ORGANIZOWANIE

Pytania:
- Jak zorganizować ludzi, aby wszystko chodziło jak w zegarku
- kto powinien podejmować decyzje
- jakie zadania wyznaczyć poszczególnym osobom

Organizowanie to:

- podział zadań wśród pracowników
- stwarzanie warunków realizacji zadań poprzez pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów, np dobór i szkolenie ludzi, dzierzawa nieruchomości, zaciąganie kredytu
- koordynacja działan pracowników

Ogólnie mowiąc organizowanie to budowa struktury organizacyjnej
- rozmieszczenie elementów systemu oraz zbiór relacji zachodzących między nimi
- całość związków między funkcjami składającymi się na organizację


Trzy definicje słowa "organizacja"

- ujęcie czynnościowe- proces tworzenia rzeczy zorganizowanej ( czynność organizowania )- podział na grupy
- ujęcię atrybutowe- cecha rzeczy złożonej; struktura organizacyjna
- ujęcie rzeczowe- organizacja działania zespołowego, rzecz złożona składająca się z części powiązanych ze sobą w sposób umożliwiający jej sprawne funkcjonowanie ( rezultat procesu organizowania )


Struktura organizacyjna:


Elementy organizacji- ujecie statyczne:
- rozmieszczenei ludzi, zasobów, podział pracy
- mechanizmy koordynacyjne ( powiązania hierarchiczne i funkcjonalne )
- zadania , uprawnienia, odpowiedzialności

Dokumenty- ujęcie statyczne:

- schemat organizacyjny ( rozmieszczenie elementów organizacji i relacje pomiędzy nimi )

- opis stanowiska pracy ( zadania, uprawnienia , odpowiedzialności



Elementy organizacji ujęcie dynamiczne:
- procesy pracy ( więzi techniczne )
- przebiegi informacyjne programy, plany ( więzi informacjny )


Dokumenty- ujęcie dynamiczne
- karty procesu technicznego
- procedura podejmowania decyzji
- procedura przebiegu materiałów, dokumentów



Budowa modelu organizacji:
1. Identyfikacja celów i zadań
2. Tworzenie stanowisk organizacyjnych:
- podział pracy, kryteria podziału
- obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialności
3. Łączenie stanowisk organizacyjnych w komórki
- kryteria
- rozpiętość i zasięg kierowania
4. Tworzenie więzi
5. Formalizacja


IDENTYFIKACJA CELÓW I ZADAŃ
- Budując model organizacji rozpoczynamy od:
- określanie głownego celu działania przyszłej organizacji ( CEL PODSTAWOWY ) np. uczelnia wyższa- kształcenie studentów
- celów wspomagających realizację celu głownego ( CELE POMOCNICZE ) np. uczelnia wyższa- realizacja badań naukowych, prowadzenie biblioteki, ogrzrewanie budynków uczelni.
- oraz CELÓW DODATKOWYCH- nie związanych bezpośrednie z celem głownym, np uczelnia wyższa- prowadzenie działalności socjalnej dla pracowników
- ustalenie hierarchi celów: CELE GŁOWNE --> CELE CZĄSTKOWE --> ZBIORY ZADAŃ --> DZIAŁANIA INDYWIDUALNE ( pojedyńcze czynności )
- określenie zadań niezbędnych do realizacji celów

TWORZENIE STANOWISK PRACY:
- łącząc działania indywidualne ( pojedyńcze czynności ) tworzymy stanowiska organizacyjne
- cała praca ( cel ) jest dzielona pomiędzy różne stanowiska
- PODZIAŁ PRACY:

- ilościowy: gdy częstotliwość zadań przekracza możliwości pracownika- tworzenie wielokrotności stanowisk ( np księgowi)
- jakościowy- gdy poziom złożoności zadania przekracza możliwosci pracownika- tworzenie specjalistycznych stanowisk ( specj ds sprzedażym ds, promocji, badan marketingowych
- PODZIAŁ PRACY, SPECJALIZACJA:

- pozwala na zwiększenie wydajności ( każdy robi to, co umie najlepiej )
- łatwość nadzoru
- jest źródłem alienacji i dehumanizacji pracy ( monotonność pracy ).

KRYTERIA PODZIAŁU PRACY/ ŁĄCZENIE ZADAŃ:
- podobieństwo rodzajowe działan ( funkcja, technologia )
- podobieństwo rodzajowe celów ( przedmiot , produkt )
- lokalizacja geograficzna
- klient
- inne ( upodobania i cechy psychofizyczne pracowników, zbieżność czasu realizacji zadań, organizacja projektów, centra dochodu, cykl życia produktu

Obowiazaki, uprawnienia i odpowiedzialnosc na stanowisku:
NAZWA STANOWISKA: dyrektor ds kontraktowaniia
OBOWIAZKI: kierowanie procesem pozyskiwania zlecen, prowadzenie polityki zakupow przez firme, reprezentowanie interesow firmy na etapie poszukiwania klientow i negocjowania kontraktow
UPRAWNIENIA: akceptacja warunkow zapawartych w projektach kontraktow
- ocena zgodnosci realizacji zadan kontaraktowych z warunkami kontraktu i podejmowanie dzialan zpobiegajacych stratom
ODPOWIEDZIALNOSC: odpowiada za oplacalnosc i poprawnosc formalno- prawna negocjowanych i zawieranych kontraktow, poziom wykorzystania potencjalu budowlanego firmy.

Łączenie stanowisk w komórki

- Pojedyncze stanowiska pracy łączymy w większe grupy ( komórki
- komórki organizacyjne:

- sekcje- kilka osób
- zespoły
- działy- kilkanaście osób
- biura
- piony- kilkadziesiąc, kilkaset osób
- Kryteria łączenia stanowisk organizacyjnych= kryteria podziału pracy:
- funkcja
- produkt
- lokalizacja geograficzna
- klient
- inne ( organizacja projektów, centra dochodu, charakter rynku )

Rozpiętość kierowania:
- problem: ustaleniee maksymalnej liczby pracowników, którymi efektywnie może kierować kierownik
np: KOMÓRKA A: 2 podwładnych
KOMÓRKA B: 3 podwładnych
KOMÓRKA C: 12 podwładnych

3 WARIANTY:
- kierownik ma dużo podwładnych:

- nie jest w stanie efektywnie nadzorować ich pracy
- kontakty z pracownikami są zbyt rzadkie
- kierownik ma za mało podwładnych
- mniej pracuje niz by mógł, ale poświęca część czasu na czynności niekierownicze
- przez pewien czas nie pracuje w ogóle
- nadmiernie ingeruje w pracę podwładnych
- kierownik ma liczbę podwładnych właściwie określoną:

- może koncentrować się na kluczowych zagadnieniach i jednocześnie sprawować wystarczający nadzór nad pracownikami


Rozpiętość kierowania
- rozpietosc kierowania- liczba pracowników bezpośrednio podległych danemu kierownikowi
- czynniki wpływające na określenie rozpiętości kierowania:

- podobieństwo wykonywanych funkcji ( identyczne, całkowicie inne )
- złożność realizowanych działań ( proste i powtarzalne; skomplikowane )
- kwalifikacje personelu ( niskie, wysokie )
- stopień wymaganej koordynacji ( niski, wysoki )
- potrzeba planowania ( mała , duża )
- lokalizacja geograficzna ( ten sam obszar, oddalone oddziały )

Zasięg kierowania:
- zasięg Kierowania- liczba wszystkich pracowników podległych pośrednio i bezpośrednio danemu kierownikowi
- rozpiętość i zasięg kierowania:

- formalne- określone w regulaminie organizacyjnym, księdze służb

- faktyczne- rzeczywiste
- potencjalne- najbardziej uzasadnione z punktu widzenia sprawności działania
- najlepsza sytuacja, gdy: rozpiętość i zasięg kierowania: formalne= faktyczne= potencjalne
- rozpiętość, zasięg wpływają na charakter struktury ( płaska, smukła )

TWORZENIE WIĘZI
- Po stworzeniu stanowisk organizacyjnych i połączeniu ich w komórki organizacyjne, należy połączyć stanowiska i komórki więziami
- więzi:

- służbowe ( hierarchiczne )
- techniczne
- infromacyjne
- funkcjonalne ( doradcze )

WIĘZI SŁUŻBOWE ( hhierarchiczne )
- przełożony ma prawo decydować ( niekiedy współdecydować ) o zakresie, rodzaju i czasie pracy podwłóadnego. Podwładny ponosi odpowiedzialność służbową jedynie przed bezpośrednim przełożónym, niezależnie od tego, kto dane polecenie wydał lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją

WIĘZI TECHNICZNE
- związane z procesami pracy, np przekazywanie dokumentów, pobranie surowców, wykonanie operacji technicznej

WIEZI INFORMACYJNE
- przepływ informacji pomiędzy stanowiskami ( informacje o stanie zaawansowanego procesu, poziomie realizacji zadań gotowości do przyjecia efgektów pracy przez kolejne stanowisko, stanie warunjów do realizacji danej fazy )

WIEZI FUNKCJONALNE ( doradcze )
- więzi wewnętrznego doradztwa oraz wsparcia realizacji zadań liniowych ( realizowane przez komórki sztabowe, funkcjonalne/ doradcze, np radca prawny, dział jakości , laboratorium).
- niezależnie od zakresu uprawnień komórki funkcjonalne nie mają prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności ( te uprawnienia zareazerwowane są dla zwierzchników służbowych ) ; w ten spossób w organizacjach zachowana jest zasada jedności kierowania

FORMALIZACJA
- nadanie cech trwałości stworzonej organizacji
- narzucenie formalnyhch reguł postępowania, standaryzacja zachowań w celu uzyskania pożądanej sprawności organizacji
- efektem formalizacji są przepisy formalne ( regulamin organizacji, opisy stanowisk, procedury, instrukcje )
- jednym ze sposobów sformalizowania organizacji jest wdrożenie systemu zapewniania jakości ISO

( RYS. 1 )

JAKIE OBSZARY PODLEGAJĄ FORMALIZACJI ?
- obieg dokumentów
- ewidencjonowanie operacji gospodarczych ( księgowanie )
- Tworzenie kampanii reklamowej

- Proces sprzedaży

- przerwa na posiłek

- Proces zakupów

POSZUKIWANIE OPTIMUM FORMALIZACJI:

- zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowany podział zadańm uprawnień i odpowiedzialności
- zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych komórek organizacji poprzez harmonizację czasu, miejsca i sposobu realizacji procesów
- zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poprzez narzucenie sprawdzonych procedur
-- zmniejszczenie poziomu napięc między członkami organizacji powstających na tle kompetencyjnym
- zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji poprzez jasne określenie roli danego członka organizacji
- umożliwienie ustalenia i wycenienia wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie dzięki infformacji o zadaniach danej osoby
- koszty procesu formalizowania, np tworzenia procedur
- koszty opracowania i funkcjonowania systemu, np wymuszania przestrzegania przepisów ( systemy nadzoru )
- ujemne skutki formalizowania na motywację i zachowanie człowieka w organizacji np nizsza elestaczynośc organizacji ( ! ) , ograniczanie się pracownków tylko do wypełniania instrukcji, wolniejsza realizacja zadania

( RYS. 2 )

ORGANIZACJA:
- organizacja pozaformalna- obszary niemożliwe do skutecznego sformalizowania
- organizacja niesformalizowana- obszary celowo nie poddane formalizacji ( koszty formalizacji przewyższają korzyści)
- organizacja nieformalna- obszary, w których występują odstępwstwa od formalnych reguł
- organizacja formalna- obszary w których formalne reguły są przestrzegane