CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT

METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Justyna Juruś

Sabina Wróbel

2

Spis treści:

1. Wprowadzenie .......................................................................................................................... 3

2. Czym tak naprawdę jest CRM ..................................................................................................... 4

2.1 Definicje .............................................................................................................................. 4

2.2 Porównanie marketingu klasycznego do marketingu relacji. ................................................... 5

2.3 Przyczyny wdrożenia CRM .................................................................................................... 6

2.4 Funkcje CRM........................................................................................................................ 7

2.5 Fazy CRM ............................................................................................................................ 9

2.6 Etapy realizacji CRM: ............................................................................................................ 9

3. Analizy przypadków ..................................................................................................................10

3.1 Wdrożenie CRM w międzynarodowym przedsiębiorstwie Audi AG.........................................10

3.2 Sukces wdrożenie CRM w Tesco na tle niepowodzeo Audi AG................................................12

4. Wady i zalety wdrożenia strategii CRM ......................................................................................14

3

1. Wprowadzenie

Poradnik ten jest przeznaczony dla osób pragnących pogłębić swoją wiedzę

dotyczącą zmian organizacyjnych, szczególnie w kierunku orientacji na klienta.
Głównymi dziedzinami, w obrębie których stosuje się tę metodę są ekonomia,
zarządzanie i teleinformatyka.

CRM to odpowiedź na zmiany zachodzące od wczesnych lat osiemdziesiątych (w

Polsce od lat 90.) na rynku, do których można zaliczyć:

o

Wzrost konkurencji (nowi konkurenci, globalizacja)

o

Coraz mniejszą lojalność klientów

o

Wzrost rotacji pracowników działów handlowych

o

Coraz większe koszty pozyskania nowych klientów

o

Coraz większe doświadczenie i wymagania klientów wobec dostawców

o

Coraz mniejsze efekty działań promocyjnych

o

Spowolnienie wzrostu gospodarczego

o

Pojawienie się Internetu i technologii multimedialnych

1

Poradnik składa się z trzech części zawierających kolejno:



Wyjaśnienia, czym właściwie jest CRM



Przykładów zastosowania metody



Zalet oraz wad wdrożenia CRM

W tej publikacji chcemy podzielić się tą wiedzą próbując przedstawić praktyczny

przewodnik, który krok po korku przeprowadzi czytelnika bezpiecznie przez projekt
CRM. Celem jest wyeliminowanie potencjalnych błędów, jakie mogą pojawić się podczas
wdrażania tej metody w organizacji.

1

A. Stachowicz- Stanush, M. Stanush, CRM Przewodnik dla wdrażających, PLACET, Warszawa 2007

4

2. Czym tak naprawdę jest CRM

2.1 Definicje

CRM- to skrót pochodzący z angielskiego terminu Customer Relationship Management,
po polsku tłumaczy się go najczęściej jako:

Zarządzanie Kontaktami z Klientami

Trudno jednoznacznie zdefiniować CRM, ponieważ każdy autor inaczej

interpretuje ten termin. Dla jednych jest to program komputerowy, dla innych sposób
zarządzania kluczowymi klientami, a dla wielu „filozofia biznesu”. Poniżej przybliżymy
kilka wybranych definicji, które najbardziej oddają istotę tej koncepcji:

1. Customer Relationship Management jest to strategia biznesowa polegająca na
budowaniu związku i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji długoterminowych
korzyści. CRM wymaga wprowadzenia filozofii i kultury biznesu skierowanej „na
klienta”, zapewniającej efektywne procesy marketingu, sprzedaży i serwisu.

2

2. CRM jest zbiorem modeli biznesowych, metodologii oraz interaktywnych technologii
tworzonych w celu osiągnięcia i utrzymania wysokiego poziomu „utrzymania” klientów,
bez względu na ich rodzaj i wielkość.

3. CRM jest sposobem działania firmy, którego celem jest zwiększenie satysfakcji
klientów oraz zmniejszenie kosztów obsługi, promocji i sprzedaży. Zarządzanie
relacjami z klientem ma na celu wszechstronne zrozumienie klienta dla
konkurencyjnego różnicowania oferowanych mu produktów. Zarządzanie relacjami z
klientem to próba udoskonalenia identyfikacji, pozyskiwania i utrzymywania klienta,
czyli budowanie trwałych i zyskownych związków - relacji z klientami. Koncepcja CRM

zakłada, iż najważniejsze jest zbudowanie trwałych relacji z klientami, a nie
maksymalizacja zysku z pojedynczej transakcji.

3

2

http://customerthink.com/

3

http://mfiles.pl/pl/index.php/CRM

5

CRM można rozpatrywać w dwóch aspektach:



Jako działania skierowane na klienta
CRM to świadome zarządzanie klientami i ich obsługą w celu zbudowania lojalnej
grupy stałych klientów przedsiębiorstwa przez satysfakcjonująca zaspokajanie i
przekroczenie ich oczekiwań oraz indywidualnych preferencji



Jako system informatyczny wspomagający te działania

W tym rozumieniu CRM odnosi się do informatycznych systemów
wspomagających budowę relacji z klientami

4

Podstawową zasadą CRM jest zdobywanie i właściwe wykorzystywanie wiedzy o
klientach. Umożliwia to przede wszystkim:



Przewagę nad konkurencją



Redukcję kosztów



Zwiększenie zysków

2.2 Porównanie marketingu klasycznego do marketingu relacji.

Pod koniec XX wieku zaobserwowano tendencje prowadzące do zasadniczych

zmian w stosowanym dotychczas marketingu. Zaczęto patrzeć na organizację, jako
całokształt stosunków firma- klient, opierających się na bliskim partnerstwie obu
stron- czyli na marketingu relacji, który uzupełniony o możliwości informatyczne
stanowi podstawę rozwoju CRM.

4

A. Stachowicz- Stanush, M. Stanush, CRM Przewodnik dla wdrażających, PLACET, Warszawa 2007

6

Tabela 1. Marketing klasyczny, a marketing relacji

Strategia

Marketing klasyczny

Marketing relacji

Cel

-miejsce w świadomości klienta
-zdobycie klientów
-sprzedaż produktów
-udział w rynku

-zdobycie zaufania
-zapewnienie lojalności
klientów
-budowa relacji z nowymi
klientami
-wyższa zyskowność w
długim okresie

Natura działań

-uniwersalna (orientacja na produkt)
-segmentacja (orientacja na grupy)
-bezosobowa
-taktyczna/krótkoterminowa

-oparta na współpraca
-wysoce zindywidualizowana
-spersonalizowana
-strategiczna/
Długoterminowa

Rola informacji o
klientach

-obserwacje zagregowanego rynku
-segmentacja na podstawie ogólnych
kryteriów
-baza danych wyników sprzedaży

-zindywidualizowany system
zbierania informacji
-szeroki zasięg dokumentacji
zachowań
-baza danych klientów

Komunikacja

-jednostronna (do klienta)
-transakcyjna (tylko podczas zakupu)

-dwustronna i
zindywidualizowana
-interaktywna i dynamiczna

Media

-reklama masowa
-jednostronne przekazywanie
informacji
-schematyczny tryb postępowania

-kontakt wielokanałowy
-wykorzystanie technik IT
-personalizacja

Cena

-natychmiastowa maksymalizacja zysku
-zysk z każdej transakcji
-cena oparta na kosztach

-zysk oparty na
długoterminowej współpracy
-cena oparta na wartości
postrzeganej przez klienta

Dystrybucja

-dystans między producentem,
hurtownikiem a klientem

-partnerstwo w ramach
kanałów dystrybucji

Produkt

-tworzony bez zastanowienia się kto
jest nabywcą
-skierowany do "typowych klientów"

-tworzony dla i przy
współudziale nabywców
-skierowany do konkretnych
klientów

Promocja

-masowa/jednakowa dla wszystkich
-adresowana gł. do nowych klientów

-wyspecjalizowana i
zróżnicowana
-premiuje lojalność

Źródło: B. Deszczyński, CRM. Jak unikać błędów i odnieść sukces wdrożenia, Oficyna, Warszawa 2011, s. 18.

2.3 Przyczyny wdrożenia CRM

W polskich przedsiębiorstwach najczęściej identyfikuje się następujące

przyczyny powołania projektu CRM:

7



Niezadawalająca lojalność i satysfakcja klientów



Niesatysfakcjonująca konkurencyjność w obsłudze klienta



Niska wydajność i sprawność pracy



Słaba organizacja i jakość pracy



Rosnąca konkurencja (szczególnie zza granicy)



Brak identyfikacji oczekiwań i wymagań klientów



Osłabiona skuteczność pracy działów realizujących obsługę klienta



Niezadawalająca efektywność działu handlowego



Zbyt niski poziom kooperacji działów firmy (sprzedaży, marketingu i innych)
dla osiągania wspólnych kwestii



Obawa przed odejściem dotychczasowych klientów



Niedostateczna wielkość sprzedaży i udział w rynku

2.4 Funkcje CRM

Funkcjonalność CRM można rozpatrywać z różnych punktów widzenia, np.

działalność analityczna, funkcje wspomagające działalność operacyjną
przedsiębiorstwa, elementy wspomagające zarządzanie na poziomie strategicznym.
Najczęstszymi funkcjami CRM są:



Pozyskiwanie nowych klientów- promocja

Wiążą się z tym działania promocyjne, takie jak: reklama, artykuły
sponsorowane, wysyłka ofert, czy też sprzedaż osobista. Każde z tych działań
wymaga dużych nakładów pieniężnych, ale konieczne jest znalezienie takiego
rozwiązania, które umożliwia realizację owych działań przy jak najniższych
kosztach, a które sprzyjają pozyskaniu jak największej liczby potencjalnych

klientów.

8



Proces sprzedaży

Zarządzanie sprzedażą umożliwia prognozowanie, planowanie i kontrolę
sprzedaży. CRM umożliwia rejestrację wszelkich kontaktów z klientami na
poszczególnych etapach sprzedaży, tak więc menedżer będzie na bieżąco
informowany o ilości nowo pozyskanych klientów, częstotliwości kontaktów z
nimi, wielkości nowo pozyskanych kontraktów, sprzedanych produktów przez
handlowców, sukcesów, porażek i odroczeń kontraktów.



Utrzymanie więzi z klientem, badanie satysfakcji i ich nowych potrzeb nabywców

Wymagane jest, aby po zakończonej sprzedaży nadal utrzymywać kontakt z
klientem. Handlowcy powinni w odpowiednim czasie skontaktować się z
klientem w celu przeprowadzenia z nimi wywiadu dotyczącego jego satysfakcji z
zakupu oraz funkcjonalności nabytego towaru. Oprócz tego zaleca się, aby

informacje o nowych produktach oraz ich zastosowaniach, promocjach, czy też
zmianach cen docierały stale do klienta. Znajomość potrzeb klientów jest ważna z
punktu widzenia procesu budowy aktualnej oferty i sprzedaży.



Serwis i doradztwo

Umożliwia gromadzenie historii kontaktów dotyczących napraw, przeglądów,
umów serwisowych.



Raportowanie

Pozwala na określenie, które kampanie są najbardziej efektywne, jaki jest zwrot z
poszczególnych kampanii, jakie są koszty pozyskania klienta/nowej okazji
sprzedażowej.

9

2.5 Fazy CRM

Na proces CRM składają się zwykle cztery fazy:

FAZA I. Identyfikacji klientów- gromadzenie odpowiedniej wiedzy na temat
indywidualnych klientów firmy.
FAZA II. Przyporządkowania strategii CRM (strategia agrafki, strategia zamka
błyskawicznego, strategia rzepa).
FAZA III. Troski o klienta- utrzymywanie i poprawianie z nim relacji z klientem, w celu

zwiększenia jego lojalności. Polega to na utrwalaniu pozytywnych odczuć wobec firmy
za każdym razem, gdy klient ma z nią styczność.
FAZA IV. Przekraczania oczekiwań klientów, np.:
-

pakiet „powitalny” przy zrealizowaniu pierwszej transakcji,

- prezent do zakupu (kalendarz, notes, materiały biurowe)
- seria limitowana jakiegoś gadżetu
-szybsza realizacja zlecenia niż w ofercie

-zniżka w organizacji branżowej dla klienta
- dostarczenie klientowi analizy dotyczącej jego branży, np. raport analityczny
-prenumerata czasopisma dla klienta
- zaproszenie na imprezy plenerowe
- dowody uznania (tytuły, certyfikaty, pochwały)
- bezpośrednia wizyta w razie problemów

2.6 Etapy realizacji CRM:

Etap 1- sprecyzuj strategię organizacji

Etap 2- rozpocznij od udoskonalenia kluczowych procesów z perspektywy klienta

Etap 3- wzbudź poczucie konieczności zmian w organizacji,

Etap 4- projektuj od zewnątrz analizując oczekiwania i potrzeby klientów a przekładając
je na sposoby realizacji wewnątrz organizacji

10

Etap 5- projektowane procesy przedstaw do oceny zarządowi, konsultantom

zewnętrznym i potencjalnych wykonawcom procesu

Etap 6- powołaj zespół zarządzający wdrożeniem procesów

Etap 7- podejmij decyzję i wdrażaj nowe procesy

Przy czym warto pamiętać, że:



Osoby trzecie, z zewnątrz pomagają- daj więc im szanse na wyrażenie własnej
opinii i pozwól obiektywnie spojrzeć na problemy i możliwości firmy



Należy unikać utartych reguł, bowiem często okazuje się, że zasady właściwe dla
konkurencji dla nas są zgubne



Praca w zespole sprzyja kreowaniu najlepszych pomysłów i idei



Mieć nowe i ciekawe pomysły to nie jest trudne zadanie



Nie potrzeba eksperckiej wiedzy, aby opracować solidne rozwiązanie- ma być
intuicyjne i proste

3. Analizy przypadków

3.1 Wdrożenie CRM w międzynarodowym przedsiębiorstwie Audi AG.

Producent samochodów klasy premium- Audi AG, jest przykładem firmy, która pod

koniec ubiegłego wieku zdecydowała się na realizację strategii CRM. Decyzja ta, była

konsekwencją wprowadzonej strategii bezpośredniej konkurencji na runku aut luksusowych

z firmami Mercedes-Benz i BMW.

Kiedy od roku 1993 Audi zaczęło notowad stały wzrost sprzedaży, firma skierowała się

ku dążeniom do zbudowania w świadomości klientów obrazu marki łączącej w sobie

atrybuty samochodu, jak: sportowy, wyszukany, progresywny, luksusowy. Stało się jednak

jasne, że opierając się jedynie na dotychczasowej strategii marketingowej, Audi nie będzie w

stanie osiągnąd ambitnych celów wyznaczonych przez kierownictwo.

11

Zasadniczymi czynnikami, które dały bodźca do rozpoczęcia działao związanych z

marketingiem relacji, są:



rosnąca liczba lepiej poinformowanych i bardziej wymagających klientów,

oczekujących możliwości prowadzenia dialogu z Audi,



konkurencja (wprowadzenie programów CRM przez firmy Mercedes - Benz i BMW),



zmiany w prawie europejskim umożliwiające działanie niezależnym dealerom

wielomarkowym i sprzedaż samochodów w Internecie,



rosnąca rola e-biznesu, dostępnośd oprogramowania klasy CRM.

Aby, zrealizowad owe cele powołano zespół, który zajął się wdrożeniem strategii

CRM. W wyniku jego prac wizję CRM w organizacji Audi zdefiniowano w następujący sposób:

"Innowacyjnośd i intensywny dialog tworzą w kontaktach z marką jedyne w swoim rodzaju

doświadczenia, skłaniające klienta do pozostania w długoterminowym związku z Audi"

5

.

Natomiast strategiczne cele, jakie wyznaczono to zwiększenie liczby lojalnych klientów,

obniżenie kosztów ich utrzymania oraz optymalizację kosztów pozyskiwania nowych. Klient

miał byd traktowany w spersonalizowany sposób, postrzegany przez pryzmat całego cyklu

życia. Organizacja miała byd nastawiona na ciągłe bycie blisko klienta, na działania i procesy

dostosowane do jego indywidualnej sytuacji. Do zadao działu CRM należało również

opracowanie międzynarodowych standardów obsługi klientów oraz planu ich wdrożenia i

kontroli. Jeśli chodzi o prace dotyczące systemów elektronicznych, dział CRM otrzymał

zadanie stworzenia systemu CRM, który zawierał dane o klientach przechowywane we

wszystkich systemach Audi AG. Istotą programu marketingu relacyjnego było nawiązywanie

dialogu z klientami i w ten sposób uzyskiwanie informacji, które miały byd pomocne w

zainteresowaniu obecnych i potencjalnych klientów zakupem aut oraz opieką

posprzedażową. Generalnie, zadania związane z centralną firmą w Niemczech oraz

opierające się na współpracy z bezpośrednimi przedstawicielstwami zostały przynajmniej w

części wykonane. Jednak jeśli chodzi o niezależnych importerów, postawione przez Audi cele

nie zostały wypełnione. Skupiono się głównie na aspekcie związanym z systemami

informatycznymi, a jak już wiadomo jest to niewystarczające, aby metoda mogła odnieśd

sukces. Pomimo, iż cały plan wydawał się bardzo atrakcyjny, szybko ujawniły się poważne

5

B. Deszczyoski, CRM. Jak uniknąd błędów i odnieśd sukces wdrożenia, Oficyna, Warszawa 2011

12

błędy, które doprowadziły do upadku strategii. Zasadniczym problemem były ogromne

koszty licencji i prac wdrożeniowych (Audi AG podjęło współpracę z firmą SAP, która nie

należała do najtaoszych dostawców), a zwłaszcza stosunek ceny do potencjalnych zysków.

Ponadto, wszelkie działania prowadzone były w taki sposób, jakby ich realizacja miała się

odbyd w niedalekiej przyszłości, a nie jak wymagała to przyjęta strategia- rozłożenia na lata.

Do zasadniczych błędów należało, również położenie nacisku na inwestycje w systemy

obsługujące niewielki procent kontaktów z klientami, zbyt optymistyczne podejście do

możliwości zintegrowania i standaryzacji bardzo odmiennych od siebie środowisk

informatycznych występujących w poszczególnych krajach (Audi ignorowało kwestię

dotyczącą późnego pojawienia się informatyzacji w praktyce biznesowej w wielu krajach,

będących rynkami zbytu ich samochodów), a także nieuwzględnienie uwarunkowao

prawnych oraz zależności pomiędzy importerem a dealerami. Największy błąd- prymat

technologii, nad strategią CRM doprowadził do upadku koncepcji.

3.2 Sukces wdrożenie CRM w Tesco na tle niepowodzeń Audi AG.

Po przytoczeniu przykładu wdrożenia strategii CRM w firmie Audi AG, chciałybyśmy

zwrócid uwagę na sposób, w jaki poradziła sobie z tym firma Tesco- wywodząca się z Wielkiej

Brytanii sied supermarketów. Sukces Tesco podawany był kierownictwu Audi AG jako jeden

z dowodów opłacalności stosowania strategii zarządzania relacjami z klientami. Na początku

lat 80. XX wieku firma była postrzegana przez klientów jako sied, która oferuje produkty

niskiej jakości w źle utrzymanych sklepach, konkurująca jedynie ceną. W odpowiedzi na to,

zaczęto budowad nowe, większe, bardziej funkcjonalne obiekty usytuowane w odpowiednich

lokalizacjach oraz zamykano stare, małe i nieprzynoszące zysków sklepy. Zwrócone uwagę

na poprawę i utrzymanie jakości oraz wprowadzeniu linii nowych produktów (np. cieszące

się coraz większą popularnością gotowe posiłki, produkty z kategorii "zdrowa żywnośd" oraz

towary sprzedawane pod własną marką). Wyznaczonymi kryteriami sukcesu, były: cena,

jakośd, usługi powiązane, innowacyjnośd, dostosowanie się do oczekiwao klientów. Przyjęto

strategię, której celem było "ciągłe zwiększanie wartości dla klientów, tak aby zyskad ich

dozgonną lojalnośd"

6

. Menadżerowie Tesco postawili sobie za zadanie poznania i rozumienia

pojedynczych klientów, przyciągnięcie uwagi coraz to nowych klientów, poprawy wrażeo ze

6

B. Deszczyoski, CRM. Jak uniknąd błędów i odnieśd sukces wdrożenia, Oficyna, Warszawa 2011

13

sprzedaży. Drogą do osiągnięcia tych założeo miało byd wprowadzenie programu

lojalnościowego, polegające na: rozdawaniu klientom imiennych kart lojalnościowych

uprawniających do małych rabatów, które miały w sobie ukryty cel. Po przeciągnięciu karty

prze czytnik, Tesco zdobywało wiedzę o kliencie na temat: preferowanego koszyka zakupów,

promocje , z których korzysta klient, kim są najlepsi klienci i jak przygotowad dla nich

odpowiednie promocje. Dzięki temu dział obsługujący CRM mógł skupid sie na klientach

przynoszących największe dochody. Przygotowywano dla nich specjalne gazetki promocyjne,

w których umieszczano towary najczęściej przez nich kupowane, wskazując również na dobra

komplementarne lub droższe odpowiedniki. Tacy klienci otrzymywali również różne korzyści,

m.in. pierwszeostwo przy dostawach online, osobistych asystentów zakupów, czy specjalne

miejsca parkingowe. Ponadto zaoszczędzono na kierowaniu promocji do nieodpowiednich

grup konsumentów, np. na wysyłaniu gazetek promocyjnych dotyczących zakupów mięsnych

do wegetarianów. Dało to możliwośd stworzenia baz danych zwierających głęboką wiedzę o

klientach, których podzielono ze względu na zainteresowania, potencjalne potrzeby,

preferencje cenowe czy styl życia. Wybranie strategii skierowanej na najlepszych klientów i

wykorzystywanie danych z systemu CRM sprawiło, iż zyski ze sprzedaży wzrosły o 52% w

ciągu pierwszych pięciu lat od wprowadzenia programu i ciągle rosły. Dało też możliwośd

zaoszczędzenia 60% środków wykorzystywanych na promocję. Firma Tesco poszerzyła

również asortyment usług, takich jak np. usługi finansowe, sprzedaż samochodów. Tesco jest

znakomitym przykładem sukcesów związanych z wdrożeniem CRM, polegającym na

wypracowaniu odpowiedniej strategii, zbudowaniu wspierających ją narzędzi

informatycznych oraz sprawne przeprowadzenie procesu zmian.

Przyczyny sukcesu Tesco (brak tych czynników- przyczyną porażki Audi):



umiejętnośd dostosowania strategii do lokalnych warunków



dostęp do danych osobowych (poprzez karty lojalnościowe)



brak konieczności aktywności pracowników liniowych



dojrzałośd organizacji (spójnośd struktur ze strategią, zasobami i możliwościami firmy)



skuteczna kontrola

14

4. Wady i zalety wdrożenia strategii CRM

Customers Relationship Management przynosi wiele korzyści, ale może być też

przyczyną wielu zagrożeń, jakie wynikają z niewłaściwego wdrożenia tej koncepcji.

Do najważniejszych zalet wynikających z wdrożenia Zarządzania Relacjami

z Klientem można zaliczyć:



Zwiększenie lojalności klientów- rozwiązaniem problemu lojalności
klienta jest przekraczanie jego oczekiwań!



Wzrost zainteresowania klientów nowymi produktami,



Utrzymanie satysfakcji klientów,



Zastosowanie spójnego systemu obsługi klienta dla całej firmy,



Zaoszczędzenie czasu pracy pracowników poprzez skrócenie cyklu

trwania działań administracyjnych,



Możliwość oceny efektywności handlowców,



Redukcja kosztów (promocji, obsługi klientów, serwisu),



Zmniejszenie liczby reklamacji, dzięki stałemu kontaktowi z klientem,



Skupienie działań na najważniejszych odbiorcach przedsiębiorstwa,



Wzrost wartości firmy, poprzez ograniczenie kontaktów i wydatków na
klientów, którzy nie przyczyniają się do zwiększania zysków,



Zwiększenie efektywności pracy.

Pomimo wielu zalet, jakie wynikają z korzystania z CRM należy wymienić

minusy tejże metody. Są to przede wszystkim koszty związane z:



Korzystaniem z usług firm zewnętrznych, np. firmy konsultingowe,



Szkoleniem pracowników,



Wynagrodzeniem pracowników zaangażowanych w projekt,



Dużymi wydatkami na informatykę (konieczność zakupu sprzętu,
odpowiednia infrastruktura, oprogramowanie, serwis),



Opracowaniem nowych procedur, standardów i materiałów.

15

Ponadto pułapkami czyhającymi na etapie wdrożenia systemu CRM są:



Kapitał ludzki, a więc zróżnicowany wachlarz potrzeb , problemy z komunikacją
pomiędzy wdrożeniowcem a użytkownikiem oraz niechęć do zmian i przejścia ze
starych nawyków na nowe;



Problemy natury technologiczno- informatycznej, m.in. sieć, łączność, platforma
sprzętowo- bazodanowa;



Ekonomiczne, takie jak zbyt wysokie koszty, obawa przed przekroczeniem
wydatków nad zyskami



Strukturalne- konieczność restrukturyzacji procesów organizacyjnych



Bezpieczeństwo informacji poufnych