
str. 487 - 489
...
Rozdział 15
Przywództwo i Proces Oddziaływania
str. 490
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Opisać istotę przywództwa i odróżnić przywództwo od zarządzania.
•
Omówić i ocenić podejście do przywództwa według cech.
•
Omówić i ocenić modele przywództwa koncentrując się na zachowaniach.
•
Zidentyfikować i opisać główne sytuacyjne podejście do przywództwa.
•
Omówić polityczne zachowanie w organizacjach i możliwości kierowania nim.
Przykład wprowadzający
str. 490
Thurman John Rodgers, który założył w 1983 r. w wieku 35 lat Cypress Semiconductor, jest przekonany, że jego głównym zadaniem jest
stworzenie środowiska pracy sprzyjającego pełnemu rozwojowi jednostek twórczych i mających motywację do pracy. W tym celu zachęca on ludzi
do podejmowania ryzyka i sowicie ich wynagradza, gdy im się powiedzie. Ponadto dokłada wszelkich wysiłków, by uniknąć biurokratycznych
przeszkód i innych cech organizacji, które w jego mniemaniu legły u podstaw kiepskich wyników osiąganych przez inne przedsiębiorstwa.
Cypress Semiconductor Corp. jest szybko rozwijającą się firmą elektroniczną, mającą swą siedzibę w słynnej Dolinie Krzemowej. W ciągu
pierwszego roku działania Cypress osiągnął sprzedaż w wysokości około 3 mln dol. Do 1992 r. sprzedaż firmy wzrosła do ponad 300 mln dol., co
przekształciło ją w jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się firm świata.
W swojej roli dyrektora naczelnego jest bez wątpienia menedżerem. Ustala cele dla firmy, nadzoruje jej strukturę, motywuje pracowników i
utrzymuje odpowiednią kontrolę. Prowadząc swą firmę na coraz wyższy poziom, Rodgers wychodzi jednak daleko poza te podstawowe funkcje
kierownicze.
Opracował szczegółowo system informacyjny, który pozwala mu nadzorować wyniki każdego z 1 500 pracowników w przekroju tygodniowym.
Twierdzi, że nie chodzi mu o karanie ludzi. Zamiast tego identyfikuje pracowników, którzy nie osiągają odpowiednich rezultatów i następnie spotyka
się z nimi, by stwierdzić, w jaki sposób może im pomóc w osiągnięciu poprawy.
Chociaż nie wszystkich taki system zadawala, większość pracowników w Cypress jest przekonana, że Rodgers jest świetnym menedżerem.
Dostrzegają również, że jego zachowanie daleko wykracza poza zachowanie typowego menedżera. Właściwie wolą go nazywać przywódcą niż
szefem
1
.
Dyrektor T.J. Rodgers wykazuje stosunkowo rzadkie połączenie umiejętności, które wyróżnia go spośród wielu innych: jest
zarówno mądrym przywódcą, jak i wytrawnym menedżerem, który dostrzega wyzwania niezbędne do odgrywania obu ról.
Wie, kiedy podejmować twarde decyzje, kiedy przewodzić, kiedy przewodzić i zachęcać pracowników, a kiedy
powstrzymywać się od ingerencji i pozwolić im robić swoje. Jak dotychczas firma wiele skorzystała z jego wysiłków.
W niniejszym rozdziale dokładniej przyglądamy się takim ludziom jak Rodgers, koncentrując się na przywództwie i jego
roli w zarządzaniu. Charakteryzujemy istotę przywództwa i śledzimy trzy główne podejścia do badania przywództwa –
według cech, zachowania i sytuacji. Po rozpatrzeniu nowo pojawiających się spojrzeń na przywództwo, kończymy rozdział,
opisując inne podejście do oddziaływania na innych – polityczne zachowanie w organizacjach.
Istota przywództwa
str. 491
W rozdziale 14 opisaliśmy motywację pracownika. Z punktu widzenia menedżera próba motywowania ludzi jest
równoznaczna z próbą wpływania na zachowania innych. W tej części rozdziału podajemy najpierw definicję przywództwa,
by następnie odróżnić je od zarządzania i na zakończenie odnieść je do problemu władzy.
Znaczenie przywództwa
str. 491
Przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością
2
. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez
sięgania po środki przymusu... Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są
postrzegane jako przywódcy.
Przywództwo a zarządzanie
str. 492
Z podanych definicji powinno jasno wynikać, że przywództwo i zarządzanie, choć ze sobą powiązane, nie pokrywają się. Ktoś
może być menedżerem albo przywódcą, albo i tym, i tym, albo ani jednym, ani drugim
4
. Niektóre podstawowe różnice
zestawiono w tablicy 15.1. (...)
Władza a przywództwo
str. 493
...
W poszukiwaniu cech przywódczych
str. 498
...
Zachowania przywódców
str. 499
...
Badania Uniwersytetu w Michigan
str. 499
...
Badania Uniwersytetu stanu Ohio
str. 500
...
Siatka kierownicza
str. 501
...
Sytuacyjne podejście do przywództwa
str. 502
...
Teoria NLW
str. 504
...
Teoria ścieżki do celu
str. 507
...
Zarządzanie w praktyce
str. 509
...
Model Vrooma-Yettona-Jago
str. 510
...
Inne podejście sytuacyjne
str. 513
...
Nowe spojrzenie na przywództwo
str. 514
...
Substytuty przywództwa
str. 514
...
Przywództwo transformacyjne
str. 515
...
Zachowanie polityczne w organizacjach
str. 516
...
Najczęściej spotykane zachowania polityczne
str. 517
...
Kierowanie zachowaniem politycznym
str. 517
...
Podsumowanie
str. 518
Jako proces, przywództwo jest wykorzystaniem nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy (zespołu) albo
organizacji, motywowania zachowań sprzyjających osiągnięciu tych celów i łatwiejszego zdefiniowania kultury grupy lub organizacji.
Rozumiane jako właściwość, przywództwo jest zestawem cech przypisywanych osobom postrzeganym jako przywódcy. Przywództwo i
zarządzanie są często ze sobą związane, są to jednak dwie różne sprawy. Menedżerowie i przywódcy wykorzystują władzę formalną,
władzę nagradzania, władzę przymusu, władzę odniesienia oraz władzę ekspercką.
Podejście do przywództwa od strony cech zakłada, że przywódców wyróżnia wśród innych pewna podstawowa cecha lub zestaw cech.
Podejście od strony zachowań przywódczych zakłada, że zachowanie skutecznych przywódców czymś si ę różni od zachowania innych
ludzi. W wyniku badań przeprowadzonych na uniwersytecie w Michigan i uniwersytecie stanowym w Ohio zidentyfikowano dwie
podstawowe formy zachowania przywódczego: jedną zorientowaną na pracę i wyniki oraz drugą zorientowaną na dobrobyt i poparcie
pracownika. Z pomocą siatki kierowniczej próbuje się szkolić menedżerów, by wykazywali wysoki poziom w ramach obu form
zachowania.
Przedstawiciele podejścia sytuacyjnego do przywództwa dostrzegają, że właściwe formy zachowania przywódczego nie mogą być
stosowane uniwersalnie, i próbują określić sytuacje, w których właściwe będą określone zachowania. Teoria NLW sugeruje, że
zachowania przywódcze powinny być orientowane na zadania albo na stosunki międzyludzkie w zależności od stopnia korzystności
sytuacji. Teoria ścieżki do celu sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcze może mieć charakter nakazowy, wspierający,
partycypacyjny albo zorientowany na dokonania, w zależności od osobistych cech podwładnych i otoczenia. Model Vrooma-Yettona
–Jago utrzymuje, że przywódcy powinni zmieniać zakres, w jakim pozwalają podwładnym współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, w
zależności od cech problemu. Model pionowo powiązanych par oraz teoria cyklu życia należą do nowszych teorii sytuacyjnych.
Nowe spojrzenie na przywództwo obejmuje koncepcję substytutów przywództwa oraz rolę przywództwa transformacyjnego w
organizacjach.
Zachowanie polityczne jest innym typem procesu wywierania wpływu, często wykorzystywanym w organizacjach. Menedżerowie mogą
podejmować kroki na rzecz ograniczenia skutków zachowania politycznego.
Przykłady i pytania
str. 519 - 521
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 15.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 15.2.
Prezes Kim odzyskuje kontrolę
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 16
Zarządzanie Procesami Interpersonalnymi i Grupowymi
str. 522
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Opisać interpersonalny charakter organizacji.
•
Zdefiniować i zidentyfikować typy grup w organizacjach i omówić powody, dla których ludzie łączą się w
grupy, oraz etapy kształtowania grup.
•
Zidentyfikować i omówić cztery podstawowe cechy dojrzałych grup.
•
Wyjaśnić, w jaki sposób organizacje tworzą zespoły i kierują nimi.
•
Omówić interpersonalne i międzygrupowe konflikty w organizacjach.
Przykład wprowadzający
str. 522
Frederik Smith po raz pierwszy zaproponował pomysł prywatnej dostawy poczty w terminie jednodniowym w swojej pracy semestralnej. Jego
profesor w Yale... stwierdził, że pomysł jest niewykonalny. Nie zrażony tym pesymizmem, Smith kontynuował swoje plany i w 1973 r. uruchomił
Federal Ezpress Corp.
Po raczej powolnym starcie Federal Express wykazywał systematyczny wzrost i stał się wielonarodową organizacją dysponującą własnym
zestawem 255 samolotów i 34 000 skomputeryzowanych samochodów dostawczych i biur na całym świecie. Roczne obroty firmy przekraczają 5
mld dol. i jest ona uważana za jedną z najlepiej zarządzanych organizacji w Stanach Zjednoczonych.
W ostatnich jednak latach wzrost Federal Express uległ pewnemu zwolnieniu w warunkach połączonego nacisku konkurentów... oraz nowej
technologii, zwłaszcza telefaksów. Żeby odzyskać utracony teren, firma zaczęła się rozglądać za nowymi, innowacyjnymi sposobami jeszcze
skuteczniejszego konkurowania i obniżania kosztów.
Taką poważną nową inicjatywą Federal Express było stworzenie setek zespołów roboczych. (...)
Menedżerowie w Federal Express dostrzegli i wykorzystali to, co wielu ekspertów coraz częściej uznaje za olbrzymi
zasób każdej organizacji – siłę grupy. Pracownicy Federal Express, zamiast jak poprzednio działać jako jednostki
odpowiadające przed przełożonym, działają teraz jako członkowie grupy. Członkowie grupy sami ustalają godziny pracy,
powierzają sobie zadania do wykonania i nabierają nowych umiejętności w drodze rotacji pomiędzy różnymi
stanowiskami.
Niniejszy rozdział traktuje o procesach prowadzących do takich działań jak opisane przedsięwzięcia Federal Express i
wynikających z takich działań. Zaczynamy od charakterystyki interpersonalnego charakteru organizacji. Następnie
wprowadzamy podstawowe koncepcje dynamiki grup. Potem wyjaśniamy cechy dojrzałych grup i wykorzystanie zasobów
w organizacjach. Kończymy omówieniem konfliktu interpersonalnego i grupowego.
Interpersonalny charakter organizacji
str. 523
W rozdziale 1 zauważyliśmy, że praca menedżera z planowanych i nie planowanych spotkań, rozmów telefonicznych i
podobnych działań. Rzeczywiście, menedżerowie większą część swego czasu spędzają na kontaktach i wzajemnym
oddziaływaniu z innymi ludźmi w organizacji i poza nią. Przytoczony poniżej rozkład dnia jest typowym zapisem dnia
prezesa firmy... (...)
Rzecz jasna, stosunki interpersonalne przenikają wszelkie organizacje i są żywotną częścią wszelkiej działalności
kierowniczej.
Dynamika interpersonalna
str. 524
Charakter stosunków interpersonalnych w organizacji może być różny, tak samo jak różni są poszczególni członkowie
organizacji. Stosunki interpersonalne mogą być osobiste i pozytywne. Dzieje się tak wówczas, gdy ich uczestnicy
wzajemnie się znają, żywią do siebie wzajemny szacunek i przywiązanie oraz lubią utrzymywać ze sobą kontakty. Dynamika
interpersonalna może jednak również być osobista, ale negatywna. (...)
Większość stosunków mieści się gdzieś pomiędzy tymi skrajnymi przypadkami.
Wyniki zachowań interpersonalnych
str. 525
Zachowania interpersonalne mogą pociągać za sobą najrozmaitsze zdarzenia. (...) Dobre stosunki interpersonalne w całej
organizacji mogą być nawet źródłem synergii. Ludzie, którzy się nawzajem wspierają i którym się ze sobą dobrze pracuje,
mogą zdziałać znacznie więcej niż ludzie, którzy nie udzielają sobie wzajemnie wsparcia i którzy ze sobą nie umieją
pracować.
Grupy w organizacjach
str. 525
Grupy są wszechobecną częścią życia organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy. Wykształcają się one
zarówno wewnątrz, jak i poza normalnymi strukturalnymi granicami organizacji. Mianem grupy określamy co najmniej
dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla osiągnięcia wspólnego celu
4
.
Spojrzenie globalne
str. 526
ODS – eksperyment w sprawach grupowych
Czasami życie w japońskiej ODS Corporation sprawia wrażenie, jak gdyby zostało stworzone przez badacza zachowań organizacyjnych, który
pragnie badać procesy grupowe.. Pracownicy ODS spędzają aż siedem godzin w tygodniu na zebraniach – zebraniach zespołów dotyczących
konkretnych projektów, zebraniach sekcji do omówienia sprzedaży, spotkaniach menedżerów dla formułowania strategii, spotkaniach tygodniowych,
na których ogół pracowników omawia przepisy firmy, oraz na spotkaniach-maratonach każdego kwietnia i października.
Wydaje się, że tematyka spotkań pokrywa wszystkie aspekty życia firmy. Na corocznym trzydniowym spotkaniu w sprawie płac, kiedy
posiedzenia ciągną się do późnej nocy, pracownicy mogą np. przekonywać, że oni czy ich współpracownicy zostali ocenieni zbyt nisko w czasie
ostatniej kwalifikacji płacowej. 250 pracowników firmy może dyskutować oceny we wszystkich siedmiu kategoriach pracy i osobowości, może też
zmieniać te oceny. Pracownicy decydują również o rym, kogo powołać w skład zarządu firmy i jak rozdzielić zyski.
A firma rzeczywiście te zyski przynosi, pomimo setek roboczogodzin spędzonych co tydzień na zebraniach. ODS zajmuje się badaniami, reklamą i
doradztwem dla innych firm, projektowaniem wyrobów i tworzeniem znaków firmowych dla takich gigantów jak Sony Corp. Firma osiągnęła sukces
i z tego powodu cieszy się powszechnym szacunkiem w Japonii, mimo że wiele pomysłów jej założyciela, Takahiro Yamaguchi, zwłaszcza
dotyczących komunikacji, kłóci się z japońską tradycją gospodarczą i kulturą.
Chociaż Yamaguchi nie przeczy, że jego styl komunikacji wiele zawdzięcza nie-Japończykom, upiera się, iż jego celem jest zrealizowanie
pomysłów, o których inne japońskie firmy tylko mówią. Firmy japońskie wsławiły się swoim partycypacyjnym zarządzaniem i wpajaniem robotnikom
poczucia, że to, co jest dobre dla firmy, jest również dobre dla robotnika. A jednak Yamaguchi oskarża japońskich przywódców przedsiębiorstw o to,
że izolują się od swoich pracowników, z których duża część jest niezadowolona.
Jeżeli robotnicy naprawdę mają utożsamiać swoje szczęście z sukcesem firmy, powiada Yamaguchi, zarządzanie musi być elastyczne i podatne.
Jest przekonany, że interpersonalna harmonia , z której znani są japońscy robotnicy, da się urzeczywistnić tylko wtedy, gdy konflikty są ujawniane, tak
jak w ODS. Jego pracownicy mówią, że Yamaguchi żyje według własnej filozofii, poświęcając pracownikom swój czas i energię. I to właśnie jego
filozofia, w równym stopniu jak badania i twórcze umiejętności jego firmy, przyciąga klientów do ODS.
Źródła...
Typy grup
str. 527
Ogólnie rzecz biorąc, organizacje obejmują grupy funkcjonalne, grupy zadaniowe oraz grupy nieformalne lub grupy
interesu
6
.
Grupy funkcjonalne. Grupa funkcjonalna to grupa stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby bieżących
celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym. Wydział marketingu..., wydział zarządzania... oraz personel
pielęgniarski... są przykładami grup funkcjonalnych.
Grupy zadaniowe. Grupa zadaniowa to grupa stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu
zadań (celów). Na przykład, Ford Motor Co. wykorzystał zespół zadaniowy do zaprojektowania swojego modelu Taurusa.
Kiedy projektowanie zostało zakończone, zespól zadaniowy został rozwiązany.
Grupy nieformalne albo grupy interesu. Grupa nieformalna albo grupa interesu jest tworzona przez członków dla
celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji. (...) Grupy nieformalne mogą być potężną siłą, której
menedżerowie nie powinni ignorować.
Dlaczego ludzie łączą się w grupy?
str. 529
...
Przyciąganie interpersonalne. ...
Działania grupowe. ...
Cele grupowe. ...
Zaspokajanie potrzeb. ...
Korzyści instrumentalne. ...
Etapy kształtowania się grup
str. 530
Wyobraźmy sobie różnice dzielące zbiór pięciu osób, które właśnie zebrały się, by stworzyć grupę, i inną grupę, która
funkcjonuje od lat, niczym dobrze smarowany mechanizm. (...)
Cechy dojrzałych grup
str. 532
...
Struktura ról
str. 533
...
Niejasność roli. ...
Konflikt ról. ...
Przeciążenie roli. ...
Wnioski. ...
Normy zachowań
str. 536
...
Upowszechnianie norm. ...
Zmiany norm. ...
Przestrzeganie norm. ...
Spójność wewnętrzna
str. 538
...
Przywództwo nieformalne
str. 540
...
Wykorzystanie zespołów w organizacjach
str. 541
...
Tworzenie zespołów roboczych
str. 541
W organizacji zespół to grupa pracowników funkcjonujących jako jednostka, często przy niewielkim nadzorze lub
całkowitym jego braku, wykonująca funkcje organizacyjne. Pierwsze formy zespołów stanowiły samodzielne grupy robocze
i kółka jakości. Obecnie mówi się czasami o zespołach samokierujących się, zespołach międzyfunkcjonalnych lub zespołach
wysokich osiągnięć.
Kierowanie zespołami roboczymi
str. 542
Oczywiście, zespoły nie są rozwiązaniem pasującym do każdej sytuacji. Ogólnie, najbardziej przydatne są wtedy, gdy
zadania, jakie trzeba wykonać, są złożone i reprezentują wysoki stopień współzależności: sam zespól służy jako mechanizm
rozwiązywania takiej złożonej sytuacji i kierowania wspólzależnością
21
.
Konflikty interpersonalne i mi ędzygrupowe
str. 543
Większość ludzi wiąże konflikt z antagonizmem, wrogością, nieprzyjemnością i sprzecznością poglądów. Właściwie
większość ludzi, w tym menedżerów i teoretyków zarządzania, tradycyjnie traktowała konflikt jako problem, którego należy
unikać
24
. W ostatnich latach jednak coraz częściej rozumiemy, że chociaż konflikt może być poważnym problemem, pewne
jego typy mogą się okazać korzystne. Przy braku konfliktu mogą się wkradać samozadowolenie i stagnacja, co może się
negatywnie odbić na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowacje i
inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane wyniki, takie jak wrogość i brak współpracy.
Menedżerowie muszą znaleźć i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyższemu poziomowi wyników. Tak
więc menedżerowie muszą się troszczyć o kierowaniem konfliktem w swoich organizacjach. Punktem wyjścia jest
zrozumienie konfliktu.
Na marginesie. Problemem może być, gdy szkodliwy konflikt wywołują sami menedżerowie, np. swoją niekompetencją i prywatą, a „rozproszeni”
właściciele (i niezbyt kompetentni ich przedstawiciele) po prostu się nie znają na niuansach zarządzania. Odmian szkodliwych konfliktów
sprowokowanych przez „górę” menedżerską, jest sporo. Abstrahuję, w tym miejscu, od konfliktów wynikających z ewentualnych sprzeczności
interesów grupowych (np. ścisła, kadra kierownicza, pracownicy, akcjonariusze, spółdzielcy, udziałowcy itp.), ograniczając się tylko do skutków
czystej niekompetencji, czasami dodatkowo spotęgowanej osobistą prywatą lub cechami charakteru.
Anonimus
Zarządzanie w praktyce
str. 544
Łączenie się w zespoły dla uratowania produktu
Stany Zjednoczone zawsze przewodziły w światowej produkcji obrabiarek, a firma Cincinnati Milacron zawsze plasowała się w amerykańskiej
czołówce, zwłaszcza w dziedzinie maszyn do wyrobu kształtek plastykowych. Jednakże japońska konkurencja i reakcja Milacron – rezygnacja z
wytwarzania niektórych prostych pozycji asortymentu – wkrótce zagroziła udziałowi w rynku i reputacji firmy. Kolejnym posunięciem w walce
konkurencyjnej była nowa maszyna o nazwie Vista oraz nowy sposób opracowywania produktu – praca zespołowa.
Sprzedaż maszyn do wyrobu kształtek plastykowych szła pomyślnie. W połowie lat osiemdziesiątych jednak, kiedy firmy amerykańskie były
wypierane z rynku, dwaj dyrektorzy firmy postanowili wspólnie zastanowić się, jakie cechy powinna posiadać maszyna, która mogłaby skutecznie
konkurować z produktami japońskimi. Zdecydowali, że nowa maszyna musiałaby być o 40% tańsza niż jej poprzedniczki, o 40% szybsza i
sprawniejsza, oraz że trzeba ją przygotować w rok, a nie – jak to się normalnie odbywało – w dwa lata.
Milacron stworzył dziesięcioosobowy zespół składający się z przedstawicieli działów zaopatrzenia, marketingu, zapasów, produkcji i obsługi
mechanicznej. Biura tych osób zlokalizowano obok siebie, a sami członkowie zespołu odpowiadali bezpośrednio przed wiceprezesem. Prowadzili
zapis czynności roboczych, by przyszłe zespoły mogły się uczyć na ich sukcesach i porażkach. Uzgodnili, że nie będą mówić o projekcie z osobami
postronnymi, by nie narażać się na śmieszność przy sugerowaniu pomysłów spoza swojej „działki”. Jako grupa spotykali się tylko raz na tydzień,
unikając podejmowania decyzji w czasie zebrań. Pragnęli, by decyzje były podejmowane szybko, w miarę pojawiania się problemów.
Grupa robocza rozpoczęła pracę od dokonania przeglądu przyszłych klientów i rozglądając się za konkurencyjnymi
maszynami. Jej członkowie podejmowali decyzje kierując się zdrowym rozsądkiem. Decyzje te mogłyby zostać odrzucone,
gdyby musiały przechodzić przez normalne kanały wydziałowe. Na przykład zdecydowano pracować w systemie miar
metrycznych, a nie angielskich, starano się też wykorzystać łatwo dostępne części amerykańskie i ograniczyć do minimum
ich liczbę. Zamiast szukać tanich części, szukano tanich, sensownych metod ich składania.
Wynik? Sprzedaż Visty 2,5-krotnie przewyższyła sprzedaż poprzedniczki już w pierwszym roku produkcji. Maszyna
wykorzystuje o 50% mniej części i jest o 40% tańsza w produkcji. „Dzienniki pokładowe zespołu pozostawiły Milacron
spuściznę, której trudno nie dostrzec.
Źródła...
Przyczyny konfliktu
str. 545
Niektóre z przyczyn konfliktu w organizacjach wynikają z projektu organizacji; inne odnoszą się do jednostki lub grupy.
Współzależność. ...
Różnice celów. ...
Konkurencja o zasoby. ...
Dynamika interpersonalna. ...
Kierowanie konfliktem
str. 546
Żeby sobie najskuteczniej poradzić z konfliktem, menedżer musi go stymulować w konstruktywny sposób, może
zapobiec jego powstawaniu oraz rozwiązywać go, skoro już do niego dojdzie
26
.
Pobudzanie konfliktu. ...
Ograniczanie konfliktu. ...
Rozwiązywanie konfliktu. ...
Podsumowanie
str. 548
W całej organizacji występuje dynamika interpersonalna. Może ona być pozytywna i osobista, bezosobowa
i profesjonalna, albo negatywna i osobista. Interakcje z innymi ludźmi mogą powodować zaspokojenie
potrzeb, poparcie społeczne, synergię, konflikt i kształtowanie się grup.
Grupa to co najmniej dwie osoby wchodzące ze sobą w regularne wzajemne oddziaływania dla osiągnięcia
wspólnego celu lub wykonania wspólnego zadania. W organizacjach tworzą się następujące ogólne typy
grup: funkcjonalne, zadaniowe oraz nieformalne albo grupy interesu. Ludzie łączą się w grupy
funkcjonalne albo zadaniowe dla realizacji kariery. Powody łączenia się w grupy nieformalne albo grupy
interesu obejmują wzajemną akceptację, komunikację i podejmowanie decyzji, motywację i wydajność
oraz kontrolę i organizację.
Czterema ważnymi cechami grup dojrzałych są struktury ról, normy grupowe, spoistość (zwartość) grupy i
przywództwo nieformalne. Struktury ról definiują specjalistów od zadania oraz specjalistów
socjoemocjonalnych i mogą być dotknięte niejasnością roli, konfliktem ról lub przeciążeniem roli. Normy
grupowe to standardy zachowań członków grupy. Spoistość grup to zakres, w jakim członkowie grupy są
lojalni w stosunku do siebie i grupy oraz zaangażowani w jej sprawy. Spoistość grup może wzrastać lub
maleć pod wpływem wielu czynników. Szczególnie ważna jest zależność pomiędzy normami osiągnięć i
spoistością. Przywódcy nieformalni to tacy przywódcy, których wybrali sami członkowie grupy.
Coraz więcej organizacji wykorzystuje zespoły. Zespół to grupa pracowników funkcjonująca jako
jednostka, często bez przełożonego lub z niewielkim zakresem nadzoru, wykonująca funkcje
organizacyjne. Wprowadzenie zespołów jest formą zmiany organizacyjnej. Idealne zespoły powinny być
zwarte i przyjmować normy wysokich osiągnięć.
Konflikt może być konstruktywną albo destrukcyjną siłą w organizacjach. Menedżerowie mogą w pewnych
sytuacjach stymulować konstruktywne formy konfliktu. Możliwe jest również unikanie lub rozwiązywanie
konfliktu przez użycie kilku technik.
Przykłady i pytania
str. 548 – 551
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 16.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 16.2.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 17
Zarządzanie Komunikowaniem Się W Organizacjach
str. 552
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Opisać rolę i znaczenie komunikowania się w pracy menedżera.
•
Zidentyfikować podstawowe formy komunikacji interpersonalnej; podać ich zalety i wady.
•
Zidentyfikować ogóle formy komunikacji grupowej i organizacyjnej oraz podać ich cechy.
•
Omówić behawioralne elementy komunikowania się.
•
Opisać, w jaki sposób można usprawnić proces komunikowania się.
•
Opisać, w jaki sposób można zarządzać komunikowaniem się w organizacji.
Przykład wprowadzający
str. 552
Czy zasadnicza troska o komunikowanie się może przynieść dochody rzędu 50 mln dol.? Dyrektor Naczelny Brook Furniture Rental, Bob
Crawford, sądzi, że tak. Brook jest szybko rozwijającą się firmą wynajmującą meble do mieszkań i biur, której stopa zysku przekracza odpowiednie
wskaźniki dla innych firm branży.
Crawford jest przekonany, że jego koncentracja na komunikowaniu się ma podstawowe znaczenie dla powodzenia firmy. W szczególności
Crawford dokłada wszelkich starań, aby wytworzyć kulturę, w której pracownicy mogą się swobodnie wypowiadać, kwestionować decyzje
podejmowane przez innych, zgłaszać sugestie i krytykę. Sądzi, że pracownicy są najlepszym źródłem nowych idei w każdej organizacji i pragnie
zapewnić, by idee te ujrzały światło dzienne.
Crawford potrafi też docenić umiejętność słuchania. Twierdzi, że zdolność słuchania jest jedną z najważniejszych umiejętności kierowniczych.
Regularnie organizuje seminaria dla menedżerów, by pomóc im w wyrobieniu sobie tej umiejętności, przy czym chodzi o sztukę słuchania zarówno
pracowników, jak i klientów.
Crawford robi wiele dla utrzymania drożnych kanałów komunikowania się. Na przykład, często sam prowadzi programy szkoleniowe dla nowych
pracowników. Pozwala mu to na osobiste zaprezentowanie „historii” firmy i udzielenie odpowiedzi na ważne pytania. Prócz tego, często towarzyszy
również przedstawicielom handlowym w ich wizytach u klientów. Crawford twierdzi i w tym przypadku, że sprzyja to skutecznej komunikacji firmy z
jej klientami
1
.
Menedżerowie na całym świecie są zgodni co do tego, że większą część swego czasu spędzają na komunikowaniu się.
Menedżerowie muszą komunikować się z innymi, aby przekazać im swoją wizję i cele stawiane przed organizacją. Również
dla innych pracowników komunikowanie się z menedżerami jest bardzo ważne, gdyż pozwala na lepsze zrozumienie tego,
co się dzieje w otoczeniu, oraz tego, w jaki sposób wraz z całą organizacją mogą oni zwiększyć skuteczność działania.
Komunikowanie się a praca menedżera
str. 553
...
Definicja komunikowania się
str. 553
...
Rola komunikowania się w zarządzaniu
str. 554
...
Proces komunikowania się
str. 555
...
Formy komunikacji interpersonalnej
str. 557
Menedżerowie muszą rozumieć różne rodzaje komunikacji. Komunikowanie się ustne i pisemne ma głównie charakter
interpersonalny; dlatego właśnie te dwie formy zostaną tu omówione łącznie. Inne formy komunikowania się w organizacji
zostaną omówione w następnej części rozdziału.
Komunikacja ustna
str. 557
...
Komunikacja pisemna
str. 558
...
Wybór właściwej formy
str. 559
...
Formy komunikacji grupowej i organizacyjnej
str. 560
Formy komunikacji grupowej i organizacyjnej
Poza obu opisanymi przed chwilą czystymi formami komunikacji interpersonalnej menedżerowie zajmują się innymi
odmianami komunikowania się w organizacji. Każda z nich wymaga komunikacji ustnej lub pisemnej, jednakże każda sięga
do szerokich wzorców komunikacji w całej organizacji. Jak pokazano na rys. 17.2, chodzi o komunikację pionową i
poziomą, sieci komunikacyjne oraz winorośl.
(...)
Komunikacja pionowa
str. 560
...
Komunikacja pozioma
str. 562
...
Sieci komunikacyjne
str. 563
...
Winorośl
str. 564
Winorośl to nieformalna sieć komunikacyjna, która może przenikać całą organizacje.
(...)
Inne formy komunikowania się
str. 566
...
Behawioralne elementy komunikacji
str. 567
W pewnej mierze winorośl, zarządzanie „w ruchu” i komunikacja nieformalna mają charakter behawioralny. Częścią
każdego systemu komunikacji w organizacji mogą być również dwa dalsze ważne elementy behawioralne – percepcja i
komunikacja pozawerbalna.
Percepcja
str. 567
Percepcja to zestaw procesów używanych przez ludzi do odbierania i interpretowania informacji płynących z otoczenia.
Percepcja obejmuje nie tylko pięć zmysłów, ale również świadomość, sens i interpretację. Percepcja odgrywa istotną rolę w
odbiorze i rozszyfrowaniu informacji. Każdy z nas jest nieustannie bombardowany informacjami płynącymi z otoczenia. Na
każdym kroku spotykamy się z informacjami, i to w takiej ilości, że nie jesteśmy w stanie ich przetworzyć.
(...)
Zarządzanie w praktyce
str. 568
...
Komunikacja pozawerbalna
str. 570
...
Poprawa skuteczności komunikowania si ę
str. 571
Menedżer świadomy znaczenia komunikacji i jej wszechobecności w pracy, powinien wiedzieć, w jaki sposób
maksymalizować potencjalne korzyści w komunikacji i minimalizować potencjalne problemy, tzn. w jaki sposób skutecznie
się komunikować
26
. Menedżerowie powinni zacząć od uświadomienia sobie czynników, które mogą zakłócić komunikację, i
od poznania sposobów przeciwdziałania takim zakłóceniom.
Bariery w komunikowaniu się
str. 572
Kilka czynników może zakłócić proces komunikowania się lub służyć jako bariera do skutecznego komunikowania się.
Są to: cechy nadawcy, cechy odbiorcy, dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą i odbiorcą oraz czynniki leżące po
stronie otoczenia (zob. tablica 17.2)
27
.
Cechy nadawcy . ...
Cechy odbiorcy. ...
Dynamika interpersonalna. ...
Przezwyciężanie barier w komunikowaniu się
str. 574
Przy tak wielu czynnikach, które zakłócają proces komunikowania się, menedżerowie mogą się na szczęście uciec do
kilku technik poprawy jego skuteczności
28
. Jak pokazano w tablicy 17.3, techniki te mogą być wykorzystane przez
nadawcę, odbiorcę lub obu. (...)
Techniki dla nadawcy. ...
Techniki dla odbiorcy. ...
Techniki dla nadawcy i odbiorcy. ...
Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
str. 576
Menedżerowie nie tylko mogą być osobiście dobrymi komunikatorami, ale także mogą wpływać na poprawę skuteczności
systemu komunikowania się w organizacji. Można tego dokonać przez wprowadzenie formalnych systemów
informacyjnych oraz przez wykorzystanie możliwości stwarzanych
przez komunikację elektroniczną.
Formalne systemy informacyjne
str. 576
...
Komunikacja elektroniczna
str. 576
Komunikacja elektroniczna
...
Spojrzenie globalne
str. 576
...
Podsumowanie
str. 578
Komunikacja jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. Skuteczna komunikacja
jest procesem wysyłania wiadomości w taki sposób, by treść wiadomości odebranej była możliwie jak
najbardziej zbliżona do treści wiadomości zamierzonej. Komunikowanie się jest wszechobecną, ważną
częścią pracy menedżera. Proces komunikowania się składa się z kodowania treści przez nadawcę i
przekazywania jej jednemu lub kilku odbiorcom, którzy otrzymują wiadomość i rozszyfrowują jej treść. W
procesie dwustronnego komunikowania się czynności te powtarzają się, przy czym role nadawcy i odbiorcy
ulegają odwróceniu. Cały proces w dowolnym swym odcinku może zostać zakłócony przez różne czynniki.
Komunikacja interpersonalna koncentruje się na komunikacji w niewielkim gronie osób. Obie ważne formy
komunikacji interpersonalnej – ustna i pisemna – wykazują charakterystyczne zalety i wady, toteż
menedżer powinien starannie rozważyć jedne i drugie, wybierając stosowny środek komunikacji.
Istnieje duża rozmaitość form komunikowania się w organizacji. W układzie pionowym komunikacja moż
e się odbywać pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, zarówno w górę jak i w dół, chociaż na ogół
bardziej wskazana jest komunikacja obustronna. Komunikacja w poziomie obejmuje osoby na
równorzędnych stanowiskach. Członkowie grupy powiązani są ze sobą według powtarzalnego wzorca
zwanego siecią komunikacyjną. Nieformalną sieć komunikacyjną pomiędzy członkami organizacji
określamy mianem „winorośli”.
Dwoma behawioralnymi elementami komunikacji są percepcja i komunikacja pozawerbalna. Percepcja
składa się z procesów wykorzystywanych przez jednostkę do odbierania i interpretowania informacji
dopływających z otoczenia. Ważnymi elementami procesu percepcji są percepcja selektywna oraz
organizacja percepcji. Komunikacja pozawerbalna obejmuje wyraz twarzy, ruchy ciała, kontakt fizyczny,
gesty, intonację.
Kierowanie procesem komunikowania się wymaga rozpoznania barier dla skutecznej komunikacji i
zrozumienia, w jaki sposób możliwe jest ich przezwyciężenie. Zarówno nadawca, jak i odbiorca mogą
poznać i opanować skuteczne techniki poprawy komunikacji. Organizacje wykorzystują w kierowaniu
komunikacją zarówno podejście menedżerskie, jak i operacyjne. W nadchodzących latach rozwój
komunikacji kierowniczej i organizacyjnej dokonywać się będzie pod przemożnym wpływem komunikacji
elektronicznej w postaci sieci komputerowych, systemów przetwarzania tekstów, telefonów
komórkowych, telefaksów itp.
Przykłady i pytania
str. 579 - 582
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 17.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 17.2.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
........................................................................................................................
Część VI
PROCES KONTROLOWANIA
Rozdział 18
Istota Kontrolowania
str. 584
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•
Opisać istotę kontrolowania w organizacjach, włącznie z jego celem, znaczeniem, obszarami,
odpowiedzialnością za kontrolę oraz powiązaniem planowania i kontrolowania.
•
Zidentyfikować i wyjaśnić ogólne kroki w procesie kontrolowania.
•
Zidentyfikować i wyjaśnić główne formy kontroli operacji i opisać przyczyny, dla których organizacje
korzystają z wielorakich systemów kontrolnych.
•
Omówić dwa ogólne podejścia do kontroli w organizacji.
•
Opisać kontrolę strategiczną.
•
Opisać, w jaki sposób menedżerowie mogą skutecznie kierować procesem kontrolowania.
•
Opisać główne problemy wyboru stylu kontrolowania.
Przykład wprowadzający
str. 584
Bombay Co. założyło w 1975 r. dwóch przedsiębiorców jako firmę sprzedaży wysyłkowej. (...) Dzisiaj pasaże handlowe w całej Ameryce
Północnej mieszczą kilkaset sklepów Bombay Co. Firma rejestruje obroty znacznie przekraczające 100 ml. dol., jej zyski w 1990 r. przekroczyły 12
mln dol.
Co było przyczyną sukcesu Bombay? (...)
Menedżerowie Bombay Co. osiągnęli spory sukces. (...)
Kontrolowanie w organizacjach
str. 585
...
Cel kontrolowania
str. 586
...
Obszary kontroli
str. 586
...
Znaczenie kontroli
str. 587
...
Odpowiedzialność za kontrolę
str. 589
Powiązanie planowania i kontrolowania
str. 589
Menedżerowie powinni ściśle wiązać planowanie i kontrolowanie. Jak to powiązano w rozdziale 1, planowanie jest
zazwyczaj pierwszą częścią procesu zarządzania.
Funkcje organizowania i przewodzenia pozwalają organizacji wykonywać jej właściwe zadania, natomiast kontrolowanie
wiąże się bezpośrednio z planowaniem.
Funkcjonowanie organizacji wymaga ciągłego przechodzenia od planowania do kontrolowania i na odwrót. Menedżer
sporządza plan i następnie wykorzystuje system kontrolny do obserwowania postępu na rzecz wykonania tego planu.
...
(Uwagi: Oj, ostrożnie i fachowo trzeba z tym, przynajmniej w Polsce. Zbyt dobra jest jeszcze pamięć o starych błędach (i ich skutkach) w
planowaniu i kontroli wykonania planów. Lepiej ich nie powtarzać.
Częstokroć od kontroli realizacji planu, lepsza jest porządna analiza.
Temat wymaga obszernego rozwinięcia, z wyspecyfikowaniem odpowiednich zagadnień. Przewija się on na wielu moich stronach,
poczynając od „konkretyzacji”. Różne też mogą być wnioski, między innymi zależnie od tego, co i jak planujemy.
Z.U.).
Etapy procesu kontrolowania
str. 590
Niezależnie od typu czy liczby systemów kontrolnych, jakich potrzebuje organizacja, każdy proces kontroli powinien
objąć cztery ogólne etapy
9
. Pokazano je na rys. 18.2. (1. Ustalanie norm. 2. Mierzenie wyników. 3. Porównywanie
wyników z normami. 4. Ocena wyników – utrzymanie status quo, korekta odchyleń, zmiana norm.
Ustalanie norm
str. 591
...
Mierzenie wyników
str. 592
...
Porównywanie wyników z normami
str. 593
...
Ocena i reagowanie
str. 593
Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocena wyników... i następnie podjęcie stosownych działań. Ocena ta w
dużej mierze opiera się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera, o których mowa w rozdziale 1. Po
dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań.
(...)
Formy kontroli operacji
str. 594
...
Kontrola wstępna
str. 595
...
Kontrola równoległa
str. 596
...
Kontrola końcowa
str. 596
...
Wielorakie systemy kontrolne
str. 597
...
Formy kontroli organizacyjnej
str. 597
...
Kontrola biurokratyczna
str. 597
Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami
strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym. (...) *
* Mówiąc dosadnie, w języku potocznym, „Biurokracja jest to bezmyślne stosowanie się do przepisów/zasad równie bezmyślnie ustalonych”.
Czasami sprawy są oczywiste niemal dla każdego, a nonsensów nie można legalnie zmienić z powodu zwykłej siły bezwładu albo uporu kogoś
zaślepionego. Zwykle prowadzi to do całego szeregu negatywnych zjawisk... W zarządzaniu gospodarczym, tzw. podejście biurokratyczne w
negatywnym rozumieniu tego słowa, chyba zazwyczaj polega na niedostatku wiedzy zarządzających... Niemal idealnym tego przykładem była tu
gospodarka „realnego socjalizmu”, w tym tzw. „negatywne dostosowanie się społeczeństwa”. Sprawy są jednak złożone a ocena stanu
faktycznego i przyczyn jest kontrowersyjna. Moim zdaniem, na słabość kontroli gospodarczego zarządzania i słabość analiz gospodarczych
wpłynęła wtedy zdecydowanie słabość narzędzi ekonomicznych...
Mówiąc ogólnie o biurokracji, warto jednak pamiętać, że
„
Model machiny biurokratycznej powstał w reakcji na osobiste uzależnienie, nepotyzm, okrucieństwo, złośliwość i subiektywne osądy cechujące
praktykę kierowniczą pierwszego okresu rewolucji przemysłowej
.”
Późniejsze wady tego systemu, choć w wielu przypadkach zupełnie oczywiste, nie przesądzają jednak o wartości całego systemu:
„
Parafrazując ironiczną uwagę Churchilla na temat demokracji, można powiedzieć o biurokracji, że jest najgorszą z możliwych teorii organizacji,
poza tymi, które były wypróbowane.”
Oba powyższe cytaty pochodzą z książki: Zachowanie człowieka w organizacji , str. 440, poz. 58 prezentowanej literatury .
Co na ten temat można powiedzieć dzisiaj?
Anonimus
Kontrola angażująca pracowników
str. 599
...
Zarządzanie w praktyce
str. 599
...
Kontrola strategiczna
str. 600
...
Spojrzenie globalne
str. 602
...
Zarządzanie procesami kontroli
str. 602
Jeżeli menedżer naprawdę pragnie skutecznie kontrolować, musi zrozumieć etapy i szczeble kontroli. Menedżerowie muszą
również wiedzieć, jak zbudować skuteczny system kontrolny, a także jak przezwyciężać pojawiający się niekiedy opór
przeciw kontroli.
Opracowanie skutecznych systemów kontrolnych
str. 603
Co się składa na skuteczny system kontrolny? Systemy kontroli są na ogół najbardziej skuteczne wówczas, gdy zostaną
zintegrowane z planowaniem i są przy tym elastyczne, dokładne, terminowe i obiektywne.
Integracja z planowaniem ...
Elastyczność ...
Dokładność ...
Aktualność ...
Obiektywizm ...
Zrozumienie oporu wobec kontroli
str. 605
Właściwie zaprojektowane systemy kontroli są przydatne i skuteczne, ale mimo to wielu ludzi może się przeciwstawiać
kontroli. Do powszechnie występujących przyczyn takiego stanu rzeczy należą: nadmierna rozbudowa kontroli,
niewłaściwa koncentracja kontroli, nagradzanie nieefektywności i odpowiedzialność za podejmowane działania.
Nadmiernie rozbudowana kontrola ...
Niewłaściwa koncentracja ...
Nagradzanie nieefektywności ...
Odpowiedzialność za wyniki ....
Przezwyciężanie oporu wobec kontroli
str. 606
Tworzenie skutecznej kontroli ...
Pobudzanie współuczestnictwa ...
Wykorzystanie zarządzania przez cele ...
Wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów ...
Wybór stylu kierowania
str. 607
W jaki sposób menedżer powinien dopracować się własnego stylu kontroli? Jedno z podejść do wyboru
stylu kontroli opiera się na czterech czynnikach: stylu zarządzania, stylu organizowania, miernikach
osiągnięć i pragnieniu współuczestnictwa przejawianego przez pracowników.
Pytania, które należy sobie zadać przy wyborze strategii kontroli... (str.608, tablica 18.1). Z odpowiedzi na
pytania w tablicy 18.1 wynika forma kontroli organizacyjnej, jaką powinien zastosować menedżer.
Drzewo decyzyjne pokazane na rys. 18.5 ilustruje, w jaki sposób różne odpowiedzi prowadzą do różnych
typów kontroli.
...
Podsumowanie
str. 610
Kontrola jest to regulowanie działalności organizacji w taki sposób, by ułatwić osiągnięcie celów. Celem
kontroli jest prowadzenie organizacji ku wytyczonym celom, toteż kontrola ma zasadnicze znaczenie dla
sukcesu organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i
informacyjne. Odpowiedzialność za kontrolę obciąża menedżerów, kontrolera a także – w coraz szerszym
zakresie – pracowników wykonawczych. Planowanie i kontrolowanie są ze sobą ściśle powiązane.
Proces kontroli obejmuje cztery podstawowe etapy: ustalanie norm oczekiwanych osiągnięć, mierzenie
faktycznych wyników, porównanie wyników z normami oraz podjęcie stosownych działań.
Istnieją trzy podstawowe formy kontroli operacji. Kontrola wstępna koncentruje się na nakładach
wchodzących do sytemu. Kontrola równoległa, być może najbardziej skuteczna forma kontroli,
koncentruje się na samym procesie przekształcania. Kontrola końcowa koncentruje się na efektach
procesu przekształcania; dostarcza ona informacji dla przyszłego planowania i nagradzania pracowników.
Większość organizacji wymaga wielorakich systemów kontroli.
Istnieją dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej: kontrola biurokratyczna i angażująca
pracowników. Każda reprezentuje pewien typ skrajny, a większość organizacji stosuje jakąś pośrednią
formę kontroli organizacyjnej.
Kontrolę strategiczną podejmuje się, aby zapewnić osiągniecie celów strategicznych. Większa część
wysiłków kontroli strategicznej nakierowana jest na jedną lub kilka metod wdrażania strategii.
Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i kontroli. System
kontroli powinien również być możliwie elastyczny, ścisły, aktualny i obiektywny. Wielu pracowników
stawia opór kontroli organizacyjnej, wywołany przerostem kontroli, jej niewłaściwym nakierowaniem,
przypadkami nagradzania nieefektywności oraz obawą przed odpowiedzialnością za rezultaty.
Menedżerowie mogą ułatwić przezwyciężenie tego oporu, koncentrując się na elementach
poprawiających skuteczność kontroli. Dodatkowo, mogą dopuścić szersze współuczestnictwo
pracowników, wykorzystywać zarządzanie przez cele, a także wprowadzić system zapisów kontrolnych i
bilansów.
Wytyczenie właściwej strategii kontroli będzie łatwiejsze, jeżeli określone zostaną następujące cztery
czynniki sytuacyjne: styl zarządzania, styl organizacji, dokładność mierników osiągnięć oraz chęć
pracowników do współuczestniczenia w podejmowaniu decyzji. Na tej podstawie menedżerowie mogą
przyjąć biurokratyczne podejście do kontroli albo podejście angażujące pracowników bądź też jakieś
połączenie obu form.
Przykłady i pytania
str. 611 - 613
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 18.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 18.2.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 19
Zarządzanie Jakością, Wydajnością I Działalnością Operacyjną
str. 614
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Wyjaśnić znaczenie jakości i kompleksowego zarządzania jakością.
- Wyjaśnić znaczenie zarządzania wydajnością, tendencje oraz sposoby jej poprawy.
- Wyjaśnić istotę zarządzania działalnością operacyjną, jego znaczenie i rolę w strategii.
- Zidentyfikować i omówić składowe projektowanie systemów operacyjnych.
- Zidentyfikować i omówić składowe wykorzystanie systemów operacyjnych i scharakteryzować zarządzanie działalnością
operacyjną jako kontrolę.
Przykład wprowadzający
str. 614
...
Zarządzanie jakością
str. 615
Jakość stała się centralnym problemem współczesnego zarządzania organizacjami. Katalizatorem jej pojawienia się jako
pierwszoplanowego przedmiotu zainteresowania zarządzania było umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja
japońskich przedsiębiorstw międzynarodowych.
Istota jakości
str. 615
A merykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości definiuje jakość jako ogól cech produktu i usługi decydujących o ich zdolności
do zaspokojenia stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb
1
.
Znaczenie jakości
str. 616
Konkurencja ...
Wydajność ...
Koszty ...
Zarządzanie w praktyce
str. 617
...
Kompleksowe zarządzanie jakością
str. 618
Najszersze podejście do zarządzania jakością nazwano kompleksowym zarządzaniem jakością.
Strategiczne zaangażowanie ...
Zaangażowanie pracowników ...
Technologia ...
Materiały ...
Metody ...
Zarządzanie wydajnością
str. 621
...
Istota wydajności
str. 621
W sensie ogólnym wydajność jest ekonomiczną miarą efektywności, która ujmuje wartość produkcji na jednostkę
nakładów użytych do jej wytworzenia
9
. Wydajność może być oceniana na różnych poziomach analizy i w różnych
formach.
Poziomy wydajności. Przez poziom wydajności rozumiemy jednostki analizy (podmioty) używane do wyliczania lub
definiowania wydajności.
Formy wydajności. Istnieje wiele różnych form wydajności. Wydajność (produktywność) całkowita (wieloczynnikowa)
jest określona następującą formułą: produktywność = produkcja/nakłady.
Największy problem z wydajnością wieloczynnikową polega na konieczności wyrażenia wszystkich składowych we
wspólnych jednostkach... W konsekwencji większość organizacji uznaje za bardziej przydatne liczenie cząstkowych
współczynników wydajności. (...)
Uwagi.
Wydajność można definiować na setki różnych sposobów, które, zależnie od kontekstu, mogą być zarówno trafne, jak i nie,
pożyteczne praktycznie lub nie, albo wręcz mylące. Po prostu, wydajność zazwyczaj jest tylko jednym z elementów osiągnięcia celu
głównego, a nie celem samym w sobie. Są też, w kontekście celu głównego, są spore, nie zawsze w pełni zauważalne, problemy z
trafnością mierników wydajności, szczególnie, że mogą być one wykorzystywane do działań dla grupowych celów, niekoniecznie
zgodnych z celami całej organizacji.
Fatalnie „wpadł” na tym centralny system zarządzania w byłej gospodarce socjalistycznej. Po prostu gospodarka była zbyt złożona,
żeby dało się wszystko „poszufladkować”, i metodami tradycyjnymi, skontrolować i przeanalizować.
Temat, dla jego przedstawienia, wymaga szerokiego rozwinięcia, także z wioskami na dzisiaj.
Anonimus
Znaczenie wydajności
str. 622
Z wielu powodów menedżerowie przywiązują dużą wagę do utrzymywania przez firmę wysokiego poziomu wydajności.
Jest to podstawowy determinant poziomu rentowności organizacji...
(
Niekoniecznie, np. jeśli nakłady na wysoką wydajność przekraczają korzyści z uzyskania tej wydajności, albo, np. jeśli „gardłowym” problemem nie
jest wydajność, tylko jakość, rynek zbytu, koszty pracy itp. Po prostu firma musi podchodzić kompleksowo i racjonalnie do wszystkich istotnych
elementów wypracowania odpowiedniej rentowności, a w żadnym wypadku do każdego z nich w oderwaniu od innych. Zresztą, można i tak
zdefiniować wydajność, że jej poprawa faktycznie będzie oznaczała popraw ę rentowności. Anonimus
)
Tendencje wydajności
str. 623
Stany Zjednoczone mają najwyższy poziom wydajności na świecie. Na przykład japońscy robotnicy produkują tylko 73%
tego, co robotnicy amerykańscy, a niemieccy – 82%. (...)
Na marginesie: przenoszenie produkcji, tam gdzie taniej. Po co rozwijać!
Anonimus
Poprawa wydajności
str. 624
W jaki sposób jednostka gospodarcza albo gałąź może podnieść swą wydajność? Liczne sugestie ekspertów można ogólnie
podzielić na dwie szerokie kategorie: poprawy działalności operacyjnej oraz zwiększenia zaangażowania pracowników.
(...)
Zarządzanie jakością i wydajnością
poprzez zarządzanie działalnością operacyjną
str. 625
...
Znaczenie operacji
str. 626
...
Wytwarzanie i produkcja
str. 626
...
Operacje usługowe
str. 627
...
Rola działalności operacyjnej w strategii organizacji
str. 628
Z tego, co powiedziano, jasno wynika, że zarządzanie działalnością operacyjną jest bardzo ważnym zadaniem każdej
organizacji. (...)
Projektowanie systemów operacyjnych
str. 630
...
Struktura produkcji i usług
str. 630
...
Zdolności produkcyjne
str. 630
...
Obiekty
str. 631
...
Spojrzenie globalne
str. 634
...
Wykorzystanie systemów operacyjnych
str. 635
...
Zarządzanie operacyjne jako kontrola
str. 635
...
Zarządzanie zaopatrzeniem
str. 636
...
Zarządzanie zapasami
str. 637
...
Techniki kontroli operacji
str. 638
Dla ułatwienia kontroli operacji opracowano kilka wyspecjalizowanych technik. (...)
Podsumowanie
str. 641
Współcześnie nie ma menedżerów, którzy nie zajmowaliby się sprawą jakości. Jej znaczenie wynika z jej wpływu na
konkurencyjność, wydajność i koszty. Kompleksowe zarządzanie jakością to obejmujący całą organizację wysiłek mający na celu
podniesienie jakości przy zastosowaniu różnych metod działania.
Również wydajność* jest przedmiotem żywego zainteresowania menedżerów. Wydajność pozwala zmierzyć efektywność
wykorzystania przez organizację jej zasobów do wytwarzania produktów lub usług. Stany Zjednoczone nadal zajmują czołowe miejsce
w świecie pod względem wydajności, jednakże dystans w stosunku do innych krajów uprzemys łowionych zmniejsza si ę.
Do kwestii jakości i wydajności często podchodzi się poprzez zarządzanie operacjami, które jest zestawem czynności kierowniczych
stosowanych przez organizacje w wytwarzaniu produktów i usług. Zarządzanie operacjami jest ważną częścią zarządzania zarówno
organizacjami przemysłowymi, jak i usługowymi. Odgrywa też ważną rolę w strategii organizacji.
Punktem wyjścia w zarządzaniu działalnością operacyjną jest zaprojektowanie systemów informacji. Główne obszary
zainteresowania to projekt produktu i usługi, zdolności produkcyjne, obiekty i technika.
Zaprojektowane i wprowadzone w życie systemy operacyjne odgrywają ważną rol ę w procesie kontroli. Stosowanie systemów
operacyjnych może dotyczyć m.in. zarządzania zaopatrzeniem i zapasami. Menedżerowie w trakcie kontroli operacji mogą si ę posłuż
yć kilkoma wyspecjalizowanymi technikami.
* Na marginesie.
W „realnym socjalizmie”, pod „pięknymi hasłami”, i „naukowymi modelami”, oficjalnie liczona wydajność zbyt często zamieniała się
w jej karykaturę. Przykładów jest sporo na wielu moich stronach, poczynając od „konkretyzacji”. Jakim „cudem”, przez dziesiątki
lat, zarówno władze jak i wspierający ich teoretycy, potrafili to ignorować, właściwie przechodzi „ludzkie pojęcie”. Chyba, że
faktycznie nauki ekonomiczne są opóźnione w rozwoju o jakieś sto lat (chyba przesadzam: może jedynie z pięćdziesiąt).
Jak jest na „dzień dzisiejszy!”.
Naturalnie, zasadnicze problemy są nie tylko z wydajnością, ale z jakimś bardziej wnikliwym „życiowo” podejściem do wielu
tematów, zarówno w skali mikro jak i makro.
Może też przesadzam, zanadto uogólniając znane mi przypadki?
Anonimus
Przykłady i pytania
str. 641 - 644
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 19.1.
General Motors ciągle szuka recepty na sukces
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 19.2.
Jakość przez ameby
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 20
Zarządzanie Techniką I Innowacjami
str. 645
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Omówić technikę i organizację i opisać przykłady techniki dotyczącej produkcji i usług.
- Omówić cechy twórczych jednostek i opisać etapy procesu twórczego.
- Opisać proces innowacji, formy innowacji oraz powody, dla których organizacjom nie udają się innowacje.
- Opisać, w jaki sposób organizacje mogą promować innowacje.
Przykład wprowadzający
str. 645
Od momentu założenia w 1946 r. podstawowym celem firmy Sony była innowacja. Założyciele firmy – trzech japońskich inżynierów – pragnęli
stworzyć organizację, która by promowała nowe pomysły oraz nowe sposoby projektowania i wytwarzania wyrobów elektroniki użytkowej.
(...)
Technika i organizacja
str. 646
Technika produkcji
str. 646
Automatyzacja. ...
Komputery i produkcja. ...
Robotyzacja. ...
Technika usługowa
str. 652
...
Twórczość i innowacja
str. 652
Twórczość jest to zdolność jednostki do wytwarzania nowych idei czy pomysłów lub do nowego spojrzenia na znane już
idee.
Twórcza jednostka
str. 653
Organizacja, która chce wprowadzać na rynek nowe, ciekawe produkty, musi mieć twórczych pracowników. Co decyduje o
tym, że dana osoba jest twórcza? W jaki sposób ludzie nabywają umiejętności tworzenia?
Doświadczenie życiowe. Mówiąc o doświadczeniach życiowych, mamy na myśli to, co człowiek przeżywa w
dzieciństwie i wczesnych latach dojrzałych.
(Czyżby w „późnych latach dojrzałych” nie można już było zdobywać doświadczenia?
Anonimus
).
Osobowość. Dla większości ludzi twórczych charakterystyczne są szerokie zainteresowania, zamiłowanie do złożoności,
wysoki poziom energii, niezależności i autonomii, duża pewność siebie i silne przekonanie o własnym twórczym
charakterze.
Zdolności poznawcze. Zdolność danej osoby do inteligentnego myślenia i skutecznego analizowania sytuacji i danych.
Proces twórczy
str. 655
Przygotowanie ...
Inkubacja ...
Przełomowe odkrycie ...
Weryfikacja ....
Innowacje organizacyjne
str. 658
Jeśli organizacja chce pomyślnie wprowadzać nowe produkty i usługi, musi wiązać indywidualną twórczość z innowacją.
Innowacyjne organizacje mogą przyciągać i rozwijać twórczych pracowników i potem korzystać z tworzonych przez nich
nowych produktów i usług.
Zarządzanie w praktyce
str. 658
...
Proces innowacji
str. 659
Organizacje dysponujące twórczymi pracownikami często mają liczne pomysły na nowych produktów i usług, a także kilka
prototypowych produktów, które weryfikują twórcze rozwiązania tych pracowników. (...)
Formy innowacji
str. 661
Innowacje mogą być radykalne albo stopniowe, techniczne albo kierownicze, a także produktowe lub procesowe.
Niepowodzenia innowacji
str. 664
Mogą być przynajmniej trzy przyczyny takich niepowodzeń:
Niedostatek zasobów.
Niepowodzenia w rozpoznaniu możliwości.
Opór wobec zmian.
Wspieranie innowacji w organizacjach
str. 665
Na przestrzeni lat opracowano ogromną ilość pomysłów dotyczących promocji innowacji w organizacjach. W „Spojrzeniu
globalnym” omawiamy zabiegi firm amerykańskich o wykorzystanie japońskich innowacji. Inne konkretne sposoby
promocji innowacji opisano w dalszej części rozdziału.
System nagradzania
str. 666
Organizacja używa swego systemy nagradzania, by zachęcić pracowników do pewnych zachowań i odstręczać od
innych. Menedżerowie mogą również wykorzystać system nagradzania do popierania twórczości i innowacji, zapewniając
finansowe i niefinansowe nagrody osobom i grupom rozwijającym innowacyjne idee. Kiedy członkowie organizacji
zrozumieją, że działalność twórcza wiąże się z nagrodami, będą bardziej skłonni do twórczej pracy.
Organizacje nie tylko muszą nagradzać zachowania twórcze, lecz również powinny unikać karania pracowników za to, że
ich twórcze pomysły nie zawsze dają w rezultacie pomyślne innowacje. W samej naturze procesu twórczego i procesu
innowacji leży to, że wiele pomysłów na nowy produkt po prostu nie sprawdza się na rynku. (...)
Przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna
str. 667
(...)
Spojrzenie globalne
str. 668
Podłączyć się do japońskich prac B + R
Jak na ironię, ostatnie amerykańskie poszukiwania źródeł japońskich sukcesów gospodarczych często prowadzą z powrotem na drugą stronę
Pacyfiku, tj. do Stanów Zjednoczonych. Podczas gdy firmy amerykańskie tradycyjnie nie paliły się do wykorzystania czy choćby zbadania technologii
opracowanych poza Stanami Zjednoczonymi, Japończycy od dawna zrozumieli wartość przyciągania najlepszych pomysłów, niezależnie od tego, w
jakim języku myślą ich autorzy. (...)
Kultura organizacyjna
str. 668
(...)
Podsumowanie
str. 669
Organizacja musi odpowiednio zarządzać zarówno techniką, jak i innowacjami, jeżeli pragnie osiągać wytyczone cele. Technika to
zestaw procesów i systemów wykorzystywanych przez organizacje do przekształcania zasobów w produkty lub usługi. Innowacja to
kierowany wysiłek organizacji mający na celu opracowanie nowych produktów lub usług i nowych zastosowań dla produktów lub
usług już istniejących.
Przełomy techniczne dotyczą zarówno przemysłu jak i usług. Technika produkcyjna obejmuje automatyzacj ę, systemy
komputerowego wspomagania projektowania i produkcji (CAD/CFAM lub CIM), elastyczne systemy wytwarzania oraz
zastosowania robotów. Branże usługowe, takie jak bankowoś ć, ochrona zdrowia czy komunikacja, również doznają zmian
spowodowanych postępami techniki.
Zarówno twórczość, jak i innowacja mają duże znaczenie w nowoczesnych organizacjach. Twórczość to zdolność jednostki do
wymyślania nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysły już przez kogoś wysunięte. Wiele twórczych jednostek wywodzi się ze
środowisk, w których ich zdolności zostały odpowiednio dostrzeżone i nagrodzone. Często wykazują one wspólne cechy osobowości i
umiejętności poznawcze. Wśród najważniejszych jest zdolność do myślenia analitycznego i syntetycznego. Proces twórczy jest
złożony, jednakże często daje się w nim wyróżnić cztery etapy: przygotowania pomysłu, inkubacji, przełomowego odkrycia i
weryfikacji.
Organizacja musi łączyć indywidualną twórczość z organizacyjnym aspektem procesu innowacji, tylko bowiem w ten sposób może
wprowadzać nowe produkty i usługi. Proces innowacji obejmuje sześć etapów: rozwój, zastosowanie, uruchomienie, wzrost,
dojrzałość i schyłek. Innowacje mogą być radykalne lub stopniowe, techniczne lub kierownicze, albo produktowe i procesowe.
Innowacje produktowe i procesowe są chyba najważniejsze. We wczesnych fazach procesu innowacji największy wpływ na wyniki
organizacji mają innowacje produktowe. W późniejszych fazach na znaczeniu zyskują innowacje procesowe.
Wielu organizacjom nie udaje si ę wprowadzić nowych produktów lub usług. Organizacje te mogą cierpieć ba niedostatek
potrzebnych zasobów (takich jak twórczy pracownicy i środki finansowe), mogą nie dostrzegać pojawiających się możliwości lub
opierać się zmianom, jakich wymagają innowacje.
Organizacje mogą si ęgnąć po wiele po wiele różnych instrumentów, by problemy te przezwyci ężyć. Są to m.in. system nagradzania,
przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna oraz kultura organizacji. Wykorzystując przedsi ębiorczość wewnątrzorganizacyjną
organizacje powinny pobudzać kształtowanie ról wynalazcy, orędownika produktu, sponsora.
Przykłady i pytania
str. 670 - 672
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 20.1.
Cierpliwość się opłaca
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 20.2.
Rower stworzony dla Ciebie
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 21
Zarządzanie Systemami Informacyjnymi
str. 673
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać rolę i znaczenie informacji w pracy menedżera.
- Zidentyfikować podstawowe elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych.
- Omówić podstawowe czynniki określające potrzeby organizacji w zakresie systemu informacyjnego.
- Opisać podstawowe rodzaje systemów informacyjnych wykorzystywanych przez organizację.
- Omówić, w jaki sposób można zarządzać systemami informacyjnymi.
- Opisać, w jaki sposób systemy informacyjne wpływają na organizacje.
- Zidentyfikować najnowsze postępy w zarządzaniu informacją.
Informacja a menedżer
str. 674
Informacja była zawsze integralną częścią pracy każdego menedżera. Jej znaczenie jednak... coraz szybciej wzrasta. Jej rosnące
znaczenie wynika z coraz większej złożoności otoczenia...
Rola informacji w pracy menedżera
str. 674
W rozdziałach 1 i 17 naświetliliśmy rolę komunikacji w pracy menedżera. Zważywszy, że informacja jest ważną częścią komunikacji,
zarządzanie i informacja muszą być ze sobą ściśle związane.
Główną częścią przetwarzania informacji jest rozróżnienie pomiędzy danymi i informacjami. Dane to nie obrobione (surowe) liczby i
fakty odzwierciedlające jakiś jeden aspekt rzeczywistości. Informacja natomiast to dane przedstawione w sposób mający jakieś
znaczenie. Interpretacja... danych stanowi informację.
Cechy użytecznej informacji
str. 676
Ogólnie rzecz biorąc, użyteczna informacja jest dokładna, aktualna, pełna i odpowiednia.
Informacja dokładna - dostarcza wiarygodnego odzwierciedlenia rzeczywistości
Uwagi. Nic dodać, nic ująć pod warunkiem, że „
dokładność
” nie przerodzi się w „
perfekcyjne liczenie groszy” przy braku szacunku do
spraw merytorycznych
(skutkujących milionami). Np. wynik finansowy możemy w informacji podawać z dokładnością do przysłowiowego
jednego grosza, nie informując jedynie, że on w każdej chwili może ulec zmianie o kilkaset tysięcy; albo, rentowność poszczególnych
wyrobów podajemy „perfekcyjnie” z dokładnością dwóch znaków po przecinku, abstrahując jedynie od „drobiazgu”, że na skutek różnych
umownych rozwiązań, głównie w rachunku kosztów, faktycznie nie panujemy nawet nad poprawnością wyliczeń kierunków opłacalności
poszczególnych asortymentów, rzędu po kilka, kilkanaście, a czasami i kilkadziesiąt procent, na czym firma może tracić nawet miliony.
Z.U.
Podstawowe rodzaje systemów informacyjnych
str. 683
Organizacje używające systemów informacyjnych, zwłaszcza organizacje duże, często stwierdzają, że potrzebują kilka
rodzajów systemów, by skutecznie zarządzać posiadaną informacją. Do najbardziej ogólnych rodzajów systemów
informacyjnych zaliczamy systemy przetwarzania danych transakcyjnych, systemy informacji kierownictwa,
systemy wspomagania decyzji i systemy informacji najwyższego kierownictwa
11
.
Systemy przetwarzania danych transakcyjnych
str. 683
Jest to pierwsza, historycznie rzecz biorąc, skomputeryzowana forma systemu informacyjnego, stosowana przez wiele
przedsiębiorstw. System przetwarzania danych transakcyjnych… to system, którego zadaniem jest załatwianie rutynowych i
powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie.
…
Systemy informacji kierownictwa
str. 684
Następny etap w ewolucji zarządzania informacją jest na ogół nazywany systemem informacji kierownictwa (SIK). Jest to
system gromadzący kompleksowe dane, organizujący i sumujący je w formie przydatnej dla menedżerów funkcjonalnych i
następnie zaopatrujący tych menedżerów w informacje niezbędne do ich pracy.
…
Systemy wspomagania decyzji
str. 685
Coraz bardziej rozpowszechnia się ostatnio system informacyjny nazywany systemem wspomagania decyzji (SWD). SWD
jest szczegółowym i potężnym systemem, który może automatycznie wyszukiwać, przetwarzać i sumować informacje
potrzebne menedżerom do podejmowania konkretnych decyzji.
…
Systemy wspomagania decyzji są niezwykle złożone. Ich opracowanie wymaga znacznych nakładów czasu i zasobów;
równie czasochłonne i kosztowne jest utrzymywanie systemu i przyuczenie menedżerów do jego skutecznego
wykorzystania. Wydaje się, iż w systemach tych kryją się duże możliwości poprawy jakości informacji dostępnej
menedżerom podejmującym ważne decyzje.
Uwagi. Bez wielkich słów i kosztów, można stworzyć bardzo trafny system SWD. Problemem jest tylko, żeby menedżerowie posiadali
odpowiednią wiedzę merytoryczną, potrafili posługiwać się systemem, a dane bazowe były prawdziwe. Proponuję zajrzeć na moją stronę
branżową „mleczarstwo”. Ja utknąłem na problemie, że osoby „kompetentne” do podejmowania decyzji, a nawet analizowania, normalnie, po
prostu, mają „problemy z komputerem”, nie za bardzo znają ekonomikę, finanse i w ogóle nowoczesne zarządzanie. W dodatku rachunkowość
serwuje dezinformacyjny rachunek kosztów, a ekonomika branży, zwyczajnie, tylko bardzo powierzchownie rozpoznała ekonomikę branży,
czego, naturalnie, informatycy nie wiedzą, traktując ją poważnie, podobnie jak i dane rachunkowości o kosztach.
Mówiąc krótko: przy odpowiednich kwalifikacjach odpowiednich osób, problem można rozwiązać skutecznie i tanio. Niestety, główny problem
tkwi w uzyskaniu tych kwalifikacji. Formalne, powszechnie stosowane systemy podnoszenia kwalifikacji, raczej nie napawają optymizmem. Zbyt
dużo w nich pozornej ogólnikowej „perfekcji”, a za mało wnikliwego, konkretnego podejścia do tematów.
Anonimus
Systemy informacji najwyższego kierownictwa
str. 687
Systemy informacji najwyższego kierownictwa (SINK) są najnowszą formą systemu informacyjnego. Jest to system
zaprojektowany tak, by zaspokoić szczególne potrzeby menedżerów najwyższego szczebla w zakresie przetwarzania
informacji. Ze względu na to, że często takim menedżerom brakuje podstawowych umiejętności w obchodzeniu się z
komputerem, a to, czego potrzebują, to wysoce specjalistyczna informacja niedostępna w innych typach systemów, raczej
niechętnie sięgają oni do systemów informacyjnych organizacji.
Menedżerowie najwyższego szczebla nie potrzebują wiedzy technicznej, by skorzystać z SINK; systemy te skonstruowano
bowiem w postaci „przyjaznej użytkownikowi”. Najczęściej takie systemy wykorzystują „ikony” i symbole i wymagają
niewielu komend. Dostarczana przez nie informacja pozwala menedżerom pominąć szczegóły i dotrzeć bezpośrednio do
ogólnych tendencji i wzorców, które mogą mieć wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji. Systemy te raczej
syntetyzują informację, zamiast ją szczegółowo analizować. Wykazują więc nad innymi systemami przewagę zarówno pod
względem możliwości, jak i łatwości obsługi. Podają również informację przykrojoną do specyficznych potrzeb
menedżera
14
.
Uwagi. Tak zapewne jest, gdy na „niższych szczeblach” wszystko jest prawidłowo dopracowane. Gdy nie jest, te systemy „informacji
naczelnego kierownictwa”, mogą całkiem łatwo, przekształcić się w systemy „dezinformacji naczelnego kierownictwa”.
Do tego, w Polsce, przynajmniej w niektórych branżach, dochodzą powszechne dezinformacje z rachunku kosztów i wyników, tym groźniejsze,
że oparte na słabo rozumianych przez menedżerów systemach informatycznych, są przyjmowane bezkrytycznie jako wyrafinowana wiedza.
Niestety, zbyt często zawodzi zarówno wiedza ekonomiczna, jak i interdyscyplinarna współpraca przy budowie systemu.
Czy to naprawdę jest tak szalenie trudne do porządnego dopracowania?
Gdyby nie przeogromna siła bezwładu!
Anonimus.
Zarządzanie systemami informacyjnymi
str. 688
Z dotychczasowych rozważań wynika, jak wielka jest wartość i znaczenie systemów informacyjnych. Należy jednak odpowiedzieć
jeszcze na kilka ważnych pytań. W jaki sposób opracowuje się takie systemy i jak są one wykorzystywane w codziennej praktyce.
Tworzenie systemów informacyjnych
str. 688
Tworzenie systemu informacyjnego obejmuje kilka podstawowych kroków... Pierwszy polega na określeniu potrzeb
informacyjnych organizacji i ustaleniu, jakie cele proponowany system ma realizować. A bsolutnie konieczne, o ile projekt
ma przynieść pozytywne wyniki, jest uzyskanie dlań pełnego poparcia i odpowiedniego zaangażowania finansowego
najwyższego kierownictwa. Jeśli się już podejmuje decyzję o opracowaniu i zainstalowaniu systemu informacyjnego,
przeważnie tworzy się grupę zadaniową, której celem jest nadzorowanie całości. W takiej grupie muszą być odpowiednio
reprezentowani docelowi użytkownicy systemu.
(...)
Integracja systemów informacyjnych
str. 690
W dużych i złożonych organizacjach powstaje też problem integracji systemów informacyjnych. Integracja może
obejmować powiązanie różnych systemów informacyjnych w ramach tej samej organizacji lub systemów należących do
zupełnie różnych organizacji
17
.
(...)
Zastosowanie systemów informacyjnych
str. 691
Sprawdzianem wartości systemu informacyjnego jest jego praktyczne zastosowanie. Idealny system informacyjny powinien
być prosty w użyciu i nietechniczny, tzn. posługiwanie się nim nie powinno wymagać szczególnej wiedzy w dziedzinie
komputerów.
Wpływ systemów informacyjnych na organizacje
str. 692
Systemy informacyjne są, rzecz jasna ważną częścią większości nowoczesnych organizacji. Ich wpływ przejawia się na
wiele różnych sposobów. W szczególności, systemy informacyjne wpływają na wyniki, na samą organizację, a także na
ludzi należących do tej organizacji.
■
System informacyjny firmy powinien być łatwo dostępny dla każdego, kto potrzebuje z niego skorzystać.
Wpływ na wyniki
...
Wpływ na organizację
...
Wpływ na zachowanie
...
Ograniczenia systemu informacyjnego
str. 694
Menedżerowie powinni sobie również zdać sprawę z ograniczeń systemów informacyjnych
25
. (...)
Systemy informacyjne do pewnych zadań czy problemów po prostu się nie nadają. (...)
Informacja może nie być tak ścisła, aktualna, pełna i odpowiednia, jakby się mogło wydawać. Ludzie zwykle myślą, że
tylko dlatego, iż obliczenia wykonano za pomocą komputera, odpowiedź musi być poprawna – zwłaszcza jeśli zostaje
wyliczona z dokładnością do kilku miejsc po przecinku. Jeśli jednak wyjściowe informacje były obarczone błędem, przenosi
wyliczona z dokładnością do kilku miejsc po przecinku. Jeśli jednak wyjściowe informacje były obarczone błędem, przenosi
się on oczywiście na wszelkie otrzymane wyniki.
Na koniec trzeba powiedzieć, że system informacyjny może być przedmiotem sabotażu...
Uwagi
Prawdopodobnie największym ograniczeniem systemu informacyjnego, przynajmniej w sprawach złożonych, jest niedostateczna współpraca
interdyscyplinarna różnych specjalistów tworzących i obsługujących system. Czasami/ często - także niedostatek odpowiednich kwalifikacji.
Anonimus
Najnowsze postępy w zarządzaniu informacją
str. 695
Ze względu na niezwykle perspektywy, jakie otwierają systemy informacyjne, a pomimo pewnych ich ograniczeń,
prowadzone są ciągle prace nad odkryciem nowych, jeszcze bardziej wyrafinowanych podejść do zarządzania informacją.
W tej części pokazano niektóre najciekawsze spośród nich.
Telekomunikacja
...
Sieci i systemy eksperckie
...
Podsumowanie
str. 697
Informacja jest żywotnie ważną częścią pracy każdego menedżera. Żeby informacja mogła być użyteczna, musi być dokładna,
terminowa, pełna i odpowiednia
.
(Uwagi. Osobiście bym podkreślił, że informacja powinna być także prawdziwa. Prawdziwa obiektywnie, a nie jedynie pod jakimś
formalnym kątem. Jak trafnie zauważyło wielu: „informacja fałszywa jest gorsza od żadnej. Tym gorsza, im trudniej poznać, że fałszywa.”
Temat wymaga bardzo szerokiego rozwinięcia. Na marginesie - nie tylko socjalizm miał monopol na przeinaczanie prawdy. Z.U.).
Na zarządzanie informacją najlepiej patrzeć jako na część procesu kontroli. Systemy informacyjne zawierają pi ęć podstawowych
składowych: urządzenie wprowadzające (wejściowe), procesor, urządzenie przechowujące informacje, urządzenie wyjściowe i system
kontrolny. Choć mogą one występować w różnych formach, zarówno ręczne jak i skomputeryzowane systemy informacyjne obejmują
wszystkie te składowe.
Potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją są określane od strony organizacyjnej przez jej otocznie i wielkość, a od
strony kierowniczej przez pole działania menedżera i jego szczebel organizacji. Planowanie systemu informacyjnego musi
uwzględniać każdy z tych czynników.
Podstawowymi rodzajami systemów informacyjnych są systemy: przetwarzania danych transakcyjnych, podstawowych informacji
kierowniczych, wspomagania decyzji oraz informacji najwyższego kierownictwa. Każdy z nich dostarcza pewnych typów informacji i
ma szczególną wartość dla określonego typu menedżerów.
Zarządzanie systemami informacyjnymi obejmuje przede wszystkim decyzje o sposobie ich wprowadzania. Oczywiście, można tu
wykorzystać szeroki zestaw konkretnych działań i kroków. Potem następuje integracja systemów. Wreszcie – menedżerowie powinni
umieć pos ługiwać się systemem.
Systemy informacyjne oddziałują na organizacje w rozmaity sposób. Podstawowe kierunki oddziaływań to wpływ na wyniki, na samą
organizację i na zachowania jej członków. Menedżerowie powinni również mieć świadomość, że systemy informacyjne mają swoje
ograniczenia, i nie wiązać z nimi nierealistycznych oczekiwań.
Najnowsze post ępy w systemach informacyjnych obejmują prze łomy w telekomunikacji, wykorzystanie sieci i systemów
eksperckich. Każda z tych możliwości otwiera przed organizacją obiecującą perspektywę bardziej skutecznego zarządzania
informacją.
Przykłady i pytania
str. 698 - 701
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Jakie są cechy użytecznej informacji? W jaki sposób zarządzanie informacją może wspomóc kontrolę w organizacji?
2. Jakie są elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych? Jak są one ze sobą powiązane?
3. Co to jest system informacji kierowniczej. Jak taki system można wykorzystać dla dobra organizacji?
4. Co to jest system ekspercki? Czy takie systemy mają jakieś poważniejsze perspektywy zastosowania w organizacjach gospodarczych?
Dlaczego tak albo dlaczego nie?
Pytania analityczne
5. Pod jakimi względami system informacyjny przypomina system kontroli zapasów czy system kontroli produkcji? W czym się od nich różni?
6. Mówi się, że dokonująca się rewolucja informacyjna przypomina rewolucję przemysłową pod względem wpływu na organizacje i społeczeństwo.
Jakie są przesłanki takiego poglądu? Dlaczego mogłoby to być jednak stwierdzenie przesadne?
7. Czy może zdarzyć się tak, że dyrektor naczelny do spraw informacji zgromadzi w swym ręku nadmierną władzę? Jeśli tak, to w jaki sposób
można by temu zapobiec? Jeśli nie, to dlaczego?
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 21.1.
Wschodząca supergwiazda handlu detalicznego
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 21.2.
Systemy informacyjne kluczem do zwycięstwa w walce
konkurencyjnej w branży dostaw paczek
...
Pytania
1.
2.
3.
........................................................................................................................
Część VII
SZCZEGÓLNE WYZWANIA
ZARZĄDZANIA
Rozdział 22
Zarządzanie Kulturową Różnorodnością
str. 704
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Omówić istotę kulturowej różnorodności, jej znaczenie i związane z nią tendencje.
- Zidentyfikować i opisać główne wymiary różnorodności w organizacjach.
- Opisać indywidualne i organizacyjne strategie podejścia do rozwiązywania problemu różnorodności.
- Omówić sześć cech charakterystycznych w pełni wielokulturowej organizacji.
Przykład wprowadzający
str. 704
...
Istota kulturowej różnorodności
str. 705
Kulturowa różnorodność urosła do rangi ważnego problemu w wielu organizacjach, i to nie tylko w Stanach
Zjednoczonych, ale i w wielu innych krajach.
• Pęd w kierunku globalizacji...
Znaczenie kulturowej różnorodności
str. 706
...
Przyczyny kulturowej różnorodności
str. 706
...
Wymiary różnorodności
str. 708
Jak już wskazano, do scharakteryzowania organizacji można wykorzystać wiele różnych wymiarów różnorodności. W
niniejszym fragmencie omawiamy wiek, płeć, pochodzenie etniczne i inne wymiary różnorodności.
Rozkład według wieku
str. 708
...
Płeć
str. 709
...
Czynnik etniczny
str. 710
...
Inne wymiary różnorodności
str. 711
...
Wpływ różnorodności na organizacje
str. 711
Nie ulega kwestii, że organizacje stają się coraz bardziej różnorodne. Jaki jest jednak wpływ tej różnorodności na
organizacje? Jak widzimy, stwarza ona dla organizacji zarówno możliwości, jak i wyzwania. Poza tym we współczesnych
organizacjach różnorodność odgrywa kilka ważnych ról.
Różnorodność w innych krajach
str. 711
...
Spojrzenie globalne
str. 713
...
Różnorodność jako siła napędowa zmian społecznych
str. 714
...
Różnorodność jako element przewagi konkurencyjnej
str. 715
...
Różnorodność jako źródło konfliktu
str. 716
Niekiedy różnorodność w organizacji może się również stać ważnym źródłem konfliktu, który może zaistnieć z
rozmaitych powodów. Może się on pojawić wtedy, gdy ktoś sądzi, iż podstawą decyzji kadrowej (przyjęcia pracownika,
awansu lub zwolnienia) jest odmienność danej osoby. Załóżmy np., że kierownik traci awans na rzecz swej koleżanki. Jeśli
jest przekonany, że podstawą tego awansu nie są wyższe kwalifikacje tej osoby, lecz proste dążenie organizacji do
„poprawy statystyki” w kadrze kierowniczej, nie będzie przyjaźnie nastawiony ani do swojej koleżanki, ani do całej
organizacji.
Źródłem konfliktu mogą być również nieporozumienia czy trudności wynikające podczas kontaktowania się ze sobą
przedstawicieli różnych grup. (...)
Konflikt może być również wynikiem innych elementów zróżnicowania. Załóżmy np., że amerykański menedżer
publicznie wychwala znakomitą pracę swojego pracownika – Japończyka. Działanie tego menedżera wynika z panującego
w amerykańskiej kulturze przekonania, że takie uznanie jest istotnym elementem nagradzania. Ponieważ jednak kultura
japońska znacznie wyżej ceni lojalność grupową i tożsamość grupową niż osiągnięcia indywidualne, takie wyróżnienie
może wywołać u pracownika uczucie wstydu i zażenowania. W ten sposób działanie podjęte w najlepszej intencji może
nieoczekiwanie wywołać skutki odwrotne od zamierzonych.
Konflikt może być również spowodowany obawą, nieufnością albo osobistymi uprzedzeniami. (...) Ludzie mogą również
po prostu nie być skłonni do zaakceptowania innych, w jakiś sposób odmiennych. U wielu ludzi nadal wielką rolę
odgrywają osobiste uprzedzenia i tendencyjność w ocenie, które mogą prowadzić do potencjalnie szkodliwego
konfliktu
17
.
Kierowanie różnorodnością w organizacjach
str. 717
Ze względu na ogromne możliwości zwiększenia przewagi konkurencyjnej, tkwiące w różnorodności, jak również ze
względu na możliwe następstwa konfliktu związanego z różnorodnością, w ostatnich latach wiele uwagi przywiązuje się do
poprawy kierowania różnorodnością przez jednostki i organizacje1
8
. W kolejnych fragmentach rozdziału omawiamy
wpierw indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności, a następnie organizacyjne podejścia do
zarządzania różnorodnością.
Indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności
str. 717
Poszczególne jednostki mogą współuczestniczyć w wysiłku organizacji na rzecz odpowiedniego kierowania
różnorodnością, wykazując zrozumienie, tolerancję i komunikację oraz umiejętność wczuwania się w sytuację innych
19
.
Zrozumienie. Niektórzy menedżerowie doprowadzili do zupełnie niepotrzebnej skrajności podstawowe pojęcie równych
szans zatrudnienia. Wiedzą, że prawo im dyskryminować ludzi ze względu na takie cechy, jak płeć czy kolor skóry. Idąc tym
tropem mogą dojść do przekonania , że wszyscy zasługują na identyczne traktowanie Przekonanie takie może powodować
problemy, jeśli je przełożyć na zachowania zatrudnionych ludzi w miejscu pracy. Ludzie nie są przecież tacy sami; chociaż
należy im się sprawiedliwe i uczciwe traktowanie, menedżerowie muszą zrozumieć, że w rzeczywistości różnice pomiędzy
ludźmi naprawdę istnieją. Jest więc ważne, by menedżerowie zrozumieli, że czynniki kulturowe sprawiają, iż ludzie
zachowują się różnie, i że z tymi różnicami trzeba się pogodzić
Wczuwanie się. Ze zrozumieniem wiąże się wczuwanie się: ludzie powinni próbować zrozumieć punkt widzenia innych.
Tolerancja. Na przykład, pewna organizacja podała ostatnio, że doświadcza poważnego konfliktu pomiędzy
pracownikami amerykańskimi i ... Ci ostatni sprzeczali się o każdy powstały problem. Menedżerowie amerykańscy
preferują bardziej harmonijny sposób prowadzenia interesów i konflikt ten stopniowo budził ich zniecierpliwienie. Wreszcie
po poważnych i długich rozmowach okazało się, że wielu ... pracowników po prostu lubi się kłócić i uznaje spory za część
procesu pracy. A merykańscy pracownicy firmy nie gustują w ciągłych sporach, ale są skłonni tolerować ten styl pracy
jako podstawową różnicę kulturową... (
Mnie się wydaje, że tolerancja powinna być obustronna i prowadzić do racjonalnych rozwiązań, a w
konkretnym przypadku, do obustronnych ustępstw: jedni powinni starać się zrozumieć intencje i racje „lubiących się kłócić”, a drudzy nieco
powściągnąć swoje „zamiłowanie do kłótni”. Anonimus
)
Komunikacja. By komunikacja mogła spełnić swoje zadanie, musi być obustronna. Jeśli ktoś zastanawia się, czy pewne
jego zachowanie nie jest czasem dla kogoś obraźliwe, powinien się po prostu o to spytać. Podobnie osoba, która się czuje
obrażona... Dopóki tego typu wymiana poglądów przebiega w atmosferze przyjaznej i nieagresywnej...
Organizacyjne podejście do kierowania różnorodnością
str. 719
Polityka organizacji ...
Praktyki organizacji ...
Szkolenie w zakresie różnorodności ...
Kultura organizacji Ostatecznym sprawdzianem zaangażowania organizacji w kierowanie różnorodnością jest jej
kultura. Niezależnie od tego, co menedżerowie mówią lub piszą, jeśli nie będą głęboko przekonani, że różnorodność jest
ideą wartą kultywowania, nie stanie się ona integralną częścią organizacji. Organizacja, która rzeczywiście pragnie
promować różnorodność, musi tak ukształtować swoją kulturę, by w sposób niedwuznaczny akcentowała zaangażowanie
najwyższego kierownictwa na rzecz różnorodności we wszystkich jej formach i we wszystkich częściach organizacji. Przy
poparciu najwyższego kierownictwa, wzmocnionym jasnym i spójnym zestawem środków polityki i praktycznych działań
organizacji, różnorodność może się stać podstawowym elementem organizacji.
W stron ę organizacji wielokulturowej
str. 722
Wiele współczesnych organizacji boryka się z problemami kulturalnej różnorodności. W rozdziale 5 zauważyliśmy, że
chociaż wiele organizacji nabiera coraz bardziej globalnego charakteru, nie istnieje jeszcze organizacja prawdziwie
globalna. Podobnie, mimo pogłębiania się różnorodności organizacji, istnieje tylko niewiele organizacji prawdziwie
wielokulturowych. (...)
Zarządzanie w praktyce
str. 724
...
Podsumowanie
str. 724
W grupie czy organizacji mamy do czynienia z kulturową różnorodnością, gdy jej cz łonkowie różnią się pod pewnymi względami. We
współczesnych organizacjach następuje wzrost różnorodności spowodowany zmianami demograficznymi, dążeniem organizacji do
poprawy jakości siły roboczej, naciskiem ustawodawstwa i wzrostem globalizacji.
Różnorodność ma kilka podstawowych wymiarów. Trzy najważniejsze to wiek, płeć i narodowość. Współcześnie zachodzi ogólne
zjawisko starzenia się siły roboczej. Ponadto prac ę zawodową podejmuje coraz wi ększa liczba kobiet, w wielu jednak sytuacjach
mamy do czynienia ze zjawiskiem „szklanego sufitu”. W Stanach Zjednoczonych następuje również stopniowy spadek udziału
białych w łącznej sile roboczej i wzrost udzia łu ludności pochodzenia latynoskiego.
Różnorodność wywiera wieloraki wpływ na organizacje. Ważnym czynnikiem jest tu potrzeba zrozumienia różnorodności w innych
krajach. Różnorodność jest także siłą napędową zmian społecznych. Wiele organizacji zaczyna rozumieć, że organizacje
zróżnicowane mają przewagę konkurencyjną. Wreszcie różnorodność może być również źródłem konfliktu.
Kierowanie różnorodnością w organizacjach może być dzie łem zarówno jednostek, jak i samych organizacji. Do indywidualnych
podejść do różnorodności zaliczamy zrozumienie, wczuwanie się w położenie innych, tolerancję i komunikację. Do g łównych podejść
organizacyjnych zaliczamy środki polityki, przyjęte praktyki organizacji, szkolenie w zakresie różnorodności i kultur ę organizacji.
Jeżeli w ogóle istnieją już organizacje prawdziwie wielokulturowe, to jest ich naprawd ę niewiele. Podstawowymi cechami, którymi
odznaczają się organizacje osiągające taki stan, są: pluralizm, pe łna integracja strukturalna, pełna integracja sieci nieformalnych,
brak uprzedzeń i dyskryminacji, brak luki w identyfikacji organizacyjnej opartej na grupowej tożsamości kulturowej oraz niski
poziom konfliktu międzygrupowego, który można przypisać różnorodności.
Przykłady i pytania
str. 725 - 728
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Jakie są przyczyny wzrostu różnorodności w wielu współczesnych organizacjach?
2. Wskaż główne wymiary różnorodności i omów najnowsze tendencje dla każdego z nich.
3. Podsumuj podstawowy wpływ różnorodności na organizację.
4. Omów cztery podstawowe podejścia indywidualne i cztery główne pode3jścia organizacyjne do kierowania
różnorodnością.
Pytania analityczne
5. W tekście rozdziału zarysowano wiele różnych korzyści, jakie organizacja może czerpać z różnorodności. Czy potrafisz
wymienić jakieś skutki negatywne?
6. Jakie są podstawowe wymiary różnorodności, które wywierają największy wpływ na twoją osobistą sytuację?
7. Jakie umiejętności powinieneś pozyskać w czasie nauki, które przygotują cię do skutecznej kariery zawodowej w
otoczeniu zróżnicowanej siły roboczej?
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 22.1.
Monsanto uczy się cenić różnorodność
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 22.2.
Powolny wzrost liczby pracujących kobiet w Japonii
...
Pytania
1.
2.
3.
Rozdział 23
Przedsiębiorczość I Tworzenie Nowych Przedsiębiorstw
str. 729
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Scharakteryzować istotę przedsiębiorczości.
- Omówić pojęcie drobnego przedsiębiorstwa i jego rolę w gospodarce...
- Zidentyfikować główne przyczyny sukcesu i porażki małego przedsiębiorstwa.
- Omówić główne elementy zarządzania małym przedsiębiorstwem.
- Omówić przedsiębiorczość w dużych firmach.
Przykład wprowadzający
str. 729
..
Istota przedsiębiorczości
str. 730
Istota przedsiębiorczości
Przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z
nią ryzyka
2
. Przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmie działanie określone mianem przedsiębiorczości. W tym świetle
właściciel przedsiębiorstwa, który zatrudnia zawodowego menedżera do jego prowadzenia, sam zaś oddaje się innym
zainteresowaniom, nie jest przedsiębiorcą.
...
Znaczenie małych przedsiębiorstw
str. 732
Co to jest małe przedsiębiorstwo? W praktyce stosuje się najrozmaitsze definicje... (...)
Wpływ małych przedsiębiorstw
Małe przedsiębiorstwo odgrywa ważną rolę w gospodarce Stanów Zjednoczonych. Ponad 99% z 17 mln amerykańskich
przedsiębiorstw to firmy małe. (...)
Główne dziedziny działania małych przedsiębiorstw
Ogólnie rzecz biorąc, małe przedsiębiorstwa na ogół dobrze sobie radzą w sferze usług, handlu detalicznego i hurtowego.
Często natomiast nie sprawdzają się w produkcji. (...)
Małe przedsiębiorstwa a gospodarka globalna
Wielu ludzi stawia znak równości pomiędzy przedsiębiorstwem międzynarodowym i tzw. wielkim biznesem. W
rzeczywistości jednak wiele małych firm rozwijało się dzięki temu, że zdołały sobie wykroić niszę w gospodarce globalnej.
(...)
Sukcesy i porażki małych przedsiębiorstw
str. 736
Chociaż wiele przedsiębiorstw spośród tych, które są uruchamiane co roku, odnosi sukcesy, jeszcze więcej ponosi fiasko. W
niniejszym fragmencie omawiamy rozpowszechnione przyczyny sukcesów i porażek małych przedsiębiorstw.
Powszechne przyczyny sukcesu
Na sukces małego przedsiębiorstwa składa się wiele elementów, wśród najczęściej wymienianych są jednak: ciężka praca,
pragnienie osiągnięć, pęd do rozwoju i zdolność do poświęceń, popyt rynkowy na oferowany produkt lub usługę,
kompetencja kierownicza, a także szczęście
13
.
...
Rozpowszechnione przyczyny niepowodzeń
Do podstawowych przyczyn niepowodzeń małych przedsiębiorstw należą: brak kompetencji kierowniczej lub
odpowiedniego doświadczenia, zaniedbanie, słabe systemy kontrolne oraz niedostateczne wyposażenie w środki
finansowe
16
.
...
Plan biznesowy
str. 739
Przedsiębiorcy muszą bardzo szczegółowo planować, by przekształcić ideę produktu czy usługi w praktyczną działalność.
Kiedyś można było osiągnąć sukces, po prostu nie szczędząc sił i czasu w pracy. Chociaż oba czynniki nadal mają niemałe
znaczenie, rosnąca złożoność technologii, rynków i innych czynników otoczenia wymaga poświęcenia wielkiej uwagi
planowaniu.
Plan biznesowy jest dokumentem opracowanym przez przedsiębiorcę w ramach przygotowań do uruchomienia nowego
przedsiewziecia
18
.
Sam akt przygotowania planu biznesowego zmusza przyszłych przedsiębiorców do skrystalizowania swego poglądu na
skuteczne uruchomienie przedsięwzięcia – od momentu podjęcia decyzji o rozpoczęciu działalności aż po uruchomienie
nowego przedsiębiorstwa. W zasadzie plan biznesowy zmusza ich do opracowania całego przedsięwzięcia na papierze,
zanim pochłonie ono czas i pieniądze. (...)
Problemy własności
str. 741
W okresie uruchamiania przedsięwzięcia należy rozwiązać wiele bardzo ważnych problemów. Czy można zaczynać od zera,
jak zorganizować własność przedsiębiorstwa i jak zdobyć fundusze – są to wszystko problemy wymagające decyzji.
Różne podejścia do uruchamiania przedsięwzięcia
Pierwszą sprawą, którą musi podjąć przedsiębiorca przy planowaniu przedsięwzięcia, jest rozstrzygnięcie, czy kupić
istniejące przedsiębiorstwo, czy też założyć zupełnie nowe. Prócz tego trzeba określić, czy przedsiębiorstwo będzie zupełnie
niezależne, czy też będzie powiązane umownie z jakąś siecią.
Formy własności
Własność jednoosobowa ...
Spółka osobowa ...
Spółka akcyjna ...
Inne formy własności ...
Źródła finansowania
...
Zarządzanie małymi przedsiębiorstwami
str. 745
Jeszcze przed kilku laty wśród menedżerów i naukowców panowało przekonanie, że koncepcje i podejścia zarządzania
znajdują zastosowanie do wszelkich przedsiębiorstw niezależnie od ich wielkości. Obecnie jednak uważa się powszechnie,
że przedsiębiorca kierujący małym przedsiębiorstwem napotyka zupełnie odmienne warunki działania, a te z kolei dyktują
odmienne podejście do zarządzania. Oznacza to konieczność innego spojrzenia na planowanie, organizowanie,
przewodzenie i kontrolowanie, jeśli pojęcia te mają się odnosić do małych przedsiębiorstw.
Planowanie w małym przedsiębiorstwie
str. 745
Planowanie ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu przedsiębiorcy, ale jednocześnie żadna chyba funkcja nie jest tak
niedoceniana. Wielu przedsiębiorców uważa, że planowanie jest wyłącznie sprawą olbrzymich korporacji... Przedsiębiorcy
muszą się starannie wystrzegać takich sądów, gdyż zaniedbanie planowania może zagrozić potencjalnemu sukcesowi ich
przedsięwzięcia, nim jeszcze w ogóle zacznie ono działać.
Podstawowy kontekst planistyczny jest dla typowego drobnego przedsiębiorstwa znacznie prostszy niż ten, z którym
mają do czynienia wielkie firmy. Jego otoczenie jest z reguły znacznie mniej złożone: przedsiębiorstwo takie ma zazwyczaj
do czynienia z niewielu tylko regulatorami , łatwiej przychodzi mu zidentyfikować otoczenie docelowe, a horyzont
planistyczny jest nieco krótszy. Ponadto plany taktyczne, plany działania i plany awaryjne będą mniejsze i łatwiej będzie
nimi kierować. (...)
Przedsiębiorca musi sporządzać swoje plany dla poszczególnych cyklów życia, przez które będzie przechodzić mała
firma.
(...)
(...) Najlepszym sposobem stawiania czoła problemom, jakie towarzyszą wzrostowi , jest ciągłe uaktualnianie planu
biznesowego. Na przykład, stała aktualizacja planu finansowego uczuli przedsiębiorców na problemy z gotówką.
Szczególnie przydatnym narzędziem jest tu budżet pieniężny, gdyż zwraca uwagę na ewentualne przyszłe niedobory
środków płynnych
25
.
(Zapowiedź uwag. Z.U.).
Organizowanie w małym przedsiębiorstwie
str. 747
Przy wysokim stopniu niepewności otoczenia, charakterystycznym dla współczesnej działalności gospodarczej, niewielu
przedsiębiorców dysponuje kwalifikacjami niezbędnymi do odniesienia sukcesu wyłącznie własnymi siłami. Do II wojny
światowej życie gospodarcze było krepowane tylko nielicznymi przepisami i podatkami, grono wielkich konkurentów
również było nieliczne. Nieliczne były również sprawozdania a komputerów w ogóle nie było. Od tego czasu jednak
prostota ustąpiła miejsca złożoności.
Określenie potrzeb w zakresie kwalifikacji . Przy ograniczonych zasobach przedsiębiorcom często nie pozostaje
nic innego jak określić organizację raczej w kategoriach kwalifikacji niż w kategoriach osób. Mimo że nie stać ich na
zaangażowanie pełnoetatowego księgowego lub analityka rynku, muszą zorganizować swoje przedsiębiorstwo tak, jakby
takim specjalistom dysponowali. Tylko przez taką procedurę mogą zapewnić, by niezbędne kwalifikacje nie zostały
przeoczone.
Tablica 23.2. Identyfikacja zapotrzebowania na kwalifikacje
...
Charakterystyki stanowisk pracy ...
...
Pomoc w zarządzaniu ...
Tablica 23.3. Źródła pomocy dla przedsiębiorców
...
Przewodzenie w małym przedsiębiorstwie
str. 752
Wśród wszystkich cech, jakie powinien wykazywać przedsiębiorca, który ma ambicję być skutecznym przywódcą, na
pierwsze miejsce wysuwa się chęć osiągnięcia doskonałości w każdym przepracowanym dniu. Przedsiębiorca musi
wyznaczać ton, który motywuje do najwyższej jakości pracy.
Jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorcy mogą motywować pracowników do wyróżniania się w pracy, jest stawianie
przed nimi wysokich oczekiwań. Przedsiębiorcy, którzy oczekują od pracowników celujących wyników, często je uzyskują.
Tylko wysoko motywowani pracownicy mogą wytwarzać i sprzedawać lepsze produkty, które pomagają wykreować
lojalność klientów wobec przedsiębiorstwa. Przedsiębiorcy na ogół również pragną, by pracownicy byli lojalni wobec
przedsiębiorstwa, powinni się jednak wystrzegać oczekiwania ślepej lojalności, niezależnej od tego, w jaki sposób traktują
swoich pracowników, zarówno w dobrych jak i w złych czasach. Prawdziwie lojalny pracownik pracuje na miarę swych
możliwości i dąży do doskonałości w swojej pracy. W istocie prawdziwa lojalność jest lojalnością wobec pracy, a nie
przedsiębiorcy.
Poza motywowaniem pracowników do osiągania celujących wyników przedsiębiorcy muszą również pomagać
pracownikom w osiąganiu ich osobistych celów przy jednoczesnym wypełnianiu obowiązków wobec organizacji. Mogą
przy tym skorzystać z kilku metod.
Po pierwsze, przedsiębiorcy powinni pomóc swym pracownikom w psychicznym nastawieniu się na dokonania.
Po drugie, podobnie jak trenerzy muszą być blisko swoich graczy, by skutecznie odgrywać rolę przywódcy, tak też
przedsiębiorcy muszą być blisko swoich pracowników. Drużyny, które stale wygrywają, mają trenerów, którzy znają się na
swojej pracy i wiedzą, jak przekazać tę wiedzę graczom. Gracze widzą jasno swoje zadania, ponieważ trener pozwala im
zrozumieć, czego się od nich oczekuje. Wiedzą, w jaki sposób wykonywać powierzone im zadania, ponieważ trener
dokładnie rozpracował plan meczu i sposoby walki z konkurencją. Gracze wykonują powierzone im zadania dokładnie,
ponieważ trener stworzył atmosferę rzetelności, zaufania i przyjacielskiej współpracy.
Stworzenie takiej atmosfery pracy nie jest rzeczą łatwą. Nie ma dwóch graczy – czy też pracowników – dokładnie takich
samych. To, co jednych pociąga, może innych odstręczać. Ponieważ każdy pracownik jest skomplikowany i niepowtarzalny,
przedsiębiorcy muszą zrozumieć ich potrzeby, by pomóc im dać z siebie możliwie jak najwięcej.
Po trzecie, przedsiębiorcy, jako przywódcy, mogą pomóc pracownikom osiągnąć odpowiedni status i uzyskać pozytywną
opinię o nich samych i o ich pracy. Mogą tego dokonać przez przekazanie pracownikom części odpowiedzialności za
podejmowanie decyzji i przez obdarzanie pracowników większą odpowiedzialnością, kiedy tylko będą gotowi na jej
przyjęcie; powinni także brać sobie do serca pomysły i sugestie pracowników oraz oceniać pracowników ściśle według
zasług i odpowiednio ich nagradzać.
Przedsiębiorcy, którzy stosują się do tych wskazówek, mają większe szanse na sukces, niż ci, którzy tego nie robią.
Umacniając w pracownikach poczucie własnej wartości o poprawiając ich pozycję, przedsiębiorcy sami mogą podnieść
swoje walory jako przywódcy.
Kontrolowanie w małym przedsiębiorstwie
str. 753
Omówienie spraw kontroli zamyka cały cykl. Bez kontroli pozostałe trzy funkcje menedżerskie – planowanie,
organizowanie i przewodzenie – są pozbawione znaczenia, ponieważ tylko przez kontrolę przedsiębiorcy mogą określić, na
ile skutecznie wykonywane są te funkcje. Nie wystarczy ustalenie celów, a następnie organizowanie i przewodzenie, aby
doprowadzić do ich realizacji. Przedsiębiorcy muszą systematycznie mierzyć osiągnięte postępy i dokonywać korekt na
podstawie wyników tych pomiarów. Potrzebują do tego informacji, która pozwoli się im zorientować, czy wytyczone cele
zostały zrealizowane.
Pomimo wielkiego znaczenia kontroli wielu przedsiębiorców często z niej rezygnuje. Jedną z przyczyn tego stanu rzeczy
może być przekonanie, że kontrola jest funkcją wykonywaną wyłącznie w wielkich przedsiębiorstwach. Przy takim
podejściu nie może dziwić, że tak wielu przedsiębiorców od początku prześladują kłopoty.
Szczególnie ważna jest informacja księgowa, której użyteczność może się przejawiać na różne sposoby. (...)
Kluczowym elementem procesu kontroli jest informacja, która pozwala przedsiębiorstwom porównać wyniki faktycznie
osiągnięte z planowanymi. Informacja ta pozwala im nie tylko mierzenie osiągnięć, ale również weryfikowanie zasadności
celów i działań oraz – w razie potrzeby – ich korektę.
Uwagi.
Informacja księgowa jest niewątpliwie ważna. Warto się jednak upewnić, czy ona czegoś nie zniekształca, np. rachunku kosztów, i w jakim zakresie
jej informacje są jeszcze aktualne. To, że księgowość odpowiada urzędowym standardom, wcale jeszcze nie przesądza faktu, czy odpowiada także
potrzebom konkretnego zarządzania. W dużych a nawet średnich firmach temat jest już dość dobrze znany. Dla małych może być czasami
zaskoczeniem.
Porównanie z planem – sprawa oczywista. Naturalnie, nie można się ograniczyć tylko do prostego porównania z planem.
Anonimus
Zarządzanie w praktyce
str. 754
...
Przedsiębiorczość w wielkich firmach
str. 755
Mówiąc ściśle, przedsiębiorczość wymaga, by sam przedsiębiorca był osobą prowadzącą firmę, jednakże w ostatnich latach notuje
się duże zainteresowanie zaszczepianiem ducha przedsiębiorczości w dużych organizacjach
29
. Menedżerowie zrozumieli, że
organizacja stała się senna i ociężała, a tym samym wrażliwa na próby przejęcia lub atak konkurencji. W rozdziale 20 opisaliśmy
koncepcję innowatora wewnątrzorganizacyjnego - kogoś, kto rozwija ideologię przedsiębiorczości w kontekście dużej organizacji.
Role innowatora wewnątrzorganizacyjnego i przedsiębiorcy są podobne. Największa różnica merytoryczna polega na tym, że
innowator wewnątrzorganizacyjny pracuje w szerszym kontekście, a przedsiębiorca bierze na siebie większy zakres osobistego
ryzyka.
Organizacje często posuwają się bardzo daleko w próbach utrzymania ducha przedsiębiorczości w okresie wzrostu. (...) Kierownicy
sklepów są osobiście odpowiedzialni za wyniki swoich placówek, a jeśli są one dobre, to i nagrody są wysokie. Celem tych działań
jest stworzenie poczucia przynależności raczej do sieci setek drobnych przedsiębiorstw niż do jednego wielkiego
30
.
Podsumowanie
str. 755
Przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia i podejmowania ryzyka w odniesieniu do przedsięwzięcia
gospodarczego. Przedsiębiorca to ktoś, kto podejmuje działania objęte definicją przedsi ębiorczości. Nowe przedsi ębiorstwo założone
przez przedsiębiorcę może szybko wzrastać, utrzymywać stałe rozmiary lub też kurczyć się (zamierać).
Małe przedsiębiorstwo to takie, które ma niezależnego właściciela i niezależne kierownictwo i które ma wzgl ędnie niewielki wp ływ
na swoje otoczenie. Małe przedsiębiorstwa mają duże znaczenie ze względu na swoje wyniki finansowe, innowacje, tworzenie miejsc
pracy, nowych rodzajów działalności i wkład do rozwoju wielkich przedsi ębiorstw. Wiele małych przedsiębiorstw działa w
usługach, handlu hurtowym i detalicznym; mniej ich jest w przemyśle przetwórczym.
Cztery powszechnie występujące czynniki powodzenia małych przedsiębiorstw to: ciężka praca, zapał i poświęcenie przedsiębiorcy,
popyt rynkowy na oferowany produkt lub usługę, kompetencje menedżerskie i szczęście. Cztery podstawowe przyczyny porażki to:
niekompetencja lub brak doświadczenia w pracy kierowniczej, zaniedbanie, słabość systemów kontrolnych i niedostateczne
wyposażenie w kapitał (niedoinwestowanie).
Przy uruchomianiu przedsi ębiorstwa przedsiębiorca musi rozważyć szereg problemów, włącznie
z przygotowaniem dobrze
przemyślanego planu biznesowego (który jest dokumentem opracowanym przez przedsiębiorcę w toku przygotowań do otwarcia
nowego przedsiębiorstwa) i podjęciem decyzji w przedmiocie własności. Inne ważne względy obejmują problemy ewentualnego
franchisingu oraz wybór pomiędzy zakupem istniejącego przedsiębiorstwa i uruchomieniem nowego.
Przedsiębiorcy muszą planować, organizować, przewodzić i kontrolować, dokładnie tak jak ich odpowiednicy w większych
przedsiębiorstwach. Każda funkcja kierownicza ma tu jednak niepowtarzalne aspekty odnoszące się do małych przedsiębiorstw.
Przykłady i pytania
str. 756 – 759
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 23.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 23.2
Sogeti i przyszłość oprogramowania
str. 758
Większość ludzi myśląc o oprogramowaniu komputerowym wyobraża sobie programy do przetwarzania tekstów typu WordPerfect, arkusze
kalkulacyjne typu 1-2-3 oraz firmy takie jak Microsoft Corp. i Lotus Development Corp. Kiedy jednak analitycy powiadają, że światowe wydatki na
oprogramowanie przekraczają dziś wydatki na sprzęt, nie mają na myśli gotowych programów, jakie się kupuje dla dowolnego komputera. Większość
oprogramowania, jakie powstaje na całym świecie, przygotowywana jest z myślą o konkretnych firmach i niepowtarzalnych potrzebach w tym
zakresie.
...
Pytania
1.
2.
3.
Załącznik 1
Kariery Menedżerów
str. 760
Być może najważniejszą różnicą pomiędzy pracą i karierą jest poziom psychicznego zaangażowania pracownika. Kiedy
pracownik myśli o swojej pracy tylko w kategoriach codziennych czynności wykonywanych między godziną 8 a 17 i o
wysokości zapłaty, a nie obchodzi go, co będzie robił za rok albo za dwa lata, ani nie zastanawia się, na ile ważna jest dla
niego sama praca, to znaczy, że traktuje ją tylko jako „robotę”. Kiedy jednak patrzy na swoją pracę w kontekście kariery,
wykazuje znacznie żywsze zaangażowanie. Patrzy na swoją karierę w perspektywie długookresowej i dostrzega, że składa
się na nią szereg etapów, które łącznie pochłoną całe jego aktywne zawodowo życie. Mimo, że pieniądze są ważne, są one
tylko jednym z wielu elementów (obok możliwości awansu, uznania i osobistego zadowolenia), które wpływają na
zachowanie tej osoby.
...
Załącznik 2
Narzędzia Kontroli Budżetowej I Finansowej
str. 769
W niniejszym załączniku badamy szereg narzędzi kontroli budżetowej i finansowej. Najpierw dajemy
przegląd technik i metod kontroli. Następnie omawiamy budżety i kontrole budżetową oraz inne
narzędzia kontroli finansowej.
Kontrola budżetowa
str. 769
Sporządzanie budżetu jest procesem wyrażającym zestaw planowanych czynności w jakimś przyszłym
okresie w wielkościach liczbowych; budżet jest wiec planem wyrażonym w liczbach
1
. Organizacje mogą
budować budżety dla grup roboczych, wydziałów, oddziałów lub dla całej organizacji. Zwykle okresem
budżetowym jest rok, chociaż powszechne są ujęcia budżetowe w przekroju kwartalnym lub miesięcznym.
Budżety są na ogół wyrażane w kategoriach finansowych, jednakże niekiedy mogą być również wyrażane
w jednostkach produkcji, czasu lub w innych mierzalnych czynnikach.
Budżety są podstawą większości systemów kontrolnych.
Typy budżetów
str.770
Większość organizacji opracowuje i wykorzystuje trzy różne rodzaje budżetów – finansowy, operacyjny i
niepieniężny.
Budżet finansowy
Ukazuje w skrócie, skąd organizacja spodziewa się uzyskać środki pieniężne na jakiś przyszły okres i w jaki sposób planuje
je wykorzystać.
Budżet przepływów pieniężnych albo budżet pieniężny
Prognoza wszystkich przychodów i wydatków pieniężnych – miesięcznych, tygodniowych a nawet dziennych.
Stałe i zmienne koszty w budżetach
str. 773
Niezależnie od celu, większość budżetów musi uwzględnić trzy rodzaje kosztów - stałe, zmienne i
częściowo zmienne. Koszty stałe
to wydatki ponoszone przez organizację niezależnie od tego, czy ona w ogóle funkcjonuje. Koszty zmienne - koszty zmieniające się
wraz z zakresem działalności operacyjnej. Koszty częściowo zmienne - koszty, które zmieniają się, choć nie w bezpośrednim związku
ze skalą działalności operacyjnej.
Koszty zmienne to koszty zmieniające się w zależności od skali działalności operacyjnej. Najlepszym przykładem kosztu
zmiennego jest koszt surowców wykorzystywanych w produkcji.
Koszty częściowo zmienne również ulegają zmianom, ale w mniej bezpośredni sposób. Na przykład, koszty działalności
reklamowej zmieniają się w zależności od sezonu i konkurencji. Inne ważne pozycje kosztów częściowo zmiennych obejmują pracę
bezpośrednią, naprawy sprzętu i urządzeń fabrycznych oraz konserwacje. Przy opracowaniu budżetu menedżerowie muszą
precyzyjnie uwzględniać wszystkie trzy rodzaje kosztów. Zwykle najłatwiej poradzić sobie z kosztami stałymi. Czynsz np. jest niemal
zawsze regulowany umową najmu i nie podlega zmianom do wygaśnięcia umowy. Koszty zmienne często mogą być przedmiotem
prognozy - chociaż z mniejszą precyzją - na podstawie prognozowanych operacji. Koszty częściowo zmienne są najtrudniejsze do
przewidzenia, ponieważ ulegają zmianom, chociaż nie w bezpośrednim związku z działalnością operacyjną. Menedżer często musi się
tu opierać na doświadczeniu i ocenie.
Na koniec należy zauważyć, że wiele firm amerykańskich dokonuje powtórnej oceny sposobu przypisywania kosztów do różnych
produktów. Historycznie rzecz biorąc, większość kosztów stałych przypisywano na podstawie materiałów i roboczogodzin
potrzebnych do wytworzenia danego produktu. Niestety, procedury takie wprowadzają błąd do szacunków kosztów poszczególnych
produktów.
Opracowywanie budżetów
str. 775
Tradycyjnie budżety były opracowywane przez najwyższe kierownictwo i kontrolera, a następnie przekazywane do wykonania
menedżerom niższego stopnia. Niektóre organizacje nadal idą tym tropem, jednakże wiele współczesnych organizacji dopuszcza
menedżerów niższego szczebla do uczestnictwa w omawianym procesie.
…
(...) To „oddolne” podejście do ustalania budżetu ma dwie główne mocne strony, które podkreślają jego zwolennicy. Po pierwsze,
menedżerowie poszczególnych jednostek z pewnością najlepiej znają swoje potrzeby. Mogą oni zwrócić uwagę na szczególne
sytuacje, które czasem umykają uwadze najwyższego kierownictwa, i prawdopodobnie uwzględnią wszystkie ważne elementy
opracowując własne budżety. Po drugie, prawdopodobieństwo zaangażowania menedżerów w realizację budżetu będzie wyższe, jeśli
będą oni uczestniczyć w jego opracowaniu.
(
Uwagi. Menedżerowie poszczególnych jednostek niewątpliwie lepiej znają swoje potrzeby, ale też wcale nie muszą być zainteresowani, aby
je obiektywnie przedstawiać. Ponadto, lepiej znając swoje potrzeby, z reguły słabiej orientują się w potrzebach całości. Sytuacja doskonale
znana, począwszy od problemów „centralnego planowania” aż po współczesne ustalanie budżetu przy „deficycie środków”. Różnie też
próbuje się z tego wybrnąć. Ogólnie można powiedzieć, że im lepsza organizacja i większa wiedza, tym łatwiej znaleźć lepsze rozwiązania.
Anonimus).
Budżety zerowe
str. 777
Pionierem budowy budżetów zerowych ( zero-base budgeting - ZBB) była w 1990 r. firma Texas Instruments
Incorporated. Zostały one spopularyzowane przez prezydenta Jimmy Cartera w zastosowaniu do administracji federalnej
w końcu lat siedemdziesiątych
4
. Pomysł leżący u podstaw ZBB jest zupełnie prosty. W ramach konwencjonalnego systemu
przygotowania budżetu wychodzi się od budżetu za ubiegły rok, skorygowanego w górę ( w większości wypadków) lub w
dół. Menedżerowie koncentrują się na uzasadnieniu każdego proponowanego wzrostu wydatków. Bieżący budżet jest
traktowany jako dany, a dyskusja toczy się wokół zalet proponowanych zmian. Natomiast w ramach systemu ZBB każda
jednostka sporządzająca budżet zaczyna co roku od „czystego konta”. Powoduje to konieczność uzasadnienia całego
budżetu, a nie tylko propozycji korekt w roku bieżącym.
Pierwszym krokiem w przygotowaniu ZBB jest rozbicie działań organizacji na „zestawy decyzyjne”. Każdy zestaw
reprezentuje jakąś działalność lub zestaw działalności i wyszczególnia koszty, korzyści oraz konsekwencje jego
niezatwierdzenia. Następnie zestawy decyzyjne są szeregowane według ważności. Na koniec do każdego zestawu przydziela
się środki w zależności od jego względnej rangi.
Mocne i słabe strony budżetów
str. 778
Budżety zapewniają szereg korzyści, jednakże mają również potencjalne wady. Po stronie plusów można zapisać ułatwianie
skutecznej kontroli. Przypisując wartości pieniężne operacjom menedżer może je lepiej śledzić i określać dziedziny, w
których mogą się pojawić problemy. Ponadto budżety ułatwiają koordynacje i komunikacje pomiędzy wydziałami. Budżety
pozwalają również na zapis wyników organizacji. Wreszcie – budżety są naturalnym uzupełnieniem planowania.
Z drugiej strony, niektórzy menedżerowie stosują budżety w sposób nadmiernie sztywny. Nie dostrzegają, że zmiana
warunków może usprawiedliwiać korektę budżetu. Poza tym proces opracowywania budżetów może być bardzo
pracochłonny. Wreszcie – budżety mogą ograniczać innowacje i zmiany.
Inne narzędzia kontroli finansowej
str. 779
Mimo, że najbardziej rozpowszechnionymi środkami kontroli finansowej są budżety, w użyciu są również inne narzędzia.
Obejmują one sprawozdania finansowe, analizę wskaźnikową i rewizję finansową.
Sprawozdania finansowe
str. 779
Sprawozdanie finansowe jest to dokument odzwierciedlający jakiś aspekt warunków finansowych organizacji. Istnieją
pewne powszechnie przyjęte i wymagane sposoby przygotowania i prezentacji sprawozdań finansowych
7
. Dwoma
sprawozdaniami finansowymi przygotowywanymi i używanymi przez niemal wszystkie organizacje są bilans i rachunek
wyników.
Bilans. Bilans jest wykazem aktywów i zobowiązań organizacji ujętych na określony moment, zwykle koniec roku
finansowego organizacji. Suma aktywów bieżących i trwałych musi być równa sumie wszystkich zobowiązań.
Rachunek wyników. O ile bilans stanowi „fotografię” sytuacji finansowej organizacji na określony moment, rachunek
wyników ujmuje wyniki w pewnym okresie. Tym okresem dla rachunku wyników jest zwykle jeden rok, który zbiega się z
rokiem finansowym firmy.
Analiza wskaźnikowa
str. 781
Sprawozdania finansowe organizacji dostarczają pożytecznych informacji menedżerom, właścicielom i innym
zainteresowanym podmiotom. Informacje ze sprawozdań finansowych są używane do wyliczenia szeregu różnych
wskaźników, pozwalających na jeszcze bardziej dokładny wgląd w sytuację finansową firmy.
Wskaźniki płynności
Do poznania stopnia płynności aktywów organizacji (tzn. łatwości ich zamiany na gotówkę) służy kilka wskaźników
płynności. Najbardziej rozpowszechniony – wskaźnik bieżący – uzyskiwany jest przez podzielenie bieżących aktywów przez
bieżące zobowiązania.
Wskaźniki zadłużenia
Wskaźniki zadłużenia odzwierciedlają zdolność organizacji do pokrywania jej długookresowych zobowiązań finansowych.
Rozpowszechnionym wskaźnikiem zadłużenia jest stosunek łącznych zobowiązań do łącznych aktywów.
Wskaźnik rentowności
Trzecim ważnym wskaźnikiem finansowym jest wskaźnik rentowności aktywów (return on assets – ROA ). ROA jest
wyrażonym w procentach zyskiem inwestorów na 1 dolara posiadanych aktywów. Pełni on dla inwestorów i menedżerów
funkcje miernika pozwalającego określić, który z kilku alternatywnych wariantów inwestycyjnych jest najbardziej zyskowny.
Powszechnie stosowaną formułą służącą do obliczania ROA jest:
dochód netto
---------------- = ROA
aktywa łącznie
Inne wskaźniki. Wskaźniki płynności, zadłużenia i rentowności są szeroko wykorzystywanymi formami analizy
finansowej. Innym często używanym wskaźnikiem jest wskaźnik opłacalności inwestycji (return on investmen – ROI). ROI
jest obliczany za pomocą podzielenia dochodu netto przez kapitał własny. Wskaźnik ten przedstawia zysk inwestora na
każdy dolar kapitału własnego.
Menedżerowie i inwestorzy interesują się również innymi wskaźnikami. (...)
Rewizje finansowe
str. 783
O ile większość technik kontrolnych ma również inne cele, rewizje ( auditis) są wykorzystywane niemal wyłącznie do
kontroli. Rewizje są to niezależne oceny systemu księgowego, finansowego i operacyjnego organizacji. Dwoma
podstawowymi typami takiej kontroli są kontrola zewnętrzna i kontrola wewnętrzna.
Rewizja zewnętrzna. ...
Rewizja wewnętrzna. ...
Skuteczne wykorzystanie technik kontroli finansowej
str. 784
A by skutecznie posługiwać się budżetami i innymi technikami kontroli finansowej menedżerowie muszą pamiętać o kilku
sprawach. Przede wszystkim nie powinni zapominać,
że są to tylko narzędzia.
Podobnie jak dobry młotek i piła mogą
pomóc cieśli w budowie domu, tak też dobry system kontroli finansowej może pomóc menedżerowi w skutecznym
działaniu.
Ponadto kontrola finansowa spisuje się najlepiej, jeśli zostanie zintegrowana z innymi narzędziami informacyjnymi (por.
rozdz.21). Informacja finansowa jest często ważnym materiałem dla innych systemów informacyjnych, a te systemy z kolei
są najbardziej skuteczne wówczas, gdy mogą przetwarzać informację finansową i dostarczać ją z powrotem do
menedżerów. Na przykład, dobry system informacyjny może powiedzieć menedżerowi dokładnie, jak wyglądają bieżące
aktywa i zobowiązania. Taka uaktualniona informacja może być następnie przekazana bankowi, w którym firma zabiega o
kredyt.
Przypisy
str. 785 - 813
Indeks rzeczowy
str. 814 – 827
================================================================
|
|
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
1 Ricky W Griffin Podstawy zarządzania organizacjami Warszawa 1998 Spis treści
Ricky Griffin Podstawy Zarządzania Organizacjami
PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZOWANIE
Podstawy zarządzaia i organizacji zagadnienia
Psychologia społeczna - Szczupański - Podstawy zarządzania organizacjami - wykład 7 - Zmiana, Psycho
Psychologia społeczna Szczupański Podstawy zarządzania organizacjami wykład 5 Motywacja w
maszczak, podstawy zarządzania, Organizacja
burduk,podstawy zarządzania,organizacja
OZ, Podstawy zarządzania i organizacji dr Maria Bucka
Psychologia społeczna Szczupański Podstawy zarządzania organizacjami wykład 6 Skuteczne k
Struktura org.-budowa2, Ekonomia, Podstawy zarządzania i organizacji
podstawy zarzadzania i organizacji
PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZOWANIE
Podstawy zarzadzania ORGANIZOWANIE 4[1] 04
więcej podobnych podstron