Wykład 2

Tajemnica sprawnej organizacji pracy tkwi w:



Działaniu przemyślanym, planowym i konsekwentnym; dobra organizacja pracy,
oszczędza bowiem ludzki wysiłek, zapewnia wysoką wydajność, zabezpiecza przed
stratami czasu i innymi niepożądanymi zjawiskami



Dobrym zaplanowaniu czynności i zadań zgodnie z przyjętymi priorytetami



Racjonalnym wykorzystaniu czasu pracy



Właściwym wyposażeniu stanowiska pracy

Sukcesem w nauce efektywności jest koncentracja



Uszereguj priorytety i trzymaj się tego. „Nie masz innego wyboru jak robić najpierw
rzeczy pierwszej wagi, a drugorzędnych nie robić wcale – alternatywą jest nie
doprowadzić do skutku niczego …

Najczęściej popełniane błędy:



za mało czasu na danie zadanie;



ludzie starają się spieszyć, a to jeszcze bardziej opóźnia. Ty ustal dogodne dla siebie
tempo i jego się trzymaj, nie stawaj do wyścigu



ludzie robią kilka rzeczy na raz dlatego nigdy nie mają mość czasu na żadne z zadań.
W razie kłopotów wali im się cały świat



ludzie koncentrują się na decyzjach łatwych i bezpiecznych. Ty pamiętaj, że decyzje
skuteczne często bywają przykre



ludzie nie potrafią się uwolnić od dnia wczorajszego. Skuteczny menedżer uwalnia się
od starego przedsięwzięcia zanim rozpocznie nowe (pytając czy to jeszcze warto robić)

Zarządzanie czasem

Takie świadome gospodarowanie czasem, które umożliwia skoncentrowanie się na
najważniejszych sprawach, pozwala zminimalizować wszelkiego rodzaju straty tego czasu

Typowe przejawy niesprawności w gospodarowaniu czasem menadżerów:



nadmiernie wydłużony czas pracy



brak czasu na odpoczynek



nadmierne rozczłonkowienie dnia pracy (dziesiątki czynności)



konferencyjny czas pracy – wiele zebrań



nieprawidłowy przebieg procesu pracy – nadmierne skrócenie pierwszej fazy –
przygotowawczej, co powoduje, że cel działania nie może być pełni osiągnięty



brak ruchu i nieprawidłowe odżywianie

Przyczyny niesprawności w pracy menedżerów

Wewnętrzne leżące po stronie menedżerów:



brak kwalifikacji kierowniczych



nieplanowanie własnego czasu pracy



nadmiernie centralistyczny styl kierowania



nadmiernie demokratyczny styl kierowania, który prowadzi do konsultacyjnego
podejmowania wszystkich decyzji



brak wiary w ludzi – wykonywanie pracy za podwładnych



nadmierna wiara we własne siły i możliwości – przemęczenie, przepracowanie



chęć załatwienia wszystkiego osobiście pochłania czas i uniemożliwia realizację
innych zadań



odkładanie ważnych spraw na później – spiętrzenie tych spraw i niezrealizowanie
części z nich



brak stosowania rutyny – przemęczenie, straty czasu ze względu na ciągłe
przygotowanie się do nowych zadań



przesadne dążenie do perfekcjonizmu – nieosiągalne w dobie specjalizacji i pracy
zespołowej



zajmowanie się sprawami nieistotnymi, co może świadczyć o nieumiejętności
delegowania uprawnień



nieumiejętność korzystania z pomocy sekretariatu – ograniczenie jego zadań
wyłącznie do odbierania telefonów, przepisywania pism itd.



gadulstwo – wydłuża czas zebrań



brak asertywności – umiejętność mówienia „nie”

Przyczyny niesprawności w pracy menedżerów zewnętrzne, pochodzące z otoczenia:



niekompetentny, nielojalny personel



dyspozycje odgórne



nieplanowana praca jednostki zwierzchniej



wnioski, oczekiwania i naciski oddolne



nieprawidłowości w formalizacji firmy



niedoskonałość przepisów prawa – czas stracony na interpretacje, konsultacje,
uzyskiwanie wyjaśnień



nadmierna liczba kontroli zewnętrznych



oczekiwania

społeczne

zgłaszane

przez

środowisko

lokalne

–

konieczność

angażowania się w działania na rzecz miasta, gmin, pomoc dla szkół itp.

Skutki niesprawności w gospodarowaniu czasem menedżerów

*Skutki dla rodziny

- nieobecność w domu – brak czasu dla rodziny, co rodzi częste konflikt, brak kontaktów

towarzyskich

*Skutki dla menedżera

– przemęczenie psychiczne i fizyczne
– osłabienie zdolności koncentracji, niepokój i stałe podenerwowanie
– stresy związanie z odpowiedzialnością
– stagnacja rozwoju zawodowego – brak czasu na szkolenie
– brak czasu na rozwijanie indywidualnych zainteresowań, na kontakt z kulturą, utrata

orientacji co do aktualnych wydarzeń w kraju i na świecie

*Skutki dla firmy:

– popadnięcie w stan dezaktualizacji kierowniczej, czyli utraty swoich kwalifikacji
– zaniedbania w pracy koncepcyjnej
– niekiedy błędne decyzje wynikające z braku czasu
– źle zorganizowany menedżer dezorganizuje pracę podwładnych (wzywa na niepotrzebne

zebrania, odrywa od pracy)

– dostarcza złych wzorów dla pracowników („przykład idzie z góry”)
– przemęczony, zestresowany czy chory menedżer nie wzbudza zaufania kontrahentów,

klientów; przez to firma traci w ich oczach

Korzyści wynikające z lepszego zarządzania czasem:



realizacja tych samych zadań, ale mniejszym nakładem sił



lepsza organizacja pracy własnej



lepsze wyniki pracy



mniej chaosu i stresu



większe zadowolenie z pracy



większa motywacja do pracy



czas na realizację zadań „wyższego rzędu”



mniejsza presja w pracy i nacisk na wydajność



mniej błędów popełnionych podczas realizacji zadań



szybsze osiąganie celów zawodowych i prywatnych

Zatem, aby zarządzać czasem, należy określić kto i co „kradnie” czas



dokonać analizy wykonywanych czynności w pewnym przedziale czasu (np. w
tygodniu)



umiejętnie zaplanować cele do realizacji oraz priorytety (co kierownik ma zrobić sam,
co może delegować) umiejętnie planując można zaoszczędzić około 10 – 20 % czasu
codziennie



określić sposoby ich osiągnięcia



stosować metody pozwalające racjonalnie wykorzystać czas – zasób, którego
sukcesywnie ubywa

Metody zarządzania czasem



metoda ABC

–

zadania mniej ważne – grupa C – stanowią około 65 % wszystkich zadań, a ich
wartość wynosi zaledwie 15 %

–

przeciętnie ważne zadania – grupa B – stanowią około 20 % ogólnej liczby, a ich
wartość wynosi również 20 %

–

najważniejsze zadania – grupa A – stanowią około 15 % liczby wszystkich zadań i
czynności, a ich właściwa wartość wynosi około 65 %



Metoda Pareto 20 / 80

czas

efekty



Metodą MNW:

–

zadania,

które

M

uszą

być

wykonane

–

zadania,

które

N

ależałoby

wykonać

–

zadania,

które

W

arto

by

wykonać

Zasada D. Eisenhowera

Priorytety działania ustalane są na

podstawie

dwóch

kryteriów:

pilności i ważności

80%

20%

80%

20%

D – odłożyć na później lub zrezygnować z realizacji
C – delegować
B – wprowadzić do organizera z określeniem terminu wykonania lub delegować
A – wykonać od razu samodzielnie

Wyniki badań Minteberga wykazują, że:



40 % czasu pracy kierownika przypada na zadania ważne i pilne



40 % na zadania pilne i mało ważne – NIEPOKOJĄCE ZJAWISKO



15 % na zadania ważne i niezbyt pilne – NIEPOKOJĄCE ZJAWISKO



5 % na zadania niezbyt ważne i niezbyt pilne

Wniosek:
Pozór pilności (bliskość terminu realizacji) popycha kierowników do nieefektywnych
zachowań. Dlatego należy dokładnie zaplanować zadania i dobrze przygotować się do ich
realizacji.

Zasada 60 – 20 – 20



około 60% czasu przeznaczyć na zadania zaplanowane



około 20% czasu pozostawić na działania spontaniczne



około 20% czasu pozostawić na sprawy nieprzewidziane i różnego rodzaju zakłócenia

Pomocą w planowaniu dziennym (tygodniowym) jest metoda ALPEN, której etapy
obejmują:



zestawienie zadań na arkuszu „plan dzienny” według klucza: muszę, powinienem,
mógłbym.



ocenę czasu trwania czynności



rezerwę czasu na sprawy nieprzewidziane – wg zasady, że 60% czasu pracy powinno
zostać zaplanowane, a 40% zarezerwowane na czynności nieoczekiwane i działania
spontaniczne



ustalenie priorytetów, skracanie i delegowanie czynności – zredukowanie potrzebnego
czasu oraz dziennego pensum zadań do wykonania ich w ciągu 5 – 6 godzin



kontrolę realizacji spraw nie załatwionych i przeniesienie ich na kolejne dni

Efektywne metody organizowania czasu pracy kierownika:



przeanalizować wykorzystanie czasu pracy w ciągu miesiąca (w oparciu o codzienne
notowanie wykonywanych czynności)

–

ustalić ważność tych czynności (ocenić ich znaczenia i czas )

–

rozróżnić czynności stałe, (rutynowe i kontrolne) często powtarzające się oraz

zamienne


przeanalizować krytycznie osiągnięte wyniki



postawić sobie konkretne i możliwe do zmierzenia cele



przeanalizować rozbieżności pomiędzy zamiarami a wynikami



stopniowo wprowadzać w życie niezbędne środki zaradcze

„Pułapki czasowe” czyhające na menedżera i sposoby przeciwdziałania



brak jednoznacznego określania priorytetów



niezdecydowanie (za długie podejmowanie decyzji, rozważanie „za o przeciw”)



presja nieprzekraczalności terminów



nieumiejętność delegowania zadań

–

obawa przed nieprawidłowym wykonaniem zadania przez podwładnego

–

obawa przed zbyt dobrym wykonaniem zadania przez podwładnego



błędne, bądź źle prowadzone zebranie

–

w niezbędnym czasie

–

określić cel zebrania

–

zaprosić osoby niezbędne i wybrać osobę odpowiedzialna do prowadzenia zebrania

–

przygotowanie do zebrania

–

rozpocząć punktualnie

–

ściśle trzymać się porządku zebrania

–

dbać o staranne zapisanie treści zebrania (protokołowanie)

–

po zebraniu starannie opracować wnioski i zalecenia



brak samodyscypliny (odwlekanie w czasie wykonania zadania)

–

odkładanie na później nie ma sensu

–

określić czas rozpoczęcia danego zadania

–

ustalić nieprzekraczalny czas wykonania zadania

–

przeciwstawić się chęci wykonania łatwych , nieistotnych spraw

–

zaplanować przyznanie samemu sobie nagrody po zakończeniu trudnego zadania

–

nieustannie utrzymywać wobec zadania pozytywne nastawienie

Krzywa wydajności organizmu

– w godzinach rannych 6.00-12.00 – prace najtrudniejsze charakterze twórczym,
koncepcyjnym, czas największej wydajności.
–

godziny popołudniowe 14.00-18.00 - należą do najbardziej elastycznych, około południa

na skutek kumulującego się zmęczenia następuje stopniowy spadek wydajności organizmu ;
– w godzinach popołudniowych 16.00–20.00 - krzywa wydajności osiąga swój drugi szczyt
(płytszy od poprzedniego) może wtedy załatwiać sprawy mniej trudne, rutynowe –
korespondencja, rozmowy w prawach bieżących

Sprawne zarządzanie czasem powinno obejmować:



koncentracja na spawach najważniejszych dla organizacji;



delegowanie mniej ważnych zadań i niezbędnych do ich realizacji uprawnień



właściwe wykorzystanie własnego sekretariatu