WPROWADZENIE

Polskie przepisy nie definiują wprost pojęcia elastycznego cza‑

su pracy. Choć w Kodeksie pracy (t.j. Dz.U. 2018, poz. 917) zawar‑
te są regulacje dotyczące różnych możliwości pogodzenia pracy
zawodowej z życiem prywatnym czy uprawnień pracodawcy
do ustalania harmonogramu pracy zawierającego nadgodziny,
pracę zmianową czy nocną, to jednak elastyczny czas pracy nie
funkcjonuje jako odrębna kategoria prawna

1

.

Możliwość samodzielnego kształtowania czasu, miejsca i wa‑

runków wykonywania obowiązków zawodowych (tzw. smart
working) odgrywa coraz większą rolę w strategii nowoczesnych
przedsiębiorstw. Wpływa zarówno na większą motywację i lojal‑
ność pracowników, jak i na ogólną efektywność firmy. Pracownik,
który ma zapewnioną ze strony przełożonych swobodę tworze‑
nia harmonogramu zadań, może lepiej organizować swoje obo‑
wiązki, co przyczynia się do osiągnięcia tzw. work-life balance,
a także większego zaangażowania i satysfakcji z wykonywanej
pracy.

1

Praca elastyczna (elastyczny czas pracy) bywa niekiedy utożsamiana

także z wprowadzoną w 2013 r. możliwością wydłużenia okresu rozlicze‑
niowego czasu pracy.

Elastyczny czas pracy jest korzystnym rozwiązaniem zarówno dla osób chcących pogodzić karierę zawodową

z życiem prywatnym, jak i dla pracodawców, którym zależy na zwiększeniu efektywności i zaangażowania

pracowników. Dzięki nowoczesnym technologiom rozwiązanie to jest coraz łatwiej dostępne, choć w Polsce

wciąż mało popularne. Doświadczenia pokazują, że indywidualne planowanie czasu pracy może być odpo-

wiedzią na problemy wynikające ze zmian demograficznych na rynku pracy, a nie tylko przywilejem.

nr 11(249) • 25 października 2018

zagadnienia społeczno‑gospodarcze

Izabela Bień

Elastyczny czas pracy

REGULACJE PRAWNE

Najważniejszym aktem prawnym regulującym w Polsce czas

pracy jest Kodeks pracy. To właśnie w nim znajdują się instru‑
menty prawne, które wpływają na elastyczność czasu pracy
(choć niezdefiniowaną wprost): system zadaniowy, rozkład czasu
pracy/ruchomy czas pracy oraz skrócony tydzień pracy. Każde
z tych rozwiązań podlega wielu ograniczeniom wynikającym
z przepisów prawa.

SYSTEM Z ADANIO WY

Zadaniowy czas pracy w założeniach ma zapewnić pracowni‑

kowi elastyczność w organizowaniu obowiązków służbowych.
Na podstawie prawa pracy jest możliwy jedynie, gdy:

•

utrudnione jest precyzyjne określenie momentu rozpoczęcia

i zakończenia pracy, a także trudna lub niemożliwa jest kontro‑
la czasu poświęconego na wykonywanie pracy,

•

praca jest prowadzona nierytmicznie oraz poza kolektywną

pracą skooperowaną,

•

wykonywane czynności są powtarzalne, więc realizowane za‑

dania mogą zostać wykorzystane jako swoisty miernik czasu
pracy.

ISSN 2082‑0666

2

W systemie zadaniowym pracownik dysponuje swobodą w za‑

kresie organizacji pracy (miejsce wykonywania pracy, liczba dni
pracy, długość dnia pracy, liczba i czas trwania przerw), ale nie co
do zakresu zadań, które są zawarte w umowie określającej treść
stosunku pracy. Czas konieczny do wykonania zadań określa pra‑
codawca (musi on być dopasowany do wymiaru standardowe‑
go dnia pracy). Pracodawca ma również prawo do kontroli, czy
pracownik wykonuje powierzone mu obowiązki. Nie każdy może
skorzystać z tego systemu – dopuszczony jest on jedynie w przy‑
padkach uzasadnionych rodzajem pracy lub jej organizacją albo
miejscem wykonywania pracy, wtedy gdy pracodawca nie ma
możliwości kontrolowania i ewidencjonowania czasowych ram
wykonywania pracy przez pracownika. Najczęściej ma to miej‑
sce przy pracach koncepcyjnych (np. architekt, programista,
prawnik), ale również w pracach prostych, w których istotny jest
przede wszystkim pewien efekt działania pracownika (np. serwis
sprzątający, telemarketer, przedstawiciel handlowy). Efektem pra‑
cy jest jednak realizacja zadania powierzonego przez pracodaw‑
cę, a nie np. wynik ekonomiczny, więc nie można mylić tego sys‑
temu z zatrudnieniem na umowę o dzieło. Ponieważ obowiązki
w ramach zadaniowego czasu pracy mają być powtarzalne, nie
jest możliwe stosowanie go na stanowiskach, gdzie występuje
znaczne zróżnicowanie zadań (np. kadra menedżerska).

RUCHOMY CZ AS PRAC Y

To rozwiązanie zakłada, że pracownik ma dowolność w wybo‑

rze godziny, o której rozpoczyna pracę, choć jest to wybór w ra‑
mach określonego przez pracodawcę przedziału czasowego (np.
od godz. 8.00 do godz. 11.00). Ruchomy czas pracy może być
zagwarantowany w układzie zbiorowym lub wynegocjowany
w indywidualnych ustaleniach pracownika z pracodawcą. Może
być również narzucany przez zakład pracy tak, aby zoptymalizo‑
wać pracę w zależności od dnia tygodnia czy sezonu.

SKRÓCONY T YDZIEŃ PRAC Y

Kolejnym rozwiązaniem, które ma na celu ułatwienie pogo‑

dzenia pracy zawodowej z życiem prywatnym, jest system skró‑
conego tygodnia pracy. Pracownik może pracować mniej niż
5 dni tygodniu (możliwa jest także sytuacja, w której praca jest
świadczona wyłącznie w piątki, soboty, niedziele i święta), przy
równoczesnym przedłużeniu dobowego wymiaru czasu pracy,
jednak nie więcej niż do 12 godzin w okresie rozliczeniowym nie‑
przekraczającym jednego miesiąca. Nie ma obowiązku wskazy‑
wania, które dni mają być wolne. Nie jest wymagane uzasadnie‑
nie wniosku o taki system pracy, pracodawca natomiast nie ma
obowiązku go zaakceptować. Co ważne, jeżeli wniosek zostanie
zaakceptowany, zmiany w systemie pracy muszą być wprowa‑
dzone w postaci aneksu do umowy o pracę.

OPINIE SPOŁECZNE

Ten ograniczony zasób instrumentów określony w prawie nie

odpowiada zapotrzebowaniu społecznemu wyrażonemu w ba‑
daniach opinii. Elastyczny czas pracy jest często wskazywany
jako szczególnie atrakcyjna forma połączenia pracy zawodowej
z życiem rodzinnym. W raporcie z badania „Diagnoza Społeczna
2015”

2

na zasadność tego rozwiązania wskazało prawie 60% ba‑

danych. Niecałe 26% (średnia ze zróżnicowanych wyników w od‑
powiedziach kobiet i mężczyzn) wskazało natomiast na istotne
znaczenie możliwości wykonywania części pracy w domu. Kolej‑
ne miejsca zajęły: praca w niepełnym wymiarze godzin – nieca‑

2

Diagnoza społeczna 2015. Warunki i jakość życia Polaków, red. J. Cza‑

piński, T. Panek, listopad 2015, s. 101, http://www.diagnoza.com/pliki/
raporty/Diagnoza_raport_2015.pdf [dostęp: 12 października 2018 r.].

łe 20% oraz więcej wolnych dni w tygodniu – ponad 19%. Brak
możliwości dostosowania warunków pracy do sytuacji życiowej
sprawia, że część osób zmuszona jest do zrezygnowania z pracy
zawodowej. W badaniach wskazuje się czynniki, które umożliwi‑
łyby pogodzenie sfery rodzinnej z zawodową. Wśród nich naj‑
częściej wymieniane są: możliwość zatrudnienia w niepełnym
wymiarze czasu pracy (12%), elastyczny czas pracy (9%) oraz
możliwość wykonywania części pracy domu (7%)

3

. Warto pod‑

kreślić, że elastyczny czas pracy przestał być postrzegany przez
pracowników wyłącznie jako alternatywa w wyjątkowych sytu‑
acjach życiowych, ale jest traktowany jako jeden z benefitów,
które powinien oferować zakład pracy. W „Raporcie płacowym
2018”

4

elastyczny czas pracy jest wskazywany przez 52% pracow‑

ników jako preferowany czynnik pozapłacowy (wyprzedza go
jedynie rozszerzony pakiet opieki medycznej – 65%).

Według danych przedstawionych w przygotowanym w roku

2018 przez firmę Hays raporcie Kobiety na rynku pracy. Równe
szanse i elastyczność

5

ok. 70% polskich firm oferuje możliwość

pracy elastycznej. W większości jest to możliwość rozpoczęcia
pracy w określonych godzinach lub praca zdalna, tzw. home office
(często jest to określona liczba dni w miesiącu albo alternatywa
do wykorzystania przy realizacji konkretnego projektu). Istnieje
jednak różnica w postrzeganiu dostępności rozwiązań z zakre‑
su pracy elastycznej zależnie od płci: jedynie 58% badanych ko‑
biet wskazało, że w ich miejscu pracy jest możliwość korzysta‑
nia z elastycznego czasu pracy, podczas gdy takiej odpowiedzi
udzieliło aż 68% mężczyzn. Co więcej, ten odsetek zmniejszył
się w porównaniu z 2017 r., gdy możliwość pracy elastycznej
deklarowało 63% kobiet i 82% mężczyzn. Warto podkreślić, że
niewielka dostępność i popularność pracy elastycznej wpływa
na pogorszenie i tak niskiego wskaźnika aktywności zawodowej
kobiet w Polsce: wyniki Badania Aktywności Ekonomicznej Lud‑
ności (BAEL) przeprowadzonego przez GUS w I kwartale 2018 r.
pokazują, że 70% kobiet biernych zawodowo (a więc niepracują‑
cych i nieposzukujących pracy) w przedziale wiekowym 25–54
lata jako powód takiego stanu wskazuje obowiązki rodzinne

6

.

ZALETY I WADY

Wśród najczęściej wskazywanych przez pracowników powo‑

dów korzystania z elastycznego czasu pracy znajdują się: chęć
osiągnięcia równowagi między pracą a życiem prywatnym
(work-life balance), zobowiązania rodzinne, oszczędność czasu
i ograniczenie stresu związanego z dojazdami do pracy. Bezpo‑
średnio z tego wynikają wymieniane przez pracowników zalety:

•

możliwość pogodzenia pracy z obowiązkami pozazawodowy‑

mi, co sprzyja bardziej efektywnemu planowaniu pracy i wy‑
konywaniu większej ilości obowiązków w ciągu dnia,

•

oszczędność czasu i pieniędzy – unikanie podróży do pracy

w godzinach szczytu,

•

poczucie odpowiedzialności – pracownik, który sam planuje

harmonogram swojej pracy, bardziej odpowiedzialnie pod‑
chodzi do obowiązków,

•

możliwość dostosowania trybu pracy do osobistych prefe‑

rencji – np. praca w porach dnia, w których jesteśmy najbar‑
dziej efektywni, oraz samodzielne dostosowywanie przerw, co

3

Jednak ponad 60% niepracujących respondentów nie chciało

w ogóle podejmować pracy, niezależnie od sytuacji czy stwarzanych
możliwości – w większości byli to respondenci powyżej 55. roku życia.

4

Raport płacowy 2018. Trendy na rynku pracy, https://www.hays.pl [do‑

stęp: 5 września 2018 r.].

5

Https://www.hays.pl [dostęp: 11 października 2018 r.].

6

Główny Urząd Statystyczny, Aktywność ekonomiczna ludności Polski.

I kwartał 2018 roku, http://stat.gov.pl [dostęp: 11 października 2018 r.].

3

może zmniejszać poczucie przemęczenia, stresu
i niwelować ryzyko wypalenia zawodowego

7

.

Rozwiązanie to działa na korzyść zakładu pracy –

zwiększa zaangażowanie i efektywność pracowni‑
ków (np. w badaniu przeprowadzonym na Uniwer‑
sytecie w Cardiff w 2017 r. aż 73% pracowników
zadeklarowało, że, pracując zdalnie, wykazuje wię‑
cej zaangażowania niż jest to wymagane przez pra‑
codawcę

8

), zmniejsza liczbę absencji i daje większe

możliwości zagospodarowania biura, ale także pro‑
muje firmę jako nowoczesne, przyjazne i atrakcyjne
miejsce pracy dla potencjalnych kandydatów.

Wśród wad tego systemu zauważanych przez

pracowników należy wymienić konieczność samo‑
dyscypliny oraz potrzebę umiejętnego dzielenia
czasu między obowiązki zawodowe a sprawy do‑
mowe. Pracodawcy muszą natomiast zaakcepto‑
wać zmniejszoną kontrolę nad pracownikami oraz
ewentualną konieczność pogodzenia ich zróżnico‑
wanych harmonogramów pracy w przypadku pra‑
cy zespołowej. Wdrożenie elastycznego czasu pra‑
cy wymaga dużego zaufania w relacjach między
pracownikiem a pracodawcą, dlatego też – aby to
rozwiązanie należycie spełniało swoją rolę – musi
zostać poprzedzone zmianą mentalną w postrze‑
ganiu relacji zawodowych.

SYTUACJA W INNYCH PAŃSTWACH

CZŁONKOWSKICH UE

W 2017 r. ukazał się raport Work-life balance and

flexible working arrangements in the European Union
przygotowany z okazji nieformalnego posiedzenia
Rady ds. Zatrudnienia, Polityki Społecznej, Zdrowia i Ochrony
Konsumentów (EPSCO)

9

. Zestawiono w nim dane dotyczące

częstotliwości występowania różnych systemów czasu pracy
w państwach członkowskich. Dane te pochodziły z dwóch ba‑
dań: Europejskiego Badania Warunków Pracy i Europejskiego
Badania Jakości Życia. Pokazały one, że większość (ponad 60%)
pracowników w państwach członkowskich ma sztywno ustalo‑
ny czas pracy, narzucony przez zakład pracy. Pomiędzy poszcze‑
gólnymi państwami występują duże różnice. Liderami w kwestii
elastycznego czasu pracy są kraje skandynawskie, podczas gdy
najbardziej restrykcyjnie sytuacja przedstawia się na Litwie, Cy‑
prze i w Bułgarii. W tym zestawieniu Polska znajduje się pośrodku
stawki.

Europejskim liderem w stosowaniu elastycznego czasu pracy

jest Szwecja. Zamiast sztywnych regulacji dotyczących tej kwe‑

7

S.M. Heathfield, The Advantages and Disadvantages of Flexible Work

Schedules, www.thebalancecareers.com [dostęp: 5 września 2018 r.].

8

M. Calnan, Almost three-quarters of employees ‘put in more effort’ when

working from home, www.peoplemanagement.co.uk [dostęp: 5 września
2018 r.]. Natomiast ankieta przeprowadzona przez firmę FlexJobs w Sta‑
nach Zjednoczonych wykazała, że 50% badanych uznaje dom za naj‑
bardziej produktywne miejsce pracy, przy niecałych 25% określających
w ten sposób tradycyjne biuro, 82% respondentów przyznało, że byłoby
bardziej przywiązanych do swojego miejsca pracy, jeżeli miałoby moż‑
liwość pracy elastycznej. B.W. Reynolds, Survey: 76% Avoid the Office for
Important Tasks, www.flexjobs.com [dostęp: 5 września 2018 r.].

9

European Foundation for the Improvement of Living and Working

Conditions, Work-life balance and flexible working arrangements in the Eu-
ropean Union, 2017, www.eurofound.europa.eu/pl/data/european‑wor‑
king‑conditions‑survey [dostęp: 11 października 2018 r.].

stii zdecydowano się tam na wprowadzenie tzw. elastyczności
wynegocjowanej

10

. Szwedzkie przepisy (m.in. ustawa o godzi‑

nach pracy

11

) jedynie ramowo określają warunki, które powinny

być spełnione w relacji między firmą a pracownikiem – reszta
pozostaje kwestią ustaleń (na szczeblu danego zakładu pracy
albo układu zbiorowego dla danej branży). Ma to na celu do‑
pasowanie warunków pracy do etapu życia, w którym znajduje
się pracownik, by w ten sposób dążyć do optymalnego wyko‑
nywania przez niego zadań przy zachowaniu satysfakcjonującej
płacy. Uwzględnia się trudności początkowych etapów życia
zawodowego, np. potrzebę pogodzenia pracy z edukacją, jak
i kolejnych – opieki nad dziećmi czy konieczność większej tro‑
ski o zdrowie. Szwedzki model zatrudnienia jest przykładem tzw.
flexicurity (pojęcie powstałe z połączenia słów – flexibility – ela‑
styczność i security – bezpieczeństwo). W tym modelu zakłada
się, że każdy może dowolnie dysponować swoją pracą, a w razie
zwolnienia otrzyma odpowiednią pomoc socjalną. Co ważne,
szwedzka polityka czasu pracy w założeniach nie stanowi bezpo‑
średniej reakcji na nierówności na rynku pracy, ale jest środkiem
do osiągnięcia większej równowagi między pracą zawodową
a innymi społecznymi aktywnościami.

Jednym z uznawanych za wzór rozwiązań w szwedzkim mode‑

lu jest tzw. self-rostering, czyli indywidualne zarządzanie czasem
pracy, polegające na samodzielnym tworzeniu harmonogramu
pracy przez poszczególnych pracowników, którzy ustalają go na
partnerskich zasadach z resztą zespołu. Dlatego oprócz standar‑

10

D. Anxo, Working Time Policy in Sweden, https://www.jil.go.jp/en‑

glish [dostęp: 5 września 2018 r.].

11

Working Hours Act (1982:673), https://www.government.se/ [dostęp:

11października 2018 r.].

Wykres 1. Organizacja czasu pracy w państwach członkowskich UE w 2015 r.

0

25

50

75

100

Szwecja

Dania

Holandia

Finlandia

Belgia

Austria

Luksemburg

Francja

Niemcy

Wielka Brytania

Unia Europejska

Estonia

Irlandia

Polska

Słowenia

Czechy

Włochy

Hiszpania

Łotwa

Węgry

Malta

Słowacja

Rumunia

Chorwacja

Portuglia

Cypr

Grecja

Litwa

Bułgaria

ustala je przedsiębiorstwo/organizacja, bez możliwości zmian
można dostosować swoje godziny pracy w określonych granicach (np. elastyczny czas pracy)
można wybierać między różnymi stałymi planami pracy ustalonymi przez przedsiębiorstwo/organizację
godziny pracy są ustalane całkowicie samodzielnie

Źródło: na podstawie European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions, Work-life balance and flexible working arrangements in the European Union, 2017,
www.eurofound.europa.eu/pl/data/european‑working‑conditions‑survey [dostęp: 11 paź‑
dziernika 2018 r.].

4

Wydawca:

Wydawnictwo Sejmowe dla Biura Analiz Sejmowych

ul. Zagórna 3, 00‑441 Warszawa, tel. [phone], faks 22 694 10 05, www.bas.sejm.gov.pl

Projekt graficzny:

Bogdan Żukowski

Redakcja:

Jolanta Adamiec, Szymon Bachrynowski, Leszek Graniszewski, Kamila Groszkowska, Mirosław Gwiazdowicz,

Konrad Kuszel, Justyna Osiecka‑Chojnacka, Jarosław Szymanek (redaktor naczelny), Łukasz Żołądek (sekretarz redakcji)

Kontakt:

tel. [phone], e‑mail: [e-mail]

Biuro Analiz Sejmowych Kancelarii Sejmu służy eksperckim wsparciem posłom i organom Sejmu.
„INFOS” w zwięzłej formie podejmuje aktualne zagadnienia istotne dla polskiego społeczeństwa i gospodarki.

Poglądy autora wyrażone w artykule nie mogą być utożsamiane ze stanowiskiem Biura Analiz Sejmowych.

dowych zalet wymienianych przy różnych rozwiązaniach z za‑
kresu elastycznego czasu pracy (wymienione wyżej połączenie
pracy zawodowej z życiem prywatnym czy zwiększenie zaan‑
gażowania i efektywności pracowników), koncepcja ta zakłada
również wzmocnienie współpracy w zespole, który organizuje
się oddolnie i rozwiązuje ewentualne konflikty

12

. Rola menedżera

w takim modelu skupia się bardziej na koordynacji działań i zaufa‑
niu członkom zespołu niż narzucaniu gotowych rozwiązań

13

. Po‑

czątkowo self-rostering był praktykowany głównie w służbie zdro‑
wia, ale coraz częściej zaczyna się mówić o jego zaletach również
w przemyśle i branżach usługowych – wprowadzenie tego roz‑
wiązania w szwedzkiej policji czy bankach spowodowało spadek
liczby nadgodzin i przyniosło oszczędności w zakładach pracy

14

.

PRACA ELASTYCZNA A TECHNOLOGIA: PROPOZYCJA

KOMISJI EUROPEJSKIEJ

Idea smart working nie miałaby szans realizacji bez postępu

technologicznego, który zapewnia możliwości optymalizacji wa‑
runków pracy, choć często niewiedza lub obawy pracodawców
uniemożliwiają wykorzystanie pełnego potencjału tego typu
rozwiązań. Potrzebne są zatem inicjatywy mające popularyzo‑
wać tę ideę. Jedną z nich przedstawia „Strategia dotycząca cy‑
frowych miejsc pracy”

15

, przygotowana w 2017 r. przez Komisję

Europejską. Celem dokumentu jest ograniczenie rozrośniętego
aparatu administracji i zapewnienie lepszego modelu współpra‑
cy między poszczególnymi jednostkami Komisji. Zgodnie z zało‑
żeniami odpowiednie narzędzia, platformy, serwisy informatycz‑
ne umożliwią użytkownikom pracę (i współpracę) w dowolnym
miejscu i czasie bez narażenia na niebezpieczeństwo udostęp‑
nienia danych poufnych.

Implementacja takich rozwiązań przyczyniłaby się do wykorzy‑

stania nie tylko możliwości wynikających z nowych technologii,
ale również potencjału drzemiącego w różnorodności pracowni‑
ków i ich predyspozycji. W „Strategii” omówiono zmiany, których
jesteśmy świadkami, a które, mimo że dotyczą bezpośrednio
dziedziny IT, to oddziałują na funkcjonowanie całego rynku pracy:

•

mobilność – możliwość porozumiewania się i dostępu do da‑

nych w każdym miejscu i czasie, za pomocą różnych urządzeń,

12

To rozwiązanie ma również przeciwdziałać utrwalaniu się wielolet‑

nich, stałych zespołów, które są zamknięte na innowacje i przez to mniej
efektywne. Rotacja sprzyja rozwojowi i umożliwia ewentualne zastęp‑
stwa nieprzerywające płynności pracy.

13

Sweden, social paradise. Self-rostering not easely put into practice in

the Netherlands, http://www.workplaceinnovation.org [dostęp: 11 paź‑
dziernika 2018 r.].

14

The advantages of self-rostering in the industrial sector, https://deho‑

ra.com [dostęp: 11 października 2018 r.].

15

Komisja Europejska, Digital Workplace Strategy, https://ec.europa.eu

[dostęp: 11 października 2018 r.].

•

przetwarzanie dużej ilości danych – dostęp do ogromnej ilości

informacji, które dzięki odpowiednim narzędziom można efek‑
tywnie wyszukiwać i analizować,

•

większość danych dostępna jest w „chmurze” – odchodzi się

od rozwiązań w postaci standardowych centrów przetwarza‑
nia danych na rzecz przechowywania danych w „chmurze”; ko‑
rzyść stanowi lepszy dostęp do danych, ale wymaga to wzmo‑
żonej dbałości o bezpieczeństwo,

•

nowe narzędzia i metody ułatwiające komunikację i współ‑

działanie w sieci.

Dzięki rozwojowi nowych technologii coraz więcej stacjo‑

narnych, biurowych miejsc pracy będzie zastępowanych tymi
w przestrzeni wirtualnej. Będzie to wymagało inwestycji w sieć
i urządzenia mobilne kosztem infrastruktury stacjonarnej. Do‑
tychczas narzędziami używanymi w cyfrowym miejscu pracy po‑
zostawały narzędzia do edycji dokumentów i wiadomości e‑mail.
Obecnie dotyczy to także komunikatorów, sieci społecznościo‑
wych, wideokonferencji oraz urządzeń pozwalających na współ‑
autorstwo i edycję treści. Jednak, jak podkreśla Komisja, rozwój
technologii nie wystarczy, aby upowszechnić system pracy ela‑
stycznej – potrzebna jest przede wszystkim zmiana w kulturze
pracy i zarządzaniu zasobami ludzkimi.

PODSUMOWANIE

Równowaga między pracą zawodową a życiem prywatnym

ma istotne znaczenie społeczne. Dotyczy nie tylko szeroko po‑
jętych warunków pracy, ale powiązana jest również z kwestią
równości płci czy jakości życia. Ma także wymiar ekonomiczny –
brak tzw. work-life balance wśród ludzi w wieku produkcyjnym
wpływa negatywnie na rynek pracy. Udowodniono, że elastycz‑
ne warunki pracy zwiększają podaż pracy wśród tych, którzy są
zmuszeni do pogodzenia dwóch sfer – kariery i obowiązków
rodzinnych. Nowe możliwości proponowane przez pracodaw‑
ców mogą więc sprzyjać zaangażowaniu osób w pewien sposób
wykluczonych z rynku pracy, a także wpływać na zaangażowanie
obecnych pracowników, którzy stracili motywację.

Elastyczny czas pracy będzie coraz więcej zyskiwał na znacze‑

niu, ponieważ, jak pokazują badania, jest on szczególnie istotny
dla młodych osób – nazywanych digital natives („cyfrowi tubyl‑
cy”) – wychowanych wśród nowoczesnych technologii i niewy‑
obrażających sobie sztywnego przywiązania do miejsca i czasu
pracy. Inną grupą, na którą trzeba również zwrócić uwagę, są
ludzie powyżej 50. roku życia

16

– w obliczu starzenia się społe‑

czeństwa ważne będzie zadbanie o odpowiednie warunki pracy
oraz lepsze dostosowanie harmonogramu zadań do możliwości
tej grupy pracowników.

16

Smart working: Elastyczna praca nie tylko dla pokolenia Y, https://

www.pulshr.pl [dostęp: 11 października 2018 r.].

Dr Izabela Bień

– doktor nauk społecznych, specjalista ds. oceny skutków regulacji w BAS.