Funkcja planowania  ujęcie
strategiczne
dr Andrzej Stańda
ZarzÄ…dzanie strategiczne
Literatura
1. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa
2. M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa
3. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza
strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
4. H. I. Ansoff, ZarzÄ…dzanie strategiczne, PWE,
Warszawa
5. Elementy zarzÄ…dzania strategicznego, red. R.
Krupski, Ossolineum, Wrocław
2
Geneza zarzÄ…dzania strategicznego
Starożytna Grecja
" Greckie strategos  stratos i agein; stratos  armia rozbita obozem,
agein - przywództwo; strategos  ktoś kto dowodził armią i tworzył
koncepcje walki
" Grecy uważali, że strateg to pozycja niezwykle odpowiedzialna i
dlatego wybierali go publicznie; strateg powinien znać się na praktyce
wojennego rzemiosła, jak i dowodzić żołnierzami w bezpośredniej
walce
" Aleksander Macedoński  konkretna strategia zawsze powinna zależeć
od uwarunkowań sytuacyjnych
Synteza militarnej teorii strategii
" Carl von Clausevitz  praca O wojnie
3
Geneza zarzÄ…dzania strategicznego
" Wzrost nowości zmiany  ważne wydarzenia
coraz bardziej odbiegajÄ… od poprzednich
doświadczeń
" Wzrost intensywności otoczenia. Utrzymywanie
połączeń między przedsiębiorstwem a jego
partnerami pochłania coraz więcej zasobów i
aktywności kierowniczej
" Wzrost szybkości zmian otoczenia
" Rosnąca złożoność otoczenia
Lata 70-te wykazały, że brak aktywnego dostosowania
przedsiębiorstwa do jego otoczenia, a także wpływu na
charakter tego otoczenia uniemożliwia jakikolwiek
sukces ekonomiczny
4
Pojęcie zarządzania strategicznego
" Decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją planów,
stosowanie do założonych celów przedsiębiorstwa. Zadania:
Øð SformuÅ‚owanie misji przedsiÄ™biorstwa
Øð Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolnoÅ›ci rozwojowych
Øð Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i konkurencyjnej
Øð Ocena opcji strategicznych
Øð Dostosowanie opcji do misji firmy
Øð Ustalanie celów perspektywicznych i opracowanie wersji rozwiniÄ™tych
podstawowych strategii zarzÄ…dzania
Øð Implementacja wybranych strategii (budżetowanie i alokacja zasobów,
podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury organizacyjnej,
restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego)
Øð Oszacowanie efektywnoÅ›ci wdrażania strategii uwzglÄ™dniajÄ…ce przyszÅ‚e
wymagane zmiany (J.A. Pearce II, R.B. Robinson jr)
5
System celów  drzewo celów
Misja
Misja
Wizja
Wizja
Cel (e) główny (e)
produkcja technologia rynek
kadry
Cele uboczne
Produkt I
Cele pośrednie I-rzędu
operacja zadanie funkcja
6
Struktura systemu celów strategicznych w
przedsiębiortswie
System celów strategicznych powinien obejmować:
" Sformułowanie misji działalności, czyli idealnego obrazu,
opisującego przyszłość firmy na podstawie realistycznych
przesłanek i rozwiniętego do postaci tzw. wizji strategicznej
" Określenie celów kierunkowych wskazujących w sposób
otwarty stany rzeczy jakie powinny być osiągnięte w wyniki
aktywności gospodarczej
" Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących cele
kierunkowe poszczególnych obszarów funkcjonalnych
przedsiębiorstwa
" Sformalizowanie mierników realizacji celów przedsiębiorstwa
konkretyzujących ilościowo lub wartościowo zdarzenia
ekonomiczne w kolejnych okresach projekcji strategicznej
7
Struktura systemu celów strategicznych w
przedsiębiorstwie
" Misja  pożądany, jasny i przekonujący obraz przyszłości
przedsiębiorstwa opisany w kategoriach aspiracji, ale
realistyczny bo oparty na ugruntowanych empirycznie
podstawach. Przyjmuje postać: zamierzenia strategicznego;
wspólnego wroga, modelowego wzorca, przemiany
wewnętrznej
" Wizja  rozwijająca treść misji wiązka przyszłych, pożądanych
stanów lub rezultatów działalności przedsiębiorstwa,
możliwych do osiągnięcia w dającej się przewidzieć
perspektywie. Funkcje wizji: aktywizujÄ…ca, kierunkujÄ…ca i
porzÄ…dkujÄ…ca, integracyjna, wspierajÄ…ca
" Strategiczne cele kierunkowe  pożądane stany rzeczy
wyznaczające ścieżkę rozwoju przedsiębiorstwa
8
Zmiana misji i wizji - Kompania Piwowarska
2004 2006
" Wizja - Stać się liderem " Wizja - Być najbardziej
polskiej branży piwnej podziwianą firmą
pod względem udziału branży piwowarskiej w
rynkowego (ilościowo i Polsce i tym samym
wartościowo), wzmacniać reputację
zyskowności i reputacji SABMuller na świecie
" Misja  prześcignąć " Misja - sprawimy, aby
konkurentów, osiągnąć nasze lokalne i
doskonałość w międzynarodowe marki
działaniu, budować były najchętniej
reputacjÄ™ oraz pozycjÄ™ wybierane przez
firmy konsumentów
9
Treść i cechy strategii- ujęcie wieloaspektowe
H. Mintzberga
Mix-strategiczny   5XP H.Mintzberga
" P jak plan (plan) czyli rodzaj świadomie
zamierzonego działania
" P jak model (pattern)  wzorzec przyszłego
działania, zawierający scenariusze rozwoju otoczenia
i samego przedsiębiorstwa
" P jak sterowanie (ploy), działanie zmierzające do
realizacji konkretnego celu
" P jak miejsce (position) na tle konkurentów, czyli
płaszczyzna odniesienia do procesów i zjawisk
zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa
" P jak perspektywa (perspektive), czyli postrzeganie
swojej pozycji w przyszłości
10
Treść i cechy strategii
przedsiębiorstwa
" Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów dążenia
do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w przyszłości dzięki
aktywności gospodarczej w skomplikowanym i zmiennym
otoczeniu
" Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym na stałym
przekładaniu na język praktyki założeń dotyczących:
Øð Misji i wizji przedsiÄ™biorstwa oraz jego tożsamoÅ›ci
Øð Zakresu dziaÅ‚alnoÅ›ci przedsiÄ™biorstwa, czyli jego domeny
Øð ReguÅ‚ efektywnej alokacji i wykorzystania potencjaÅ‚u dziaÅ‚alnoÅ›ci
przedsiębiorstwa
Øð ReguÅ‚ dziaÅ‚ania dotyczÄ…cych podstawowych oddziaÅ‚ywaÅ„
zarządczych w ramach przedsiębiorstwa
Øð ZaÅ‚ożeÅ„ współdziaÅ‚ania przedsiÄ™biorstwa z otoczeniem
Øð Zachowania siÄ™ w sytuacjach trudnych
11
ZarzÄ…dzanie strategiczne wymaga
" Diagnozowania strategicznego w celu
rozpoznania jego uwarunkowań
" Formułowania strategii w celu ścisłego
określenia zamierzeń i metod działalności
" Wdrożenia strategii, czyli wprowadzenia w życie
założeń planistycznych
" Kontroli strategicznej w celu monitorowania
realizacji strategii i oceny aktualności planu
stategicznego
12
Funkcje strategii przedsiębiorstwa dla
kadry menedżerskiej
" ProgramujÄ…ca funkcja strategii  strategia ujawnia cele
działalności organizacji
" Decyzyjne funkcja strategii  wzorzec podejmowania decyzji
" Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej  zakres działalności
i rywalizacji
" Funkcja identyfikacji szans i ryzyka strategicznego 
zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z
otoczenia
" Organizująca funkcja strategii  kształtowanie struktury
organizacyjnej
" Kontrolna funkcja strategii  kontrola założeń i realizacji
zamierzeń strategicznych
13
Metoda analizy strategicznej
Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów przedsiębiorstwa i
jego otoczenia umożliwiających identyfikację pozycji strategicznej
Cechy analizy strategicznej
" Jednoczesne badanie stanu przedsiębiorstwa i jego sytuacji w
otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań
" Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy
ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej,
marketingowej i innych)
Procedura analizy strategicznej (SWOT)
" Analiza makrootoczenia (analiza PEST, ekstrapolacja trendów,
analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda scenariuszowa)
" Analiza mikrootoczenia (bliższego, konkurencyjnego), (analiza
 pięciu sił M. Portera, ocena atrakcyjności sektora, mapa grup
strategicznych, krzywa doświadczeń)
" Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans
strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza
łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody portfelowe)
" Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)
14
Analiza strategiczna
S-Strengths, W- Weakknesses, O-Opportunities, T-
Threats
(mocne, słabe, szanse, zagrożenia)
Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS
(bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz)
" Okazje (szanse)  zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa,
które mogą być wykorzystane dla podwyższania jego
powodzenia
" Zagrożenia  zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które
mogą spowodować obniżenie jego powodzenia
" Mocna strona  cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu
z podobną cechą u konkurentów może stać się z
ródłem
przewagi konkurencyjnej
" Słaba strona - cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu
z podobną cecha u konkurentów może stać się powodem luki
konkurencyjnej
15
Analiza strategiczna makrootoczenia
" Analiza PEST (otoczenia: Polityczno-prawne,
Ekonomiczne, Społeczne, Technologiczne)
" Polityczno-prawne  stwarza podmiotom gospodarczym ramy
organizacyjno-prawne działalności gospodarczej
" Ekonomiczne  obejmuje zjawiska i procesy ekonomiczne,
powstające jako rezultat świadomej i celowej działalności osób
fizycznych i podmiotów gospodarczych, a także organów władzy
" Społeczne  obejmuje zjawiska i procesy dotyczące ogółu ludzi
pozostających w różnorodnych sytuacjach, a także instytucji
zwiÄ…zanych z jego funkcjonowaniem
" Technologiczne  obejmuje zdarzenia dotyczące wynalazków,
odkryć, technologii wytwarzania, prowadzonych badań, itp..
16
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(analiza pięciu sił M. Portera)
" Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji
sektora dostawcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od
jakości wyrobu dostawcy; niepowtarzalności wyrobu dostawcy,
łatwości i kosztu zmiany zmiany dostawcy, udziału dostawcy w
tworzeniu zysku nabywcy, możliwości podjęcia przez dostawcę
produktu wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w
sektorze
" Groz
ba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości
barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora
" Sektor: liczba konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa grup
strategicznych
" Groz
ba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier
wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian
technologii
" Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji sektora
odbiorcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości
wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, relacji popytu i
podaży, możliwości podjęcia przez klienta produkcji wyrobu,
dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta
17
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(metoda 5 - sił M.Portera)
POTENCJALNI WCHODZ
CY
NABYWCY
DOSTAWCY KONKURENCI W SEKTORZE
Firma
RYWALIZACJA W SEKTORZE
SUBSTYTUTY
18
Analiza potencjału strategicznego
" Analiza portfela produktowego i kompetencji
rynkowych
" Analiza potencjału materialnego/wytwórczego
" Analiza systemu organizacji i zarzÄ…dzania
" Analiza kadr
" Analiza finansowa
19
Bilans strategiczny
Sz > Z
Sz < Z
Sz = Z
Pozycja
Analiza
Strategie wielkie
Strategie wielkie
strategiczna
makrootoczenie
Sz
Z
Z
Szanse ?
Maxi  Konserwa
Maxi  Maxi  Konserwa
Agresy
Agresy
Reakcja
tywna
tywna
maxi
maxi Mini
wna
wna
Zagrożenia ?
Analiza
Systemy
Systemy
mikrootoczenia
strategii
strategii
Mini-
strategiczna Konkurecyj
Konkurecyj
Mini 
Defensywna
Defensywna
S
mini
na
na
Maxi
Mocne strony ?
SÅ‚abe strony ?
Analiza potencjału
strategicznego
M > S
M < S
M = S
20
Pozycja strategiczna
Szanse
Maxi-maxi
Mini-maxi
Mocne strony
SÅ‚abe strony
Mini-mini Maxi-mini
Zagrożenia
21
Istota pozycji strategicznej
" Pozycja strategiczna przedsiębiorstwa określa kategorię
przedsiębiorstwa w perspektywie rozwoju. Pozwala na jego
zakwalifikowanie jako nierozwojowego, rozwojowego lub o
zróżnicowanych warunkach rozwoju
" Pozycja strategiczna odzwierciedla również oczekiwania co
do przyszłej roli w otoczeniu
22
Bilans SWOT  ustalenie pozycji strategicznej
" Pozycja maxi  maxi, wykorzystanie mocnych stron
firmy oraz szans występujących w otoczeniu
" Pozycja mini-maxi  wykorzystanie nadarzajÄ…cych
się okazji z jednoczesnym poprawieniem obszarów
uznanych za słabe
" Pozycja maxi- mini  wykorzystanie swoich mocnych
stron dla przeciwstawienia siÄ™ istniejÄ…cym
zagrożeniom otoczenia
" Pozycja mini  mini  prowadzÄ…ca w wersji
optymistycznej do przetrwania, w wersji
pesymistycznej do likwidacji firmy
23
Typy reakcji strategicznych
Strategie wielkie
" Strategia agresywna
" Strategia agresywna: wychwytywanie okazji, wzmacnianie
pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym samym profilu (ale
też innej działalności), koncentracja zasobów na
konkurencyjnych produktach
" Strategia defensywna
" Strategia defensywna: stopniowe wycofywanie siÄ™,
racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych,
zatrzymanie procesu inwestycyjnego,
" Strategia konkurencyjna
" Strategia konkurencyjna: powiększanie zasobów handlowych,
ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności,
racjonalizacja kosztów, utrzymywanie przewagi
konkurencyjnej,
" Strategia konserwatywna
" Strategia konserwatywna: selekcja produktów, segmentacja
rynków, redukcja kosztów, ulepszanie produktów
konkurencyjnych, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie
nowych rynków
24
Strategie wobec SJB
" Strategie forsujÄ…ce wzrost skoncentrowany 
strategia penetracji rynku (H.I. Ansoff)
" Strategie forsujÄ…ce wzrost przez integracjÄ™ 
strategie integracji przedniej i wstecznej
" Strategie forsujÄ…ce wzrost przez dywersyfikacjÄ™ 
dywersyfikacja pionowa, pozioma i konglomeratowa
" Strategie forsujÄ…ce dezinwestycje  uwolnienia,
żniwowania i likwidacji
25
Strategie dziedzinowe - konkurowania
" Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy pytania
1. Gdzie należy konkurować ?
2. Według jakich reguł należy konkurować ?
3. W jakim kierunku należy konkurować ?
" Strategie lidera rynkowego  innowacyjna,
fortyfikacji, konfrontacji i nękania
" Strategie pretendenta rynkowego  frontalnego
ataku, wojny partyzanckiej, sojuszu
" Strategie naśladowcy rynkowego
" Strategia opanowania niszy rynkowej  strategia
specjalizacji
26
Strategie konkurowania
" Trzy bazy dążenia do podwyższania
konkurencyjności
1. Baza najniższych kosztów w sektorze
2. Baza wyróżnienia się wśród konkurentów
3. Skoncentrowania działalności w niszy rynkowej
" Wybór bazy determinowany jest dążeniem do:
1. Największego dostosowania strategii dziedzinowej do
silnych stron przedsiębiorstwa
2. Największej trudności naśladowania strategii przez
konkurentów
27
Strategie konkurowania
" Strategia minimalizacji kosztów  utrzymanie
przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji
daje firmie w efekcie wyższe zyski pod warunkiem
porównywalnej jakościowo  z przeciętną rynkową  oferty
produktowej lub usługowej. Niskie koszty powodują również
większą odporność firmy na konkurencję. Lider kosztowy musi
znalez
ć i wykorzystać wszystkie z
ródła redukcji kosztów.
Logika strategii kosztowej wymaga, by firma była liderem w
zakresie niskich kosztów, a nie jedną z firm, które walczą o tę
pozycjÄ™
28
Strategie konkurowania
" Strategia zróżnicowania  polega na zaoferowaniu
produktu/usługi, który jest szczególny pod jakimś względem,
jest ceniony przez klientów i wyraz
nie odróżnia się od
przeciętności rynkowej. Różne mogą być podstawy
różnicowania: unikalność technologiczna, wysoka jakość,
wzornictwo, rzetelność konstrukcji, unikalność usługi
posprzedażnej. Ostatecznym celem strategii zróżnicowania jest
zbudowanie marki firmy, marki produktów i związanie z nią
klienta
29
Strategie konkurowania
" Strategia koncentracji  polega na zawężenia pola
działania do wybranej niszy rynkowej (np. Poznań), lub
szczególnego segmentu rynkowego (sportowcy, młodzież,
 snobi ). Koncentracja pozwala firmie sprawniej obsłużyć
rynek, zbudować markę i elastycznie dostosowywać się do
rynku przez np. stosowanie opcji niskich kosztów lub lub
zróżnicowania na niewielkim rynku.
30
Strategie konkurowania
Strategie lidera rynkowego
" Innowacyjna  stałe poszukiwane szans rynkowych.
Zachowania sÄ… prospektywne i agresywne, oferowana
jest szeroka gama produktów, stale dąży się do
wprowadzania nowych wyrobów na rynek, ciągłe
eksperymentowanie
" Fortyfikacji  działania firmy o różnym charakterze
(rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane sÄ… na
tworzeniu barier utrudniajÄ…cych a nawet
uniemożliwiających rozwój konkurentom
" Konfrontacji - podjęcie decyzji o bezpośredniej walce
konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka
strategia z pozycji lidera rynkowego może w przypadku
przegranej znacznie osłabić jego pozycję
" Nękania  działanie polegające na zniechęcaniu klientów
do korzystania do korzystania z ich oferty rynkowej;
często stosowane działania naruszają etykę biznesu
31
Strategie konkurowania
Strategie pretendenta rynkowego
" Strategia frontalnego ataku  polega na
jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i
zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów
oraz umiejętności przeciwko konkurentom
" Strategia wojny partyzanckiej  polega na silnych,
niespodziewanych, stosunkowo krótkotrwałych atakach na
wybrane, słabe punkty lidera. Wykorzystywane jest np.
rozproszenie aktywności biznesowej, okresowe obniżenie
jakości produktu, przygotowanie do nowej strategii
" Strategia sojuszu strategicznego  polega na
rezygnacji z walki z konkurentem rynkowym złożeniu oferty
sojuszu przez np. połączenie się z nim, co powinno
przynieść nadzwyczajne korzyści synergiczne
32
Strategie funkcjonalne
" Strategie kształtowania potencjału marketingowego
" Strategie kształtowania potencjału materialnego
" Strategie kształtowania potencjału kadr i personelu
" Strategie kształtowania potencjału kapitałowo-
finansowego
" Strategie kształtowania systemu organizacji i
zarzÄ…dzania
33
Praktyka zarzÄ…dzania personelem
Polityka personalna PTC Sp. z o.o.
" Cel strategiczny: pozyskanie, utrzymanie i
doskonalenie zasobów ludzkich
" Cele realizacyjne:
1. Budowanie pozytywnego wizerunku firmy jako
pracodawcy
2. Identyfikowanie istotnych z punktu widzenia biznesu
kwalifikacji oraz rekrutacja osób pożądanym profilu
osobowościowym
3. Tworzenie warunków sprzyjających efektywnej i
bezpiecznej pracy
4. Zagwarantowanie rozwoju pracowników
34
Praktyka zarzÄ…dzania personelem
Cele strategiczne zzl w Zakładach Azotowych Anwil S.A.
" Racjonalizacja zatrudnienia
" zwiększenie liczby osób o najwyższych kwalifikacjach poprzez
profesjonalizacjÄ™ wszystkich faz procesu kadrowego
" Stworzenie efektywnego systemu motywacyjnego (zintegrowany
model motywowania)
" Kształtowanie kultury organizacyjnej jako obszaru identyfikacji
własnych celów pracowników z celami spółki
" Wypracowanie systemu reagowania na zmiany w otoczeniu i
samym przedsiębiorstwie
Organizacja: Biuro Zasobów Ludzkich (pion Dyrektora
Generalnego)
35
Praktyka zarzÄ…dzania personelem
Strategia personalna firmy Nature Gift Distribution Sp. z o.o.
" Zapewnienie spółce wysokiej klasy specjalistów o dużej kulturze
osobistej i pozytywnym nastawieniu do otoczenia
" Dbałość o dobry wizerunek spółki jako pracodawcy dającego
poczucie bezpieczeństwa, dobrze wynagradzającego, choć
wymagajÄ…cego
" Troska o zadowolenie pracowników z pracy i o ich rozwój, a także
budowanie poczucia dumy z pracy w spółce i lojalności w stosunku do
niej
" Tworzenie dobrych warunków współpracy poszczególnych komórek
firmy, a tym samym udrożnienie przepływu informacji
" Kształtowanie warunków sprzyjających wysokiej jakości
36
Praktyka zarzÄ…dzania personelem
Cele strategiczne firmy Thomson Polkolor Sp. z o.
o.o.
Misja: Być uznanym za lidera w zakresie doskonalenia działania
wszystkich obszarów przedsiębiorstwa
Wizja: działanie z nastawieniem na wyniki, długofalowy sukces,
stały wzrost wartości przedsiębiorstwa, uwzględniające
interesy naszych udziałowców, klientów, pracowników,
partnerów oraz społeczeństwa w szerokim znaczeniu, jak
również przestrzegające norm ochrony środowiska
37
Praktyka zarzÄ…dzania personelem
Cele strategiczne firmy Thomson
Cele strategiczne firmy Thomson
Polkolor Sp. z o.
Polkolor Sp. z o.
o.o.
o.o.
Osiem zasad doskonałości
Przywództwo
Orientacja
I
Koncentracja
na wyniki
stałość
na
celów
kliencie
Odpowiedzialność
ZarzÄ…dzanie przez
publiczna
procesy i fakty
Rozwój i
Ciągłe uczenie się zaangażowanie
Rozwój
i doskonalenie pracowników
partnerstwa
38