1

Moduł

5

F

F

U

U

N

N

K

K

C

C

J

J

E

E

K

K

I

I

E

E

R

R

O

O

W

W

N

N

I

I

C

C

Z

Z

E

E

5.1. Wprowadzenie

Zarówno w potocznym języku, jak i w literaturze naukowej pojęcie

funkcji nie ma jasno i jednoznacznie ustalonego znaczenia. Określa się nim
zazwyczaj zakresy wykonywanych działań i czynności, ale obok tego także
cele i zadania, niekiedy nawet obowiązki służbowe czy zajmowane stano-
wisko pracy. Reprezentanci niemal każdej dziedziny wiedzy operują tym
pojęciem, przypisują mu jednak dość różne od siebie treści i znaczenie.

W niniejszym opracowaniu interesuje nas – naturalnie

−

znaczenie,

w jakim pojęcie “funkcja” bywa używane we współczesnej nauce o za-
rządzaniu. Otóż najczęściej przyjmuje się tu, iż funkcja, to “zakres powta-
rzających się działań wykonywanych w ramach podziału pracy na rzecz
organizacji, której dana osoba jest członkiem” (Pszczołowski 1978, s. 70).
Owe działania mogą dotyczyć głównych celów organizacji (funkcje pod-
stawowe), bądź też tych, które mają je jedynie wspierać, albo też ułatwiać
ich wykonywanie (funkcje pomocnicze). Funkcją podstawową szkoły
jest np. kształcenie i wychowanie, pomocnymi natomiast do niej będą
m.in. funkcje administracyjne i obsługowe, finansowe itp. W zależności
od rodzaju czynności można wyróżnić funkcje produkcyjne i niepro-
dukcyjne, a wśród tych ostatnich m.in. handlowe, rachunkowe, eduka-
cyjne itp. Można wreszcie wyodrębnić funkcje wykonawcze, polegające
na realizacji zadań sformułowanych przez kogoś innego oraz kierowni-
cze, wyrażające się w ich ustalaniu. Te ostatnie właśnie stanowią obiekt
szczególnego zainteresowania nauki o zarządzaniu, na nich więc skupimy
uwagę w dalszych partiach rozdziału.

Jakie to są funkcje? Pierwszym z autorów, który podjął próbę udzie-

lenia na to pytanie naukowej odpowiedzi, był wspomniany w pierwszym

Władysław Kobyliński

2

rozdziale książki – twórca administracyjnego kierunku w teorii organiza-
cji – H. Fayol. Wszystkie czynności wykonywane przez kierowników
podzielił on mianowicie na przewidywanie, organizowanie, rozkazywa-
nie, koordynowanie oraz kontrolę. I jakkolwiek sam nigdy nie nazwał
tych funkcji kierowniczymi, tak je właśnie traktował, przypisując im
zresztą wyjątkowo dużą rangę i znaczenie. W poprawnym ich spełnianiu
widział – po prostu – jedno z głównych źródeł wzrostu wydajności pracy.
Jego koncepcja funkcji kierowniczych (określanych jako administracyj-
ne), została zresztą rychło spopularyzowana i – w niewiele zmienionej
postaci – przetrwała do naszych czasów (Gabara 1989, s. 123). We
współczesnym ujęciu owe funkcje bywają zazwyczaj określane jako pla-
nowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrola (Kieżun 1997,
s. 224).

Nieco inne spojrzenie na funkcje kierownicze znajdujemy w pracach

S. Kowalewskiego (1982, s. 241; 1984, s. 40 i nast.). Jego zdaniem kon-
cepcja H. Fayola w dzisiejszych czasach zatraciła sporą część swej pier-
wotnej aktualności. Nie odzwierciedla ona przede wszystkim stanów fak-
tycznych. Zarówno planowaniem, jak i organizowaniem, a także moty-
wowaniem (pobudzaniem do aktywności) oraz kontrolą – w różnym, co
prawda, zakresie i stopniu – zajmuje się niemal każdy pracownik, nie są
to zatem funkcje specyficznie kierownicze. Nie ma też żadnych meryto-
rycznych podstaw, by twierdzić, że kierownik jest w jakiś szczególny
sposób do nich uprawniony. Na funkcje kierownicze trzeba zatem spoj-
rzeć jak na wszystkie inne i starać się raczej wiązać je ze specyficzną po-
zycją, jaką zajmuje każdy uczestnik organizacji. Funkcje te autor określił
jako funkcje organiczne. Pod tym pojęciem rozumie on takie funkcje,
dla realizacji których dane stanowisko pracy zostało przewidziane (i przy-
stosowane) w strukturze hierarchicznej organizacji (Kowalewskiego
1984, s. 40).

O obu koncepcjach szerzej będzie mowa w dalszych partiach rozdzia-

łu, tu poprzestańmy na stwierdzeniu, że – wbrew pozorom – nie są one ze
sobą sprzeczne, a raczej logicznie się uzupełniają. Interesującą na ten te-
mat myśl znajdujemy właśnie w pracy twórcy teorii funkcji organicznych.
“Nie istnieje – pisze on – bo nie może istnieć planowanie, kontrolowanie,
organizowanie czy motywowanie jako takie, występują one jako swoiste
cechy poszczególnych przedsięwzięć. Planować można jedynie coś, orga-
nizować coś, kontrolować coś, wreszcie motywować kogoś i nie w ogóle,
lecz do czegoś. Funkcje powyższe są wyłącznie immanentnymi elemen-

3

tami metodologicznymi technologii każdej roboty. Roboty te, to właśnie
funkcje kierownicze, jeśli odpowiadają warunkom funkcji organicznych
danego stanowiska” (Kowalewskiego 1984, s. 409). W słuszności takiego
podejścia do analizy funkcji kierowniczych zdają się utwierdzać także
wyniki empirycznych badań (Kobyliński 1981 – s. 12 i nast).

5.2. Funkcje kierownicze w ujęciu H. Fayola
i jego kontynuatorów

5.2.1. Geneza koncepcji

Ź

ródłem inspiracji H. Fayola w dociekaniach nad problematyką funk-

cji kierowniczych były jego praktyczne doświadczenia wyniesione z pra-
cy w przemyśle metalurgicznym. Spędził w nim cały, niemal sześćdzie-
sięcioletni okres swej zawodowej aktywności, awansując kolejno od kie-
rownika małej grupy roboczej aż po dyrektora naczelnego połączonych
zakładów. Momentem rozstrzygającym o rozwoju dorobku naukowego
H. Fayola stało się powołanie go w roku 1888 na stanowisko dyrektora
generalnego Commentry et Fourchambault z równoczesnym powierze-
niem mu misji zlikwidowania zakładów, te bowiem znajdowały się na
progu bankructwa. Pod wpływem obserwacji doszedł do wniosku, że za-
kłady można uratować, jeśli się w nich zrezygnuje z dotychczasowych
metod zarządzania na rzecz “administracji naukowej”, tj. opartej na eks-
perymentowaniu. Realizacja tego wniosku dała rezultat zdumiewający.
Nie tylko nie doszło do likwidacji zakładów, ale rychło nastąpił ich
wspaniały i dynamiczny rozkwit. Opis zastosowanej koncepcji, a także jej
późniejsze doskonalenie sprawiły, że H. Fayol zdobył szerokie uznanie
i stał się prekursorem administracyjnego zarządzania oraz autorem pod-
stawowych zasad w tym zakresie (Fayol; Gabara 1989, s. 119; Martyniak
1996, s. 27).

W działalności przedsiębiorstwa H. Fayol dostrzegł szereg powtarzal-

nych prac, które sklasyfikował w sześciu grupach czynności. Były to
czynności:

•

techniczne, dotyczące wytwarzania produktów;

•

handlowe, polegające na zakupie surowców, a także wymianie
i sprzedaży produktów;

Władysław Kobyliński

4

•

finansowe, związane z pozyskiwaniem kapitału i zapewnianiem wła-
ś

ciwego nim obrotu;

•

ubezpieczeniowe, odnoszące się do ochrony majątku i ludzi, którzy
nimi dysponują;

•

rachunkowe, dotyczące ewidencjonowania nakładów i wyników pra-
cy, prowadzenia sprawozdawczości itp.; wreszcie

•

administracyjne, pod pojęciem których – jak wspomniano – H. Fayol
rozumiał właśnie funkcje kierownicze. Wyróżnił wśród nich: przewi-
dywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie oraz kontrolę
(Fayol 1947, s. 33

−

38).

Przewidywanie

−−−−

zdaniem H. Fayola polega na “badaniu przyszłości

i ustalaniu stosownie do niej programu działania”. Są to, jak łatwo za-
uważyć, czynności zaliczane dziś do sfery planowania pracy. Pod poję-
ciem organizowania rozumiał natomiast “powołanie do życia organizmu
przedsiębiorstwa” i to zarówno w jego wymiarze materialnym, jak i spo-
łecznym. Rozkazywanie – z kolei – to “powodowanie funkcjonowania
personelu”, koordynowanie zaś - na “łączeniu, jednoczeniu, harmonizo-
waniu wszystkich czynności i wszystkich wysiłków. Istota ostatniego
z wymienianych przez H. Fayola (1947, s. 37) rodzajów czynności kie-
rowniczych (funkcji), a mianowicie kontroli, polega – jego zdaniem – na
“czuwaniu nad tym, aby się wszystko odbyło zgodnie z ustalonymi prze-
pisami i rozkazami”.

Sprawne wykonywanie wspomnianych czynności – zdaniem H. Fayo-

la – wymaga respektowania pewnych, na naukowych podstawach opar-
tych, zasad postępowania. Sformułował ich 14 podkreślając jednak, iż
rzeczywista ich liczba może się okazać znacznie większa. Przestrzegał
także przed niebezpieczeństwem traktowania ich w sposób sztywny
twierdząc, że zawsze trzeba się liczyć z warunkami, w jakich ludzie reali-
zują zadania. Najważniejsze z owych zasad to: stosowanie podziału pra-
cy, troska o niezbędny w pracy kierowniczej autorytet, zapewnienie wła-
ś

ciwej dyscypliny pracy, podporządkowanie interesów osobistych nad-

rzędnym celom itp., a także jedność rozkazodawstwa. Warto podkre-
ś

lić, że zasady te, podobnie zresztą jak wiele innych elementów nauko-

wego dorobku H. Fayola, mimo upływu lat niewiele straciły na swej
pierwotnej aktualności (Zdyb 1987, s. 237).

Dorobek H. Fayola obejmuje także interesujące rozważania na temat

wzajemnego stosunku różnorodnych uzdolnień, jakimi legitymować się
powinni członkowie personelu przedsiębiorstwa. Do poszczególnych

5

funkcji potrzebni są – po prostu – inne zakresy umiejętności zawodo-
wych i uzdolnień. Szczególną rolę przypisywał umiejętnościom niezbęd-
nym ludziom spełniającym funkcje administracyjne. Umiejętności te jed-
nak nie są cechą wrodzoną człowieka, a można je opanować w toku umie-
jętnie realizowanych procesów kształcenia.

Dorobek naukowy H. Fayola, a zwłaszcza jego rozważania nad funk-

cjami administracyjnymi (kierowniczymi) stanowią – jak pisze W. Gaba-
ra – “fundament wielu podobnych do jego dzieła prac publikowanych
nawet w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych” (Gabara 1989, s. 123).
Nawet dziś zresztą autorzy prac z tej dziedziny chętnie powołują się na
“Administrację przemysłową i ogólną” traktując to dzieło jako pewien
punkt odniesienia dla ich własnych przemyśleń czy koncepcji. Z uwagi na
to, że H. Fayol nie ograniczał swych rozważań do sfery przemysłu, a wi-
dział możliwość ich zastosowania wszędzie, stał się “ojcem duchowym”
uniwersalistycznego spojrzenia na podstawowe problemy ogólnej teorii
organizacji (Bielski 1996 – s. 30-31). To w dużym stopniu jest jego za-
sługą, że ta dziedzina wiedzy mogła swym zasięgiem objąć m.in. sferę
handlu i budownictwa, bankowości i finansów, wojskowości i służby
zdrowia, oświaty itp.. a ostatnio nawet administracji kościelnej (Mariań-
ski 1984).

Przejdźmy zatem do bardziej szczegółowego omówienia funkcji, któ-

re – jako kierownicze – uznaje dziś znaczna większość autorów, a które
po raz pierwszy dostrzegł właśnie H. Fayol. Będzie to wszakże przegląd
najczęściej przyjmowanych w literaturze kierunków myślenia, a nie do-
głębna ich analiza. Tę ostatnią może znaleźć Czytelnik w szeregu specja-
listycznych dzieł. Funkcje o których mowa to – przypomnijmy: planowa-
nie, organizowanie, motywowanie (pobudzanie) oraz kontrola.

5.2.2. Planowanie pracy

Potrzeba planowania działań jest już dziś uznawana powszechnie.

Zarówno jednostki jak i organizacje muszą planować, by osiągnąć zamie-
rzone cele (Stoner, Wankel 1992, s.73; Zikmund i in. 1995, s. 143). Praca
wykonywana według planu oszczędza ludzki wysiłek, chroni przed po-
wstawaniem strat, zapobiega marnotrawstwu zasobów. Pozwala zazwy-
czaj osiągnąć znacznie wyższe efekty, niż praca żywiołowa i chaotyczna.

Władysław Kobyliński

6

Działając według planu można – po prostu – zdążać do celu najkrótszą
drogą i ustrzec się przed szeregiem organizacyjnych napięć i trudności.

Dobrze sporządzony plan pracy pozwala przede wszystkim na należy-

tą koncentrację członków organizacji na tych celach, dla realizacji któ-
rych została ona powołana. Wyrażają one tzw. misję organizacji, tj. fun-
damentalny obraz przyszłości, którą członkowie organizacji zamierzają
wykreować (Obłój 1998, s. 235). Misja jest ogólnym stwierdzeniem ich
najbardziej podstawowych w tym zakresie intencji (Kisielnicki 2004,
s. 53). Z tego też powodu ujmuje się ją nie tylko w aktach prawnych regu-
lujących funkcjonowanie organizacji, ale także w planach realizacji po-
dejmowanych przedsięwzięć. Można ją – jak pisze J. Kisielnicki (2004,
s. 53) – określić jako azymut nawigacyjny organizacji.

Istotne jest także, iż dobry plan pracy pozwala na systematyczną kon-

trolę stanu realizacji zamierzeń i eliminowanie w porę źródeł ewentual-
nych zagrożeń. Chroni przed zjawiskiem spiętrzenia zadań w jednych
okresach i przymusową bezczynnością w innych. Ma to duże znaczenie
nie tylko organizacyjne, ale i psychiczne. śywiołowość w pracy stwarza
poważne zagrożenie dla systemu nerwowego człowieka. Potęguje zmę-
czenie, a w dłuższym okresie grozić może wręcz ruiną zdrowia.

Potrzeba działania według planu występuje na wszystkich szczeblach

organizacji, nasila się jednak na szczeblach wyższych. Mamy tu zresztą
do czynienia z planowaniem w nieco innej skali. Na szczeblach wyższych
planowanie obejmuje główne cele organizacji i odnosi się zazwyczaj do
nieporównanie dłuższego przedziału czasu. Na szczeblach niższych na-
tomiast chodzi głownie o znalezienie formuły, by owe cele osiągnąć we
właściwy sposób. Pozwala to wyodrębnić trzy różne od siebie rodzaje
planów: strategiczne, taktyczne i operacyjne. Granice między nimi są
zazwyczaj dość płynne i w dużym stopniu zależne od przyjętego punktu
widzenia. Plan modernizacji metod produkcji w dziale A jest dla tego
działu niewątpliwie planem strategicznym, dla całego natomiast przedsię-
biorstwa będzie to zaledwie plan operacyjny. Przyjmuje się, że plany tak-
tyczne i operacyjne powinny zawierać uszczegółowienie planów strate-
gicznych i być z nimi zgodne. Poprawnie sporządzone plany układają się
zwykle w pewną hierarchię odpowiadającą strukturze organizacji, co ilu-
struje rysunek nr 13.

Rysunek 13

Hierarchia planów organizacji

Plany strategiczne

Cele

strategiczne

7

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Stoner, Wankel 1992, s. 77 oraz Griffin
1996, s. 207–216).

Z rysunku 13 wynika, że punktem wyjścia do sporządzenia wszelkich

planów jest zawsze cel, któremu owe plany mają przede wszystkim słu-
ż

yć.

Władysław Kobyliński

8

O celach była już mowa (w 2 rozdziale książki), tu przypomnijmy

jedynie ich podstawowe cechy. Otóż warto przede wszystkim pamiętać,
ż

e istnieje zazwyczaj wiele celów, które realizuje organizacja. Można je

rozpatrywać m.in. z punktu widzenia szczebla w hierarchii, na którym są
zlokalizowane, rodzaju czynności, których dotyczą, a także przedziału
czasu. Bywają cele aktualne tak długo, jak długo funkcjonuje organizacja,
np. stałe unowocześnianie metod pracy oraz takie, które dezaktualizują
się z chwilą wykonania określonego działania, np. wybudowanie obiektu.
Niejednakowy jest też stopień szczegółowości celów. Bywają np. cele
ogólne, zawierające jedynie określenie istoty zamierzonego przedsięwzię-
cia i takie, w których ustala się także szczegółowe procedury oraz metody
działań. W praktyce mamy zazwyczaj do czynienia z tzw. wiązką celów
tj. mniej lub bardziej złożonym ich zbiorem obejmującym wiele celów
o różnych właściwościach oraz różnych wzajemnych relacjach (Ziele-
niewski 1975, s. 290).

I tak np. realizowane cele mogą być od siebie zupełnie niezależne,

bądź też warunkować się wzajemnie. Oznacza to, że np. osiągnięcie jed-
nego celu pozwala na realizację drugiego, albo też dezaktualizuje go. Ce-
le wreszcie mogą różnić się od siebie znaczeniem dla funkcjonowania
organizacji. Istnieją

−

po prostu – ważniejsze (główne) i mniej ważne

cele. Pozwala to ułożyć je nawet w pewien układ hierarchiczny (Kisiel-
nicki 2004, s. 53). W nauce o zarządzaniu panuje przekonanie, że po-
prawne formułowanie celów, dostrzeganie ewentualnych związków i za-
leżności między nimi, a także eliminowanie z nich sprzecznych ze sobą
sił i tendencji stanowi jeden z warunków powodzenia. Nie należą do od-
osobnionych poglądy tych autorów, którzy twierdzą, że znajomość tej
problematyki można uznać za jeden z podstawowych składników kwali-
fikacji kierowniczych (Humble 1972; Stoner, Wankel 1992, s. 83

−

94).

Konsekwencją ustalonych celów są odpowiadające im plany działa-

nia. Mają one w stosunku do celów charakter pomocniczy, ich rzeczywi-
sta rola bowiem polega na wyznaczaniu do celów najbardziej odpowied-
niej drogi. W każdym razie wbrew temu, co sądzą niektórzy, nie istnieją
plany dobre jako takie, można je natomiast oceniać jedynie z punktu wi-
dzenia ich przydatności do realizacji ustalonych celów.

W planowaniu strategicznym, podobnie zresztą jak przy ustalaniu

strategicznych celów najważniejsza rola przypada naczelnemu kierownic-
twu (Stoner, Wankel 1992, s. 100). Nie zmienia to słuszności tezy podno-
szonej przez wielu autorów, że w procesach tych powinni brać udział tak-

9

ż

e inni członkowie organizacji. Mogą oni do tych procesów wnieść róż-

norodność punktów widzenia na poszczególne sprawy, a także własną
ocenę szans i zagrożeń (Kisielnicki 2004, s. 56). Ma to istotne znaczenie
także ze względu na potrzebę kształtowania ich pozytywnego nastawienia
do realizowanych przedsięwzięć. Inną zazwyczaj reakcję wywołuje prze-
konanie, że uczestniczy się w czymś, czego się było współautorem, niż
w przypadku, gdy założenia przedsięwzięcia zostały narzucone “z góry”.

Plany taktyczne oraz operacyjne określają sposoby wcielania w życie

planów strategicznych. Można je podzielić na plany jednorazowe (incy-
dentalne), przygotowywane do wykonania jednej konkretnej operacji, np.
zorganizowanie sieci dealerskiej wybranego produktu oraz plany trwale
obowiązujące. W tym drugim przypadku ustala się sposoby działania
w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach. Przykładem takiego
planu może być plan rozwoju i doskonalenia funkcjonowania zorganizo-
wanej już sieci dystrybucji produktu. Ten ostatni zakłada m. in. stopniowe
opanowywanie nowych rynków zbytu, usprawnianie metod pozyskiwania
klientów, zacieśnianie z nimi kontaktów itp. Plany jednorazowe opraco-
wywane są dla osiągnięcia konkretnych, incydentalnych celów i tracą swą
aktualność z chwilą ich osiągnięcia.

Pochodną planów jednorazowych – jak to wynika ze schematu nr 9 –

są programy i projekty, a także preliminarze działań. Pojęcie progra-
mu odnosi się do specyficznego rodzaju planu, takiego mianowicie, który
zawiera wskazanie kolejności, w jakiej poszczególne działania mogą być
wykonane. Dobrze sporządzony program zawiera także określenie termi-
nów oraz osób odpowiedzialnych za jego wykonanie, bądź jakąś istotną
jego część. Może dotyczyć zadań skomplikowanych, jak np. utworzenie
sieci supermarketów w mieście czy kraju, albo też prac podejmowanych
na mniejszą skalę, np. poprawa estetyki wybranych pomieszczeń. W każ-
dym przypadku jednak dobrze sporządzony program działania powinien
być wsparty preliminarzem finansowym przedsięwzięcia (Stoner, Wankel
1992, s. 78).

Projekty są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów. Mają

one z reguły niezbyt rozległe zakresy treści i lokowane bywają w węż-
szych przedziałach czasu. W przypadku tworzenia przedsiębiorstwa pro-
jekty mogą dotyczyć: przygotowania pomieszczeń i narzędzi, pozyskania
personelu, określenia metod i zasad organizacji pracy itp. Za każdy pro-
jekt czyni się zazwyczaj odpowiedzialnymi wyznaczone osoby, ustala się
też terminy ich realizacji (Stoner, Wankel 1992, s. 78).

Władysław Kobyliński

10

Preliminarze finansowe to także plany, tyle tylko, że dotyczące do-

chodów i wydatków związanych z realizacją danego przedsięwzięcia. Są
one instrumentem kontroli działań organizacji, a jednocześnie narzędziem
wdrażania jej długofalowej strategii. Zwiększenie wydatków związanych
z realizacją takich a nie innych projektów stanowi wyraz wspierania da-
nego rodzaju działalności, zmniejszanie natomiast sygnalizuje potrzebę
ukierunkowania się raczej na inne cele. Tak więc opracowywanie preli-
minarzy staje się ważną czynnością planistyczną regulującą bieżące funk-
cjonowanie organizacji i wywierającą istotny wpływ na jej rozwój
w dłuższym przeciągu czasu.

Plany trwale obowiązujące stosuje się w celu jednolitego uregulo-

wania zachowań uczestników organizacji w dających się przewidzieć,
typowych sytuacjach. Występują one zazwyczaj w postaci wytycznych
i instrukcji (procedur), a także z góry ustalonych reguł działania (Stoner,
Wankel 1992, s. 79). Sporządzanie takich planów pozwala zaoszczędzić
cenny czas, jakiego wymaga przygotowywanie na każdą okazję odręb-
nych planów i zapewnić podejmowanie decyzji w sposób jednolity i kon-
sekwentny. Owe plany mają także ujemną stronę, sprzyjają bowiem wy-
stępowaniu zjawiska tzw. wyuczonej nieudolności uczestników organi-
zacji (Koźmiński, Zawiślak 1982; Pszczołowski 1978, s. 281). Polega ono
na rutynowym, a niekiedy wręcz bezmyślnym traktowaniu zadań, wyma-
gających namysłu i elastycznego podejścia. Z tego powodu wskazane jest
stosowanie ich wyłącznie tam, gdzie ich obecność jest rzeczywiście ko-
nieczna.

5.2.3. Organizowanie

Pojęciem organizowania określa się “logiczne grupowanie działań

i zasobów, zarówno rzeczowych jak i osobowych pod kątem ich przydat-
ności dla realizowanych celów (Griffin 1996, s. 43; Stoner, Wankel 1992,
s. 198

−

200). Wyraża się ono w dzieleniu całej pracy na elementy składo-

we, powierzaniu tych elementów odpowiednio dobranym wykonawcom,
tworzeniu w tym celu stanowisk pracy, łączeniu ich w działy i wydziały
itp., a także ustalaniu właściwych powiązań i zależności między nimi
(Stoner, Wankel 1992, s. 198–199). Można też za H. Fayolem (1947,
s. 37) powiedzieć, że organizowanie to w istocie “powoływanie do życia
organizmu przedsiębiorstwa”, zarówno materialnego jak i społecznego.

11

W naukowej literaturze przedmiotu wyróżnia się dwie postacie orga-

nizowania. Pierwsza polega na tworzeniu struktur określających ramy
zamierzonej działalności, druga natomiast dotyczy ingerowania w treść
dokonujących się już procesów. W pierwszym przypadku mamy do czy-
nienia z organizowaniem wstępnym, dokonującym się niejako “od po-
czątku”, w drugim zaś z organizowaniem nieustannym, polegającym na
regulowaniu już nadanego kierunku działań. Pogląd ten odpowiada po-
trzebie statycznego i dynamicznego spojrzenia na funkcjonowanie orga-
nizacji. Jego rozwinięciem jest opisywana przez niektórych autorów kon-
cepcja podziału czynności organizowana na podstawowe i doraźne
(Merła 1976, s. 20).

Organizowanie podstawowe polega na dostosowywaniu struktur or-

ganizacji do realizowanych przez nią celów. Istota tego typu działań po-
lega na tworzeniu stanowisk pracy, powoływaniu na nie odpowiednich
osób, ustalaniu zakresów ich zadań, odpowiedzialności i uprawnień itp.,
a także stosunków władzy. W organizowaniu podstawowym istotne jest
także łączenie poszczególnych stanowisk w jakieś większe całości two-
rzące logiczny i funkcjonalny system pracy. W miarę rozrastania się or-
ganizacji i zatrudniania coraz większej liczby osób konieczna staje się
modyfikacja tego systemu stosownie do ujawniających się nowych po-
trzeb oraz możliwości ich zaspokajania. Proces łączenia pracy wykony-
wanej na różnych stanowiskach, których zadania są powiązane, nosi na-
zwę departamentalizacji (Stoner, Wankel 1992, s. 199).

W organizowaniu podstawowym istotną sprawą jest zwłaszcza ustala-

nie sprawnych systemów informacji oraz komunikowania się, a także
zasad współdziałania. Określa się to mianem formalizacji działań, która
polega na nadawaniu tym działaniom oficjalnej i powszechnie obowiązu-
jącej formy. Znajduje to wyraz w statutach i regulaminach, a także innych
dokumentach, jak instrukcje i polecenia, plany i programy pracy, księgi
służb itp. Przyjmuje się, że minimalny przynajmniej poziom sformalizo-
wania działań stanowi niezbędny warunek funkcjonowania organizacji.
Przy zbyt jednak dużym stopniu sformalizowania organizacji pojawia się
niebezpieczeństwo ograniczania samodzielności pracowników, co
w dłuższym okresie może tłumić ich inicjatywę i przedsiębiorczość,
a w konsekwencji także odbić ujemnie na wynikach pracy (Kisielnicki
2004, s. 109).

Ważny jest także trafny dobór ludzi do poszczególnych zadań.

Wbrew spotykanym niekiedy opiniom nie wszyscy ludzie nadają się rów-
nie dobrze do każdej czynności. Jest tak nie tylko ze względu na poziom

Władysław Kobyliński

12

i rodzaj ich merytorycznego przygotowania do zadań, ale również z po-
wodu oddziaływania na wyniki ludzkiej pracy takich czynników, jak in-
dywidualne zamiłowania i uzdolnienia, umiejętności i nawyki. Mają one
duże znaczenie zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Przywiązywał
do nich dużą wagę już sam twórca omawianej tu koncepcji funkcji kie-
rowniczych, H. Fayol, wskazując iż niektóre z dyspozycji psychofizycz-
nych człowieka określających jego zdolność do pracy mają charakter
wrodzony. Znaczna ich większość jednak zależy od usilnej pracy nad
sobą i dążenia do stałego osobistego rozwoju. W związku z tym do rangi
problemów o wyjątkowym znaczeniu autor podniósł postulat ustawiczne-
go kształcenia i doskonalenia kierowników (Fayol 1947, s. 39

−

53).

W organizowaniu podstawowym mieści się także zapewnienie lu-

dziom odpowiednich, materialno-technicznych i psychicznych warun-
ków pracy. Istotną rolę w tej materii odgrywa udostępnienie im adekwat-
nych do zadań pomieszczeń oraz urządzeń technicznych, środków łączno-
ś

ci i komunikowania się, a także takie ustawienie procesów pracy, by nie

musieli tracić czasu na czynności zbędne, bądź też nie należące do zakre-
sów ich zadań. Organizowanie podstawowe obejmuje też czynności zwią-
zane z zapewnieniem uczestnikom organizacji warunków bezpieczeństwa
i higieny pracy. Jakkolwiek sporą część tych i podobnych zadań wykonu-
je wielu spośród tzw. szeregowych członków personelu organizacji, to
odpowiedzialność za rzeczywiste wyniki w tym zakresie zwykło się przy-
pisywać osobom zajmującym w niej stanowiska kierownicze.

Organizowanie doraźne, będące w gruncie rzeczy organizowaniem

“nieustannym” obejmuje – jak wspomniano – ciąg czynności zmierzający
do utrzymania już nadanego kierunku działań. W fazie organizowania
wstępnego (podstawowego) trudno jest zazwyczaj przewidzieć i rozstrzy-
gnąć wszystkie problemy, z jakimi borykają się ludzie w procesach reali-
zacji ich różnorodnych zadań. Trzymając się ustalonych na wstępie wy-
tycznych trzeba nieustannie dobierać i łączyć poszczególne elementy ca-
łości danego działania oraz dostosować je do przyjętych celów.

Nie oznacza to, naturalnie, jakoby organizowanie doraźne wyrażało

się w nieustannej ingerencji kierownika w pracę członków podległego mu
personelu. Przeciwnie, pomysł taki świadczyłby o wadliwym pojmowaniu
jego roli jako organizatora procesów pracy. Podobnie jak w wielu innych
dziedzinach życia społecznego, tak i tu, maksimum nie jest równoznaczne
z optimum, a może się nawet okazać z nim wręcz sprzeczne. Nadmiar
ingerencji kierownika w procesy organizowania pracy może się okazać

13

równie szkodliwy jak jej brak w ogóle. Nowoczesny kierownik zawsze
zostawia podwładnym niezbędny im margines swobody i koryguje ich
zachowania jedynie tam, gdzie jest to rzeczywiście konieczne (Koźmiń-
ski, Piotrowski 1996, s. 413, Sikorski 2000).

Istotny jest także czynnik czasu. W sytuacjach wymagających namy-

słu, a do takich należą niewątpliwie sytuacje organizowania pracy, zaleca
się, by pracownik został w miarę dokładnie poinformowany o treści zada-
nia, jakie mu powierzono i to z odpowiednim wyprzedzeniem w czasie.
Wynika to ze specyficznych właściwości umysłu człowieka. Odpowied-
nie badania ujawniły np., że poza świadomą aktywnością naszego mózgu
odbywa się w nim stale (nawet we śnie) praca nie docierająca do naszej
ś

wiadomości, a wywierająca na nią doniosły wpływ (Mikołajczyk 1997,

Pietrasiński 1975, s. 247). Stąd też pracownik, “któremu stworzyliśmy
takie warunki, w których jego mózg może wykonać pewną pracę w sferze
podświadomości, dzięki uprzedniemu dokładnemu zapoznaniu go z da-
nym problemem, zanim przystąpi do jego rozwiązania, ma poważniejsze
szanse uporania się z nim, niżby je miał w warunkach zmuszających go
do natychmiastowego podjęcia pracy nad zrealizowaniem otrzymanego
zadania” (Kowalewski 1982, s. 312).

Istota pojawiającego się tu problemu sprowadza się do postulatu

twórczego organizowania procesów pracy. Z pracą twórczą – jak pisze
W. Okoń (1992, s. 218) – mamy do czynienia wtedy, gdy w jej rezultacie
powstają “nowe i oryginalne wzory, oceniane w danym czasie jako spo-
łecznie wartościowe”. Podobny pogląd na tę sprawę wyraził R. Schulz
pisząc, że działania twórcze są “pozbawione schematyzmu, dostosowane
do zmiennych warunków i sytuacji, w wysokim stopniu nasycone infor-
macją, “wewnątrz

−

sterowne”, kończące się produktami nietypowymi,

unikatowymi, nowymi” (Okoń 1992, s. 218). Otóż z takimi właśnie dzia-
łaniami i “produktami” mamy do czynienia w nowocześnie rozumianych
procesach organizowania pracy. Są nimi dość często nowe i coraz dosko-
nalsze sposoby planowania działań, współdziałania z ludźmi, pobudzania
ich do zwiększonej aktywności, a także nowe formy kontroli. Niestety,
nie zbadano jeszcze dotąd dogłębnie całej złożoności problematyki
twórczego organizowania pracy, a w każdym razie nie w stopniu, na jaki
ona zasługuje ze względu na jej organizacyjne i społeczne znaczenie.

Władysław Kobyliński

14

5.2.4. Motywowanie

Motywowaniem do pracy, zwanym też pobudzaniem określa się

w teorii organizacji “stwarzanie warunków i skłanianie pracowników do
realizacji zadań organizacyjnych” (Encyklopedia... 1981, s. 359). Ów
proces dokonuje się przy pomocy różnego typu podniet (bodźców), które
w psychice człowieka wywołują określone pobudki, czyli motywy działa-
nia. Przyjmuje się, że motywowanie ludzi do pracy należy do podstawo-
wych obowiązków każdego kierownika. Panuje przekonanie, że najważ-
niejszym składnikiem kwalifikacji kierowniczych jest znajomość teorii
motywacji oraz umiejętne posługiwanie się nią w praktyce (Pszczołowski
1978, s. 124).

Istota działań motywacyjnych sprowadza się do stwarzania ludziom

tzw. sytuacji motywacyjnych, czyli pobudzających. Mogą one przybie-
rać postać przymusowych bądź nęcących i przejawiać się w stosowaniu
nagród i kar, albo też w obietnicy ich zastosowania. Z sytuacją przymu-
sową – jak pisał T. Kotarbiński (1969, s. 89) – mamy do czynienia wtedy,
gdy człowiek wie, iż “jeżeli tego a tego nie uczyni, będzie źle i przy tym
gorzej, niż jeżeli się to uczyni”. Sytuacja nęcąca natomiast występuje
wtedy, gdy działaniu towarzyszy świadomość, iż “jeżeli się uczyni to a to,
będzie dobrze, a przy tym lepiej, niż jeśli się tego nie uczyni”. Dodajmy,
ż

e – zgodnie z przyjętą w teorii organizacji terminologią – “uczynienie

czegoś” może polegać w równej mierze na wykonaniu, jak i powstrzyma-
niu się od działania (Zieleniewski 1978, s. 388).

Do roli motywacji w procesach zarządzania przywiązywał wielką

wagę już F. W. Taylor, który – jak pamiętamy – ulokował ją nawet wśród
podstawowych założeń swojej koncepcji “naukowego” organizowania
pracy. Wprowadził mianowicie system pracy, w którym bardziej wydajny
robotnik zarabiał – po prostu – więcej. Niestety, F. W. Taylor nie do-
strzegał złożoności potrzeb człowieka bezpodstawnie sądząc, że czynniki
materialne stanowią jedyną pobudkę ludzkiego działania. Podobne my-
ś

lenie charakteryzowało zresztą także wielu kontynuatorów jego dorobku,

ze słynnym producentem samochodów, H. Fordem włącznie. Późniejsze
badania wykazały, że było to myślenie niezupełnie słuszne. System po-
trzeb człowieka okazał się znacznie bardziej złożony, a możliwości
wpływania nań ze strony kierownictwa bez porównania większe.

15

Doniosłe w skutkach okazały się pod tym względem zwłaszcza bada-

nia E. Mayo oraz jego współpracowników. Doprowadziły one do odkry-
cia ważnego czynnika wywierającego istotny wpływ na wydajność robot-
nika, a mianowicie poprawnego układu stosunków międzyludzkich panu-
jących w zakładzie pracy. Robotnicy traktowani przez zwierzchników “po
ludzku” okazali się bardziej wydajni, mniej popełniali błędów, chętniej
też podejmowali się zadań bardziej ambitnych i samodzielnych. Zapo-
czątkowało to wzrost zainteresowania rolą czynnika ludzkiego w proce-
sach pracy. W jego efekcie powstało wiele interesujących koncepcji,
które ukazały problematykę motywacji w zupełnie odmiennym świetle.
Ujawniły m.in., że źródła rzeczywistych zachowań uczestników organi-
zacji tkwią nie tylko w potrzebach materialnych, ale także w tzw. potrze-
bach wyższego rzędu. Należą do nich m.in. chęć zwiększenia poczucia
bezpieczeństwa, zarówno fizycznego jak i psychicznego, szacunku
i uznania dla wykonywanej pracy, poszerzenia zakresów samodzielności
i autonomii itp., a także dążenie do samorealizacji oraz stałego, osobiste-
go rozwoju. Najbardziej popularną na ten temat koncepcję, w ujęciu
A. Maslowa, ilustruje rysunek nr 14.

Rysunek 14

Piramida potrzeb według A. Maslowa

Źródło: Koźmiński, Piotrowski 1996, s. 402.

Z rysunku 14 wynika, że potrzeby ludzkie tworzą pewien układ hie-

rarchiczny, którego podstawę stanowią potrzeby fizjologiczne, związane
z biologiczną egzystencją człowieka, wyższe szczeble natomiast zajmują
potrzeby społeczne. Potrzeby fizjologiczne znajdują się najniżej, ich za-

Władysław Kobyliński

16

spokojenie bowiem – w minimalnym przynajmniej stopniu – warunkuje
utrzymanie człowieka przy życiu i pojawienie się innych potrzeb. Te
ostatnie zresztą także warunkują się wzajemnie i zaspokojenie jednej po-
woduje nasilenie drugiej. W miarę zaspokajania potrzeb niższego rzędu
odgrywają one coraz mniejszą rolę, a motywuje nas – jak pisze
R. A. Webber (1996, s. 44) – “kolejny poziom potrzeb dotychczas nieza-
spokojonych”.

Koncepcja A. Maslowa odegrała ogromną rolę w kształtowaniu się

poglądów na temat sposobów pobudzania ludzi do coraz lepszej, wydaj-
nej pracy. Badania naukowe ujawniły jednak także jej liczne niedostatki,
a przede wszystkim nadmiernie ogólny i nieco utopijny charakter. Okaza-
ło się m. in., że nie każda z wyróżnionych przez A. Maslowa kategoria
potrzeb występuje u wszystkich ludzi, a ponadto mogą one układać się
w różne hierarchie (Bielski 1996, s. 276; Grudzewski, Hejduk 2001,
s. 24). Bardzo słuszne wydaje się np. spostrzeżenie R. W. Griffina, że
“potrzeby niższego rzędu mają na Haiti tak zasadnicze znaczenie, że po-
trzeby wyższego rzędu na dobrą sprawę w ogóle się nie liczą” (Griffin
1996, s. 463).

Słabości koncepcji A. Maslowa skłoniły niektórych badaczy do sfor-

mułowania paru innych teorii potrzeb. Jedną z nich jest np. tzw. teoria
ERG opracowana przez C. Alderfera, nosząca taką nazwę od pierwszych
liter słów określających w języku angielskim podstawowe kategorie ludz-
kich potrzeb. Są to:

•

potrzeba egzystencji (existence),

•

utrzymywania kontaktów społecznych (relatedness) oraz

•

potrzeba osobistego rozwoju (growth).

C. Alderfer zakłada, iż wymienione kategorie potrzeb mogą występo-

wać równocześnie, a ludzkie zachowania być powodowane wszystkimi
z nich. Autor dopuszcza ponadto możliwość przechodzenia z jednego
szczebla w hierarchii potrzeb na drugi zarówno “w górę”, jak i “w dół”,
co w istotny sposób różni jego teorię od poglądów A. Maslowa. Koncep-
cja ta wydaje się być bardziej do rzeczywistości adekwatna, a potwier-
dzenie jej słuszności znajdujemy niemal na każdym kroku. Nie do wyjąt-
ków należą przecież przypadki, iż pod wpływem niepowodzeń i związa-
nej z nimi frustracji ludzie zaniedbują potrzebę osobistego rozwoju (gro-
wth), rezygnują z działalności politycznej czy społecznej, naukowej i kul-
turalnej itp., a cały swój wysiłek skłonni są skierować np. na zarabianie
pieniędzy (existence) (Griffin 1996, s. 463; Kisielnicki 2004, s. 159).

17

Pojawienie się tych i podobnych koncepcji zburzyło wiarę w słusz-

ność przekonania klasyków, jakoby wysoka i “sprawiedliwa” płaca miała
być czynnikiem rozstrzygającym o ludzkich zachowaniach w procesach
pracy. Stanowi ona z pewnością czynnik ważny, ale nie jedyny. Nie
zmienia to słuszności tezy, że nasza wiedza o potrzebach człowieka i spo-
sobach ich zaspokajania jest jeszcze wciąż uboga. Nie ma – po prostu –
jakiejś jednolitej teorii motywacji, która by odpowiadała realiom współ-
czesnych organizacji. Nie wiemy np., w jaki sposób kierownicy mogą
zaspokajać u swoich współpracowników potrzeby wyższego rzędu, jak
mogą skłaniać ich do działań twórczych i samodzielnych? Możliwości
twórcze, jak twierdzą psychologowie, tkwią w każdym niemal człowieku,
bywają na ogół jednak tłumione przez niewłaściwy wpływ otoczenia.
Jakąś rolę w tym destrukcyjnym procesie odgrywają także – na ogół nie-
ś

wiadomie zresztą – kierownicy (Kobyliński 1992). Dość często nie wie-

dzą oni – po prostu

−

jak pobudzać u podwładnych możliwości twórcze.

W tej sytuacji uzasadnione wydaje się “zbieranie rozproszonych do-
ś

wiadczeń kierowniczych oraz różnych ustaleń zawartych we fragmenta-

rycznych badaniach naukowców w celu dostarczenia praktyce już dziś
pewnych informacji i sugestii, które po przemyśleniu i przystosowaniu do
konkretnych warunków mogłyby się okazać przydatne” (Kowalewski
1984).

Przejdźmy zatem do krótkiego ich przeglądu. Zacznijmy od wyjaśnie-

nia pojęcia motywów działania i określenia ich rodzajów. Otóż motywy,
to całokształt tych sił wewnętrznych, które pobudzają do działania i nada-
ją mu odpowiedni kierunek. Są to pragnienia i dążenia, zwyczaje i nawy-
ki, wyobrażenia i przekonania itp., słowem to wszystko, co skłania ludzi
do takich a nie innych zachowań. Decydują one o nastawieniu człowieka
do pracy i w dużym stopniu warunkują aktywność w trakcie jej wykony-
wania. Stąd też niektórzy z autorów słusznie nazywają je motorem ak-
tywności człowieka (Kowalczuk 1971, s. 23).

Obserwacja rzeczywistości świadczy, że zachowaniami uczestników

organizacji kieruje wiele motywów. Najczęściej spotykane to:

•

dążenie do uzyskania odpowiednio wysokiej płacy czy premii,

•

zdobycie akceptacji i uznania dla wykonywanej pracy,

•

pochwały zwierzchnika itp.

Są to motywy o charakterze pozytywnym. Ich istotę stanowi dążenie

do celu ocenianego dodatnio. Obok nich jednak występuje także wiele
motywów negatywnych, jak obawa przed karą czy ośmieszeniem się,

Władysław Kobyliński

18

utratą autorytetu itp. Motywy te działają zniechęcająco, zawierają bo-
wiem groźbę doznania nieprzyjemnych następstw.

W naukowej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, że motywacja

oparta na czynnikach pozytywnych jest bardziej skuteczna od motywacji
negatywnej, zwłaszcza jeśli ją rozpatrywać z punktu widzenia jej rzeczy-
wistych efektów w dłuższym przeciągu czasu (McGinnis 1993; Koźmiń-
ski, Piotrowski 1996, s. 404). Perspektywa uzyskania pochwały czy na-
grody, doznania radości i zadowolenia, wpływa zazwyczaj mobilizująco
na zainteresowanie człowieka wykonywaną pracą, wyzwala jego aktyw-
ność, stwarza zachętę do zwiększania wysiłku. Motywy pozytywne ko-
rzystnie też wpływają na przystosowanie się jednostki do środowiska
i wszechstronny rozwój jej osobowości.

Można też wyróżnić motywy o charakterze bezpośrednim i takie,

które oddziaływują na ludzkie zachowania w sposób pośredni. Motywem
bezpośrednim są np. zadowolenie z dobrze wykonanego zadania, radość
tworzenia, przyjemne przeżycie z odniesionego sukcesu itp. Motywy po-
ś

rednie występują natomiast wtedy, gdy realizujemy cele mniej lub bar-

dziej odległe w czasie. Typowym ich przykładem jest dążenie do zdoby-
cia wyższego wykształcenia, by w przyszłości podjąć lepszą pracę, awan-
sować w zawodzie czy też zająć wyższą pozycję w społecznej hierarchii
prestiżu i uznania. W tych przypadkach wykonywane czynności stają się
ś

rodkiem prowadzącym do wyznaczonego celu. Jest zrozumiałe, że mo-

tywy o charakterze pośrednim są aktualne tak długo, jak długo nie zosta-
nie osiągnięty upragniony cel.

Wśród motywów ludzkich działań można też dostrzec motywy o cha-

rakterze materialnym, zwane też ekonomicznymi oraz pozamaterialne,
określane również niekiedy jako moralne bądź duchowe. Te ostatnie by-
wają też określane jako tzw. motywy wyższego rzędu. Motywy material-
ne znajdują wyraz w dążeniu do uzyskania odpowiednio wysokich do-
chodów z wykonywanej pracy, poprawy poziomu życia, zdobycia upra-
gnionych dóbr itp. Motywy tego typu odgrywają ważną rolę w życiu
człowieka, mobilizują do wysiłku, podnoszenia kwalifikacji, skłaniają do
sumienności i staranności. Istnieją jednak powody do sformułowania te-
zy, iż nie powinno się nigdy przeceniać ich znaczenia. Nie tłumaczą one
wszystkich ludzkich działań. Znane są np. przypadki podejmowania pracy
znacznie niżej płatnej, jeśli dana osoba widzi w tym inne jakieś korzyści,
np. szanse wykonywania bardziej interesujących zajęć, doskonalenia
kwalifikacji czy podniesienia poziomu własnego prestiżu i uznania. Obok

19

tego rodzaju motywów o ściśle osobistym charakterze do rezygnacji
z korzyści materialnych na rzecz motywów innych mogą skłaniać prze-
konania religijne, tradycje kulturowe, poglądy polityczne i społeczne itp.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się też motywy mające źródła ze-

wnętrzne, tj. usytuowane w otoczeniu jednostki oraz wewnętrzne, wyni-
kające z jej sfery duchowej. Do zewnętrznych można zaliczyć np. ocze-
kiwania zwierzchnika czy kolegów, obowiązujący system nagród i kar
itp. Wewnętrzne źródła motywów to np. uznawane wartości etyczno –
moralne, poglądy społeczno – polityczne itp., a także przekonania religij-
ne i wierzenia. Panuje opinia, że motywy płynące z wewnątrz jednostki są
bardziej trwałe i mają zazwyczaj większą siłę oddziaływania. Wpływają
na zachowania jednostki i w dużej mierze określają jej rzeczywisty stosu-
nek do wykonywanej pracy.

Spotykanych w literaturze przedmiotu sposobów klasyfikowania mo-

tywów ludzkich działań można, naturalnie, przytoczyć znacznie więcej.
Niektórzy z autorów np. wyróżniają motywy biologiczne, zwane też po-
pędami i motywy społeczne. Pierwsze wynikają z naturalnych potrzeb
organizmu, jak chęć zaspokojenia głodu czy uchronienie się przed zim-
nem, społeczne zaś związane są z przynależnością człowieka do określo-
nej grupy, np. pragnienie zdobycia akceptacji w środowisku. Przydatny
dla różnego typu analiz okazuje się niekiedy podział motywów na osobi-
ste, skupione wokół własnego “ja”, np. pragnienie wybicia się ponad
przeciętność oraz motywy nieosobiste ukierunkowane na potrzeby innych
ludzi. Te ostatnie uznawane są za wyjątkowo cenne, warunkują bowiem
właściwe współdziałanie uczestników organizacji.

W praktyce, naturalnie, rzadko się zdarza, by o ludzkich zachowa-

niach decydował wyłącznie jeden motyw, zwykle mamy do czynienia
z oddziaływaniem wielu motywów równocześnie. Tworzą one pewien
układ sił, nie zawsze zresztą w pełni ze sobą zgodnych, określający mo-
tywację jednostki. Na ogół jednak jeden z motywów wysuwa się na
pierwszy plan i dominuje pozostałe. Zdarza się także, iż człowiek nie
uświadamia sobie wcale, jakie motywy kierują jego zachowaniem. Ich
poznanie bywa niekiedy bardzo trudne. Nierzadko staje się ono możliwe
dopiero w wyniku uważnych analiz, a nawet bardziej pogłębionych, na-
ukowych badań.

Znajomość tej problematyki ma doniosłe znaczenie dla rzeczywistej

efektywności procesów pracy, toteż jej opanowanie przez osoby kierujące
postulują niemal wszyscy z autorów (Pszczołowski 1978, s. 124). Podkre-
ś

lają m.in., że kierownik powinien starać się poznać motywy działania

Władysław Kobyliński

20

jego podwładnych i wpływać na nie poprzez stosowanie najbardziej do
sytuacji adekwatnych metod i technik ich wzmacniania bądź wygaszania.
Ważne jest zwłaszcza – jak pisze M. Bielski – by kierownik znał “wa-
chlarz potrzeb”, do których zaspokojenia dążą jego podwładni oraz wagę,
jaką przywiązują do różnych kategorii potrzeb (Bielski 1996, s. 271).
Trzeba też pamiętać, iż te same potrzeby mogą kształtować się u różnych
ludzi w odmienny sposób, w istocie bowiem każdy człowiek ma charakte-
rystyczny dla siebie system potrzeb.

Nie zmienia to słuszności generalnej tezy, która głosi, że w pracy ogó-

łu uczestników organizacji występują pewne wyraźnie w tym zakresie
zarysowane tendencje. Na ogół ludzie bardziej chętnie reagują na po-
chwały i zachęty, okazywanie im szacunku i uznania dla wykonanej pra-
cy, niż surową, a tym bardziej nieustanną krytykę (Koźmiński, Piotrowski
1996, s. 404). Do tego, aby poświęcić organizacji swój największy wysi-
łek muszą mieć też świadomość odniesionego sukcesu, albo przynajmniej
realną perspektywę jego osiągnięcia (Stoner, Wankel 1992, s. 358).
Większość ludzi dąży też do poszerzenia zakresów posiadanej autonomii
i swobody działania, zwłaszcza w doborze sposobu realizacji zadań. Kie-
rownicy, którzy potrafią “znaleźć klucz” do rozwiązania tych i podob-
nych zagadnień w odniesieniu do swoich podwładnych mogą – jak piszą
J. A. F. Stoner i Ch. Wankel (1992, s. 359) – “korzystać z ogromnego
ź

ródła (ich) produktywnej energii”.

Wyjątkowo dużą rolę w tym zakresie odgrywa umiejętne stosowanie

nagród i kar. Nagrody i kary – jak wiadomo – stanowią nieodłączny atry-
but wszelkich organizacji i stosowane były już u zarania dziejów. I jedne
i drugie przez stulecia dobrze na ogół pełniły swoją motywacyjną rolę,
jakkolwiek niektóre z praktykowanych w tym zakresie niegdyś rozwiązań
budzą dziś zdecydowany sprzeciw. Dotyczy to zwłaszcza kar, które
w przeszłości nierzadko traktowane były jako narzędzie odwetu za popeł-
niony czyn, okazywały się nadmiernie drastyczne, a niekiedy zasługiwały
na miano zbrodni. Taka kara poniżała godność człowieka, zniechęcała go
do poprawy, ustawiała wrogo do tego, kto karę wymierzał, budziła
pragnienie zemsty.

W najnowszej literaturze przedmiotu panuje przekonanie, że zarówno

nagród jak i kar nie da się prawdopodobnie nigdy wyeliminować z proce-
sów kierowniczych. Trzeba do nich jednak podchodzić rozważnie stale
pamiętając, że wadliwe ich stosowanie może nie dać spodziewanych
efektów, a nawet przynieść wyniki wręcz przeciwne do zamierzonych.

21

W. Kieżun postuluje w związku z tym przestrzeganie trzech ważnych
w tym zakresie zasad, a mianowicie:

1.

Niezbędna jest pełna konsekwencja i równość w stosowaniu na-

gród i kar, co oznacza. że należałoby wyeliminować z procesów decyzyj-
nych w tej materii wszelkie przejawy sympatii i antypatii osobistych oraz
traktowania niektórych osób według taryfy ulgowej itp.

2.

Zarówno nagrody jak i kary powinny być odczuwalne. Jeśli mają

one – jak to, niestety, dość często się zdarza – charakter jedynie symbo-
liczny, nie są w stanie należycie spełnić swej motywacyjnej roli,
a przeciwnie, budzą ich lekceważenie i demoralizująco wpływają na
uczestników organizacji.

3.

Ważną jest szybkość reakcji nagrody i kary na sytuację uzasadnia-

jącą ich zastosowanie. Ukaranie pracownika za rażące zaniedbanie w pra-
cy w parę miesięcy po tym fakcie – jak pisze autor – może wywoływać
uczucie frustracji. Sprawca zapomniał już o całym zdarzeniu,
a “optymistyczna tendencja pamięci” zatarła już u niego poczucie winy,
w związku z czym opóźniona kara może rodzić jedynie poczucie krzywdy
(Kieżun 1997, s. 177

−

178).

Podobny na ten temat pogląd znajdujemy w pracy M. Kostery

i S. Kownackiego (Koźmiński, Piotrowski 1996, s. 404). Sformułowali
oni aż osiem warunków, które nagrody i kary powinny spełniać. Oto one:

1.

Znajomość przez członków organizacji stosowanego w niej sys-

temu nagród i kar, przy czym główny ciężar odpowiedzialności za wyniki
ich doinformowania w tym zakresie spoczywa na osobach zajmujących
stanowiska kierownicze.

2.

Akceptacja przez osoby, których ów system dotyczy jego podsta-

wowych założeń.

3.

Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary dostatecz-

nie surowe, w przeciwnym bowiem wypadku może dojść do zupełnego
zdeprecjonowania ich motywacyjnej roli i znaczenia.

4.

Niezbędne jest stosowanie zasady gradacji nagradzania i karania,

po przyznaniu bowiem głównej nagrody bądź też wymierzeniu jednej
z możliwych kar – jak słusznie piszą autorzy – nie ma już czym nagra-
dzać oraz karać: wszystko, co nastąpi “po”, ma już niewielkie znaczenie”.

5.

Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań,

upływ czasu bowiem może w świadomości człowieka zatrzeć związek
zachodzący pomiędzy wynikiem jego pracy, a nagrodą czy karą.

Władysław Kobyliński

22

6.

Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień, co oznacza,

ż

e żadne z pożądanych jak i niepożądanych zachowań nie powinno “po-

zostać bez echa”, a być ukarane bądź nagrodzone, choćby nawet
w symbolicznej postaci, jak uśmiech czy dobre słowo, okazanie dezapro-
baty w przypadku drobnych uchybień itp.

7.

Skuteczność nagród i kar zależy w dużym stopniu od jakości sto-

sunków emocjonalnych pomiędzy kierownikiem a członkami podległego
mu personelu. I jedne i drugie mają zazwyczaj większą wartość, gdy po-
chodzą od osoby lubianej i szanowanej, a zatem cieszącej się dużym auto-
rytetem osobistym”. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe
i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzo-
nych lub zmianę ukaranych”.

8.

Niezbędna jest umiejętna indywidualizacja nagród i kar, ludzie

bowiem nie są na nie w jednakowym stopniu wrażliwi i to, co dla jednej
osoby wydaje się nagrodą, dla innej może być karą i odwrotnie. Jest to
tym istotniejsze, że u niektórych osób po niewłaściwym zachowaniu po-
jawia się nierzadko “karzące poczucie winy, zwane potocznie wyrzutami
sumienia” (Koźmiński, Piotrowski 1996, s. 404

−

405). Dodatkowe karanie

w takim przypadku mogłoby być krzywdzące i niekiedy wywoływać
skutki wręcz przeciwne do zamierzonych.

5.2.5. Kontrola

W nauce o zarządzaniu pojęciem tym określa się “porównanie wyko-

nania z odpowiednim wzorem i wyciągnięcie z tego porównania odpo-
wiednich wniosków na przyszłość” (Zieleniewski 1975, s. 218; Lisee
1988, s. 300). Takie porównanie może być dziełem wykonawcy czynno-
ś

ci (autokontrola) bądź też innej osoby. W zależności od tego, czy dana

osoba należy do organizacji (instytucji), którą kontroluje, czy też nie,
mamy do czynienia z kontrolą wewnętrzną, bądź zewnętrzną (Kuc
1999, s. 258).

Przedmiotem kontroli może być rezultat zakończonego już procesu

pracy, czyli gotowy produkt, albo też przebieg tego procesu, czyli kolej-
ne fazy wykonywanych działań i czynności. Sporo zwolenników ma po-
gląd, że w tym drugim przypadku efektywność kontroli jest na ogół znacz-
nie większa (Nowicki 1976, s. 67

−

68). Można wówczas w porę dostrzec

23

ewentualne błędy, skorygować je i w ten sposób lepiej osiągnąć zamierzo-
ny cel.

W naukowej literaturze przedmiotu kontroli przypisuje się duże zna-

czenie w procesach doskonalenia ludzkich działań. Szczególnie wysoko
eksponowane bywa znaczenia autokontroli. Panuje przekonanie, że auto-
kontrola powinna być obiektem uwagi każdego człowieka. Cokolwiek
wykonujemy, powinniśmy skontrolować, nie czekając aż zrobi to ktoś
inny (Elsner 1992, s. 92

−

96). Autokontrola jednak nie zawsze wystarcza.

ś

aden człowiek nie może mieć nigdy całkowitej pewności, czy w realiza-

cji swoich zadań uwzględnił wszystko, co w nich konieczne. Niezbędne
staje się zatem bezstronne i kompetentne spojrzenie na jego pracę ze stro-
ny innej osoby, pozbawione uprzedzeń i sugestii, słowem – rzeczowa
i obiektywna kontrola z zewnątrz.

Wyjątkowo duże znaczenie w tej materii przypisuje się kontroli kie-

rowniczej. Jej istotę stanowi stały i systematyczny nadzór osoby kierują-
cej nad pracą podległego jej personelu i troska, by osiągane wyniki były
zgodne z oczekiwanymi. Takie podejście do kontroli charakteryzowało
poglądy H. Fayola (1947, s. 37), który kontrolę traktował jako jedną
z wyodrębnionych przezeń funkcji kierowania (administrowania). Polega
ona – jak wspomniano – na tym, “by wszystko odbywało się zgodnie
z ustalonymi przepisami i rozkazami”. Nie kwestionując słuszności takie-
go właśnie pojmowania istoty kontroli współcześni autorzy ujmują ją
jednak znacznie szerzej. Widzą w niej także ważny czynnik inspirujący
ludzi do coraz lepszej i wydajnej pracy. Poprawnie rozumiana i realizo-
wana kontrola powinna wskazywać istniejące w tej dziedzinie kierunki i
możliwości (Encyklopedia... 1981, s. 228

−

229).

Kontrola powinna przede wszystkim dostarczać kierownictwu w porę

niezbędnych mu, wiarygodnych informacji (Kaczmarek, Sikorski 1996,
s. 38). Istotę zarządzania – jak pisze W. Kieżun (1997, s. 360) – stanowi
poszukiwanie środków niezbędnych do realizacji założonego celu, co
wymaga oceny sytuacji i zastosowania odpowiednich środków działań”.
Otóż taka ocena nie wydaje się możliwa bez posiadania rzetelnego roze-
znania w istniejącym stanie rzeczy. Trudno też byłoby bez kontroli prze-
widzieć ewentualne zagrożenia mogące się pojawić w przyszłości. Ma
zapewne rację J. Zieleniewski, który pisze, że “najistotniejszy obowiązek
kierownika: doprowadzenie do tego, aby zachowanie się kierowanych
było zgodne z jego zamierzeniami nie byłby wykonalny bez sprzężenia
zwrotnego w postaci kontroli” (Zieleniewski 1975, s. 466).

Władysław Kobyliński

24

Dobrze zorganizowana i przeprowadzona kontrola ma też cenne wa-

lory motywacyjne (Kuc 1999, s. 251). Świadomość, że na naszą pracę
“ktoś patrzy”, zawiera zachętę do zwiększania wysiłku, skłania do syste-
matyczności i staranności. I odwrotnie: wyniki doświadczeń wskazują, że
tam, gdzie kierownicy nie dostrzegają motywacyjnych walorów kontroli
i zaniedbują ją, częściej spotyka się przypadki lekceważenia obowiązków
i rozluźnienia dyscypliny pracy (Jastrzębska 1999).

Naturalnie, kontrola kierownicza dobrze odgrywa swoją motywacyjną

rolę jedynie wtedy, gdy jest właściwie pomyślana i realizowana. W prze-
ciwnym wypadku może powodować skutki wręcz odwrotne do zamierzo-
nych. Może prowokować do oszustwa i utrwalać niepożądane postawy
społeczne. Znajdują one wyraz m.in. w podawaniu nieprawdziwych in-
formacji, manipulowaniu nimi, przybieraniu “barw ochronnych” itp.,
słowem upowszechnianiu się nieproduktywnych, a nawet pasożytniczych
strategii (Kobyliński 1986).

W nauce o zarządzaniu wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje kontro-

li kierowniczej: wstępną, bieżącą oraz końcową, zwaną też kontrolą efek-
tów lub rezultatów (Kieżun 1997, s. 361; Kuc 1999, s. 258).

Kontrola wstępna dotyczy sprawdzenia stanów rzeczy w momencie

rozpoczęcia działania i stanowi w stosunku do niego niejako “punkt wyj-
ś

cia”. Jej celem jest ustalenie czy dysponujemy wszystkim, co w działa-

niu będzie potrzebne, a zwłaszcza, czy mamy poprawnie sformułowany
cel, adekwatny do niego plan pracy, a także czy będziemy dysponować
w jego realizacji niezbędnymi zasobami, zarówno materialnymi jak
i ludzkimi. Dla kontroli wstępnej przydatne okazuje się zwłaszcza plano-
wanie sieciowe, umożliwiające precyzyjne ustalenie toku postępowania w
dążeniu do celu, tj. kolejności, w jakiej poszczególne czynności mają być
wykonane (Kieżun 1997, s. 361).

Kontrola bieżąca polega na stałym i systematycznym sprawdzaniu

postępów w dążeniu do celu oraz wyciąganiu stąd wniosków do uspraw-
nienia sposobów organizowania pracy. Dzięki zastosowaniu odpowied-
nich technik kontrola bieżąca pozwala w porę dostrzec ewentualne błędy,
usunąć je oraz podjąć niezbędne działania profilaktyczne. Warto przy tym
zwrócić uwagę, iż poglądy na temat kontroli bieżącej w naukowej litera-
turze przedmiotu w ostatnich latach uległy radykalnej zmianie. Lansowa-
ne niegdyś przekonanie, że pracownik nie kontrolowany w sposób ciągły
pracuje mniej wydajnie, zastąpiła koncepcja sprawowania nad nim raczej
wychowawczej opieki opartej na stwarzaniu do pracy odpowiednich wa-

25

runków oraz na fachowym doradztwie. Przekonaniu temu towarzyszy
dążenie do poszerzania zakresów samodzielności pracownika i przywią-
zywania coraz większej wagi do kontroli wyników (Kieżun 1997, s. 361).

Kontrola końcowa wyraża się w porównywaniu uzyskanych efektów

z przyjętym celem, ujawnianiu ewentualnych niezgodności oraz ustalaniu
sposobów przeciwdziałania ich powstawaniu w przyszłości. Ta forma
kontroli obok niewątpliwych walorów ma jednak także swoje liczne sła-
bości, a przede wszystkim tę, że dostrzeżenie wadliwego wykonania za-
dania może się okazać spóźnione. Od momentu wykrycia błędu i zapro-
ponowania działań korekcyjnych do dokonania usprawnień upływa nie-
kiedy sporo czasu. Tymczasem – jak słusznie zauważa W. Kieżun (1997,
s. 361) – “miarą sprawności organizacji jest właśnie długość tego czasu”.

Ale nawet w przypadku dostrzeżenia w porę istotnych rozbieżności

pomiędzy uzyskiwanymi efektami a ich pożądanym wzorem (“celem”)
nie ma nigdy całkowitej pewności czy kontrola spełni wszystkie pokłada-
ne w niej nadzieje. Każda kontrola pociąga za sobą określone koszty, nie-
kiedy nawet znacznie przekraczające osiągane dzięki niej korzyści. Z tego
powodu do rangi problemów o wyjątkowo dużym dla organizacji znacze-
niu urasta zagadnienie efektywności kontroli. Nasuwa się zwłaszcza na-
der istotne pytanie natury praktycznej, a mianowicie: co ewentualnie na-
leżałoby zrobić, by rzeczywiste efekty kontroli były współmierne do po-
noszonych nakładów? Tylko wówczas przecież można zakładać, że kon-
trola będzie należycie wypełniać przypisywaną jej organizacyjną i spo-
łeczną rolę (Webber 1996, s. 319; Kowalewski 1982, s. 372).

Jednym z pierwszych autorów, którzy zwrócili uwagę na niską efek-

tywność tradycyjnie rozumianej kontroli był R. S. Basi (1968). Wskazał
on, że zamiast “kontrolować wszystkich i wszystko” wypadałoby raczej
obiektem uwagi uczynić wybrane dziedziny działalności organizacji, nie-
które osoby czy wręcz nawet najbardziej dla ich pracy charakterystyczne
działania i czynności. U podstaw tej koncepcji znalazło się przekonanie,
ż

e aby mieć pełne rozeznanie czy wszystko przebiega prawidłowo, wcale

nie trzeba kontrolować wszystkiego. Wystarczy umiejętnie sprawdzić
niektóre kluczowe w danej dziedzinie zagadnienia. Te ostatnie można
uznać za tzw. czynniki strategiczne sprawy (Kuc 1999, s. 259; Koźmiń-
ski, Piotrowski 1996, s. 256).

Istotę pojawiającego się tu problemu trafnie ujął swego czasu –

w rozmowie z piszącym te słowa – Stanisław Kowalewski. Swój pogląd
na temat roli czynnika strategicznego w procesach kontroli zilustrował on
przykładem zachowania się leśniczego, któremu zlecono zbadanie na da-

Władysław Kobyliński

26

nym terenie pogłowia dzikiej zwierzyny. Otóż jedynie człowiek pozba-
wiony wyobraźni – stwierdził rozmówca – będzie próbował zaglądać pod
każdy krzak, by sprawdzić, czy pod którymś z nich nie kryje się śpiący
zając. Człowiek myślący rozsądnie ustali raczej miejsca, którymi zwie-
rzyna zwykła podążać do wodopoju i tam ustawi się z odpowiednim
sprzętem. Będzie to właśnie punkt strategiczny sprawy, a działanie leśni-
czego czymś adekwatnym do warunków, jakie stawia się nowoczesnej
kontroli. Będzie to kontrola ukierunkowana na czynniki decydujące
o powodzeniu przedsięwzięcia. Taka kontrola w nauce o zarządzaniu nosi
nazwę kontroli strategicznej (Jastrzębska 1999; Kuc 1999, s. 259).

Niektórzy z autorów pojęcie kontroli strategicznej odnoszą wyłącznie

do działań realizowanych w tym zakresie na najwyższym szczeblu orga-
nizacyjnej hierarchii. Do zadań takiej kontroli – jak pisze J. Kisielnicki –
należy “sprawdzenie, na ile zadania podejmowane w organizacji odpo-
wiadają długofalowym zadaniom wyznaczonym w procesie planowania
strategicznego” (Kisielnicki 2004, s. 202

−

203). Otóż nie negując słuszno-

ś

ci takiego ujęcia sprawy zauważmy, że jeśli pojęcie strategii będziemy

traktować nieco szerzej i będziemy pod tym pojęciem rozumieć – zgodnie
z koncepcją M. Croziera i E. Friedberga (1982) – koncepcję zachowań
każdego z uczestników organizacji, to okaże się, że kontrola strategiczna
jest możliwa i pożądana wszędzie. Uprawniona wydaje się nawet teza, że
trudno byłoby znaleźć taki szczebel i taką dziedzinę funkcjonowania or-
ganizacji, w której kontrolę strategiczną można by było uznać za zbędną,
albo też niemożliwą do zastosowania w praktyce.

Podobnie zdają się widzieć ów problem J. A. F. Stoner i Ch. Wankel.

Za najlepszą metodę każdej kontroli uznają oni “skupienie uwagi na naj-
istotniejszych elementach danej operacji. Na ogół jedynie mały odsetek
czynności, zdarzeń, osób czy przedmiotów w danej operacji powoduje
znaczną część kosztów czy problemów, z którymi kierownicy muszą so-
bie radzić. Na przykład 10% wyrobów danego producenta przynosi 60%
wartości sprzedaży; 2% pracowników organizacji wnosi 80% skarg i za-
ż

aleń; 70% zabójstw i napadów w mieście ma miejsce w 20% obwodów

policyjnych”(Stoner, Wankel 1992, s. 469).

Dodajmy, że te i podobne spostrzeżenia nie są w naukowej literaturze

przedmiotu czymś zupełnie nowym, a znane są od paru co najmniej dzie-
siątków lat pod nazwą tzw. reguły Pareto. Reguła ta, nosząca takie mia-
no od nazwiska włoskiego ekonomisty i socjologa, który po raz pierwszy
ją sformułował głosi, że znikomy odsetek działań decyduje o sukcesach

27

bądź niepowodzeniach każdego przedsięwzięcia. Regułę tę niektórzy
z autorów ujmują w postaci proporcji 20:80, co oznacza, że 20% działań
stanowi zazwyczaj czynnik strategiczny sprawy, reszta ich bowiem nie
ma na ogół już tak istotnego znaczenia. Na tych właśnie 20% działań wy-
padałoby zatem skoncentrować się poświęcając im należytą uwagę (Kie-
ż

un 1997, s. 363).

Jakie działania można uznać za czynniki strategiczne w pracy współ-

czesnych organizacji? L. R. Bittel uważa, że należy ich szukać przede
wszystkim w:

•

warunkach finansowych, tj. w stanie zasobów oraz sposobach gospo-
darowania nimi, co – jak wiadomo – limituje zazwyczaj skalę podej-
mowanych przedsięwzięć, zgodnie z zasadą, że “tak krawiec kraje...”;

•

warunkach organizacyjnych, tzn. organizacji dostaw surowców oraz
ekspedycji produktów, przestrzeganiu harmonogramów produkcji,
norm jakości itp.;

•

stanie zasobów ludzkich oraz sposobach ich wykorzystywania. Czyn-
nikiem strategicznym w tym zakresie może się np. okazać niedostatek
kwalifikowanych w danej dziedzinie kadr, niedostateczna ich dyscy-
plina pracy, słaba motywacja itp., a także wadliwy sposób współdzia-
łania członków personelu organizacji (Bittel 1994).

W ostatnich latach sporą popularność zdobyła sobie pewna nowa idea

dotycząca problemów zarządzania, znana pod nazwą. controllingu. Nie-
którzy pojęcie to utożsamiają z kontrolą strategiczną, albo też jakąś inną
jeszcze formą nowoczesnej kontroli. Nie jest to, naturalnie, stanowisko
słuszne, w pojęciu controllingu bowiem mieści się coś więcej, niż sama
kontrola. Controlling obejmuje m. in. także czynności związane z koor-
dynacją działań, informowaniem i planowaniem działań, a przede
wszystkim formułowaniem zamierzeń dotyczących przyszłości. Spełnia
on zatem funkcje znacznie szersze (Kisielnicki 2004, 205

−

206). Zdaniem

B. R. Kuca controlling można określić jako nowoczesną filozofię zarzą-
dzania współczesnym przedsiębiorstwem (Kuc 1999, s. 263; s. 204
i nast.).

Na czym ta filozofia polega? Otóż controlling to odpowiednio skon-

struowany, celowy system zarządzania przedsiębiorstwem “koordynujący
procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający
tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczo-
nych celów”. Nie zastępuje on ani kontroli, ani zarządzania, ale wspoma-

Władysław Kobyliński

28

gając je poprzez opinie i doradztwo czyni zarządzanie możliwym (Koź-
miński, Piotrowski 1996, s. 282).

Jeden z niewątpliwie największych w tej dziedzinie autorytetów,

H. J. Vollmuth (1996) ideę controllingu przedstawił jako cybernetyczny
system wzajemnie warunkujących się składników. Poprzez sprzężenie
zwrotne pracownicy zajmujący w organizacji stanowiska kierownicze są
nieustannie informowani o istniejącym stanie rzeczy, w związku z czym
mogą podejmować najbardziej racjonalne decyzje. Pozwala to im nie tyl-
ko ustalić czy wszystko przebiega zgodnie z planem, ale również podej-
mować odpowiednie działania wyprzedzające. Istotę controllingu stanowi
właśnie maksymalne zorientowanie na przyszłość. Przeszłość liczy się tu
o tyle jedynie, o ile wpływa na to wszystko, co może się pojawiać
w przyszłości (Kuc 1999, s. 265).

Prezentując swoją koncepcję H. J. Vollmuth posłużył się analogią do

łodzi wioślarskiej, której załoga w dążeniu do wspólnego celu wypełnia
określone role. Zadaniem kapitana jest wytyczenie celów, nawigatora –
wyszukiwanie dróg do ich osiągnięcia, sternik ma utrzymywać kurs itd.,
wioślarze natomiast siłą swoich mięśni powinni dostarczać do poruszania
się łodzi niezbędnej energii. Ze środowiska – z kolei – płyną sygnały,
jakie działania należy podjąć, by załoga mogła osiągnąć zamierzony cel.
Z przedstawionego modelu wynika, że wszyscy są sobie potrzebni,
a sprawne funkcjonowanie każdego z elementów warunkuje powodzenie
całości. Obrazuje to rysunek nr 15.

W przypadku przedsiębiorstwa funkcje elementu określonego

w schemacie jako “środowisko” spełniają specjalnie do tego celu powoła-
ne i przygotowane osoby (pracownicy działu controllingu). Wyszukują
one i zdobywają niezbędne informacje, przetwarzają je i systematyzują
itp., a także dostarczają je kierownictwu w celu zaspokojenia jego potrzeb
decyzyjnych. Owe informacje są niezbędne m.in. w celu

•

opracowania planów strategicznych i operacyjnych,

•

przeprowadzania kontroli,

•

wprowadzania docelowych czynności sterujących (Kuc 1999, s. 265).

Dodajmy, że do zadań osób zajmujących się controllingiem należy nie

tylko zbieranie i przetwarzanie gotowych informacji, ale także inicjowa-
nie i prowadzenie w tym celu specjalnych badań. Powinny one też brać
aktywny udział w rozwiązywaniu praktycznych problemów, w jakie uwi-
kłane jest funkcjonowanie organizacji (Kuc 1999, s. 265).

29

Rysunek 15

Idea controllingu w ujęciu cybernetycznym

Źródło: Zdyb 1987, s. 21.

Naturalnie, te i podobne działania nie zastąpią prawdopodobnie nigdy

kontroli rozumianej w jej tradycyjnej postaci. Controllingu nie można
traktować jako cudownego wynalazku nauki o zarządzaniu końca XX
wieku (Kuc 1999, s. 266). Stanowi on raczej nowoczesne narzędzie moni-
torowania organizacji, a nie substytut kontroli (Kisielnicki 2004, s. 205).
Narzędzie to jednak może odegrać niezastąpioną rolę w niektórych spra-
wach, takich zwłaszcza jak finanse czy marketing, gromadzenie zapasów
itp., a przede wszystkim czuwanie, by organizacja jako całość funkcjo-
nowała właściwie i dobrze wypełniała jej społeczną rolę.

5.3. Funkcje kierownicze w ujęciu S. Kowalewskiego.
Teoria funkcji organicznych

5.3.1. Geneza koncepcji

Jakkolwiek Fayolowska koncepcja funkcji kierowniczych zdobyła

duże uznanie i popularność, u niektórych autorów wzbudziła ona także

WYTYCZANIE CELÓW

Wartości
planowane

Wartości
taktyczne

kapitan

nawigator

sternik

wioślarze

ś

rodowisko

WYSZUKIWANIE DRÓG

OBSERWACJA RYNKU

PRZEKAZYWANIE ENERGII

UTRZYMYWANIE KURSU

Władysław Kobyliński

30

sporo zastrzeżeń i wątpliwości. Zarzucono jej m.in., że nie jest w pełni
naukowo uprawniona, nie odzwierciedla bowiem stanów faktycznych.
Zarówno planowaniem jak i organizowaniem, a także motywowaniem
oraz kontrolą zajmuje się niemal każdy pracownik i to niezależnie od ro-
dzaju zajmowanego stanowiska pracy czy dziedziny realizowanej działal-
ności, nie są to zatem funkcje specyficznie kierownicze. Kierownik
z pewnością funkcje te spełnia, nie jest jednak do nich w jakiś szczególny
sposób upoważniony. Ponadto owe funkcje nie obejmują wszystkich czyn-
ności, jakie kierownicy wykonują w swej codziennej pracy. W odpowied-
nich badaniach ustalono np., że zazwyczaj absorbują one nie więcej jak 60–
80% łącznego ich czasu pracy (Kobyliński 2000, s. 107 i nast.).

Nowe podejście do analizy funkcji ogółu kierowników znajdujemy

w pracach Stanisława Kowalewskiego (1982, s. 241; 1984, s. 40

−

63).

Jego koncepcja opiera się na założeniu, że każde stanowisko pracy ulo-
kowane w strukturze hierarchicznej organizacji różni się od pozostałych
zespołem wielu specyficznych dla niego cech czy właściwości. Każde jest
od pozostałych różne m.in. w tym sensie, że z każdego roztacza się nieco
inny widok i pole obserwacji. Stwarza to niejednakowe możliwości do-
strzegania i rozwiązywania tych samych problemów. Każde stanowisko
jest też zazwyczaj wyposażone w nieco inne urządzenia i środki technicz-
ne ułatwiające pracę. Wniosek stąd jest następujący: na każdym stanowi-
sku pracy wypadałoby wykonywać te jedynie funkcje, dla realizacji któ-
rych zostało ono utworzone. Te właśnie funkcje można na nim realizować
z największym powodzeniem. Są to właśnie funkcje organiczne tego sta-
nowiska. Rażące odstępstwo od zasady koncentracji osoby zajmującej
dane stanowisko na przypisanych temu stanowisku funkcjach organicz-
nych prowadzi zwykle do zjawisk o znamionach patologii i znajduje wy-
raz w niskiej wydajności pracy.

Funkcji organicznych kierownika – zdaniem autora koncepcji – może

być w praktyce wiele i nie sposób byłoby sporządzić taką ich listę, która
by odpowiadała potrzebom ogółu kierowników. Poprawną i w miarę
szczegółową listę funkcji organicznych można sporządzić jedynie w od-
niesieniu do konkretnego stanowiska pracy. Każdy kierownik powinien
ustalić sobie taką listę i posługiwać się nią stale. Może mu to pomóc
w doskonaleniu organizacji własnej pracy i przyczynić się do należytej
koncentracji członków podległego mu personelu na tym, co powinno sta-
nowić główny przedmiot uwagi każdego pracownika, a zatem na jego
funkcjach organicznych.

31

Jakie to są funkcje? Aby udzielić na to pytanie poprawnej odpowiedzi

trzeba zbadać specyfikę organizacyjnego usytuowania danego stanowi-
ska. W odniesieniu do ogółu stanowisk kierowniczych można powie-
dzieć, że specyfika ta wyraża się przede wszystkim w podwójnej przy-
należności organizacyjnej (Kowalewskiego (1984, s. 42). Kierownik jest
mianowicie zwierzchnikiem wszystkich członków podległego mu perso-
nelu, a równocześnie członkiem organizacji wyższego szczebla. Chodzi
tu, naturalnie, nie o sytuację formalno – prawną, a punkt widzenia teorii
organizacji. Zauważmy, że np. kierownik działu marketingu wchodzi
w skład pewnego gremium, które tworzą kierownicy wszystkich działów
przedsiębiorstwa, wraz z ich służbowym zwierzchnikiem (dyrektorem
naczelnym). Rzecz jasna, implikuje to formułowane pod jego adresem
różne, nie zawsze identyczne oczekiwania. Innych na ogół zachowań
wymaga pozycja zwierzchnika, a innych szeregowego członka wspo-
mnianego gremium, co wpływa na szczegółową treść oraz zakresy jego
funkcji organicznych.

Kierownik jest ponadto jedyną w zespole osobą, której powierzono

pieczę nad całością problemów, do rozwiązywania których dany ze-
spół został powołany. Każdy z jego współpracowników sprawuje pieczę
nad większą lub mniejszą częścią tej całości. Nie oznacza to bynajmniej,
ż

e odpowiada za wszystko w rozumieniu dosłownym, byłoby to w rów-

nym stopniu niemożliwe do wykonania, co niedorzeczne. Odpowiedzial-
ność każdego kierownika za pracę innych ludzi dotyczy w istocie jego
własnych działań. Ważne jest zwłaszcza – jak słusznie zauważa J. Ziele-
niewski – czy właściwie sformułował zadanie, czy wybrał do niego wła-
ś

ciwą osobę itp., a także, czy wyposażył ją w niezbędne zasoby, bądź

przynajmniej wskazał do ich pozyskania realną i skuteczną drogę (Ziele-
niewski 1975, s. 174). Ale kierownik jest jedyną w zespole osobą, której
owa całość podlega. Stwarza mu to możliwości działania w jej interesie
bez porównania większe niż te, którymi dysponuje każdy, kto kierowni-
kiem nie jest.

Dzięki takiemu właśnie, dość osobliwemu usytuowaniu w strukturze

hierarchicznej organizacji kierownik ma większą niż inni łatwość zdoby-
cia i utrzymania w zespole najwyższego osobistego autorytetu. Nie
jest to równoznaczne ze stwierdzeniem, że taki autorytet posiada każdy
kierownik. Istnieją jednak podstawy do przyjęcia tezy, że – przy pozosta-
łych warunkach identycznych – szanse zdobycia najwyższego autorytetu
ma on znacznie większe, niż każdy, kto będąc członkiem danego zespołu
nie zajmuje w nim pozycji kierowniczej (Kowalewskiego 1982, s. 242).

Władysław Kobyliński

32

Z konstatacji tej wyłania się bardzo ważna dyrektywa praktyczna. Jest

nią generalne wskazanie, by przedmiotem zainteresowania kogoś dyspo-
nującego takimi atutami było rozstrzyganie problemów dla danej organi-
zacji węzłowych, takich, których z równym powodzeniem nie jest w sta-
nie rozstrzygnąć nikt inny. Pożądane jest, by zajmował się funkcjami, do
pełnienia których użycie wspomnianych atutów jest najbardziej uzasad-
nione i pożądane.

W każdej organizacji takich problemów bywa na ogół wiele. Istnieje

przede wszystkim potrzeba syntetycznego spojrzenia na całokształt zadań
realizowanych przez zespół i zapewnienie mu warunków sprawnej orga-
nizacji pracy. Ważną rolę odgrywa zwłaszcza umiejętne planowanie po-
dejmowanych zamierzeń, pozyskiwanie zasobów, zarówno rzeczowych
jak i osobowych, dokonywanie podziału czynności, pobudzanie do ak-
tywności itp., a także kontrola uzyskiwanych wyników. Sporą część za-
dań w tym zakresie wykonują wprawdzie również tzw. szeregowi pra-
cownicy, niemniej jednak koordynacja działań ich wszystkich należy do
zakresów kompetencji każdego kierownika. To on

−

jak pisze Z. Radwan

(1980, s. 483) – “z racji podwójnej przynależności organizacyjnej jest
zwykle najbliżej źródła aktualnych informacji, mających wagę dla prze-
biegu działalności podstawowej pracowników...”. Rzeczywistą rolę kie-
rownika w tym zakresie można określić jako organizowanie w zespole
procesów pracy.

Obok tego od kierownika wymaga się m.in., by w codziennej pracy

był służbowym zwierzchnikiem i opiekunem podległych mu pracow-
ników, inspiratorem ich rozwoju zawodowego, instruktorem w realizacji
zadań, nauczycielem i doradcą. Zarówno zwierzchnicy jak i podwładni
oczekują zwłaszcza, że będzie zajmował się pozyskiwaniem ludzi do pra-
cy, podnoszeniem poziomu ich kwalifikacji zawodowych, udzielaniem im
fachowego instruktażu w kwestiach sposobów realizacji zadań itp., a tak-
ż

e iż będzie wykonywał wiele innych działań natury opiekuńczo-

wychowawczej oraz dydaktycznej. Czynności te – zdaniem W. Kieżuna –
wyznaczają kierownikowi rolę szefa personalnego (Kieżun 1997, s. 188).
Wielu reprezentantów nauki o zarządzaniu rolę tę pojmuje znacznie sze-
rzej traktując ją jako opiekuńczo-wychowawczą rolę kierownika. Nie
należą do odosobnionych głosy tych autorów, którzy twierdzą, że jeśli by
jakiś kierownik uznał, że obowiązkom tego typu nie podoła, to dla za-
chowania własnego czystego sumienia nie powinien godzić się na zaj-
mowanie stanowiska kierowniczego (Kowalewski 1984, s. 54).

33

Od kierownika oczekuje się ponadto, by miał swoją własną koncepcję

realizacji celów organizacji, co niektórzy z autorów określają jako jego
indywidualną politykę. Jest ona niczym innym jak odpowiadającym sytu-
acji uszczegółowieniem strategii organizacji uwzględniającym stale
zmieniające się potrzeby w tym zakresie oraz możliwości ich zaspokaja-
nia (Koźmiński, Piotrowski 1996, s. 169). Bez takiej polityki – jak pisze
S. Kowalewski (1984, s. 46–47) – “żaden kierownik jakiegokolwiek od-
cinka czy szczebla nie potrafiłby w sposób prawidłowy wprowadzić
w życie ani obowiązujących przepisów, ani dyrektyw...”. Taka polityka
służy regulowaniu zachowań członków organizacji, toteż można ją
określić jako funkcję regulacyjną kierownika.

Funkcji organicznych kierownika bywa w praktyce bardzo dużo, a ich

treść oraz zakresy mogą różnić się od siebie znacznie i to nawet u osób
realizujących zadania w identycznych – zdawałoby się – warunkach pra-
cy. Nie można zatem – jak wspomniano – ustalić jakiejś jednolitej, szcze-
gółowej listy funkcji organicznych ogółu kierowników. Stąd też dla po-
trzeb analizy teoretycznej wydaje się być rzeczą celową operowanie poję-
ciem typów (rodzajów) funkcji organicznych. Można wówczas wyróżnić:

•

organizowanie procesów pracy (funkcja organizatorska);

•

sprawowanie zwierzchnictwa nad członkami podległego kierowniko-
wi personelu i przyczynianie się do jego rozwoju (funkcja wycho-
wawcza);

•

regulowanie zachowań członków organizacji (funkcja regulacyjna)
(Kieżun 1977, s. 287; Kieżun 1997, s. 224; Kobyliński 1981, s. 18

−

33).

5.3.2. Typy (rodzaje) funkcji organicznych kierownika

Kierownik jako organizator procesów pracy

Każda organizacja ludzka jest systemem współdziałających ze sobą

osób, wyposażonych w odpowiednie zasoby i powołanych do realizacji
określonych celów. Cele te dotyczą zaspokajania różnorodnych ludzkich
potrzeb, zarówno materialnych jak i pozamaterialnych (np. edukacyjnych,
kulturalnych, zdrowotnych itp.) i wyrażają się zwykle sumą wytwarza-
nych dóbr bądź świadczonych usług.

Ogólne zasady funkcjonowania organizacji określają odpowiednie

organy państwa. Ustalają one m.in. tryb tworzenia i likwidowania organi-
zacji, ich miejsce i rolę w życiu społecznym itp., a także granice swobody

Władysław Kobyliński

34

działania. Wykorzystują w tym celu różnego typu akty prawne, jak usta-
wy i rozporządzenia, uchwały i dekrety. Ich uszczegółowienie i konkrety-
zację zawierają opracowane na ich podstawie tzw. przepisy wewnętrzne
organizacji, jak statuty i regulaminy, zarządzenia i plany pracy. Ujmuje
się w nich zwykle nie tylko szczegółowe treści i zakresy zadań (np. wiel-
kość i struktura produkcji, jej wartość itp.), ale na ogół także sposoby ich
realizacji. Te i podobne działania mają na celu sformalizowanie organiza-
cji i stworzenie warunków do tego, by mogła funkcjonować właściwie
i dobrze wypełniać jej społeczna rolę.

Zarówno źródłowe akty prawne, jak i będące pochodnymi w stosunku

do nich przepisy wewnętrzne organizacji, charakteryzuje jednak dość
wysoki na ogół poziom ogólności ujęć poszczególnych problemów. Nie
dają one odpowiedzi na każde z pojawiających się w praktyce znaków
zapytania i wątpliwości Jest tak dlatego, że w fazie preparacji działań nie
sposób przewidzieć wszystkiego, co może się pojawić w procesach ich
realizacji. Fakt ten stwarza konieczność dokonywania stałej analizy ist-
niejącej sytuacji i dokonywania wyborów rozwiązań najbardziej dla niej
odpowiednich. Niezbędne okazuje się tzw. organizowanie ciągłe, czyli
powodowanie, by wszystkie elementy składowe działania przyczyniały
się do jego powodzenia. Niezastąpiona w tym zakresie jest rola kierowni-
ka. Jego działania na tym polu składają się na jedną z jego funkcji orga-
nicznych, którą najkrócej określić można jako organizowanie procesów
pracy.

Nie oznacza to naturalnie, że kierownik jest jedyną osobą powołaną

do organizowania w zespole procesów pracy. Nie jest on także wykonaw-
cą typowych w tym zakresie, zwykłych i rutynowych czynności organiza-
cyjnych. Podejmowanie się przezeń takich czynności świadczyłoby
o wadliwym pojmowaniu jego kierowniczej roli i braku umiejętności ko-
rzystania z dobrodziejstw podziału pracy. Jest to tym istotniejsze, że pra-
widłowe funkcjonowanie każdej organizacji stwarza problemy, do roz-
strzygania których nie wystarczają możliwości tzw. szeregowych pra-
cowników. Potrzebny jest ktoś, kto dysponuje bogatszym repertuarem
niezbędnych do rozstrzygania tych problemów środków działania,
a zwłaszcza możliwością zdobycia i utrzymania w zespole najwyższego
osobistego autorytetu.

Zachodzi, po pierwsze, potrzeba syntetycznego spojrzenia na cało-

kształt zadań, którymi zajmują się członkowie organizacji. Niezbędne
okazuje się zwłaszcza czuwanie nad zgodnością przebiegu procesów pra-

35

cy z wymogami najnowszej techniki i technologii, aktualnymi potrzebami
rynku, a także tendencjami zmian w tym zakresie. Bez takiego spojrzenia
mogłoby się okazać, że organizacja nie robi tego, co powinna, wytwarza
produkt mało wartościowy albo nawet zbędny.

By nie dopuścić do takiej sytuacji potrzebna jest krytyczna analiza

zmian zachodzących w otoczeniu organizacji oraz umiejętne przewidy-
wanie wynikających stąd dla niej ewentualnych szans i zagrożeń. Tylko
wówczas można podejmować skuteczne działania mogące zapewnić jej
pomyślny rozwój w dłuższym przeciągu czasu. Najważniejsze z nich to:

•

ustalanie realnych celów i dróg prowadzących do ich osiągnięcia
(planowanie pracy)

•

pozyskiwanie zasobów rzeczowych i osobowych

•

odpowiednie ich rozmieszczenie i wykorzystanie itp., a także

•

nowocześnie rozumiana kontrola.

Co uzasadnia przypisanie tego rodzaju czynności osobom zajmującym

w organizacji pozycje kierownicze? Otóż nie ulega wątpliwości, że do
czynności tych niezbędny jest ktoś, kto ma możliwość syntetycznego
spojrzenia na całokształt problemów organizacji, ma nad nimi całkowitą
pieczę i reprezentuje wysoki poziom osobistego autorytetu. Ten ostatni
jest przydatny nie tylko do podejmowania racjonalnych decyzji personal-
nych czy technologicznych, ale także w utrzymaniu z otoczeniem organi-
zacji poprawnych kontaktów. Specyfika usytuowania pozycji kierownika
w strukturze hierarchicznej organizacji stwarza po temu właśnie najwięk-
sze szanse i możliwości.

Kierownik jako opiekun i wychowawca załogi

Dokonujące się w świecie zmiany, zarówno w sferze techniki i tech-

nologii, jak i gospodarki oraz kultury, a także organizacji życia społecz-
nego stwarzają konieczność stałego kształcenia i doskonalenia się
wszystkich ludzi czynnych zawodowo. Nie wystarcza już dziś nikomu
wiedza wyniesiona z uczelni, ta bowiem szybko dezaktualizuje się i wy-
maga nieustannego jej odnawiania i uzupełniania. Szacuje się, że o ile
w początkach naszego wieku absolwent szkoły wyższej mógł całe życie
poprzestać na wiedzy opanowanej w toku studiów, jako w pełni mu wy-
starczającej, to w połowie lat 60- tych ulegała ona “starzeniu się” już po
około 10 latach. Obecnie proces ten uległ gwałtownemu przyspieszeniu
(Tudrej 2001, s. 86 i nast.). Nie ma dziś bodaj takiego stanowiska pracy,
na którym nie zachodziłaby potrzeba stałego poszerzania opanowanych

Władysław Kobyliński

36

zakresów wiedzy i umiejętności. W tym procesie dużą rolę przypisuje się
dziś zakładom pracy (Armstrong 1996, s. 186; Griffin 1996, s. 436; Kuc
1999, s. 167). Sporo zwolenników ma przy tym pogląd, że problematyka
ta powinna stanowić obiekt szczególnego zainteresowania każdego kie-
rownika (Steward 1996, s. 234–236)

Znaczenie problematyki o której mowa, urosło w ostatnich latach do

rangi jednego z podstawowych zagadnień nauki o zarządzaniu. Ludzie,
a raczej ich wiedza i umiejętności, zamiłowania i uzdolnienia, uznane
zostały za najcenniejszy kapitał organizacji. Wartość tego kapitału – jak
pisze M. Armstrong (1996, s. 186) – “powinno się systematycznie podno-
sić inwestując weń poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia zawo-
dowego”. Wymaga to od kierownictwa troski o podwładnych oraz podję-
cia zdecydowanych działań zwłaszcza w sferze właściwego doboru
i szkolenia, a także kształtowania się ich motywacji do samodzielnej
i twórczej pracy. Działania te mają na celu stworzenie warunków, w któ-
rych “drzemiące dotąd możliwości pracowników zostaną rozbudzone
i wykorzystane”.

Jakie możliwości działania w tym zakresie ma współczesny kierow-

nik? Otóż na podstawie dokonanych na ten temat obserwacji i doświad-
czeń, a także przemyśleń różnych autorów można w tej materii wymienić
w szczególności:

1. Tworzenie w organizacji odpowiedniego klimatu intelektualne-

go, takiego mianowicie, który by sprzyjał poszukiwaniu nowych źródeł
wiedzy i umiejętności oraz wyzwalaniu w ludziach tkwiących w nich
możliwości twórczych. Badacze tej problematyki zgodnie twierdzą, że
możliwości twórcze tkwią w każdym niemal człowieku, są jednak
w większości przypadków tłumione przez niewłaściwy wpływ otoczenia.
Jakiś udział w tym destrukcyjnym procesie mają szkoły i inne placówki
wychowawcze, a także zakłady pracy. W instytucjach tych jednostki
szczególnie uzdolnione nierzadko nie mogą – po prostu – “rozwinąć
skrzydeł”, co nie tylko obniża poziom uzyskiwanych efektów pracy, ale
także pobudza nastroje zniechęcenia i frustracji.

2. Dostarczanie własnym przykładem inspiracji do doskonalenia

się i stałego osobistego rozwoju. Inną zazwyczaj reakcję podwładnych
wywołuje świadomość, że szef jest człowiekiem światłym, stale poszuku-
jącym nowych rozwiązań, otwartym na nowe pomysły i koncepcje, niż
wówczas, gdy do problematyki innowacji ma on stosunek niechętny bądź
lekceważący, gdy wykazuje intelektualne braki, a jednocześnie nie prze-

37

jawia ochoty do ich przezwyciężania bądź usunięcia itp. Na niewiele
prawdopodobnie zdałyby się nawet jego słowa zachęty, by podwładni
wzbogacali swoją wiedzę i umiejętności, dążyli do rozwoju itp., gdyby
swoim zachowaniem w tym zakresie dawał im zły przykład.

3. Stwarzanie okazji skłaniających podwładnych do krytycznego

myślenia i samodzielnego rozwiązywania problemów organizacyj-
nych. W teorii organizacji panuje przekonanie, że wykształcony kierow-
nik formułuje podwładnym zadania na odpowiednim poziomie trudności,
stosownie do ich aktualnego zasobu wiedzy i umiejętności zawodowych,
Zadanie zbyt trudne wywołuje zazwyczaj lęk i ochotę do uniknięcia
związanych z nim kłopotów, zbyt łatwe natomiast skłania do zachowań
rutynowych, a nawet bezmyślnych (Rudniański 1967, s. 26; Dobrzyński
1977, s. 81). Tak więc pomiędzy tymi skrajnymi rozwiązaniami wypada-
łoby szukać wariantów w danych warunkach najbardziej odpowiednich.

4. Włączanie podwładnych do procesów decyzyjnych dotyczących

organizacji z równoczesnym dzieleniem się z nimi zakresami posiadanej
władzy. Rezerwowanie sobie przez kierownika prawa do decydowania o
wszystkim nie sprzyja kształtowaniu się w nich poczucia identyfikacji z
zakładem, wyzwala natomiast zjawiska zobojętnienia na jego sprawy. W
naukowej literaturze przedmiotu zwykło się to określać mianem alienacji
czyli wyobcowania z pracy. Do wyalienowanych – jak pisze G. Friedman
– należą te wszystkie prace, w których “nie wchodzi w grę osobisty sto-
sunek pracownika, a więc i te, w których wykonawca nie uczestniczy
psychicznie, bo nie pozwalają mu ujawnić (albo w których nie chce anga-
ż

ować) swoich uzdolnień zawodowych”. Nie trudno dojść do wniosku –

dodaje S. Kowalewski – że “w świetle powyższych wypowiedzi do prac
wyalienowanych wypadnie zaliczyć te, które leżą poniżej możliwości
angażowania posiadanych kwalifikacji” (Kowalewski 1982, s. 282).

5. Przekazywanie podwładnym niezbędnej im wiedzy i umiejętności

w sposób bezpośredni, tj. poprzez osobiste uczenie ich przy warsztacie
pracy. Możliwości istniejące w tym zakresie kurczą się wprawdzie, daw-
no bowiem minęły już czasy, kiedy to przede wszystkim zwierzchnik
uczył i wychowywał swoich podwładnych, wciąż jednak wielu członków
organizacji widzi w nim m. in. nauczyciela i wychowawcę (Kowalewski
1984, s. 56). J. M. Black (1961, s. 221) twierdzi nawet, że dobry kierow-
nik powinien większą część swojego czasu przeznaczyć na te cele. “Cie-
szący się sukcesami przełożony – pisze autor – jest dobrym nauczycie-
lem”, a jego obowiązki w zakresie szkolenia będą “stale wzrastać
i zabierać coraz więcej czasu”.

Władysław Kobyliński

38

Kierownik jako realizator określonej polityki

W jednym z wcześniejszych rozdziałów książki wspomniano, że wa-

runkiem sprawowania przez kierownika autentycznego przywództwa jest
trafny dobór najbardziej do sytuacji adekwatnych form i metod pracy.
Wiąże się to z przyjętą przez niego generalną linią postępowania, okre-
ś

laną jako jego indywidualna polityka. W tym miejscu wypada nam po-

wrócić do sformułowanych tam myśli, by szerzej wyjaśnić, na czym ta
polityka polega oraz jakie jest jej organizacyjne znaczenie.

Przypomnijmy, że polityka kierownika to indywidualna jego koncep-

cja działań nastawiona na realizację przyjętych przez niego celów. Polega
ona na ustalaniu i respektowaniu przezeń pewnych jednolitych zasad po-
stępowania, takich, w których podwładni mogą znaleźć odpowiedź na
nasuwające się w pracy pytania i wątpliwości. Bez ustalenia takich zasad
– jak pisze S. Kowalewski – “żaden kierownik jakiegokolwiek odcinka
czy szczebla nie potrafiłby w sposób prawidłowy wprowadzić w życie ani
obowiązujących przepisów, ani dyrektyw (...). Musiałby to robić schema-
tycznie nie uwzględniając konkretnych warunków, więc mało skutecznie,
co niekiedy przynosiłoby rezultaty odwrotne od zamierzonych. Byłby
ponadto zmuszony do nadmiernej liczby kontaktów z podwładnymi żąda-
jącymi wskazówek i pouczeń w mnóstwie takich przypadków, w których
powinni znajdować potrzebne dyrektywy w przedstawionej im polityce”
(Kowalewski 1984, s. 46-47).

Podobne stanowisko w tej sprawie znajdujemy w pracach wielu in-

nych autorów. W. Brown twierdzi np., że w omawianej dziedzinie trudno
jest o zachowanie pustki. Jeśli jej nie wypełni świadomie przez kierowni-
ka przyjęta linia postępowania, to zachowania uczestników organizacji
mogą się ukształtować pod wpływem przypadkowych okoliczności. Nie
będą one jednak nigdy ani najbardziej pożądane, ani konsekwentne. Brak
klarownej i jednolitej polityki może stwarzać okazję do wywierania na
kierownika różnorodnych nieformalnych nacisków, pochodzących za-
równo “z góry” jak i “z dołu” i sprowadzać jego rzeczywistą rolę do ak-
ceptacji wszystkiego, czego chcą inni. Jest rzeczą zrozumiałą, że w dłuż-
szej perspektywie mogłoby to prowadzić do ubezwłasnowolnienia kie-
rownika i pozbawiania go możliwości sprawowania przywództwa. Te
i podobne argumenty wskazują na konieczność opracowania przez każde-
go kierownika odpowiedniej polityki kierowania podległą mu jednostką

39

i traktowania podejmowanych w tym zakresie działań jako jeden z pod-
stawowych składników jego funkcji organicznych.

Jest rzeczą zrozumiałą, że żaden kierownik nie musi budować czy

tworzyć takiej polityki od podstaw. Ogólne jej ramy sformułowane są
w aktach prawnych regulujących funkcjonowanie organizacji. Akty te
jednak cechuje dość wysoki na ogół poziom ogólności. Trudno w nich
byłoby znaleźć odpowiedź na wszystkie pytania, jakie nasuwają potrzeby
codziennej pracy. Między ustaleniami nawet bardzo szczegółowych prze-
pisów istnieje zazwyczaj dość duży obszar swobody wyboru rozwiązań.
Zadaniem polityki kierowania jest właśnie rozwiewanie nasuwających się
w tym zakresie znaków zapytania i wątpliwości. Można ją nazwać mikro-
polityką, jest ona bowiem – w istocie – niczym innym jak umiejętnym
uszczegółowieniem i dostosowaniem do istniejących warunków makro-
polityki organizacji (Kowalewski 1984, s. 46).

Do polityki kierowania należy w szczególności stała analiza i ocena

funkcjonowania organizacji oraz wyciąganie z owej analizy odpowied-
nich wniosków na przyszłość. Celowi temu dobrze na ogół służy umiejęt-
nie przeprowadzona kontrola. Naturalnie, nie zawsze kierownik jest
w stanie przeprowadzić ją sam, w związku z czym powinien odwoływać
się w tym zakresie do pomocy innych osób czy instytucji. Ważne jest
jednak, by był świadom istnienia potrzeby kontroli i umiał z jej wyników
twórczo korzystać. Istotne jest zwłaszcza, by informacje uzyskane tą dro-
gą były możliwie pełne, a równocześnie rzetelne i obiektywne.

Polityki kierowania nie powinno się jednak utożsamiać z kontrolą,

podobnie zresztą jak z żadną z funkcji – w ślad za H. Fayolem – uznawa-
nych przez większość autorów jako funkcje kierownicze. Nie chodzi
w niej bynajmniej wyłącznie o sprawdzenie czy wszystko przebiega
zgodnie z ustalonym planem, a raczej – co ludzie mają robić, by taką
zgodność osiągnąć w przyszłości. Jej zadaniem jest – w istocie – sprawne
regulowanie zachowań uczestników organizacji. Stąd też można zgodzić
się z poglądami tych autorów, którzy twierdzą, iż dowodem na to czy
dany kierownik dobrze realizuje swoje zadania czy też nie, jest udzielenie
poprawnej odpowiedzi na nader istotne pytanie, a mianowicie: czy i jaką
realizujesz politykę? (Kowalewski 1984, s. 48).

5.4. Praca kierownika poza funkcjami organicznymi

Władysław Kobyliński

40

Zwolennicy omawianej koncepcji utrzymują, że dobry kierownik nie

powinien ograniczać kręgu swych zainteresowań do spełniania wyłącznie
funkcji organicznych (Kowalewski 1984, s. 62

−

63; Kobyliński 1984,

s. 17). Prawidłowo zorganizowane jego stanowisko pracy powinno mu
stwarzać możliwość poświęcenia pewnego odcinka czasu tym zajęciom,
które wykonują członkowie podległego mu personelu. W niektórych
zawodach, np. w szkolnictwie lub w służbie zdrowia, sprawa ta znajduje
nawet szczegółową regulację w odpowiednich przepisach. Na ich pod-
stawie dyrektor szkoły, rektor uniwersytetu, dziekan wydziału itp. prowa-
dzą zajęcia dydaktyczne z młodzieżą, a kierownik kliniki czy ordynator
oddziału szpitala zajmują się osobiście leczeniem chorych. W wielu jed-
nak przypadkach wykonywanie funkcji nieorganicznych zależy wyłącznie
od dobrej woli kierownika.

Co przemawia za słusznością tezy, że kierownik powinien spełniać

także funkcje nieorganiczne? Otóż teza ta znajduje uzasadnienie w po-
trzebie lepszego rozumienia pracy podwładnych, nawiązywania z nimi
możliwie ścisłych kontaktów, dostrzegania problemów organizacji,
a przede wszystkim doskonalenia zawodowego kierownika. Łatwo prze-
cież można sobie wyobrazić sytuację, jaka mogłaby zaistnieć, gdyby np.
dyrektor szkoły przez dłuższy czas nie prowadził zajęć dydaktycznych,
a kierownik kliniki zerwał z praktyką lekarską. Mogłoby się okazać, że po
latach zajmowania stanowiska kierowniczego dana osoba nie nadąża za
rozwojem wiedzy w jej dziedzinie, nie dorównuje podwładnym i nie ro-
zumie należycie problemów, którymi się zajmuje. Sytuacja byłaby nie-
pomyślna zwłaszcza, gdyby wypadło jej zająć miejsce któregoś z tzw.
szeregowych pracowników.

Owe funkcje powinny jednak zamykać się w rozsądnie wyznaczonym

przedziale łącznego czasu pracy kierownika. Trzeba pamiętać, że mają
one sens, jeśli są pomocne w spełnianiu funkcji organicznych. Nadmierne
nimi zaabsorbowanie może prowadzić do różnego typu niepożądanych
zjawisk i nie tylko nie pomagać, ale wręcz uniemożliwiać kierownikowi
spełnianie tych obowiązków, które powinny stanowić przedmiot jego
szczególnej uwagi.

Inną grupę funkcji nieorganicznych kierownika tworzą czynności

związane z jego działalnością społeczną w otoczeniu organizacji. Można
je uznać za w pełni uzasadnione, jeśli nie absorbują go nadmiernie, a są
pomocne w realizacji jego funkcji organicznych. Udział w pracach orga-
nizacji społeczno-politycznych ułatwia np. godzenie nie zawsze zgodnych

41

ze sobą celów organizacji i jej otoczenia oraz lepsze rozumienie proble-
mów społecznych.

Funkcji nieorganicznych kierownika bywa w praktyce wiele, a czas

jaki kierownicy im poświęcają, okazuje się znaczny. Nierzadko zajmują
one kierownikom więcej czasu, niż realizacja funkcji organicznych. Zja-
wiska tego nie można zaakceptować bez zastrzeżeń. Świadczy ono
o błędnej ocenie przez kierownika hierarchii ważności spraw i wadliwej
organizacji jego pracy.

Badania budżetów czasu pracy kierowników wskazują, że wielu

z nich wykonuje niekiedy czynności zbędne, albo też takie, które z natury
rzeczy przypisane są upoważnionym do tego pracownikom (Kobyliński
1984, s. 35

−

40). Kierownik ich niekiedy wyręcza w przekonaniu, że on

zrobi daną rzecz lepiej. Łatwo można wykazać wadliwość takiego poj-
mowania sprawy. Kierownik, który się na nie decyduje, otwiera drogę do
podobnego zachowania się także następnym razem. W efekcie musi to
robić stale, a przerwanie tak zapoczątkowanego procesu wyręczania in-
nych osób staje się coraz bardziej trudne, jeśli nie wręcz niemożliwe. Tak
postępując kierownik daje też dowód poważnych zaniedbań w realizacji
jego funkcji organicznych, jedną z których jest przecież doskonalenie
pracowników i troska o ich wszechstronny rozwój.