Moduł 5
FUNKCJE KIEROWNICZE
FUNKCJE KIEROWNICZE
5.1. Wprowadzenie
Zarówno w potocznym języku, jak i w literaturze naukowej pojęcie
funkcji nie ma jasno i jednoznacznie ustalonego znaczenia. Określa się nim
zazwyczaj zakresy wykonywanych działań i czynności, ale obok tego tak\
e
cele i zadania, niekiedy nawet obowiązki słu\
bowe czy zajmowane stano-
wisko pracy. Reprezentanci niemal ka\
dej dziedziny wiedzy operują tym
pojęciem, przypisują mu jednak dość ró\
ne od siebie treści i znaczenie.
W niniejszym opracowaniu interesuje nas  naturalnie - znaczenie,
w jakim pojęcie  funkcja bywa u\
ywane we współczesnej nauce o za-
rządzaniu. Otó\
najczęściej przyjmuje się tu, i\
funkcja, to  zakres powta-
rzających się działań wykonywanych w ramach podziału pracy na rzecz
organizacji, której dana osoba jest członkiem (Pszczołowski 1978, s. 70).
Owe działania mogą dotyczyć głównych celów organizacji (funkcje pod-
stawowe), bądz
te\
tych, które mają je jedynie wspierać, albo te\
ułatwiać
ich wykonywanie (funkcje pomocnicze). Funkcją podstawową szkoły
jest np. kształcenie i wychowanie, pomocnymi natomiast do niej będą
m.in. funkcje administracyjne i obsługowe, finansowe itp. W zale\
ności
od rodzaju czynności mo\
na wyró\
nić funkcje produkcyjne i niepro-
dukcyjne, a wśród tych ostatnich m.in. handlowe, rachunkowe, eduka-
cyjne itp. Mo\
na wreszcie wyodrębnić funkcje wykonawcze, polegające
na realizacji zadań sformułowanych przez kogoś innego oraz kierowni-
cze, wyra\
ające się w ich ustalaniu. Te ostatnie właśnie stanowią obiekt
szczególnego zainteresowania nauki o zarządzaniu, na nich więc skupimy
uwagę w dalszych partiach rozdziału.
Jakie to są funkcje? Pierwszym z autorów, który podjął próbę udzie-
lenia na to pytanie naukowej odpowiedzi, był wspomniany w pierwszym
1
Władysław Kobyliński
rozdziale ksią\
ki  twórca administracyjnego kierunku w teorii organiza-
cji  H. Fayol. Wszystkie czynności wykonywane przez kierowników
podzielił on mianowicie na przewidywanie, organizowanie, rozkazywa-
nie, koordynowanie oraz kontrolę. I jakkolwiek sam nigdy nie nazwał
tych funkcji kierowniczymi, tak je właśnie traktował, przypisując im
zresztą wyjątkowo du\
ą rangę i znaczenie. W poprawnym ich spełnianiu
widział  po prostu  jedno z głównych z
ródeł wzrostu wydajności pracy.
Jego koncepcja funkcji kierowniczych (określanych jako administracyj-
ne), została zresztą rychło spopularyzowana i  w niewiele zmienionej
postaci  przetrwała do naszych czasów (Gabara 1989, s. 123). We
współczesnym ujęciu owe funkcje bywają zazwyczaj określane jako pla-
nowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrola (Kie\
un 1997,
s. 224).
Nieco inne spojrzenie na funkcje kierownicze znajdujemy w pracach
S. Kowalewskiego (1982, s. 241; 1984, s. 40 i nast.). Jego zdaniem kon-
cepcja H. Fayola w dzisiejszych czasach zatraciła sporą część swej pier-
wotnej aktualności. Nie odzwierciedla ona przede wszystkim stanów fak-
tycznych. Zarówno planowaniem, jak i organizowaniem, a tak\
e moty-
wowaniem (pobudzaniem do aktywności) oraz kontrolą  w ró\
nym, co
prawda, zakresie i stopniu  zajmuje się niemal ka\
dy pracownik, nie są
to zatem funkcje specyficznie kierownicze. Nie ma te\
\
adnych meryto-
rycznych podstaw, by twierdzić, \
e kierownik jest w jakiś szczególny
sposób do nich uprawniony. Na funkcje kierownicze trzeba zatem spoj-
rzeć jak na wszystkie inne i starać się raczej wiązać je ze specyficzną po-
zycją, jaką zajmuje ka\
dy uczestnik organizacji. Funkcje te autor określił
jako funkcje organiczne. Pod tym pojęciem rozumie on takie funkcje,
dla realizacji których dane stanowisko pracy zostało przewidziane (i przy-
stosowane) w strukturze hierarchicznej organizacji (Kowalewskiego
1984, s. 40).
O obu koncepcjach szerzej będzie mowa w dalszych partiach rozdzia-
łu, tu poprzestańmy na stwierdzeniu, \
e  wbrew pozorom  nie są one ze
sobą sprzeczne, a raczej logicznie się uzupełniają. Interesującą na ten te-
mat myśl znajdujemy właśnie w pracy twórcy teorii funkcji organicznych.
 Nie istnieje  pisze on  bo nie mo\
e istnieć planowanie, kontrolowanie,
organizowanie czy motywowanie jako takie, występują one jako swoiste
cechy poszczególnych przedsięwzięć. Planować mo\
na jedynie coś, orga-
nizować coś, kontrolować coś, wreszcie motywować kogoś i nie w ogóle,
lecz do czegoś. Funkcje powy\
sze są wyłącznie immanentnymi elemen-
2
tami metodologicznymi technologii ka\
dej roboty. Roboty te, to właśnie
funkcje kierownicze, jeśli odpowiadają warunkom funkcji organicznych
danego stanowiska (Kowalewskiego 1984, s. 409). W słuszności takiego
podejścia do analizy funkcji kierowniczych zdają się utwierdzać tak\
e
wyniki empirycznych badań (Kobyliński 1981  s. 12 i nast).
5.2. Funkcje kierownicze w ujęciu H. Fayola
i jego kontynuatorów
5.2.1. Geneza koncepcji
y
ródłem inspiracji H. Fayola w dociekaniach nad problematyką funk-
cji kierowniczych były jego praktyczne doświadczenia wyniesione z pra-
cy w przemyśle metalurgicznym. Spędził w nim cały, niemal sześćdzie-
sięcioletni okres swej zawodowej aktywności, awansując kolejno od kie-
rownika małej grupy roboczej a\
po dyrektora naczelnego połączonych
zakładów. Momentem rozstrzygającym o rozwoju dorobku naukowego
H. Fayola stało się powołanie go w roku 1888 na stanowisko dyrektora
generalnego Commentry et Fourchambault z równoczesnym powierze-
niem mu misji zlikwidowania zakładów, te bowiem znajdowały się na
progu bankructwa. Pod wpływem obserwacji doszedł do wniosku, \
e za-
kłady mo\
na uratować, jeśli się w nich zrezygnuje z dotychczasowych
metod zarządzania na rzecz  administracji naukowej , tj. opartej na eks-
perymentowaniu. Realizacja tego wniosku dała rezultat zdumiewający.
Nie tylko nie doszło do likwidacji zakładów, ale rychło nastąpił ich
wspaniały i dynamiczny rozkwit. Opis zastosowanej koncepcji, a tak\
e jej
póz
niejsze doskonalenie sprawiły, \
e H. Fayol zdobył szerokie uznanie
i stał się prekursorem administracyjnego zarządzania oraz autorem pod-
stawowych zasad w tym zakresie (Fayol; Gabara 1989, s. 119; Martyniak
1996, s. 27).
W działalności przedsiębiorstwa H. Fayol dostrzegł szereg powtarzal-
nych prac, które sklasyfikował w sześciu grupach czynności. Były to
czynności:
" techniczne, dotyczące wytwarzania produktów;
" handlowe, polegające na zakupie surowców, a tak\
e wymianie
i sprzeda\
y produktów;
3
Władysław Kobyliński
" finansowe, związane z pozyskiwaniem kapitału i zapewnianiem wła-
ściwego nim obrotu;
" ubezpieczeniowe, odnoszące się do ochrony majątku i ludzi, którzy
nimi dysponują;
" rachunkowe, dotyczące ewidencjonowania nakładów i wyników pra-
cy, prowadzenia sprawozdawczości itp.; wreszcie
" administracyjne, pod pojęciem których  jak wspomniano  H. Fayol
rozumiał właśnie funkcje kierownicze. Wyró\
nił wśród nich: przewi-
dywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie oraz kontrolę
(Fayol 1947, s. 33-38).
Przewidywanie - zdaniem H. Fayola polega na  badaniu przyszłości
-
-
-
i ustalaniu stosownie do niej programu działania . Są to, jak łatwo za-
uwa\
yć, czynności zaliczane dziś do sfery planowania pracy. Pod poję-
ciem organizowania rozumiał natomiast  powołanie do \
ycia organizmu
przedsiębiorstwa i to zarówno w jego wymiarze materialnym, jak i spo-
łecznym. Rozkazywanie  z kolei  to  powodowanie funkcjonowania
personelu , koordynowanie zaś - na  łączeniu, jednoczeniu, harmonizo-
waniu wszystkich czynności i wszystkich wysiłków. Istota ostatniego
z wymienianych przez H. Fayola (1947, s. 37) rodzajów czynności kie-
rowniczych (funkcji), a mianowicie kontroli, polega  jego zdaniem  na
 czuwaniu nad tym, aby się wszystko odbyło zgodnie z ustalonymi prze-
pisami i rozkazami .
Sprawne wykonywanie wspomnianych czynności  zdaniem H. Fayo-
la  wymaga respektowania pewnych, na naukowych podstawach opar-
tych, zasad postępowania. Sformułował ich 14 podkreślając jednak, i\

rzeczywista ich liczba mo\
e się okazać znacznie większa. Przestrzegał
tak\
e przed niebezpieczeństwem traktowania ich w sposób sztywny
twierdząc, \
e zawsze trzeba się liczyć z warunkami, w jakich ludzie reali-
zują zadania. Najwa\
niejsze z owych zasad to: stosowanie podziału pra-
cy, troska o niezbędny w pracy kierowniczej autorytet, zapewnienie wła-
ściwej dyscypliny pracy, podporządkowanie interesów osobistych nad-
rzędnym celom itp., a tak\
e jedność rozkazodawstwa. Warto podkre-
ślić, \
e zasady te, podobnie zresztą jak wiele innych elementów nauko-
wego dorobku H. Fayola, mimo upływu lat niewiele straciły na swej
pierwotnej aktualności (Zdyb 1987, s. 237).
Dorobek H. Fayola obejmuje tak\
e interesujące rozwa\
ania na temat
wzajemnego stosunku ró\
norodnych uzdolnień, jakimi legitymować się
powinni członkowie personelu przedsiębiorstwa. Do poszczególnych
4
funkcji potrzebni są  po prostu  inne zakresy umiejętności zawodo-
wych i uzdolnień. Szczególną rolę przypisywał umiejętnościom niezbęd-
nym ludziom spełniającym funkcje administracyjne. Umiejętności te jed-
nak nie są cechą wrodzoną człowieka, a mo\
na je opanować w toku umie-
jętnie realizowanych procesów kształcenia.
Dorobek naukowy H. Fayola, a zwłaszcza jego rozwa\
ania nad funk-
cjami administracyjnymi (kierowniczymi) stanowią  jak pisze W. Gaba-
ra   fundament wielu podobnych do jego dzieła prac publikowanych
nawet w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych (Gabara 1989, s. 123).
Nawet dziś zresztą autorzy prac z tej dziedziny chętnie powołują się na
 Administrację przemysłową i ogólną traktując to dzieło jako pewien
punkt odniesienia dla ich własnych przemyśleń czy koncepcji. Z uwagi na
to, \
e H. Fayol nie ograniczał swych rozwa\
ań do sfery przemysłu, a wi-
dział mo\
liwość ich zastosowania wszędzie, stał się  ojcem duchowym
uniwersalistycznego spojrzenia na podstawowe problemy ogólnej teorii
organizacji (Bielski 1996  s. 30-31). To w du\
ym stopniu jest jego za-
sługą, \
e ta dziedzina wiedzy mogła swym zasięgiem objąć m.in. sferę
handlu i budownictwa, bankowości i finansów, wojskowości i słu\
by
zdrowia, oświaty itp.. a ostatnio nawet administracji kościelnej (Mariań-
ski 1984).
Przejdz
my zatem do bardziej szczegółowego omówienia funkcji, któ-
re  jako kierownicze  uznaje dziś znaczna większość autorów, a które
po raz pierwszy dostrzegł właśnie H. Fayol. Będzie to wszak\
e przegląd
najczęściej przyjmowanych w literaturze kierunków myślenia, a nie do-
głębna ich analiza. Tę ostatnią mo\
e znalez
ć Czytelnik w szeregu specja-
listycznych dzieł. Funkcje o których mowa to  przypomnijmy: planowa-
nie, organizowanie, motywowanie (pobudzanie) oraz kontrola.
5.2.2. Planowanie pracy
Potrzeba planowania działań jest ju\
dziś uznawana powszechnie.
Zarówno jednostki jak i organizacje muszą planować, by osiągnąć zamie-
rzone cele (Stoner, Wankel 1992, s.73; Zikmund i in. 1995, s. 143). Praca
wykonywana według planu oszczędza ludzki wysiłek, chroni przed po-
wstawaniem strat, zapobiega marnotrawstwu zasobów. Pozwala zazwy-
czaj osiągnąć znacznie wy\
sze efekty, ni\
praca \
ywiołowa i chaotyczna.
5
Władysław Kobyliński
Działając według planu mo\
na  po prostu  zdą\
ać do celu najkrótszą
drogą i ustrzec się przed szeregiem organizacyjnych napięć i trudności.
Dobrze sporządzony plan pracy pozwala przede wszystkim na nale\
y-
tą koncentrację członków organizacji na tych celach, dla realizacji któ-
rych została ona powołana. Wyra\
ają one tzw. misję organizacji, tj. fun-
damentalny obraz przyszłości, którą członkowie organizacji zamierzają
wykreować (Obłój 1998, s. 235). Misja jest ogólnym stwierdzeniem ich
najbardziej podstawowych w tym zakresie intencji (Kisielnicki 2004,
s. 53). Z tego te\
powodu ujmuje się ją nie tylko w aktach prawnych regu-
lujących funkcjonowanie organizacji, ale tak\
e w planach realizacji po-
dejmowanych przedsięwzięć. Mo\
na ją  jak pisze J. Kisielnicki (2004,
s. 53)  określić jako azymut nawigacyjny organizacji.
Istotne jest tak\
e, i\
dobry plan pracy pozwala na systematyczną kon-
trolę stanu realizacji zamierzeń i eliminowanie w porę z
ródeł ewentual-
nych zagro\
eń. Chroni przed zjawiskiem spiętrzenia zadań w jednych
okresach i przymusową bezczynnością w innych. Ma to du\
e znaczenie
nie tylko organizacyjne, ale i psychiczne. śywiołowość w pracy stwarza
powa\
ne zagro\
enie dla systemu nerwowego człowieka. Potęguje zmę-
czenie, a w dłu\
szym okresie grozić mo\
e wręcz ruiną zdrowia.
Potrzeba działania według planu występuje na wszystkich szczeblach
organizacji, nasila się jednak na szczeblach wy\
szych. Mamy tu zresztą
do czynienia z planowaniem w nieco innej skali. Na szczeblach wy\
szych
planowanie obejmuje główne cele organizacji i odnosi się zazwyczaj do
nieporównanie dłu\
szego przedziału czasu. Na szczeblach ni\
szych na-
tomiast chodzi głownie o znalezienie formuły, by owe cele osiągnąć we
właściwy sposób. Pozwala to wyodrębnić trzy ró\
ne od siebie rodzaje
planów: strategiczne, taktyczne i operacyjne. Granice między nimi są
zazwyczaj dość płynne i w du\
ym stopniu zale\
ne od przyjętego punktu
widzenia. Plan modernizacji metod produkcji w dziale A jest dla tego
działu niewątpliwie planem strategicznym, dla całego natomiast przedsię-
biorstwa będzie to zaledwie plan operacyjny. Przyjmuje się, \
e plany tak-
tyczne i operacyjne powinny zawierać uszczegółowienie planów strate-
gicznych i być z nimi zgodne. Poprawnie sporządzone plany układają się
zwykle w pewną hierarchię odpowiadającą strukturze organizacji, co ilu-
struje rysunek nr 13.
Rysunek 13
Hierarchia planów organizacji
Cele 6
strategiczne
Plany strategiczne
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie: Stoner, Wankel 1992, s. 77 oraz Griffin
1996, s. 207 216).
Z rysunku 13 wynika, \
e punktem wyjścia do sporządzenia wszelkich
planów jest zawsze cel, któremu owe plany mają przede wszystkim słu-
\
yć.
7
Władysław Kobyliński
O celach była ju\
mowa (w 2 rozdziale ksią\
ki), tu przypomnijmy
jedynie ich podstawowe cechy. Otó\
warto przede wszystkim pamiętać,
\
e istnieje zazwyczaj wiele celów, które realizuje organizacja. Mo\
na je
rozpatrywać m.in. z punktu widzenia szczebla w hierarchii, na którym są
zlokalizowane, rodzaju czynności, których dotyczą, a tak\
e przedziału
czasu. Bywają cele aktualne tak długo, jak długo funkcjonuje organizacja,
np. stałe unowocześnianie metod pracy oraz takie, które dezaktualizują
się z chwilą wykonania określonego działania, np. wybudowanie obiektu.
Niejednakowy jest te\
stopień szczegółowości celów. Bywają np. cele
ogólne, zawierające jedynie określenie istoty zamierzonego przedsięwzię-
cia i takie, w których ustala się tak\
e szczegółowe procedury oraz metody
działań. W praktyce mamy zazwyczaj do czynienia z tzw. wiązką celów
tj. mniej lub bardziej zło\
onym ich zbiorem obejmującym wiele celów
o ró\
nych właściwościach oraz ró\
nych wzajemnych relacjach (Ziele-
niewski 1975, s. 290).
I tak np. realizowane cele mogą być od siebie zupełnie niezale\
ne,
bądz
te\
warunkować się wzajemnie. Oznacza to, \
e np. osiągnięcie jed-
nego celu pozwala na realizację drugiego, albo te\
dezaktualizuje go. Ce-
le wreszcie mogą ró\
nić się od siebie znaczeniem dla funkcjonowania
organizacji. Istnieją - po prostu  wa\
niejsze (główne) i mniej wa\
ne
cele. Pozwala to uło\
yć je nawet w pewien układ hierarchiczny (Kisiel-
nicki 2004, s. 53). W nauce o zarządzaniu panuje przekonanie, \
e po-
prawne formułowanie celów, dostrzeganie ewentualnych związków i za-
le\
ności między nimi, a tak\
e eliminowanie z nich sprzecznych ze sobą
sił i tendencji stanowi jeden z warunków powodzenia. Nie nale\
ą do od-
osobnionych poglądy tych autorów, którzy twierdzą, \
e znajomość tej
problematyki mo\
na uznać za jeden z podstawowych składników kwali-
fikacji kierowniczych (Humble 1972; Stoner, Wankel 1992, s. 83-94).
Konsekwencją ustalonych celów są odpowiadające im plany działa-
nia. Mają one w stosunku do celów charakter pomocniczy, ich rzeczywi-
sta rola bowiem polega na wyznaczaniu do celów najbardziej odpowied-
niej drogi. W ka\
dym razie wbrew temu, co sądzą niektórzy, nie istnieją
plany dobre jako takie, mo\
na je natomiast oceniać jedynie z punktu wi-
dzenia ich przydatności do realizacji ustalonych celów.
W planowaniu strategicznym, podobnie zresztą jak przy ustalaniu
strategicznych celów najwa\
niejsza rola przypada naczelnemu kierownic-
twu (Stoner, Wankel 1992, s. 100). Nie zmienia to słuszności tezy podno-
szonej przez wielu autorów, \
e w procesach tych powinni brać udział tak-
8
\
e inni członkowie organizacji. Mogą oni do tych procesów wnieść ró\
-
norodność punktów widzenia na poszczególne sprawy, a tak\
e własną
ocenę szans i zagro\
eń (Kisielnicki 2004, s. 56). Ma to istotne znaczenie
tak\
e ze względu na potrzebę kształtowania ich pozytywnego nastawienia
do realizowanych przedsięwzięć. Inną zazwyczaj reakcję wywołuje prze-
konanie, \
e uczestniczy się w czymś, czego się było współautorem, ni\

w przypadku, gdy zało\
enia przedsięwzięcia zostały narzucone  z góry .
Plany taktyczne oraz operacyjne określają sposoby wcielania w \
ycie
planów strategicznych. Mo\
na je podzielić na plany jednorazowe (incy-
dentalne), przygotowywane do wykonania jednej konkretnej operacji, np.
zorganizowanie sieci dealerskiej wybranego produktu oraz plany trwale
obowiązujące. W tym drugim przypadku ustala się sposoby działania
w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach. Przykładem takiego
planu mo\
e być plan rozwoju i doskonalenia funkcjonowania zorganizo-
wanej ju\
sieci dystrybucji produktu. Ten ostatni zakłada m. in. stopniowe
opanowywanie nowych rynków zbytu, usprawnianie metod pozyskiwania
klientów, zacieśnianie z nimi kontaktów itp. Plany jednorazowe opraco-
wywane są dla osiągnięcia konkretnych, incydentalnych celów i tracą swą
aktualność z chwilą ich osiągnięcia.
Pochodną planów jednorazowych  jak to wynika ze schematu nr 9 
są programy i projekty, a tak\
e preliminarze działań. Pojęcie progra-
mu odnosi się do specyficznego rodzaju planu, takiego mianowicie, który
zawiera wskazanie kolejności, w jakiej poszczególne działania mogą być
wykonane. Dobrze sporządzony program zawiera tak\
e określenie termi-
nów oraz osób odpowiedzialnych za jego wykonanie, bądz
jakąś istotną
jego część. Mo\
e dotyczyć zadań skomplikowanych, jak np. utworzenie
sieci supermarketów w mieście czy kraju, albo te\
prac podejmowanych
na mniejszą skalę, np. poprawa estetyki wybranych pomieszczeń. W ka\
-
dym przypadku jednak dobrze sporządzony program działania powinien
być wsparty preliminarzem finansowym przedsięwzięcia (Stoner, Wankel
1992, s. 78).
Projekty są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów. Mają
one z reguły niezbyt rozległe zakresy treści i lokowane bywają w wę\
-
szych przedziałach czasu. W przypadku tworzenia przedsiębiorstwa pro-
jekty mogą dotyczyć: przygotowania pomieszczeń i narzędzi, pozyskania
personelu, określenia metod i zasad organizacji pracy itp. Za ka\
dy pro-
jekt czyni się zazwyczaj odpowiedzialnymi wyznaczone osoby, ustala się
te\
terminy ich realizacji (Stoner, Wankel 1992, s. 78).
9
Władysław Kobyliński
Preliminarze finansowe to tak\
e plany, tyle tylko, \
e dotyczące do-
chodów i wydatków związanych z realizacją danego przedsięwzięcia. Są
one instrumentem kontroli działań organizacji, a jednocześnie narzędziem
wdra\
ania jej długofalowej strategii. Zwiększenie wydatków związanych
z realizacją takich a nie innych projektów stanowi wyraz wspierania da-
nego rodzaju działalności, zmniejszanie natomiast sygnalizuje potrzebę
ukierunkowania się raczej na inne cele. Tak więc opracowywanie preli-
minarzy staje się wa\
ną czynnością planistyczną regulującą bie\
ące funk-
cjonowanie organizacji i wywierającą istotny wpływ na jej rozwój
w dłu\
szym przeciągu czasu.
Plany trwale obowiązujące stosuje się w celu jednolitego uregulo-
wania zachowań uczestników organizacji w dających się przewidzieć,
typowych sytuacjach. Występują one zazwyczaj w postaci wytycznych
i instrukcji (procedur), a tak\
e z góry ustalonych reguł działania (Stoner,
Wankel 1992, s. 79). Sporządzanie takich planów pozwala zaoszczędzić
cenny czas, jakiego wymaga przygotowywanie na ka\
dą okazję odręb-
nych planów i zapewnić podejmowanie decyzji w sposób jednolity i kon-
sekwentny. Owe plany mają tak\
e ujemną stronę, sprzyjają bowiem wy-
stępowaniu zjawiska tzw. wyuczonej nieudolności uczestników organi-
zacji (Koz
miński, Zawiślak 1982; Pszczołowski 1978, s. 281). Polega ono
na rutynowym, a niekiedy wręcz bezmyślnym traktowaniu zadań, wyma-
gających namysłu i elastycznego podejścia. Z tego powodu wskazane jest
stosowanie ich wyłącznie tam, gdzie ich obecność jest rzeczywiście ko-
nieczna.
5.2.3. Organizowanie
Pojęciem organizowania określa się  logiczne grupowanie działań
i zasobów, zarówno rzeczowych jak i osobowych pod kątem ich przydat-
ności dla realizowanych celów (Griffin 1996, s. 43; Stoner, Wankel 1992,
s. 198-200). Wyra\
a się ono w dzieleniu całej pracy na elementy składo-
we, powierzaniu tych elementów odpowiednio dobranym wykonawcom,
tworzeniu w tym celu stanowisk pracy, łączeniu ich w działy i wydziały
itp., a tak\
e ustalaniu właściwych powiązań i zale\
ności między nimi
(Stoner, Wankel 1992, s. 198 199). Mo\
na te\
za H. Fayolem (1947,
s. 37) powiedzieć, \
e organizowanie to w istocie  powoływanie do \
ycia
organizmu przedsiębiorstwa , zarówno materialnego jak i społecznego.
10
 W naukowej literaturze przedmiotu wyró\
nia się dwie postacie orga-
nizowania. Pierwsza polega na tworzeniu struktur określających ramy
zamierzonej działalności, druga natomiast dotyczy ingerowania w treść
dokonujących się ju\
procesów. W pierwszym przypadku mamy do czy-
nienia z organizowaniem wstępnym, dokonującym się niejako  od po-
czątku , w drugim zaś z organizowaniem nieustannym, polegającym na
regulowaniu ju\
nadanego kierunku działań. Pogląd ten odpowiada po-
trzebie statycznego i dynamicznego spojrzenia na funkcjonowanie orga-
nizacji. Jego rozwinięciem jest opisywana przez niektórych autorów kon-
cepcja podziału czynności organizowana na podstawowe i doraz
ne
(Merła 1976, s. 20).
Organizowanie podstawowe polega na dostosowywaniu struktur or-
ganizacji do realizowanych przez nią celów. Istota tego typu działań po-
lega na tworzeniu stanowisk pracy, powoływaniu na nie odpowiednich
osób, ustalaniu zakresów ich zadań, odpowiedzialności i uprawnień itp.,
a tak\
e stosunków władzy. W organizowaniu podstawowym istotne jest
tak\
e łączenie poszczególnych stanowisk w jakieś większe całości two-
rzące logiczny i funkcjonalny system pracy. W miarę rozrastania się or-
ganizacji i zatrudniania coraz większej liczby osób konieczna staje się
modyfikacja tego systemu stosownie do ujawniających się nowych po-
trzeb oraz mo\
liwości ich zaspokajania. Proces łączenia pracy wykony-
wanej na ró\
nych stanowiskach, których zadania są powiązane, nosi na-
zwę departamentalizacji (Stoner, Wankel 1992, s. 199).
W organizowaniu podstawowym istotną sprawą jest zwłaszcza ustala-
nie sprawnych systemów informacji oraz komunikowania się, a tak\
e
zasad współdziałania. Określa się to mianem formalizacji działań, która
polega na nadawaniu tym działaniom oficjalnej i powszechnie obowiązu-
jącej formy. Znajduje to wyraz w statutach i regulaminach, a tak\
e innych
dokumentach, jak instrukcje i polecenia, plany i programy pracy, księgi
słu\
b itp. Przyjmuje się, \
e minimalny przynajmniej poziom sformalizo-
wania działań stanowi niezbędny warunek funkcjonowania organizacji.
Przy zbyt jednak du\
ym stopniu sformalizowania organizacji pojawia się
niebezpieczeństwo ograniczania samodzielności pracowników, co
w dłu\
szym okresie mo\
e tłumić ich inicjatywę i przedsiębiorczość,
a w konsekwencji tak\
e odbić ujemnie na wynikach pracy (Kisielnicki
2004, s. 109).
Wa\
ny jest tak\
e trafny dobór ludzi do poszczególnych zadań.
Wbrew spotykanym niekiedy opiniom nie wszyscy ludzie nadają się rów-
nie dobrze do ka\
dej czynności. Jest tak nie tylko ze względu na poziom
11
Władysław Kobyliński
i rodzaj ich merytorycznego przygotowania do zadań, ale równie\
z po-
wodu oddziaływania na wyniki ludzkiej pracy takich czynników, jak in-
dywidualne zamiłowania i uzdolnienia, umiejętności i nawyki. Mają one
du\
e znaczenie zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Przywiązywał
do nich du\
ą wagę ju\
sam twórca omawianej tu koncepcji funkcji kie-
rowniczych, H. Fayol, wskazując i\
niektóre z dyspozycji psychofizycz-
nych człowieka określających jego zdolność do pracy mają charakter
wrodzony. Znaczna ich większość jednak zale\
y od usilnej pracy nad
sobą i dą\
enia do stałego osobistego rozwoju. W związku z tym do rangi
problemów o wyjątkowym znaczeniu autor podniósł postulat ustawiczne-
go kształcenia i doskonalenia kierowników (Fayol 1947, s. 39-53).
W organizowaniu podstawowym mieści się tak\
e zapewnienie lu-
dziom odpowiednich, materialno-technicznych i psychicznych warun-
ków pracy. Istotną rolę w tej materii odgrywa udostępnienie im adekwat-
nych do zadań pomieszczeń oraz urządzeń technicznych, środków łączno-
ści i komunikowania się, a tak\
e takie ustawienie procesów pracy, by nie
musieli tracić czasu na czynności zbędne, bądz
te\
nie nale\
ące do zakre-
sów ich zadań. Organizowanie podstawowe obejmuje te\
czynności zwią-
zane z zapewnieniem uczestnikom organizacji warunków bezpieczeństwa
i higieny pracy. Jakkolwiek sporą część tych i podobnych zadań wykonu-
je wielu spośród tzw. szeregowych członków personelu organizacji, to
odpowiedzialność za rzeczywiste wyniki w tym zakresie zwykło się przy-
pisywać osobom zajmującym w niej stanowiska kierownicze.
Organizowanie doraz
ne, będące w gruncie rzeczy organizowaniem
 nieustannym obejmuje  jak wspomniano  ciąg czynności zmierzający
do utrzymania ju\
nadanego kierunku działań. W fazie organizowania
wstępnego (podstawowego) trudno jest zazwyczaj przewidzieć i rozstrzy-
gnąć wszystkie problemy, z jakimi borykają się ludzie w procesach reali-
zacji ich ró\
norodnych zadań. Trzymając się ustalonych na wstępie wy-
tycznych trzeba nieustannie dobierać i łączyć poszczególne elementy ca-
łości danego działania oraz dostosować je do przyjętych celów.
Nie oznacza to, naturalnie, jakoby organizowanie doraz
ne wyra\
ało
się w nieustannej ingerencji kierownika w pracę członków podległego mu
personelu. Przeciwnie, pomysł taki świadczyłby o wadliwym pojmowaniu
jego roli jako organizatora procesów pracy. Podobnie jak w wielu innych
dziedzinach \
ycia społecznego, tak i tu, maksimum nie jest równoznaczne
z optimum, a mo\
e się nawet okazać z nim wręcz sprzeczne. Nadmiar
ingerencji kierownika w procesy organizowania pracy mo\
e się okazać
12
równie szkodliwy jak jej brak w ogóle. Nowoczesny kierownik zawsze
zostawia podwładnym niezbędny im margines swobody i koryguje ich
zachowania jedynie tam, gdzie jest to rzeczywiście konieczne (Koz
miń-
ski, Piotrowski 1996, s. 413, Sikorski 2000).
Istotny jest tak\
e czynnik czasu. W sytuacjach wymagających namy-
słu, a do takich nale\
ą niewątpliwie sytuacje organizowania pracy, zaleca
się, by pracownik został w miarę dokładnie poinformowany o treści zada-
nia, jakie mu powierzono i to z odpowiednim wyprzedzeniem w czasie.
Wynika to ze specyficznych właściwości umysłu człowieka. Odpowied-
nie badania ujawniły np., \
e poza świadomą aktywnością naszego mózgu
odbywa się w nim stale (nawet we śnie) praca nie docierająca do naszej
świadomości, a wywierająca na nią doniosły wpływ (Mikołajczyk 1997,
Pietrasiński 1975, s. 247). Stąd te\
pracownik,  któremu stworzyliśmy
takie warunki, w których jego mózg mo\
e wykonać pewną pracę w sferze
podświadomości, dzięki uprzedniemu dokładnemu zapoznaniu go z da-
nym problemem, zanim przystąpi do jego rozwiązania, ma powa\
niejsze
szanse uporania się z nim, ni\
by je miał w warunkach zmuszających go
do natychmiastowego podjęcia pracy nad zrealizowaniem otrzymanego
zadania (Kowalewski 1982, s. 312).
Istota pojawiającego się tu problemu sprowadza się do postulatu
twórczego organizowania procesów pracy. Z pracą twórczą  jak pisze
W. Okoń (1992, s. 218)  mamy do czynienia wtedy, gdy w jej rezultacie
powstają  nowe i oryginalne wzory, oceniane w danym czasie jako spo-
łecznie wartościowe . Podobny pogląd na tę sprawę wyraził R. Schulz
pisząc, \
e działania twórcze są  pozbawione schematyzmu, dostosowane
do zmiennych warunków i sytuacji, w wysokim stopniu nasycone infor-
macją,  wewnątrz - sterowne , kończące się produktami nietypowymi,
unikatowymi, nowymi (Okoń 1992, s. 218). Otó\
z takimi właśnie dzia-
łaniami i  produktami mamy do czynienia w nowocześnie rozumianych
procesach organizowania pracy. Są nimi dość często nowe i coraz dosko-
nalsze sposoby planowania działań, współdziałania z ludz
mi, pobudzania
ich do zwiększonej aktywności, a tak\
e nowe formy kontroli. Niestety,
nie zbadano jeszcze dotąd dogłębnie całej zło\
oności problematyki
twórczego organizowania pracy, a w ka\
dym razie nie w stopniu, na jaki
ona zasługuje ze względu na jej organizacyjne i społeczne znaczenie.
13
Władysław Kobyliński
5.2.4. Motywowanie
Motywowaniem do pracy, zwanym te\
pobudzaniem określa się
w teorii organizacji  stwarzanie warunków i skłanianie pracowników do
realizacji zadań organizacyjnych (Encyklopedia... 1981, s. 359). Ów
proces dokonuje się przy pomocy ró\
nego typu podniet (bodz
ców), które
w psychice człowieka wywołują określone pobudki, czyli motywy działa-
nia. Przyjmuje się, \
e motywowanie ludzi do pracy nale\
y do podstawo-
wych obowiązków ka\
dego kierownika. Panuje przekonanie, \
e najwa\
-
niejszym składnikiem kwalifikacji kierowniczych jest znajomość teorii
motywacji oraz umiejętne posługiwanie się nią w praktyce (Pszczołowski
1978, s. 124).
Istota działań motywacyjnych sprowadza się do stwarzania ludziom
tzw. sytuacji motywacyjnych, czyli pobudzających. Mogą one przybie-
rać postać przymusowych bądz
nęcących i przejawiać się w stosowaniu
nagród i kar, albo te\
w obietnicy ich zastosowania. Z sytuacją przymu-
sową  jak pisał T. Kotarbiński (1969, s. 89)  mamy do czynienia wtedy,
gdy człowiek wie, i\
 je\
eli tego a tego nie uczyni, będzie z
le i przy tym
gorzej, ni\
je\
eli się to uczyni . Sytuacja nęcąca natomiast występuje
wtedy, gdy działaniu towarzyszy świadomość, i\
 je\
eli się uczyni to a to,
będzie dobrze, a przy tym lepiej, ni\
jeśli się tego nie uczyni . Dodajmy,
\
e  zgodnie z przyjętą w teorii organizacji terminologią   uczynienie
czegoś mo\
e polegać w równej mierze na wykonaniu, jak i powstrzyma-
niu się od działania (Zieleniewski 1978, s. 388).
Do roli motywacji w procesach zarządzania przywiązywał wielką
wagę ju\
F. W. Taylor, który  jak pamiętamy  ulokował ją nawet wśród
podstawowych zało\
eń swojej koncepcji  naukowego organizowania
pracy. Wprowadził mianowicie system pracy, w którym bardziej wydajny
robotnik zarabiał  po prostu  więcej. Niestety, F. W. Taylor nie do-
strzegał zło\
oności potrzeb człowieka bezpodstawnie sądząc, \
e czynniki
materialne stanowią jedyną pobudkę ludzkiego działania. Podobne my-
ślenie charakteryzowało zresztą tak\
e wielu kontynuatorów jego dorobku,
ze słynnym producentem samochodów, H. Fordem włącznie. Póz
niejsze
badania wykazały, \
e było to myślenie niezupełnie słuszne. System po-
trzeb człowieka okazał się znacznie bardziej zło\
ony, a mo\
liwości
wpływania nań ze strony kierownictwa bez porównania większe.
14
 Doniosłe w skutkach okazały się pod tym względem zwłaszcza bada-
nia E. Mayo oraz jego współpracowników. Doprowadziły one do odkry-
cia wa\
nego czynnika wywierającego istotny wpływ na wydajność robot-
nika, a mianowicie poprawnego układu stosunków międzyludzkich panu-
jących w zakładzie pracy. Robotnicy traktowani przez zwierzchników  po
ludzku okazali się bardziej wydajni, mniej popełniali błędów, chętniej
te\
podejmowali się zadań bardziej ambitnych i samodzielnych. Zapo-
czątkowało to wzrost zainteresowania rolą czynnika ludzkiego w proce-
sach pracy. W jego efekcie powstało wiele interesujących koncepcji,
które ukazały problematykę motywacji w zupełnie odmiennym świetle.
Ujawniły m.in., \
e z
ródła rzeczywistych zachowań uczestników organi-
zacji tkwią nie tylko w potrzebach materialnych, ale tak\
e w tzw. potrze-
bach wy\
szego rzędu. Nale\
ą do nich m.in. chęć zwiększenia poczucia
bezpieczeństwa, zarówno fizycznego jak i psychicznego, szacunku
i uznania dla wykonywanej pracy, poszerzenia zakresów samodzielności
i autonomii itp., a tak\
e dą\
enie do samorealizacji oraz stałego, osobiste-
go rozwoju. Najbardziej popularną na ten temat koncepcję, w ujęciu
A. Maslowa, ilustruje rysunek nr 14.
Rysunek 14
Piramida potrzeb według A. Maslowa
y
ródło: Koz
miński, Piotrowski 1996, s. 402.
Z rysunku 14 wynika, \
e potrzeby ludzkie tworzą pewien układ hie-
rarchiczny, którego podstawę stanowią potrzeby fizjologiczne, związane
z biologiczną egzystencją człowieka, wy\
sze szczeble natomiast zajmują
potrzeby społeczne. Potrzeby fizjologiczne znajdują się najni\
ej, ich za-
15
Władysław Kobyliński
spokojenie bowiem  w minimalnym przynajmniej stopniu  warunkuje
utrzymanie człowieka przy \
yciu i pojawienie się innych potrzeb. Te
ostatnie zresztą tak\
e warunkują się wzajemnie i zaspokojenie jednej po-
woduje nasilenie drugiej. W miarę zaspokajania potrzeb ni\
szego rzędu
odgrywają one coraz mniejszą rolę, a motywuje nas  jak pisze
R. A. Webber (1996, s. 44)   kolejny poziom potrzeb dotychczas nieza-
spokojonych .
Koncepcja A. Maslowa odegrała ogromną rolę w kształtowaniu się
poglądów na temat sposobów pobudzania ludzi do coraz lepszej, wydaj-
nej pracy. Badania naukowe ujawniły jednak tak\
e jej liczne niedostatki,
a przede wszystkim nadmiernie ogólny i nieco utopijny charakter. Okaza-
ło się m. in., \
e nie ka\
da z wyró\
nionych przez A. Maslowa kategoria
potrzeb występuje u wszystkich ludzi, a ponadto mogą one układać się
w ró\
ne hierarchie (Bielski 1996, s. 276; Grudzewski, Hejduk 2001,
s. 24). Bardzo słuszne wydaje się np. spostrze\
enie R. W. Griffina, \
e
 potrzeby ni\
szego rzędu mają na Haiti tak zasadnicze znaczenie, \
e po-
trzeby wy\
szego rzędu na dobrą sprawę w ogóle się nie liczą (Griffin
1996, s. 463).
Słabości koncepcji A. Maslowa skłoniły niektórych badaczy do sfor-
mułowania paru innych teorii potrzeb. Jedną z nich jest np. tzw. teoria
ERG opracowana przez C. Alderfera, nosząca taką nazwę od pierwszych
liter słów określających w języku angielskim podstawowe kategorie ludz-
kich potrzeb. Są to:
" potrzeba egzystencji (existence),
" utrzymywania kontaktów społecznych (relatedness) oraz
" potrzeba osobistego rozwoju (growth).
C. Alderfer zakłada, i\
wymienione kategorie potrzeb mogą występo-
wać równocześnie, a ludzkie zachowania być powodowane wszystkimi
z nich. Autor dopuszcza ponadto mo\
liwość przechodzenia z jednego
szczebla w hierarchii potrzeb na drugi zarówno  w górę , jak i  w dół ,
co w istotny sposób ró\
ni jego teorię od poglądów A. Maslowa. Koncep-
cja ta wydaje się być bardziej do rzeczywistości adekwatna, a potwier-
dzenie jej słuszności znajdujemy niemal na ka\
dym kroku. Nie do wyjąt-
ków nale\
ą przecie\
przypadki, i\
pod wpływem niepowodzeń i związa-
nej z nimi frustracji ludzie zaniedbują potrzebę osobistego rozwoju (gro-
wth), rezygnują z działalności politycznej czy społecznej, naukowej i kul-
turalnej itp., a cały swój wysiłek skłonni są skierować np. na zarabianie
pieniędzy (existence) (Griffin 1996, s. 463; Kisielnicki 2004, s. 159).
16
 Pojawienie się tych i podobnych koncepcji zburzyło wiarę w słusz-
ność przekonania klasyków, jakoby wysoka i  sprawiedliwa płaca miała
być czynnikiem rozstrzygającym o ludzkich zachowaniach w procesach
pracy. Stanowi ona z pewnością czynnik wa\
ny, ale nie jedyny. Nie
zmienia to słuszności tezy, \
e nasza wiedza o potrzebach człowieka i spo-
sobach ich zaspokajania jest jeszcze wcią\
uboga. Nie ma  po prostu 
jakiejś jednolitej teorii motywacji, która by odpowiadała realiom współ-
czesnych organizacji. Nie wiemy np., w jaki sposób kierownicy mogą
zaspokajać u swoich współpracowników potrzeby wy\
szego rzędu, jak
mogą skłaniać ich do działań twórczych i samodzielnych? Mo\
liwości
twórcze, jak twierdzą psychologowie, tkwią w ka\
dym niemal człowieku,
bywają na ogół jednak tłumione przez niewłaściwy wpływ otoczenia.
Jakąś rolę w tym destrukcyjnym procesie odgrywają tak\
e  na ogół nie-
świadomie zresztą  kierownicy (Kobyliński 1992). Dość często nie wie-
dzą oni  po prostu - jak pobudzać u podwładnych mo\
liwości twórcze.
W tej sytuacji uzasadnione wydaje się  zbieranie rozproszonych do-
świadczeń kierowniczych oraz ró\
nych ustaleń zawartych we fragmenta-
rycznych badaniach naukowców w celu dostarczenia praktyce ju\
dziś
pewnych informacji i sugestii, które po przemyśleniu i przystosowaniu do
konkretnych warunków mogłyby się okazać przydatne (Kowalewski
1984).
Przejdz
my zatem do krótkiego ich przeglądu. Zacznijmy od wyjaśnie-
nia pojęcia motywów działania i określenia ich rodzajów. Otó\
motywy,
to całokształt tych sił wewnętrznych, które pobudzają do działania i nada-
ją mu odpowiedni kierunek. Są to pragnienia i dą\
enia, zwyczaje i nawy-
ki, wyobra\
enia i przekonania itp., słowem to wszystko, co skłania ludzi
do takich a nie innych zachowań. Decydują one o nastawieniu człowieka
do pracy i w du\
ym stopniu warunkują aktywność w trakcie jej wykony-
wania. Stąd te\
niektórzy z autorów słusznie nazywają je motorem ak-
tywności człowieka (Kowalczuk 1971, s. 23).
Obserwacja rzeczywistości świadczy, \
e zachowaniami uczestników
organizacji kieruje wiele motywów. Najczęściej spotykane to:
" dą\
enie do uzyskania odpowiednio wysokiej płacy czy premii,
" zdobycie akceptacji i uznania dla wykonywanej pracy,
" pochwały zwierzchnika itp.
Są to motywy o charakterze pozytywnym. Ich istotę stanowi dą\
enie
do celu ocenianego dodatnio. Obok nich jednak występuje tak\
e wiele
motywów negatywnych, jak obawa przed karą czy ośmieszeniem się,
17
Władysław Kobyliński
utratą autorytetu itp. Motywy te działają zniechęcająco, zawierają bo-
wiem groz
bę doznania nieprzyjemnych następstw.
W naukowej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, \
e motywacja
oparta na czynnikach pozytywnych jest bardziej skuteczna od motywacji
negatywnej, zwłaszcza jeśli ją rozpatrywać z punktu widzenia jej rzeczy-
wistych efektów w dłu\
szym przeciągu czasu (McGinnis 1993; Koz
miń-
ski, Piotrowski 1996, s. 404). Perspektywa uzyskania pochwały czy na-
grody, doznania radości i zadowolenia, wpływa zazwyczaj mobilizująco
na zainteresowanie człowieka wykonywaną pracą, wyzwala jego aktyw-
ność, stwarza zachętę do zwiększania wysiłku. Motywy pozytywne ko-
rzystnie te\
wpływają na przystosowanie się jednostki do środowiska
i wszechstronny rozwój jej osobowości.
Mo\
na te\
wyró\
nić motywy o charakterze bezpośrednim i takie,
które oddziaływują na ludzkie zachowania w sposób pośredni. Motywem
bezpośrednim są np. zadowolenie z dobrze wykonanego zadania, radość
tworzenia, przyjemne prze\
ycie z odniesionego sukcesu itp. Motywy po-
średnie występują natomiast wtedy, gdy realizujemy cele mniej lub bar-
dziej odległe w czasie. Typowym ich przykładem jest dą\
enie do zdoby-
cia wy\
szego wykształcenia, by w przyszłości podjąć lepszą pracę, awan-
sować w zawodzie czy te\
zająć wy\
szą pozycję w społecznej hierarchii
presti\
u i uznania. W tych przypadkach wykonywane czynności stają się
środkiem prowadzącym do wyznaczonego celu. Jest zrozumiałe, \
e mo-
tywy o charakterze pośrednim są aktualne tak długo, jak długo nie zosta-
nie osiągnięty upragniony cel.
Wśród motywów ludzkich działań mo\
na te\
dostrzec motywy o cha-
rakterze materialnym, zwane te\
ekonomicznymi oraz pozamaterialne,
określane równie\
niekiedy jako moralne bądz
duchowe. Te ostatnie by-
wają te\
określane jako tzw. motywy wy\
szego rzędu. Motywy material-
ne znajdują wyraz w dą\
eniu do uzyskania odpowiednio wysokich do-
chodów z wykonywanej pracy, poprawy poziomu \
ycia, zdobycia upra-
gnionych dóbr itp. Motywy tego typu odgrywają wa\
ną rolę w \
yciu
człowieka, mobilizują do wysiłku, podnoszenia kwalifikacji, skłaniają do
sumienności i staranności. Istnieją jednak powody do sformułowania te-
zy, i\
nie powinno się nigdy przeceniać ich znaczenia. Nie tłumaczą one
wszystkich ludzkich działań. Znane są np. przypadki podejmowania pracy
znacznie ni\
ej płatnej, jeśli dana osoba widzi w tym inne jakieś korzyści,
np. szanse wykonywania bardziej interesujących zajęć, doskonalenia
kwalifikacji czy podniesienia poziomu własnego presti\
u i uznania. Obok
18
tego rodzaju motywów o ściśle osobistym charakterze do rezygnacji
z korzyści materialnych na rzecz motywów innych mogą skłaniać prze-
konania religijne, tradycje kulturowe, poglądy polityczne i społeczne itp.
W literaturze przedmiotu wyró\
nia się te\
motywy mające z
ródła ze-
wnętrzne, tj. usytuowane w otoczeniu jednostki oraz wewnętrzne, wyni-
kające z jej sfery duchowej. Do zewnętrznych mo\
na zaliczyć np. ocze-
kiwania zwierzchnika czy kolegów, obowiązujący system nagród i kar
itp. Wewnętrzne z
ródła motywów to np. uznawane wartości etyczno 
moralne, poglądy społeczno  polityczne itp., a tak\
e przekonania religij-
ne i wierzenia. Panuje opinia, \
e motywy płynące z wewnątrz jednostki są
bardziej trwałe i mają zazwyczaj większą siłę oddziaływania. Wpływają
na zachowania jednostki i w du\
ej mierze określają jej rzeczywisty stosu-
nek do wykonywanej pracy.
Spotykanych w literaturze przedmiotu sposobów klasyfikowania mo-
tywów ludzkich działań mo\
na, naturalnie, przytoczyć znacznie więcej.
Niektórzy z autorów np. wyró\
niają motywy biologiczne, zwane te\
po-
pędami i motywy społeczne. Pierwsze wynikają z naturalnych potrzeb
organizmu, jak chęć zaspokojenia głodu czy uchronienie się przed zim-
nem, społeczne zaś związane są z przynale\
nością człowieka do określo-
nej grupy, np. pragnienie zdobycia akceptacji w środowisku. Przydatny
dla ró\
nego typu analiz okazuje się niekiedy podział motywów na osobi-
ste, skupione wokół własnego  ja , np. pragnienie wybicia się ponad
przeciętność oraz motywy nieosobiste ukierunkowane na potrzeby innych
ludzi. Te ostatnie uznawane są za wyjątkowo cenne, warunkują bowiem
właściwe współdziałanie uczestników organizacji.
W praktyce, naturalnie, rzadko się zdarza, by o ludzkich zachowa-
niach decydował wyłącznie jeden motyw, zwykle mamy do czynienia
z oddziaływaniem wielu motywów równocześnie. Tworzą one pewien
układ sił, nie zawsze zresztą w pełni ze sobą zgodnych, określający mo-
tywację jednostki. Na ogół jednak jeden z motywów wysuwa się na
pierwszy plan i dominuje pozostałe. Zdarza się tak\
e, i\
człowiek nie
uświadamia sobie wcale, jakie motywy kierują jego zachowaniem. Ich
poznanie bywa niekiedy bardzo trudne. Nierzadko staje się ono mo\
liwe
dopiero w wyniku uwa\
nych analiz, a nawet bardziej pogłębionych, na-
ukowych badań.
Znajomość tej problematyki ma doniosłe znaczenie dla rzeczywistej
efektywności procesów pracy, tote\
jej opanowanie przez osoby kierujące
postulują niemal wszyscy z autorów (Pszczołowski 1978, s. 124). Podkre-
ślają m.in., \
e kierownik powinien starać się poznać motywy działania
19
Władysław Kobyliński
jego podwładnych i wpływać na nie poprzez stosowanie najbardziej do
sytuacji adekwatnych metod i technik ich wzmacniania bądz
wygaszania.
Wa\
ne jest zwłaszcza  jak pisze M. Bielski  by kierownik znał  wa-
chlarz potrzeb , do których zaspokojenia dą\
ą jego podwładni oraz wagę,
jaką przywiązują do ró\
nych kategorii potrzeb (Bielski 1996, s. 271).
Trzeba te\
pamiętać, i\
te same potrzeby mogą kształtować się u ró\
nych
ludzi w odmienny sposób, w istocie bowiem ka\
dy człowiek ma charakte-
rystyczny dla siebie system potrzeb.
Nie zmienia to słuszności generalnej tezy, która głosi, \
e w pracy ogó-
łu uczestników organizacji występują pewne wyraz
nie w tym zakresie
zarysowane tendencje. Na ogół ludzie bardziej chętnie reagują na po-
chwały i zachęty, okazywanie im szacunku i uznania dla wykonanej pra-
cy, ni\
surową, a tym bardziej nieustanną krytykę (Koz
miński, Piotrowski
1996, s. 404). Do tego, aby poświęcić organizacji swój największy wysi-
łek muszą mieć te\
świadomość odniesionego sukcesu, albo przynajmniej
realną perspektywę jego osiągnięcia (Stoner, Wankel 1992, s. 358).
Większość ludzi dą\
y te\
do poszerzenia zakresów posiadanej autonomii
i swobody działania, zwłaszcza w doborze sposobu realizacji zadań. Kie-
rownicy, którzy potrafią  znalez
ć klucz do rozwiązania tych i podob-
nych zagadnień w odniesieniu do swoich podwładnych mogą  jak piszą
J. A. F. Stoner i Ch. Wankel (1992, s. 359)   korzystać z ogromnego
z
ródła (ich) produktywnej energii .
Wyjątkowo du\
ą rolę w tym zakresie odgrywa umiejętne stosowanie
nagród i kar. Nagrody i kary  jak wiadomo  stanowią nieodłączny atry-
but wszelkich organizacji i stosowane były ju\
u zarania dziejów. I jedne
i drugie przez stulecia dobrze na ogół pełniły swoją motywacyjną rolę,
jakkolwiek niektóre z praktykowanych w tym zakresie niegdyś rozwiązań
budzą dziś zdecydowany sprzeciw. Dotyczy to zwłaszcza kar, które
w przeszłości nierzadko traktowane były jako narzędzie odwetu za popeł-
niony czyn, okazywały się nadmiernie drastyczne, a niekiedy zasługiwały
na miano zbrodni. Taka kara poni\
ała godność człowieka, zniechęcała go
do poprawy, ustawiała wrogo do tego, kto karę wymierzał, budziła
pragnienie zemsty.
W najnowszej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, \
e zarówno
nagród jak i kar nie da się prawdopodobnie nigdy wyeliminować z proce-
sów kierowniczych. Trzeba do nich jednak podchodzić rozwa\
nie stale
pamiętając, \
e wadliwe ich stosowanie mo\
e nie dać spodziewanych
efektów, a nawet przynieść wyniki wręcz przeciwne do zamierzonych.
20
W. Kie\
un postuluje w związku z tym przestrzeganie trzech wa\
nych
w tym zakresie zasad, a mianowicie:
1. Niezbędna jest pełna konsekwencja i równość w stosowaniu na-
gród i kar, co oznacza. \
e nale\
ałoby wyeliminować z procesów decyzyj-
nych w tej materii wszelkie przejawy sympatii i antypatii osobistych oraz
traktowania niektórych osób według taryfy ulgowej itp.
2. Zarówno nagrody jak i kary powinny być odczuwalne. Jeśli mają
one  jak to, niestety, dość często się zdarza  charakter jedynie symbo-
liczny, nie są w stanie nale\
ycie spełnić swej motywacyjnej roli,
a przeciwnie, budzą ich lekcewa\
enie i demoralizująco wpływają na
uczestników organizacji.
3. Wa\
ną jest szybkość reakcji nagrody i kary na sytuację uzasadnia-
jącą ich zastosowanie. Ukaranie pracownika za ra\
ące zaniedbanie w pra-
cy w parę miesięcy po tym fakcie  jak pisze autor  mo\
e wywoływać
uczucie frustracji. Sprawca zapomniał ju\
o całym zdarzeniu,
a  optymistyczna tendencja pamięci zatarła ju\
u niego poczucie winy,
w związku z czym opóz
niona kara mo\
e rodzić jedynie poczucie krzywdy
(Kie\
un 1997, s. 177-178).
Podobny na ten temat pogląd znajdujemy w pracy M. Kostery
i S. Kownackiego (Koz
miński, Piotrowski 1996, s. 404). Sformułowali
oni a\
osiem warunków, które nagrody i kary powinny spełniać. Oto one:
1. Znajomość przez członków organizacji stosowanego w niej sys-
temu nagród i kar, przy czym główny cię\
ar odpowiedzialności za wyniki
ich doinformowania w tym zakresie spoczywa na osobach zajmujących
stanowiska kierownicze.
2. Akceptacja przez osoby, których ów system dotyczy jego podsta-
wowych zało\
eń.
3. Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary dostatecz-
nie surowe, w przeciwnym bowiem wypadku mo\
e dojść do zupełnego
zdeprecjonowania ich motywacyjnej roli i znaczenia.
4. Niezbędne jest stosowanie zasady gradacji nagradzania i karania,
po przyznaniu bowiem głównej nagrody bądz
te\
wymierzeniu jednej
z mo\
liwych kar  jak słusznie piszą autorzy  nie ma ju\
czym nagra-
dzać oraz karać: wszystko, co nastąpi  po , ma ju\
niewielkie znaczenie .
5. Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań,
upływ czasu bowiem mo\
e w świadomości człowieka zatrzeć związek
zachodzący pomiędzy wynikiem jego pracy, a nagrodą czy karą.
21
Władysław Kobyliński
6. Wa\
na jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień, co oznacza,
\
e \
adne z po\
ądanych jak i niepo\
ądanych zachowań nie powinno  po-
zostać bez echa , a być ukarane bądz
nagrodzone, choćby nawet
w symbolicznej postaci, jak uśmiech czy dobre słowo, okazanie dezapro-
baty w przypadku drobnych uchybień itp.
7. Skuteczność nagród i kar zale\
y w du\
ym stopniu od jakości sto-
sunków emocjonalnych pomiędzy kierownikiem a członkami podległego
mu personelu. I jedne i drugie mają zazwyczaj większą wartość, gdy po-
chodzą od osoby lubianej i szanowanej, a zatem cieszącej się du\
ym auto-
rytetem osobistym . Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe
i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzo-
nych lub zmianę ukaranych .
8. Niezbędna jest umiejętna indywidualizacja nagród i kar, ludzie
bowiem nie są na nie w jednakowym stopniu wra\
liwi i to, co dla jednej
osoby wydaje się nagrodą, dla innej mo\
e być karą i odwrotnie. Jest to
tym istotniejsze, \
e u niektórych osób po niewłaściwym zachowaniu po-
jawia się nierzadko  karzące poczucie winy, zwane potocznie wyrzutami
sumienia (Koz
miński, Piotrowski 1996, s. 404-405). Dodatkowe karanie
w takim przypadku mogłoby być krzywdzące i niekiedy wywoływać
skutki wręcz przeciwne do zamierzonych.
5.2.5. Kontrola
W nauce o zarządzaniu pojęciem tym określa się  porównanie wyko-
nania z odpowiednim wzorem i wyciągnięcie z tego porównania odpo-
wiednich wniosków na przyszłość (Zieleniewski 1975, s. 218; Lisee
1988, s. 300). Takie porównanie mo\
e być dziełem wykonawcy czynno-
ści (autokontrola) bądz
te\
innej osoby. W zale\
ności od tego, czy dana
osoba nale\
y do organizacji (instytucji), którą kontroluje, czy te\
nie,
mamy do czynienia z kontrolą wewnętrzną, bądz
zewnętrzną (Kuc
1999, s. 258).
Przedmiotem kontroli mo\
e być rezultat zakończonego ju\
procesu
pracy, czyli gotowy produkt, albo te\
przebieg tego procesu, czyli kolej-
ne fazy wykonywanych działań i czynności. Sporo zwolenników ma po-
gląd, \
e w tym drugim przypadku efektywność kontroli jest na ogół znacz-
nie większa (Nowicki 1976, s. 67-68). Mo\
na wówczas w porę dostrzec
22
ewentualne błędy, skorygować je i w ten sposób lepiej osiągnąć zamierzo-
ny cel.
W naukowej literaturze przedmiotu kontroli przypisuje się du\
e zna-
czenie w procesach doskonalenia ludzkich działań. Szczególnie wysoko
eksponowane bywa znaczenia autokontroli. Panuje przekonanie, \
e auto-
kontrola powinna być obiektem uwagi ka\
dego człowieka. Cokolwiek
wykonujemy, powinniśmy skontrolować, nie czekając a\
zrobi to ktoś
inny (Elsner 1992, s. 92-96). Autokontrola jednak nie zawsze wystarcza.
śaden człowiek nie mo\
e mieć nigdy całkowitej pewności, czy w realiza-
cji swoich zadań uwzględnił wszystko, co w nich konieczne. Niezbędne
staje się zatem bezstronne i kompetentne spojrzenie na jego pracę ze stro-
ny innej osoby, pozbawione uprzedzeń i sugestii, słowem  rzeczowa
i obiektywna kontrola z zewnątrz.
Wyjątkowo du\
e znaczenie w tej materii przypisuje się kontroli kie-
rowniczej. Jej istotę stanowi stały i systematyczny nadzór osoby kierują-
cej nad pracą podległego jej personelu i troska, by osiągane wyniki były
zgodne z oczekiwanymi. Takie podejście do kontroli charakteryzowało
poglądy H. Fayola (1947, s. 37), który kontrolę traktował jako jedną
z wyodrębnionych przezeń funkcji kierowania (administrowania). Polega
ona  jak wspomniano  na tym,  by wszystko odbywało się zgodnie
z ustalonymi przepisami i rozkazami . Nie kwestionując słuszności takie-
go właśnie pojmowania istoty kontroli współcześni autorzy ujmują ją
jednak znacznie szerzej. Widzą w niej tak\
e wa\
ny czynnik inspirujący
ludzi do coraz lepszej i wydajnej pracy. Poprawnie rozumiana i realizo-
wana kontrola powinna wskazywać istniejące w tej dziedzinie kierunki i
mo\
liwości (Encyklopedia... 1981, s. 228-229).
Kontrola powinna przede wszystkim dostarczać kierownictwu w porę
niezbędnych mu, wiarygodnych informacji (Kaczmarek, Sikorski 1996,
s. 38). Istotę zarządzania  jak pisze W. Kie\
un (1997, s. 360)  stanowi
poszukiwanie środków niezbędnych do realizacji zało\
onego celu, co
wymaga oceny sytuacji i zastosowania odpowiednich środków działań .
Otó\
taka ocena nie wydaje się mo\
liwa bez posiadania rzetelnego roze-
znania w istniejącym stanie rzeczy. Trudno te\
byłoby bez kontroli prze-
widzieć ewentualne zagro\
enia mogące się pojawić w przyszłości. Ma
zapewne rację J. Zieleniewski, który pisze, \
e  najistotniejszy obowiązek
kierownika: doprowadzenie do tego, aby zachowanie się kierowanych
było zgodne z jego zamierzeniami nie byłby wykonalny bez sprzę\
enia
zwrotnego w postaci kontroli (Zieleniewski 1975, s. 466).
23
Władysław Kobyliński
Dobrze zorganizowana i przeprowadzona kontrola ma te\
cenne wa-
lory motywacyjne (Kuc 1999, s. 251). Świadomość, \
e na naszą pracę
 ktoś patrzy , zawiera zachętę do zwiększania wysiłku, skłania do syste-
matyczności i staranności. I odwrotnie: wyniki doświadczeń wskazują, \
e
tam, gdzie kierownicy nie dostrzegają motywacyjnych walorów kontroli
i zaniedbują ją, częściej spotyka się przypadki lekcewa\
enia obowiązków
i rozluz
nienia dyscypliny pracy (Jastrzębska 1999).
Naturalnie, kontrola kierownicza dobrze odgrywa swoją motywacyjną
rolę jedynie wtedy, gdy jest właściwie pomyślana i realizowana. W prze-
ciwnym wypadku mo\
e powodować skutki wręcz odwrotne do zamierzo-
nych. Mo\
e prowokować do oszustwa i utrwalać niepo\
ądane postawy
społeczne. Znajdują one wyraz m.in. w podawaniu nieprawdziwych in-
formacji, manipulowaniu nimi, przybieraniu  barw ochronnych itp.,
słowem upowszechnianiu się nieproduktywnych, a nawet paso\
ytniczych
strategii (Kobyliński 1986).
W nauce o zarządzaniu wyró\
nia się trzy podstawowe rodzaje kontro-
li kierowniczej: wstępną, bie\
ącą oraz końcową, zwaną te\
kontrolą efek-
tów lub rezultatów (Kie\
un 1997, s. 361; Kuc 1999, s. 258).
Kontrola wstępna dotyczy sprawdzenia stanów rzeczy w momencie
rozpoczęcia działania i stanowi w stosunku do niego niejako  punkt wyj-
ścia . Jej celem jest ustalenie czy dysponujemy wszystkim, co w działa-
niu będzie potrzebne, a zwłaszcza, czy mamy poprawnie sformułowany
cel, adekwatny do niego plan pracy, a tak\
e czy będziemy dysponować
w jego realizacji niezbędnymi zasobami, zarówno materialnymi jak
i ludzkimi. Dla kontroli wstępnej przydatne okazuje się zwłaszcza plano-
wanie sieciowe, umo\
liwiające precyzyjne ustalenie toku postępowania w
dą\
eniu do celu, tj. kolejności, w jakiej poszczególne czynności mają być
wykonane (Kie\
un 1997, s. 361).
Kontrola bie\
ąca polega na stałym i systematycznym sprawdzaniu
postępów w dą\
eniu do celu oraz wyciąganiu stąd wniosków do uspraw-
nienia sposobów organizowania pracy. Dzięki zastosowaniu odpowied-
nich technik kontrola bie\
ąca pozwala w porę dostrzec ewentualne błędy,
usunąć je oraz podjąć niezbędne działania profilaktyczne. Warto przy tym
zwrócić uwagę, i\
poglądy na temat kontroli bie\
ącej w naukowej litera-
turze przedmiotu w ostatnich latach uległy radykalnej zmianie. Lansowa-
ne niegdyś przekonanie, \
e pracownik nie kontrolowany w sposób ciągły
pracuje mniej wydajnie, zastąpiła koncepcja sprawowania nad nim raczej
wychowawczej opieki opartej na stwarzaniu do pracy odpowiednich wa-
24
runków oraz na fachowym doradztwie. Przekonaniu temu towarzyszy
dą\
enie do poszerzania zakresów samodzielności pracownika i przywią-
zywania coraz większej wagi do kontroli wyników (Kie\
un 1997, s. 361).
Kontrola końcowa wyra\
a się w porównywaniu uzyskanych efektów
z przyjętym celem, ujawnianiu ewentualnych niezgodności oraz ustalaniu
sposobów przeciwdziałania ich powstawaniu w przyszłości. Ta forma
kontroli obok niewątpliwych walorów ma jednak tak\
e swoje liczne sła-
bości, a przede wszystkim tę, \
e dostrze\
enie wadliwego wykonania za-
dania mo\
e się okazać spóz
nione. Od momentu wykrycia błędu i zapro-
ponowania działań korekcyjnych do dokonania usprawnień upływa nie-
kiedy sporo czasu. Tymczasem  jak słusznie zauwa\
a W. Kie\
un (1997,
s. 361)   miarą sprawności organizacji jest właśnie długość tego czasu .
Ale nawet w przypadku dostrze\
enia w porę istotnych rozbie\
ności
pomiędzy uzyskiwanymi efektami a ich po\
ądanym wzorem ( celem )
nie ma nigdy całkowitej pewności czy kontrola spełni wszystkie pokłada-
ne w niej nadzieje. Ka\
da kontrola pociąga za sobą określone koszty, nie-
kiedy nawet znacznie przekraczające osiągane dzięki niej korzyści. Z tego
powodu do rangi problemów o wyjątkowo du\
ym dla organizacji znacze-
niu urasta zagadnienie efektywności kontroli. Nasuwa się zwłaszcza na-
der istotne pytanie natury praktycznej, a mianowicie: co ewentualnie na-
le\
ałoby zrobić, by rzeczywiste efekty kontroli były współmierne do po-
noszonych nakładów? Tylko wówczas przecie\
mo\
na zakładać, \
e kon-
trola będzie nale\
ycie wypełniać przypisywaną jej organizacyjną i spo-
łeczną rolę (Webber 1996, s. 319; Kowalewski 1982, s. 372).
Jednym z pierwszych autorów, którzy zwrócili uwagę na niską efek-
tywność tradycyjnie rozumianej kontroli był R. S. Basi (1968). Wskazał
on, \
e zamiast  kontrolować wszystkich i wszystko wypadałoby raczej
obiektem uwagi uczynić wybrane dziedziny działalności organizacji, nie-
które osoby czy wręcz nawet najbardziej dla ich pracy charakterystyczne
działania i czynności. U podstaw tej koncepcji znalazło się przekonanie,
\
e aby mieć pełne rozeznanie czy wszystko przebiega prawidłowo, wcale
nie trzeba kontrolować wszystkiego. Wystarczy umiejętnie sprawdzić
niektóre kluczowe w danej dziedzinie zagadnienia. Te ostatnie mo\
na
uznać za tzw. czynniki strategiczne sprawy (Kuc 1999, s. 259; Koz
miń-
ski, Piotrowski 1996, s. 256).
Istotę pojawiającego się tu problemu trafnie ujął swego czasu 
w rozmowie z piszącym te słowa  Stanisław Kowalewski. Swój pogląd
na temat roli czynnika strategicznego w procesach kontroli zilustrował on
przykładem zachowania się leśniczego, któremu zlecono zbadanie na da-
25
Władysław Kobyliński
nym terenie pogłowia dzikiej zwierzyny. Otó\
jedynie człowiek pozba-
wiony wyobraz
ni  stwierdził rozmówca  będzie próbował zaglądać pod
ka\
dy krzak, by sprawdzić, czy pod którymś z nich nie kryje się śpiący
zając. Człowiek myślący rozsądnie ustali raczej miejsca, którymi zwie-
rzyna zwykła podą\
ać do wodopoju i tam ustawi się z odpowiednim
sprzętem. Będzie to właśnie punkt strategiczny sprawy, a działanie leśni-
czego czymś adekwatnym do warunków, jakie stawia się nowoczesnej
kontroli. Będzie to kontrola ukierunkowana na czynniki decydujące
o powodzeniu przedsięwzięcia. Taka kontrola w nauce o zarządzaniu nosi
nazwę kontroli strategicznej (Jastrzębska 1999; Kuc 1999, s. 259).
Niektórzy z autorów pojęcie kontroli strategicznej odnoszą wyłącznie
do działań realizowanych w tym zakresie na najwy\
szym szczeblu orga-
nizacyjnej hierarchii. Do zadań takiej kontroli  jak pisze J. Kisielnicki 
nale\
y  sprawdzenie, na ile zadania podejmowane w organizacji odpo-
wiadają długofalowym zadaniom wyznaczonym w procesie planowania
strategicznego (Kisielnicki 2004, s. 202-203). Otó\
nie negując słuszno-
ści takiego ujęcia sprawy zauwa\
my, \
e jeśli pojęcie strategii będziemy
traktować nieco szerzej i będziemy pod tym pojęciem rozumieć  zgodnie
z koncepcją M. Croziera i E. Friedberga (1982)  koncepcję zachowań
ka\
dego z uczestników organizacji, to oka\
e się, \
e kontrola strategiczna
jest mo\
liwa i po\
ądana wszędzie. Uprawniona wydaje się nawet teza, \
e
trudno byłoby znalez
ć taki szczebel i taką dziedzinę funkcjonowania or-
ganizacji, w której kontrolę strategiczną mo\
na by było uznać za zbędną,
albo te\
niemo\
liwą do zastosowania w praktyce.
Podobnie zdają się widzieć ów problem J. A. F. Stoner i Ch. Wankel.
Za najlepszą metodę ka\
dej kontroli uznają oni  skupienie uwagi na naj-
istotniejszych elementach danej operacji. Na ogół jedynie mały odsetek
czynności, zdarzeń, osób czy przedmiotów w danej operacji powoduje
znaczną część kosztów czy problemów, z którymi kierownicy muszą so-
bie radzić. Na przykład 10% wyrobów danego producenta przynosi 60%
wartości sprzeda\
y; 2% pracowników organizacji wnosi 80% skarg i za-
\
aleń; 70% zabójstw i napadów w mieście ma miejsce w 20% obwodów
policyjnych (Stoner, Wankel 1992, s. 469).
Dodajmy, \
e te i podobne spostrze\
enia nie są w naukowej literaturze
przedmiotu czymś zupełnie nowym, a znane są od paru co najmniej dzie-
siątków lat pod nazwą tzw. reguły Pareto. Reguła ta, nosząca takie mia-
no od nazwiska włoskiego ekonomisty i socjologa, który po raz pierwszy
ją sformułował głosi, \
e znikomy odsetek działań decyduje o sukcesach
26
bądz
niepowodzeniach ka\
dego przedsięwzięcia. Regułę tę niektórzy
z autorów ujmują w postaci proporcji 20:80, co oznacza, \
e 20% działań
stanowi zazwyczaj czynnik strategiczny sprawy, reszta ich bowiem nie
ma na ogół ju\
tak istotnego znaczenia. Na tych właśnie 20% działań wy-
padałoby zatem skoncentrować się poświęcając im nale\
ytą uwagę (Kie-
\
un 1997, s. 363).
Jakie działania mo\
na uznać za czynniki strategiczne w pracy współ-
czesnych organizacji? L. R. Bittel uwa\
a, \
e nale\
y ich szukać przede
wszystkim w:
" warunkach finansowych, tj. w stanie zasobów oraz sposobach gospo-
darowania nimi, co  jak wiadomo  limituje zazwyczaj skalę podej-
mowanych przedsięwzięć, zgodnie z zasadą, \
e  tak krawiec kraje... ;
" warunkach organizacyjnych, tzn. organizacji dostaw surowców oraz
ekspedycji produktów, przestrzeganiu harmonogramów produkcji,
norm jakości itp.;
" stanie zasobów ludzkich oraz sposobach ich wykorzystywania. Czyn-
nikiem strategicznym w tym zakresie mo\
e się np. okazać niedostatek
kwalifikowanych w danej dziedzinie kadr, niedostateczna ich dyscy-
plina pracy, słaba motywacja itp., a tak\
e wadliwy sposób współdzia-
łania członków personelu organizacji (Bittel 1994).
W ostatnich latach sporą popularność zdobyła sobie pewna nowa idea
dotycząca problemów zarządzania, znana pod nazwą. controllingu. Nie-
którzy pojęcie to uto\
samiają z kontrolą strategiczną, albo te\
jakąś inną
jeszcze formą nowoczesnej kontroli. Nie jest to, naturalnie, stanowisko
słuszne, w pojęciu controllingu bowiem mieści się coś więcej, ni\
sama
kontrola. Controlling obejmuje m. in. tak\
e czynności związane z koor-
dynacją działań, informowaniem i planowaniem działań, a przede
wszystkim formułowaniem zamierzeń dotyczących przyszłości. Spełnia
on zatem funkcje znacznie szersze (Kisielnicki 2004, 205-206). Zdaniem
B. R. Kuca controlling mo\
na określić jako nowoczesną filozofię zarzą-
dzania współczesnym przedsiębiorstwem (Kuc 1999, s. 263; s. 204
i nast.).
Na czym ta filozofia polega? Otó\
controlling to odpowiednio skon-
struowany, celowy system zarządzania przedsiębiorstwem  koordynujący
procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umo\
liwiający
tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczo-
nych celów . Nie zastępuje on ani kontroli, ani zarządzania, ale wspoma-
27
Władysław Kobyliński
gając je poprzez opinie i doradztwo czyni zarządzanie mo\
liwym (Koz
-
miński, Piotrowski 1996, s. 282).
Jeden z niewątpliwie największych w tej dziedzinie autorytetów,
H. J. Vollmuth (1996) ideę controllingu przedstawił jako cybernetyczny
system wzajemnie warunkujących się składników. Poprzez sprzę\
enie
zwrotne pracownicy zajmujący w organizacji stanowiska kierownicze są
nieustannie informowani o istniejącym stanie rzeczy, w związku z czym
mogą podejmować najbardziej racjonalne decyzje. Pozwala to im nie tyl-
ko ustalić czy wszystko przebiega zgodnie z planem, ale równie\
podej-
mować odpowiednie działania wyprzedzające. Istotę controllingu stanowi
właśnie maksymalne zorientowanie na przyszłość. Przeszłość liczy się tu
o tyle jedynie, o ile wpływa na to wszystko, co mo\
e się pojawiać
w przyszłości (Kuc 1999, s. 265).
Prezentując swoją koncepcję H. J. Vollmuth posłu\
ył się analogią do
łodzi wioślarskiej, której załoga w dą\
eniu do wspólnego celu wypełnia
określone role. Zadaniem kapitana jest wytyczenie celów, nawigatora 
wyszukiwanie dróg do ich osiągnięcia, sternik ma utrzymywać kurs itd.,
wioślarze natomiast siłą swoich mięśni powinni dostarczać do poruszania
się łodzi niezbędnej energii. Ze środowiska  z kolei  płyną sygnały,
jakie działania nale\
y podjąć, by załoga mogła osiągnąć zamierzony cel.
Z przedstawionego modelu wynika, \
e wszyscy są sobie potrzebni,
a sprawne funkcjonowanie ka\
dego z elementów warunkuje powodzenie
całości. Obrazuje to rysunek nr 15.
W przypadku przedsiębiorstwa funkcje elementu określonego
w schemacie jako  środowisko spełniają specjalnie do tego celu powoła-
ne i przygotowane osoby (pracownicy działu controllingu). Wyszukują
one i zdobywają niezbędne informacje, przetwarzają je i systematyzują
itp., a tak\
e dostarczają je kierownictwu w celu zaspokojenia jego potrzeb
decyzyjnych. Owe informacje są niezbędne m.in. w celu
" opracowania planów strategicznych i operacyjnych,
" przeprowadzania kontroli,
" wprowadzania docelowych czynności sterujących (Kuc 1999, s. 265).
Dodajmy, \
e do zadań osób zajmujących się controllingiem nale\
y nie
tylko zbieranie i przetwarzanie gotowych informacji, ale tak\
e inicjowa-
nie i prowadzenie w tym celu specjalnych badań. Powinny one te\
brać
aktywny udział w rozwiązywaniu praktycznych problemów, w jakie uwi-
kłane jest funkcjonowanie organizacji (Kuc 1999, s. 265).
28
Rysunek 15
Idea controllingu w ujęciu cybernetycznym
WYTYCZANIE CELÓW
kapitan
nawigator WYSZUKIWANIE DRÓG
Wartości
planowane
UTRZYMYWANIE KURSU
sternik
Wartości
taktyczne
PRZEKAZYWANIE ENERGII
wioślarze
środowisko OBSERWACJA RYNKU
y
ródło: Zdyb 1987, s. 21.
Naturalnie, te i podobne działania nie zastąpią prawdopodobnie nigdy
kontroli rozumianej w jej tradycyjnej postaci. Controllingu nie mo\
na
traktować jako cudownego wynalazku nauki o zarządzaniu końca XX
wieku (Kuc 1999, s. 266). Stanowi on raczej nowoczesne narzędzie moni-
torowania organizacji, a nie substytut kontroli (Kisielnicki 2004, s. 205).
Narzędzie to jednak mo\
e odegrać niezastąpioną rolę w niektórych spra-
wach, takich zwłaszcza jak finanse czy marketing, gromadzenie zapasów
itp., a przede wszystkim czuwanie, by organizacja jako całość funkcjo-
nowała właściwie i dobrze wypełniała jej społeczną rolę.
5.3. Funkcje kierownicze w ujęciu S. Kowalewskiego.
Teoria funkcji organicznych
5.3.1. Geneza koncepcji
Jakkolwiek Fayolowska koncepcja funkcji kierowniczych zdobyła
du\
e uznanie i popularność, u niektórych autorów wzbudziła ona tak\
e
29
Władysław Kobyliński
sporo zastrze\
eń i wątpliwości. Zarzucono jej m.in., \
e nie jest w pełni
naukowo uprawniona, nie odzwierciedla bowiem stanów faktycznych.
Zarówno planowaniem jak i organizowaniem, a tak\
e motywowaniem
oraz kontrolą zajmuje się niemal ka\
dy pracownik i to niezale\
nie od ro-
dzaju zajmowanego stanowiska pracy czy dziedziny realizowanej działal-
ności, nie są to zatem funkcje specyficznie kierownicze. Kierownik
z pewnością funkcje te spełnia, nie jest jednak do nich w jakiś szczególny
sposób upowa\
niony. Ponadto owe funkcje nie obejmują wszystkich czyn-
ności, jakie kierownicy wykonują w swej codziennej pracy. W odpowied-
nich badaniach ustalono np., \
e zazwyczaj absorbują one nie więcej jak 60
80% łącznego ich czasu pracy (Kobyliński 2000, s. 107 i nast.).
Nowe podejście do analizy funkcji ogółu kierowników znajdujemy
w pracach Stanisława Kowalewskiego (1982, s. 241; 1984, s. 40-63).
Jego koncepcja opiera się na zało\
eniu, \
e ka\
de stanowisko pracy ulo-
kowane w strukturze hierarchicznej organizacji ró\
ni się od pozostałych
zespołem wielu specyficznych dla niego cech czy właściwości. Ka\
de jest
od pozostałych ró\
ne m.in. w tym sensie, \
e z ka\
dego roztacza się nieco
inny widok i pole obserwacji. Stwarza to niejednakowe mo\
liwości do-
strzegania i rozwiązywania tych samych problemów. Ka\
de stanowisko
jest te\
zazwyczaj wyposa\
one w nieco inne urządzenia i środki technicz-
ne ułatwiające pracę. Wniosek stąd jest następujący: na ka\
dym stanowi-
sku pracy wypadałoby wykonywać te jedynie funkcje, dla realizacji któ-
rych zostało ono utworzone. Te właśnie funkcje mo\
na na nim realizować
z największym powodzeniem. Są to właśnie funkcje organiczne tego sta-
nowiska. Ra\
ące odstępstwo od zasady koncentracji osoby zajmującej
dane stanowisko na przypisanych temu stanowisku funkcjach organicz-
nych prowadzi zwykle do zjawisk o znamionach patologii i znajduje wy-
raz w niskiej wydajności pracy.
Funkcji organicznych kierownika  zdaniem autora koncepcji  mo\
e
być w praktyce wiele i nie sposób byłoby sporządzić taką ich listę, która
by odpowiadała potrzebom ogółu kierowników. Poprawną i w miarę
szczegółową listę funkcji organicznych mo\
na sporządzić jedynie w od-
niesieniu do konkretnego stanowiska pracy. Ka\
dy kierownik powinien
ustalić sobie taką listę i posługiwać się nią stale. Mo\
e mu to pomóc
w doskonaleniu organizacji własnej pracy i przyczynić się do nale\
ytej
koncentracji członków podległego mu personelu na tym, co powinno sta-
nowić główny przedmiot uwagi ka\
dego pracownika, a zatem na jego
funkcjach organicznych.
30
 Jakie to są funkcje? Aby udzielić na to pytanie poprawnej odpowiedzi
trzeba zbadać specyfikę organizacyjnego usytuowania danego stanowi-
ska. W odniesieniu do ogółu stanowisk kierowniczych mo\
na powie-
dzieć, \
e specyfika ta wyra\
a się przede wszystkim w podwójnej przy-
nale\
ności organizacyjnej (Kowalewskiego (1984, s. 42). Kierownik jest
mianowicie zwierzchnikiem wszystkich członków podległego mu perso-
nelu, a równocześnie członkiem organizacji wy\
szego szczebla. Chodzi
tu, naturalnie, nie o sytuację formalno  prawną, a punkt widzenia teorii
organizacji. Zauwa\
my, \
e np. kierownik działu marketingu wchodzi
w skład pewnego gremium, które tworzą kierownicy wszystkich działów
przedsiębiorstwa, wraz z ich słu\
bowym zwierzchnikiem (dyrektorem
naczelnym). Rzecz jasna, implikuje to formułowane pod jego adresem
ró\
ne, nie zawsze identyczne oczekiwania. Innych na ogół zachowań
wymaga pozycja zwierzchnika, a innych szeregowego członka wspo-
mnianego gremium, co wpływa na szczegółową treść oraz zakresy jego
funkcji organicznych.
Kierownik jest ponadto jedyną w zespole osobą, której powierzono
pieczę nad całością problemów, do rozwiązywania których dany ze-
spół został powołany. Ka\
dy z jego współpracowników sprawuje pieczę
nad większą lub mniejszą częścią tej całości. Nie oznacza to bynajmniej,
\
e odpowiada za wszystko w rozumieniu dosłownym, byłoby to w rów-
nym stopniu niemo\
liwe do wykonania, co niedorzeczne. Odpowiedzial-
ność ka\
dego kierownika za pracę innych ludzi dotyczy w istocie jego
własnych działań. Wa\
ne jest zwłaszcza  jak słusznie zauwa\
a J. Ziele-
niewski  czy właściwie sformułował zadanie, czy wybrał do niego wła-
ściwą osobę itp., a tak\
e, czy wyposa\
ył ją w niezbędne zasoby, bądz

przynajmniej wskazał do ich pozyskania realną i skuteczną drogę (Ziele-
niewski 1975, s. 174). Ale kierownik jest jedyną w zespole osobą, której
owa całość podlega. Stwarza mu to mo\
liwości działania w jej interesie
bez porównania większe ni\
te, którymi dysponuje ka\
dy, kto kierowni-
kiem nie jest.
Dzięki takiemu właśnie, dość osobliwemu usytuowaniu w strukturze
hierarchicznej organizacji kierownik ma większą ni\
inni łatwość zdoby-
cia i utrzymania w zespole najwy\
szego osobistego autorytetu. Nie
jest to równoznaczne ze stwierdzeniem, \
e taki autorytet posiada ka\
dy
kierownik. Istnieją jednak podstawy do przyjęcia tezy, \
e  przy pozosta-
łych warunkach identycznych  szanse zdobycia najwy\
szego autorytetu
ma on znacznie większe, ni\
ka\
dy, kto będąc członkiem danego zespołu
nie zajmuje w nim pozycji kierowniczej (Kowalewskiego 1982, s. 242).
31
Władysław Kobyliński
Z konstatacji tej wyłania się bardzo wa\
na dyrektywa praktyczna. Jest
nią generalne wskazanie, by przedmiotem zainteresowania kogoś dyspo-
nującego takimi atutami było rozstrzyganie problemów dla danej organi-
zacji węzłowych, takich, których z równym powodzeniem nie jest w sta-
nie rozstrzygnąć nikt inny. Po\
ądane jest, by zajmował się funkcjami, do
pełnienia których u\
ycie wspomnianych atutów jest najbardziej uzasad-
nione i po\
ądane.
W ka\
dej organizacji takich problemów bywa na ogół wiele. Istnieje
przede wszystkim potrzeba syntetycznego spojrzenia na całokształt zadań
realizowanych przez zespół i zapewnienie mu warunków sprawnej orga-
nizacji pracy. Wa\
ną rolę odgrywa zwłaszcza umiejętne planowanie po-
dejmowanych zamierzeń, pozyskiwanie zasobów, zarówno rzeczowych
jak i osobowych, dokonywanie podziału czynności, pobudzanie do ak-
tywności itp., a tak\
e kontrola uzyskiwanych wyników. Sporą część za-
dań w tym zakresie wykonują wprawdzie równie\
tzw. szeregowi pra-
cownicy, niemniej jednak koordynacja działań ich wszystkich nale\
y do
zakresów kompetencji ka\
dego kierownika. To on - jak pisze Z. Radwan
(1980, s. 483)   z racji podwójnej przynale\
ności organizacyjnej jest
zwykle najbli\
ej z
ródła aktualnych informacji, mających wagę dla prze-
biegu działalności podstawowej pracowników... . Rzeczywistą rolę kie-
rownika w tym zakresie mo\
na określić jako organizowanie w zespole
procesów pracy.
Obok tego od kierownika wymaga się m.in., by w codziennej pracy
był słu\
bowym zwierzchnikiem i opiekunem podległych mu pracow-
ników, inspiratorem ich rozwoju zawodowego, instruktorem w realizacji
zadań, nauczycielem i doradcą. Zarówno zwierzchnicy jak i podwładni
oczekują zwłaszcza, \
e będzie zajmował się pozyskiwaniem ludzi do pra-
cy, podnoszeniem poziomu ich kwalifikacji zawodowych, udzielaniem im
fachowego instrukta\
u w kwestiach sposobów realizacji zadań itp., a tak-
\
e i\
będzie wykonywał wiele innych działań natury opiekuńczo-
wychowawczej oraz dydaktycznej. Czynności te  zdaniem W. Kie\
una 
wyznaczają kierownikowi rolę szefa personalnego (Kie\
un 1997, s. 188).
Wielu reprezentantów nauki o zarządzaniu rolę tę pojmuje znacznie sze-
rzej traktując ją jako opiekuńczo-wychowawczą rolę kierownika. Nie
nale\
ą do odosobnionych głosy tych autorów, którzy twierdzą, \
e jeśli by
jakiś kierownik uznał, \
e obowiązkom tego typu nie podoła, to dla za-
chowania własnego czystego sumienia nie powinien godzić się na zaj-
mowanie stanowiska kierowniczego (Kowalewski 1984, s. 54).
32
 Od kierownika oczekuje się ponadto, by miał swoją własną koncepcję
realizacji celów organizacji, co niektórzy z autorów określają jako jego
indywidualną politykę. Jest ona niczym innym jak odpowiadającym sytu-
acji uszczegółowieniem strategii organizacji uwzględniającym stale
zmieniające się potrzeby w tym zakresie oraz mo\
liwości ich zaspokaja-
nia (Koz
miński, Piotrowski 1996, s. 169). Bez takiej polityki  jak pisze
S. Kowalewski (1984, s. 46 47)   \
aden kierownik jakiegokolwiek od-
cinka czy szczebla nie potrafiłby w sposób prawidłowy wprowadzić
w \
ycie ani obowiązujących przepisów, ani dyrektyw... . Taka polityka
słu\
y regulowaniu zachowań członków organizacji, tote\
mo\
na ją
określić jako funkcję regulacyjną kierownika.
Funkcji organicznych kierownika bywa w praktyce bardzo du\
o, a ich
treść oraz zakresy mogą ró\
nić się od siebie znacznie i to nawet u osób
realizujących zadania w identycznych  zdawałoby się  warunkach pra-
cy. Nie mo\
na zatem  jak wspomniano  ustalić jakiejś jednolitej, szcze-
gółowej listy funkcji organicznych ogółu kierowników. Stąd te\
dla po-
trzeb analizy teoretycznej wydaje się być rzeczą celową operowanie poję-
ciem typów (rodzajów) funkcji organicznych. Mo\
na wówczas wyró\
nić:
" organizowanie procesów pracy (funkcja organizatorska);
" sprawowanie zwierzchnictwa nad członkami podległego kierowniko-
wi personelu i przyczynianie się do jego rozwoju (funkcja wycho-
wawcza);
" regulowanie zachowań członków organizacji (funkcja regulacyjna)
(Kie\
un 1977, s. 287; Kie\
un 1997, s. 224; Kobyliński 1981, s. 18-33).
5.3.2. Typy (rodzaje) funkcji organicznych kierownika
Kierownik jako organizator procesów pracy
Ka\
da organizacja ludzka jest systemem współdziałających ze sobą
osób, wyposa\
onych w odpowiednie zasoby i powołanych do realizacji
określonych celów. Cele te dotyczą zaspokajania ró\
norodnych ludzkich
potrzeb, zarówno materialnych jak i pozamaterialnych (np. edukacyjnych,
kulturalnych, zdrowotnych itp.) i wyra\
ają się zwykle sumą wytwarza-
nych dóbr bądz
świadczonych usług.
Ogólne zasady funkcjonowania organizacji określają odpowiednie
organy państwa. Ustalają one m.in. tryb tworzenia i likwidowania organi-
zacji, ich miejsce i rolę w \
yciu społecznym itp., a tak\
e granice swobody
33
Władysław Kobyliński
działania. Wykorzystują w tym celu ró\
nego typu akty prawne, jak usta-
wy i rozporządzenia, uchwały i dekrety. Ich uszczegółowienie i konkrety-
zację zawierają opracowane na ich podstawie tzw. przepisy wewnętrzne
organizacji, jak statuty i regulaminy, zarządzenia i plany pracy. Ujmuje
się w nich zwykle nie tylko szczegółowe treści i zakresy zadań (np. wiel-
kość i struktura produkcji, jej wartość itp.), ale na ogół tak\
e sposoby ich
realizacji. Te i podobne działania mają na celu sformalizowanie organiza-
cji i stworzenie warunków do tego, by mogła funkcjonować właściwie
i dobrze wypełniać jej społeczna rolę.
Zarówno z
ródłowe akty prawne, jak i będące pochodnymi w stosunku
do nich przepisy wewnętrzne organizacji, charakteryzuje jednak dość
wysoki na ogół poziom ogólności ujęć poszczególnych problemów. Nie
dają one odpowiedzi na ka\
de z pojawiających się w praktyce znaków
zapytania i wątpliwości Jest tak dlatego, \
e w fazie preparacji działań nie
sposób przewidzieć wszystkiego, co mo\
e się pojawić w procesach ich
realizacji. Fakt ten stwarza konieczność dokonywania stałej analizy ist-
niejącej sytuacji i dokonywania wyborów rozwiązań najbardziej dla niej
odpowiednich. Niezbędne okazuje się tzw. organizowanie ciągłe, czyli
powodowanie, by wszystkie elementy składowe działania przyczyniały
się do jego powodzenia. Niezastąpiona w tym zakresie jest rola kierowni-
ka. Jego działania na tym polu składają się na jedną z jego funkcji orga-
nicznych, którą najkrócej określić mo\
na jako organizowanie procesów
pracy.
Nie oznacza to naturalnie, \
e kierownik jest jedyną osobą powołaną
do organizowania w zespole procesów pracy. Nie jest on tak\
e wykonaw-
cą typowych w tym zakresie, zwykłych i rutynowych czynności organiza-
cyjnych. Podejmowanie się przezeń takich czynności świadczyłoby
o wadliwym pojmowaniu jego kierowniczej roli i braku umiejętności ko-
rzystania z dobrodziejstw podziału pracy. Jest to tym istotniejsze, \
e pra-
widłowe funkcjonowanie ka\
dej organizacji stwarza problemy, do roz-
strzygania których nie wystarczają mo\
liwości tzw. szeregowych pra-
cowników. Potrzebny jest ktoś, kto dysponuje bogatszym repertuarem
niezbędnych do rozstrzygania tych problemów środków działania,
a zwłaszcza mo\
liwością zdobycia i utrzymania w zespole najwy\
szego
osobistego autorytetu.
Zachodzi, po pierwsze, potrzeba syntetycznego spojrzenia na cało-
kształt zadań, którymi zajmują się członkowie organizacji. Niezbędne
okazuje się zwłaszcza czuwanie nad zgodnością przebiegu procesów pra-
34
cy z wymogami najnowszej techniki i technologii, aktualnymi potrzebami
rynku, a tak\
e tendencjami zmian w tym zakresie. Bez takiego spojrzenia
mogłoby się okazać, \
e organizacja nie robi tego, co powinna, wytwarza
produkt mało wartościowy albo nawet zbędny.
By nie dopuścić do takiej sytuacji potrzebna jest krytyczna analiza
zmian zachodzących w otoczeniu organizacji oraz umiejętne przewidy-
wanie wynikających stąd dla niej ewentualnych szans i zagro\
eń. Tylko
wówczas mo\
na podejmować skuteczne działania mogące zapewnić jej
pomyślny rozwój w dłu\
szym przeciągu czasu. Najwa\
niejsze z nich to:
" ustalanie realnych celów i dróg prowadzących do ich osiągnięcia
(planowanie pracy)
" pozyskiwanie zasobów rzeczowych i osobowych
" odpowiednie ich rozmieszczenie i wykorzystanie itp., a tak\
e
" nowocześnie rozumiana kontrola.
Co uzasadnia przypisanie tego rodzaju czynności osobom zajmującym
w organizacji pozycje kierownicze? Otó\
nie ulega wątpliwości, \
e do
czynności tych niezbędny jest ktoś, kto ma mo\
liwość syntetycznego
spojrzenia na całokształt problemów organizacji, ma nad nimi całkowitą
pieczę i reprezentuje wysoki poziom osobistego autorytetu. Ten ostatni
jest przydatny nie tylko do podejmowania racjonalnych decyzji personal-
nych czy technologicznych, ale tak\
e w utrzymaniu z otoczeniem organi-
zacji poprawnych kontaktów. Specyfika usytuowania pozycji kierownika
w strukturze hierarchicznej organizacji stwarza po temu właśnie najwięk-
sze szanse i mo\
liwości.
Kierownik jako opiekun i wychowawca załogi
Dokonujące się w świecie zmiany, zarówno w sferze techniki i tech-
nologii, jak i gospodarki oraz kultury, a tak\
e organizacji \
ycia społecz-
nego stwarzają konieczność stałego kształcenia i doskonalenia się
wszystkich ludzi czynnych zawodowo. Nie wystarcza ju\
dziś nikomu
wiedza wyniesiona z uczelni, ta bowiem szybko dezaktualizuje się i wy-
maga nieustannego jej odnawiania i uzupełniania. Szacuje się, \
e o ile
w początkach naszego wieku absolwent szkoły wy\
szej mógł całe \
ycie
poprzestać na wiedzy opanowanej w toku studiów, jako w pełni mu wy-
starczającej, to w połowie lat 60- tych ulegała ona  starzeniu się ju\
po
około 10 latach. Obecnie proces ten uległ gwałtownemu przyspieszeniu
(Tudrej 2001, s. 86 i nast.). Nie ma dziś bodaj takiego stanowiska pracy,
na którym nie zachodziłaby potrzeba stałego poszerzania opanowanych
35
Władysław Kobyliński
zakresów wiedzy i umiejętności. W tym procesie du\
ą rolę przypisuje się
dziś zakładom pracy (Armstrong 1996, s. 186; Griffin 1996, s. 436; Kuc
1999, s. 167). Sporo zwolenników ma przy tym pogląd, \
e problematyka
ta powinna stanowić obiekt szczególnego zainteresowania ka\
dego kie-
rownika (Steward 1996, s. 234 236)
Znaczenie problematyki o której mowa, urosło w ostatnich latach do
rangi jednego z podstawowych zagadnień nauki o zarządzaniu. Ludzie,
a raczej ich wiedza i umiejętności, zamiłowania i uzdolnienia, uznane
zostały za najcenniejszy kapitał organizacji. Wartość tego kapitału  jak
pisze M. Armstrong (1996, s. 186)   powinno się systematycznie podno-
sić inwestując weń poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia zawo-
dowego . Wymaga to od kierownictwa troski o podwładnych oraz podję-
cia zdecydowanych działań zwłaszcza w sferze właściwego doboru
i szkolenia, a tak\
e kształtowania się ich motywacji do samodzielnej
i twórczej pracy. Działania te mają na celu stworzenie warunków, w któ-
rych  drzemiące dotąd mo\
liwości pracowników zostaną rozbudzone
i wykorzystane .
Jakie mo\
liwości działania w tym zakresie ma współczesny kierow-
nik? Otó\
na podstawie dokonanych na ten temat obserwacji i doświad-
czeń, a tak\
e przemyśleń ró\
nych autorów mo\
na w tej materii wymienić
w szczególności:
1. Tworzenie w organizacji odpowiedniego klimatu intelektualne-
go, takiego mianowicie, który by sprzyjał poszukiwaniu nowych z
ródeł
wiedzy i umiejętności oraz wyzwalaniu w ludziach tkwiących w nich
mo\
liwości twórczych. Badacze tej problematyki zgodnie twierdzą, \
e
mo\
liwości twórcze tkwią w ka\
dym niemal człowieku, są jednak
w większości przypadków tłumione przez niewłaściwy wpływ otoczenia.
Jakiś udział w tym destrukcyjnym procesie mają szkoły i inne placówki
wychowawcze, a tak\
e zakłady pracy. W instytucjach tych jednostki
szczególnie uzdolnione nierzadko nie mogą  po prostu   rozwinąć
skrzydeł , co nie tylko obni\
a poziom uzyskiwanych efektów pracy, ale
tak\
e pobudza nastroje zniechęcenia i frustracji.
2. Dostarczanie własnym przykładem inspiracji do doskonalenia
się i stałego osobistego rozwoju. Inną zazwyczaj reakcję podwładnych
wywołuje świadomość, \
e szef jest człowiekiem światłym, stale poszuku-
jącym nowych rozwiązań, otwartym na nowe pomysły i koncepcje, ni\

wówczas, gdy do problematyki innowacji ma on stosunek niechętny bądz

lekcewa\
ący, gdy wykazuje intelektualne braki, a jednocześnie nie prze-
36
jawia ochoty do ich przezwycię\
ania bądz
usunięcia itp. Na niewiele
prawdopodobnie zdałyby się nawet jego słowa zachęty, by podwładni
wzbogacali swoją wiedzę i umiejętności, dą\
yli do rozwoju itp., gdyby
swoim zachowaniem w tym zakresie dawał im zły przykład.
3. Stwarzanie okazji skłaniających podwładnych do krytycznego
myślenia i samodzielnego rozwiązywania problemów organizacyj-
nych. W teorii organizacji panuje przekonanie, \
e wykształcony kierow-
nik formułuje podwładnym zadania na odpowiednim poziomie trudności,
stosownie do ich aktualnego zasobu wiedzy i umiejętności zawodowych,
Zadanie zbyt trudne wywołuje zazwyczaj lęk i ochotę do uniknięcia
związanych z nim kłopotów, zbyt łatwe natomiast skłania do zachowań
rutynowych, a nawet bezmyślnych (Rudniański 1967, s. 26; Dobrzyński
1977, s. 81). Tak więc pomiędzy tymi skrajnymi rozwiązaniami wypada-
łoby szukać wariantów w danych warunkach najbardziej odpowiednich.
4. Włączanie podwładnych do procesów decyzyjnych dotyczących
organizacji z równoczesnym dzieleniem się z nimi zakresami posiadanej
władzy. Rezerwowanie sobie przez kierownika prawa do decydowania o
wszystkim nie sprzyja kształtowaniu się w nich poczucia identyfikacji z
zakładem, wyzwala natomiast zjawiska zobojętnienia na jego sprawy. W
naukowej literaturze przedmiotu zwykło się to określać mianem alienacji
czyli wyobcowania z pracy. Do wyalienowanych  jak pisze G. Friedman
 nale\
ą te wszystkie prace, w których  nie wchodzi w grę osobisty sto-
sunek pracownika, a więc i te, w których wykonawca nie uczestniczy
psychicznie, bo nie pozwalają mu ujawnić (albo w których nie chce anga-
\
ować) swoich uzdolnień zawodowych . Nie trudno dojść do wniosku 
dodaje S. Kowalewski  \
e  w świetle powy\
szych wypowiedzi do prac
wyalienowanych wypadnie zaliczyć te, które le\
ą poni\
ej mo\
liwości
anga\
owania posiadanych kwalifikacji (Kowalewski 1982, s. 282).
5. Przekazywanie podwładnym niezbędnej im wiedzy i umiejętności
w sposób bezpośredni, tj. poprzez osobiste uczenie ich przy warsztacie
pracy. Mo\
liwości istniejące w tym zakresie kurczą się wprawdzie, daw-
no bowiem minęły ju\
czasy, kiedy to przede wszystkim zwierzchnik
uczył i wychowywał swoich podwładnych, wcią\
jednak wielu członków
organizacji widzi w nim m. in. nauczyciela i wychowawcę (Kowalewski
1984, s. 56). J. M. Black (1961, s. 221) twierdzi nawet, \
e dobry kierow-
nik powinien większą część swojego czasu przeznaczyć na te cele.  Cie-
szący się sukcesami przeło\
ony  pisze autor  jest dobrym nauczycie-
lem , a jego obowiązki w zakresie szkolenia będą  stale wzrastać
i zabierać coraz więcej czasu .
37
Władysław Kobyliński
Kierownik jako realizator określonej polityki
W jednym z wcześniejszych rozdziałów ksią\
ki wspomniano, \
e wa-
runkiem sprawowania przez kierownika autentycznego przywództwa jest
trafny dobór najbardziej do sytuacji adekwatnych form i metod pracy.
Wią\
e się to z przyjętą przez niego generalną linią postępowania, okre-
ślaną jako jego indywidualna polityka. W tym miejscu wypada nam po-
wrócić do sformułowanych tam myśli, by szerzej wyjaśnić, na czym ta
polityka polega oraz jakie jest jej organizacyjne znaczenie.
Przypomnijmy, \
e polityka kierownika to indywidualna jego koncep-
cja działań nastawiona na realizację przyjętych przez niego celów. Polega
ona na ustalaniu i respektowaniu przezeń pewnych jednolitych zasad po-
stępowania, takich, w których podwładni mogą znalez
ć odpowiedz
na
nasuwające się w pracy pytania i wątpliwości. Bez ustalenia takich zasad
 jak pisze S. Kowalewski   \
aden kierownik jakiegokolwiek odcinka
czy szczebla nie potrafiłby w sposób prawidłowy wprowadzić w \
ycie ani
obowiązujących przepisów, ani dyrektyw (...). Musiałby to robić schema-
tycznie nie uwzględniając konkretnych warunków, więc mało skutecznie,
co niekiedy przynosiłoby rezultaty odwrotne od zamierzonych. Byłby
ponadto zmuszony do nadmiernej liczby kontaktów z podwładnymi \
ąda-
jącymi wskazówek i pouczeń w mnóstwie takich przypadków, w których
powinni znajdować potrzebne dyrektywy w przedstawionej im polityce
(Kowalewski 1984, s. 46-47).
Podobne stanowisko w tej sprawie znajdujemy w pracach wielu in-
nych autorów. W. Brown twierdzi np., \
e w omawianej dziedzinie trudno
jest o zachowanie pustki. Jeśli jej nie wypełni świadomie przez kierowni-
ka przyjęta linia postępowania, to zachowania uczestników organizacji
mogą się ukształtować pod wpływem przypadkowych okoliczności. Nie
będą one jednak nigdy ani najbardziej po\
ądane, ani konsekwentne. Brak
klarownej i jednolitej polityki mo\
e stwarzać okazję do wywierania na
kierownika ró\
norodnych nieformalnych nacisków, pochodzących za-
równo  z góry jak i  z dołu i sprowadzać jego rzeczywistą rolę do ak-
ceptacji wszystkiego, czego chcą inni. Jest rzeczą zrozumiałą, \
e w dłu\
-
szej perspektywie mogłoby to prowadzić do ubezwłasnowolnienia kie-
rownika i pozbawiania go mo\
liwości sprawowania przywództwa. Te
i podobne argumenty wskazują na konieczność opracowania przez ka\
de-
go kierownika odpowiedniej polityki kierowania podległą mu jednostką
38
i traktowania podejmowanych w tym zakresie działań jako jeden z pod-
stawowych składników jego funkcji organicznych.
Jest rzeczą zrozumiałą, \
e \
aden kierownik nie musi budować czy
tworzyć takiej polityki od podstaw. Ogólne jej ramy sformułowane są
w aktach prawnych regulujących funkcjonowanie organizacji. Akty te
jednak cechuje dość wysoki na ogół poziom ogólności. Trudno w nich
byłoby znalez
ć odpowiedz
na wszystkie pytania, jakie nasuwają potrzeby
codziennej pracy. Między ustaleniami nawet bardzo szczegółowych prze-
pisów istnieje zazwyczaj dość du\
y obszar swobody wyboru rozwiązań.
Zadaniem polityki kierowania jest właśnie rozwiewanie nasuwających się
w tym zakresie znaków zapytania i wątpliwości. Mo\
na ją nazwać mikro-
polityką, jest ona bowiem  w istocie  niczym innym jak umiejętnym
uszczegółowieniem i dostosowaniem do istniejących warunków makro-
polityki organizacji (Kowalewski 1984, s. 46).
Do polityki kierowania nale\
y w szczególności stała analiza i ocena
funkcjonowania organizacji oraz wyciąganie z owej analizy odpowied-
nich wniosków na przyszłość. Celowi temu dobrze na ogół słu\
y umiejęt-
nie przeprowadzona kontrola. Naturalnie, nie zawsze kierownik jest
w stanie przeprowadzić ją sam, w związku z czym powinien odwoływać
się w tym zakresie do pomocy innych osób czy instytucji. Wa\
ne jest
jednak, by był świadom istnienia potrzeby kontroli i umiał z jej wyników
twórczo korzystać. Istotne jest zwłaszcza, by informacje uzyskane tą dro-
gą były mo\
liwie pełne, a równocześnie rzetelne i obiektywne.
Polityki kierowania nie powinno się jednak uto\
samiać z kontrolą,
podobnie zresztą jak z \
adną z funkcji  w ślad za H. Fayolem  uznawa-
nych przez większość autorów jako funkcje kierownicze. Nie chodzi
w niej bynajmniej wyłącznie o sprawdzenie czy wszystko przebiega
zgodnie z ustalonym planem, a raczej  co ludzie mają robić, by taką
zgodność osiągnąć w przyszłości. Jej zadaniem jest  w istocie  sprawne
regulowanie zachowań uczestników organizacji. Stąd te\
mo\
na zgodzić
się z poglądami tych autorów, którzy twierdzą, i\
dowodem na to czy
dany kierownik dobrze realizuje swoje zadania czy te\
nie, jest udzielenie
poprawnej odpowiedzi na nader istotne pytanie, a mianowicie: czy i jaką
realizujesz politykę? (Kowalewski 1984, s. 48).
5.4. Praca kierownika poza funkcjami organicznymi
39
Władysław Kobyliński
Zwolennicy omawianej koncepcji utrzymują, \
e dobry kierownik nie
powinien ograniczać kręgu swych zainteresowań do spełniania wyłącznie
funkcji organicznych (Kowalewski 1984, s. 62-63; Kobyliński 1984,
s. 17). Prawidłowo zorganizowane jego stanowisko pracy powinno mu
stwarzać mo\
liwość poświęcenia pewnego odcinka czasu tym zajęciom,
które wykonują członkowie podległego mu personelu. W niektórych
zawodach, np. w szkolnictwie lub w słu\
bie zdrowia, sprawa ta znajduje
nawet szczegółową regulację w odpowiednich przepisach. Na ich pod-
stawie dyrektor szkoły, rektor uniwersytetu, dziekan wydziału itp. prowa-
dzą zajęcia dydaktyczne z młodzie\
ą, a kierownik kliniki czy ordynator
oddziału szpitala zajmują się osobiście leczeniem chorych. W wielu jed-
nak przypadkach wykonywanie funkcji nieorganicznych zale\
y wyłącznie
od dobrej woli kierownika.
Co przemawia za słusznością tezy, \
e kierownik powinien spełniać
tak\
e funkcje nieorganiczne? Otó\
teza ta znajduje uzasadnienie w po-
trzebie lepszego rozumienia pracy podwładnych, nawiązywania z nimi
mo\
liwie ścisłych kontaktów, dostrzegania problemów organizacji,
a przede wszystkim doskonalenia zawodowego kierownika. A
atwo prze-
cie\
mo\
na sobie wyobrazić sytuację, jaka mogłaby zaistnieć, gdyby np.
dyrektor szkoły przez dłu\
szy czas nie prowadził zajęć dydaktycznych,
a kierownik kliniki zerwał z praktyką lekarską. Mogłoby się okazać, \
e po
latach zajmowania stanowiska kierowniczego dana osoba nie nadą\
a za
rozwojem wiedzy w jej dziedzinie, nie dorównuje podwładnym i nie ro-
zumie nale\
ycie problemów, którymi się zajmuje. Sytuacja byłaby nie-
pomyślna zwłaszcza, gdyby wypadło jej zająć miejsce któregoś z tzw.
szeregowych pracowników.
Owe funkcje powinny jednak zamykać się w rozsądnie wyznaczonym
przedziale łącznego czasu pracy kierownika. Trzeba pamiętać, \
e mają
one sens, jeśli są pomocne w spełnianiu funkcji organicznych. Nadmierne
nimi zaabsorbowanie mo\
e prowadzić do ró\
nego typu niepo\
ądanych
zjawisk i nie tylko nie pomagać, ale wręcz uniemo\
liwiać kierownikowi
spełnianie tych obowiązków, które powinny stanowić przedmiot jego
szczególnej uwagi.
Inną grupę funkcji nieorganicznych kierownika tworzą czynności
związane z jego działalnością społeczną w otoczeniu organizacji. Mo\
na
je uznać za w pełni uzasadnione, jeśli nie absorbują go nadmiernie, a są
pomocne w realizacji jego funkcji organicznych. Udział w pracach orga-
nizacji społeczno-politycznych ułatwia np. godzenie nie zawsze zgodnych
40
ze sobą celów organizacji i jej otoczenia oraz lepsze rozumienie proble-
mów społecznych.
Funkcji nieorganicznych kierownika bywa w praktyce wiele, a czas
jaki kierownicy im poświęcają, okazuje się znaczny. Nierzadko zajmują
one kierownikom więcej czasu, ni\
realizacja funkcji organicznych. Zja-
wiska tego nie mo\
na zaakceptować bez zastrze\
eń. Świadczy ono
o błędnej ocenie przez kierownika hierarchii wa\
ności spraw i wadliwej
organizacji jego pracy.
Badania bud\
etów czasu pracy kierowników wskazują, \
e wielu
z nich wykonuje niekiedy czynności zbędne, albo te\
takie, które z natury
rzeczy przypisane są upowa\
nionym do tego pracownikom (Kobyliński
1984, s. 35-40). Kierownik ich niekiedy wyręcza w przekonaniu, \
e on
zrobi daną rzecz lepiej. A
atwo mo\
na wykazać wadliwość takiego poj-
mowania sprawy. Kierownik, który się na nie decyduje, otwiera drogę do
podobnego zachowania się tak\
e następnym razem. W efekcie musi to
robić stale, a przerwanie tak zapoczątkowanego procesu wyręczania in-
nych osób staje się coraz bardziej trudne, jeśli nie wręcz niemo\
liwe. Tak
postępując kierownik daje te\
dowód powa\
nych zaniedbań w realizacji
jego funkcji organicznych, jedną z których jest przecie\
doskonalenie
pracowników i troska o ich wszechstronny rozwój.
41