PLANOWANIE STRATEGICZNE
Proces budowy strategii przedsiębiorstwa
Formułowanie celów i aspiracji (misja przeds.)
Analiza środowiska Analiza przedsiębiorstwa
- sytuacja w danej gałęzi przemysłu - zdolności produkcyjne
- rynki zbytu - potencjał kadrowy i zarządzania
- rynki zaopatrzenia - potencjał usługowy
- specyfikacja klientów - zasoby finansowe
- rynki konkurencyjne - zródła zasilania (bieżące i
przyszłe
- zdolność konkurencji na rynku - know-how
- konkurenci - ich potencjał i umiejętności - innowacyjność
- przewidywana wizja na rynku krajowym - sprawność organizacyjna
(potrzeby rynku) - kultura firmy i morale załogi
- szanse na rynkach zagranicznych
Analiza i ocena możliwości własnych oraz szanse i zagrożenia ze strony otoczenia oraz relacji
między nimi
Opracowanie scenariuszy rozwiązań; przewidywanie przyszłych sukcesów i uwarunkowań
Analiza scenariuszy rozwoju; badanie synergii w układzie: przedsiębiorstwo - otoczenie
Sformułowanie zadań dla przyszłości i alternatyw strategicznych
Ocena możliwych strategii funkcjonalnych; wybór strategii optymalnej i metod jej realizacji
Koncepcja rozwoju potencjału przedsiębiorstwa
dostosowanie projekty
- sfera zarządzania - zasoby kadrowe
- sfera organizacji - zasoby techniczne
- sfera kultury - opanowanie rynku
Ocena kwantytatywna strategii
Plan strategiczny - inwestycje, finanse
- wielkość zbytu - innowacje, usługi
- ceny, koszty - inne
- zatrudnienie
Misja przedsiębiorstwa
W czym chcemy być Dla kogo chcemy być Na czym polega nasza
atrakcyjni? atrakcyjni? atrakcyjność
Co oferujemy? Co jest naszą Komu to oferujemy? Co jest u nas specyficzne,
specjalnością? uniwersalne?
Plan składa się z dwóch części (plan zawsze dotyczy przyszłości):
" plan przdmiotowy - plan funkcjonowania przedmiotu planu, plan stanu przedmiotu planu,
plan rowoju przdmiotu planu; jak ma funkcjonować, jak ma wyglądać, jaki będzie
proces zmian? np. przemeblowanie mieszkania
" plan przedmiotowy - to plan działania; zaplanowac działania, aby móc działać w sensownej
kolejności, jeśli sami wykonujemy remont; np wyjechac na działkę i udostępnic mieszkanie
firmie remontowej.
Cechy skutecznej strategii:
" jasne stanowcze cele (zrozumiałe dla realizatorów tej strategii),
" utrzymywanie inicjatywy
" koncentracja
" elastyczność strategii (giętkość)
" spójne i zaangażowane przywództwo
" zaskoczenie (dobra strategia musi zaskakiwać konkurentów)
" zabezpieczenie strategii przed dostępem do niej konkurentów ( zbezpieczenie przed
wyjazdem gospodarzy)
Planowanie a strategia
Firma może realizować strategię mimo, że jej nie zaplanowała (strategie wyłaniające). Może
mieć plan strategiczny ale go nie realizować, skupiać się jedynie na problemach bieżą cych.
Plan strategiczny musi być sporządzany razem z osobami, które będą go realizowały, muszą
być realne, dostosowane do sytuacji w której znajduje się przedsiębiorstwio.
Biznes plan
Jest to plan przedsięwzięcia czyli czegoś co wprowadza istotne i zasadnicze zmiany np.
założenie nowego przeds.; łączenie się przeds.; dzielenie się przedsiębiorstw; próba uzyskania
zewnętzrnych środków finansowych na przedsięwzięcia typu inwestycyjnego albo inne
związane z ryzykiem; krytyczne zdażenie w przeds. np. zmiana formy własności, zmiana
profilu działalności, modernizacje.
Konieczne jest opracowanie biznes planu w powyższych przypadkach. Jest to również
sezonowe
Analiza otoczenia przedsiębiorstwa
Organizacje gospodarcze i otoczenie, któremy ono służy, świadczy i do którego musi się
dostosować.
Sojusznicy strategiczni - inne przeds. (może byc nawet konkurent), z którym zawiera się
współpracę.
Dostawcy - los dostawcy zależy bezpośrednio od odbiorców. Nie każdy klient będzie
zainteresowany powodzeniem przeds. równiez klient przypadkowy. Powodzeniem będzie
zainteresowany tylko klient stały.
Instytucja egzekwująca prawo - np. organy skarbowe, które są zainteresowane ekonomicznym
powodzeniem organizacji. Przeds. które uzyskuje zysk musi odprowadzać od niego podatki.
Władze lokalne - firma stwarza nowe miejsca pracy w czym popierają ją władze lokalne. Przy
zwalnianiu pracowników nie patrzą na to pozytywnie gdyż wzrasta bezrobocie i zwiększają
się wydatki budzetu.
Konkurenci - żywotnie zainteresowani tym aby przeciwnikom wiodło się jak najgozej, aby
upadło. Firma chce byc monopolistą - wdzisiejszych warunkach jest to bardzo trudne w
zwiazku z istniejącymi przepisami; np. firma Microsoft.
Otoczenie makro. - kierunek oddziaływania jest jednostronny, otoczenie oddziaływuje na
firme , firma nie jest w stanie w większym stopniu oddziaływać na przedsiębiorstwo.
Bliskie otoczenie - jest ściśle związane z przeds. i przedsiębiorstwo może je w jakims stopniu
ukształtować, na nie wpływać.
Wymiar ekonomiczny: wzrost PKB; wzrost popytu; wzrost również na dobro danej firmy
Inflacja - ogólny poziom cen; może rosnąć cena produktu danej firmy. Inflację trzeba brać pod
uwagę przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnej. Zwiększa niepewność w interesach, wzrost
inflacji powoduje ryzyka, wzrost stopy procentowej w transakcjach zawieranych między BC i
bankiem komercyjnym a pózniej między bankiem komercyjnym a klientami. droższe kredyty
związane z prowadzoną działalnością inwestycyjną.
wzrost stopy bezrobocia - łatwiej będzie można uzyskać nowych pracowników dla firmy
Wymiar technologiczny - gwałtowne przyspieszenie postępu technicznego, w niektórych
dziedzinach nawet bardzo wielkie np. elektronika komputerowa (szaleńcze tempo). Produkt,
który był hitem w roku ubiegłym, dziś wychodzi już z rynku. Druga taka branża: handel,
biznes internetowy.
Wymiar socjalno-kulturowy -ważny ze względu na sprzedaż, zbyt produktów. Ignorowanie
tych wyników może doprowadzić to upadku firmy, np. sprzedaż wieprzowiny z Turcji, jest
niedopuszczalna ze względu właśnie na czynniki socjalno-kulturowe co w innych krajach jest
niezrozumiałe gdzie istnieje duży popyt na wyroby z wieprzowiny; np. reklamy, które w
jednych krajach są popularne, w innych obużające np. całujący się ksiądz z zakonnicą.
Wyznaczone miejsce w przedsiębiorstwie na palenie papierosów, odliczanie czasu
nieprzepracowanego. Wielokulturowość firmy w PL słabo zauważalna.
Wymiar polityczno-prawny - wymiar prawny: wpływ regulacji prawnych na firmę. Każda
zmiana dotycząca podatków, ceł, procedur (zmiana w kodeksie pracy np. ułatwianie
zwalniania pracowników) ma wpływ bezpośredni. Ważny jest tutaj czas gdy dowie się
wcześniej może dostosować się do nadciągającej sytuacji. Wymiar polityczny: zmiana koalicji
żądzącej może pociągnąć za sobą istotne zmiany w polityce gospod., np. poprzez wspierania
lub obojętność do małych firm. Walka z bezrobociem czy inflacja.
Wymiary międzynarodowe - udział państwa w organizacjach międzynarodowych, korzyści dla
przeds. jak również ograniczenia. Zniesienie ceł po wejściu do UE. Umowy międzynarodowe
niosą za sobą szanse lub zagrożenia dla przeds. Na sytuację firm mają wpływ również wojny
np. na rynku naftowym , podaż spadła wzrosły ceny, co miało wpływ na energię itd.
Sektor - tj. kombinacja rodzaju produktu i rodzaju rynku, na którym ten produkt jest
sprzedawany, kombinacja wyodrębniona z punktu widzenia przedsiębiorstwa. W branży
granice wyznaczone niezależnie od przeds.
Strategiczna jedn. biznesu - odpowiednik sektoru jako wyodrębnionej części firmy. W jej
skład wchodzą widoczne z zewnątrz działy organizacyjne, komórki, które są wspólne dla
danego sektora w przeds.
Model pięciu sił - Portera
Porter - specjalista z dziedziny zarządzania organizacyjnego.
O sytuacji w sektorze decyduje puięć czynników, które nazywamy siłami. Każdy z tych
czynników działa inaczej. Część istnieje w sekitorze a część poza nim.
POTENCJALNI
KONKURENCI
zagrożenie wejściem nowych konkurentów
SEKTOR
KONKURENCI
RYWALIZACJA
WEWN
TZR
SEKTORÓW MI
DZY
KONKURENTAMI
zagrożenie pojawieniem się substytutów
SUBSTYTUTY
Co decyduje o tym jakią te siły mają moc?
1. Walka konkurencyjna zależy od:
" tempo wzrosu sektora: wzrost tempa wzrostu sektora, spadek natężenia konkurencji; przy
niezmiennych innych czynnikach i odwrotnie
" wielkość kosztów stałych i kosztów magazynowania; udział kosztów stałych w kosztaach
jednostkowych jest tym więszy im mniej produkujemy, dlatego firmy dążą do zwiększenia
produkcji. Koszt stały wysoki - firma dąży do max. produkcji, wysoka konkurencja bo
popyt na rynku jest stały
" nadwyżka zdolności produkcyjnej w sektorze, jeśli duża nadwyżka powoduje zaostrzenie
konkurencji
" zróżnicowanie produktów - im eiększe zróżnicowanie produktów tym mniej ostra
konkurencja
" rospoznawalność marki, waga przypisywana marce przez nabywców; jesli przywiązują
dużą wagę do marki to osłąbiona konkurencja
" koszty przestawienia się klientów z produktów jednego producenta na produkty drugigo
producenta, jeśli koszty te są wysokie to osłabia to konkurencję i odwrotnie
" struktura udziałów w rynku poszczególnych firm, im bardziej zrównoważona struktura
udziałów tym na ogół ostrzejsza konkurencja ( walka z równymi sobie - ma szanse walczyć
aby zdobyć pozycję lidera)
" znaczenie sukcesu w danym sektorze dla losu firm w nim działających
" mapa grup strategicznych w sektorze; grupa strategiczna - tj zbiór przeds. działających w
tym samym sektorze i stosujących tego samego rodzaju strategię (natężenie wewnątrz grup
jest większe niż między grupami)
" bariery wyjścia z sektora, im wyższe bariry tym ostrzejsza konkurencja (ze specyfikacji
środków produkcji - stosowanych środków trwałych np przemysł stoczniowy, budowa
wielkich statków - z tego wynikają owe bariery), kontrakty, zobow. prawne
2. Siła przetargowa dostawców zależy od:
" zróżnicowanie produktów wytwarzanych przez dostawcę; wzrpst zróżnicowania wzrasta
siła przetargowa; spadek zróżnicowania spada siła przetargowa np cukier
" relacja między stopniem koncentracji w danym sektorze a stopniem koncentracji w
sektorach dostawców
" wpływ produktów dostawcy na cechy lub koszt wytwarzania produktów w sektorze, wpływ
wzrasta - siła nabywcza wzrasta
" ostrość walk konkurencyjnych w sektorze dostawców; wzrost konkurencji - spada siła
nabywcza
" zagrożenie integracją wprzód ze strony dostawców lub wstecz ze strony firm działających
w sektorze; ingerencja wprzód - to takie posunięcie przeds. które polega na wejściu w
dziedzinę która do tej pory nie była odbiorcą produktów danej firmy
3. Siła przetargowa nabywców; tak samo jak u dostawców, tylko zestrony nabywców
4. Zagrożenie wejściem nowych konkurentów zależy od:
" bariery wejścia do sektora Bariery: *korzyści skali: wzrost skali produkcji
powoduje spadek kosztów jednostkowych, *zróżnicowanie produktów, łatwiej jest wejść
do sektora gdy zróżnicowanie jest niewielkie, zróżnicowanie duże: identyfikacja marki,
*koszty przedstawienia się nabywców, *dostęp do kanałów dystrybucji, *wymagania
kapitałowe, *przewaga kosztowa firm działających w sektorze (z efektów krzywej
doświadczenia, dostęp do tańszych i lepszych zródeł zaopatrzenia), *polityka rządów i
państw
" oczekiwana reakcja odwetowa firm działających w sektorze.
5. Zagrożenie ze strony substytutów:
" wartość użytkowa produktu pierwotnego do ceny produktu pierwotnego przez wartość
użytkową substytutu do ceny substytutu; istnieje zagrożenie gdy wyrażenie to jest:< 1, = 1
tzn że klientowi jest obojętne co kupi, >1 tzn nie ma zagrożenia
" koszty przestawienia się na inną produkcję - technologię są wysokie to zagrożenie
substytutu jest małe
" skłonność zastępowania istniejących produktów substytutami przez konsumentów; małą
skłonność wykazują ludzie starsi
" wpływ czasu, postępowanie cyklu życia produktu, duże prawdopodobieństwo powstania
substytutu w fazie dojrzałości, schyłku produktu (substytuty zaspokajają te same potrzeby
Krzywa doświadczenia
doświadczenie, eliminowanie błędów - koszty jednostkowe mniejsze
Efekt doświadczenia gaśnie w miarę wzrostu doświadczenia. Ma on bardzo duże znaczenie
dla firmy początkującej. Przyjmujemy P1 jako firmę pierwszą itd. Dla firmy pierwszej, mało
doświadczonej, przy ustalonej cenie - firma traci, musi dokładać do każdego produktu, ponosi
stratę. Natomiast firma 4 - doświadczona, ma wysoką marżę, osiąga zysk.
Należy szybciej obniżać koszty jednostkowe niż cenę. Cena będzie malała: *wchodzi na rynek
nowe przeds., zwiększa się podaż; *firmy mają coraz większe doswiadczenie, ponoszą
mniejsze koszty i są skłonne obniżyć cenę aby sprzedać więcej.
Można korzystać z cudzych doświadczeń
Analiza łańcucha wartości
Schemat łańcucha wartości, chodzi o wartość dodaną Model Portera
Infrastruktura firmy
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Rozwiązanie technologii
Zaopatrzenie
Logistyka na Produkcja Logistyka na Handel i Usługi
wejściu wyjściu sprzedaż
Logistyka na wejściu - działania związane z magazynowaniem, przechowywaniem i
przekazywaniem materiałów, surowców do procesu produkcji.
Produkcja - wszystkie procesy technologiczne.
Logistyka na wyjsciu - to co dzieje się z gotowym produktem od momentu wyjścia z
produkcji do sprzedaży, a więc przechowywanie, magazynowanie, opakowanie, sposób
dostawy do klienta.
Usługi - związane z danym produktem tzw serwis, podnoszenie wartości produktu.
Zaopatrzenie - materiały, surowce, także środki trw.
Infrastruktura firmy - ogólne zarządzanie firmą, planowanie działania, finense, organizacja
czyli kierowanie firmą.
Analiza SWOT
Pozwala łączyć jeden logiczny schemat - analizę wewnętrzną przedsiębiorstwa i jego
otoczenia
S - silna strona przeds. O - szanse
W - słaba strona T - zagrożenia
Analiza SWOT składa się z etapów:
" zidentyfikowanie, rozpoznanie pozytywnych i negatywnych cech przeds. z jednej strony
oraz z drugiej strony pozytywnych i negatywnych stron otoczenia
" ocena znaczenia siły cech przeds. i otoczenia (odpowiednie wagi)
" analiza wzajemnych relacji pomiędzy cechami przeds. i cechami otoczenia (badamy
poszczególne pary)
" wyciągnięcie wniosków co do rodzaju strategii jakie przeds. może i powinno stosować
Względny udział w rynku (metoda analizy portfelowej)
wysoki udział niski udział wysokie niskie
 Gwiazdy  Znaki elementy  Gwiazdy  Znaki
zapytania portfela firmy wpływy + + zapytania
wydatki - wpływy +
przepływ wydatki - -
gotówki 0 przepływ
gotówki -
 Dojne krowy  Psy  Dojne krowy  Psy
wpływy + + + wpływy +
wydatki - wydatki -
przepływ przepływ
gotówki + + gotówki 0
Jednostki, które są liderami produkują i sprzedają więcej niż jakikolwiek konkurent.
korzyści skali mają istotny wpływ na wielkośc zysku
korzyści sprzedaży
 Dojne krowy - faza dojrzałości, struktura konkurencji jest już ustabilizowana
sprzedaż
cykl życia
 Znaki zapytania - zyski nie pozwolą na finansowanie rozwoju, wysokie tempo wzrostu w
sektorze
 Gwiazdy - działają w sektorach, które cechuje wysokie tempo wzrostu, mają duże zyski ale
również duże potrzeby rozwojowe nie chcąc utracić pozycji lidera. Same są wstanie bronić
pozycji na rynku.
 Psy - relatywnie niskie tempo wzrostu, faza dojrzłości jednostki, którym nie udało się wyjść
na pozycję lidera. Wejście do sektora na pozycję pomiędzy liderem a ostatnim. Znalezienie się
na pozycji lidera.
Czynniki decydujące o ocenie atrakcyjności sektora:
*przewidywana stopa wzrostu *poziom cen
*udział liderów w rynku *marża zysku
*zmienność technologii *zródła wartości dodanej
*ryzyko substytucji *pewność zaopatrzenia
*bariery wejścia *sezonowość sprzedaży
*szanse opanowania nowych umiejętności
Metoda analizy portfelowej
dwie nazwy jednej metody: *metoda GE (General Elektriv)
*McKinsey (firma consultingowa)
pozycja konkurencyjna firmy
wysoka średnia niska
pola zielone - dziedziny, które powinny decydować o rozwoju firmy
pola czerwone - stój, nie inwestuj w te dzidziny
pola żółte - trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć: rozwijać nie rozwijać, pozostać
wycofać, średnio atrakcyjna pozycja, średni sektor, w którym znalazła się jednostka
Model GE
udział firmy w rynku
Metoda analizy portfelowej (Hofera i Schendla)