Mistrzowie rynku. 40 strategicznych ruchów, które przyniosą szybki wzrost Twojej firmie

Mistrzowie rynku. 40 strategicznych

ruchów, które przynios¹ szybki

wzrost Twojej firmie

Mistrzowski ruch to dzia³anie zmieniaj¹ce regu³y gry rynkowej, zapewniaj¹ce firmie

doskona³e wyniki. Jak wykonaæ taki ruch? Najpierw rozpoznaj szanse rynkowe, potem

zorientuj siê, co jest nie tak w Twojej firmie, przygotuj koncepcjê dzia³ania, zapewnij

wystarczaj¹ce zasoby i wykonaj plan. Proste, prawda? Nie do koñca. A to dlatego,

¿e wielu zarz¹dzaj¹cych w innych firmach tak¿e obmyœla dzia³ania strategiczne.

Je¿eli chcesz do³¹czyæ do grona mistrzów rynku, musisz przechytrzyæ konkurentów —

widzieæ to, czego oni nie widz¹, wpaœæ na doskona³y pomys³, stworzyæ lepsz¹ strategiê

ni¿ oni, gruntownie przygotowaæ ca³¹ organizacjê do wykonania strategii, a nastêpnie

urzeczywistniæ mistrzowski ruch: zaj¹æ now¹ przestrzeñ rynkow¹ i zabezpieczyæ swoj¹

pozycjê, zanim inni powiel¹ zwyciêsk¹ formu³ê.
Kiedy przeczytasz Mistrzów rynku, zorientujesz siê, ¿e opracowywanie i wdra¿anie

skutecznych strategii to praca, jak¹ mo¿e wykonaæ ka¿dy pomys³owy mened¿er,

który podejdzie do tego zadania z odpowiednim zaanga¿owaniem. Jednak musisz byæ

uzbrojony w odpowiedni¹ wiedzê, najlepiej wzbogacon¹ o doœwiadczenie tych, którzy

na co dzieñ maj¹ do czynienia ze strategiami.
Autorzy dziel¹ siê z Tob¹ swoim doœwiadczeniem, zdobytym po przeprowadzeniu

trzyletniego programu badawczego z udzia³em mened¿erów z ca³ego œwiata. Omawiaj¹

40 mistrzowskich ruchów, których istot¹ jest poszukiwanie i wykorzystywanie

mo¿liwoœci wzrostu. Mistrzowskie ruchy sk³adaj¹ siê na piêæ mistrzowskich strategii:

• Podnoszenie wartoœci firmy w oczach klientów

• Doskonalenie oferty

• Poprawianie parametrów œwiadcz¹cych o sytuacji firmy

• Wykorzystywanie zmian w otoczeniu

• Wchodzenie na nowe rynki

Nie³atwo jest do³¹czyæ do grona mistrzów rynku. Aby to osi¹gn¹æ, musisz

skoncentrowaæ siê na sprawach najwa¿niejszych z punktu widzenia strategii firmy

i byæ przygotowanym na du¿o ciê¿kiej pracy. Rita Gunther McGrath i Ian C. MacMillan

u³atwi¹ Ci to zadanie. Jednak sukces zale¿y od Ciebie, Twojej wiedzy i determinacji

w obmyœlaniu i wdra¿aniu mistrzowskiej strategii.
O autorach:

Rita Gunther McGrath jest profesorem zarz¹dzania w Columbia Business School.

Ian C. MacMillan ma w dziedzinie zarz¹dzania tytu³ profesorski Fred Sullivan Professor

i zajmuje siê prac¹ naukow¹ w Wharton School na uniwersytecie w Pensylwanii.

Autorzy: Rita Gunther McGrath, Ian C. Macmillan

T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ

ISBN: 83-7361-957-7

Tytu³ orygina³u:

MarketBusters: 40 Strategic

Moves That Drive Exceptional Business Growth

Format: B5, stron: 256

PIS TREŚCI

Rozdział 1.

Strategie mistrzów rynku ...............................................................................9

Rozdział 2.

Transformacja doświadczenia klientów ......................................................23

Rozdział 3.

Doskonalenie oferty .....................................................................................47

Rozdział 4.

Redefiniowanie kluczowych parametrów ...................................................83

Rozdział 5.

Wykorzystywanie zmian w otoczeniu .........................................................121

Rozdział 6.

Wchodzenie na nowe rynki ........................................................................ 155

Rozdział 7.

Wykonanie mistrzowskich strategii .......................................................... 187

Rozdział 8.

Studium przypadku .................................................................................. 209

Dodatek A

40 mistrzowskich ruchów — odkrywcze pytania ......................................227

Skorowidz ............................................................................... 245

TRATEGIE MISTRZÓW RYNKU

Ł Ó W N Y T E M A T T E J K S I Ą Ż K I

— strategia wzrostu — jest

jednym z najważniejszych, najbardziej fascynujących i najmniej rozumianych
procesów biznesowych. Jako badacze poświęciliśmy sporo energii, próbując
uczynić go mniej tajemniczym, by pomóc osobom zarządzającym w lepszym
sterowaniu wzrostem strategicznym. W naszej pierwszej książce, The Entre-
preneurial Mindset, pomagaliśmy menedżerom dużych firm o solidnych po-
zycjach rynkowych w uczeniu się praktyk zawodowych przedsiębiorców — ludzi
zajmujących się tworzeniem nowych przedsiębiorstw. Podkreślaliśmy tam, że
połowa sukcesu to wybieranie właściwych tzw. dyscyplin przywództwa, czyli
np. rozpoznawanie, że nowymi przedsięwzięciami najlepiej zarządzać tak, jak
opcjami, a nie jak firmami o ugruntowanych pozycjach

. Jednak od czasu

opublikowania The Entrepreneurial Mindset wiele się zmieniło. Pękła inter-
netowa bańka mydlana, wiele nowych projektów z kapitałem venture upadło,
a tradycyjna ekonomia o zdrowych podstawach wróciła do łask.

Jednak nie oznacza to, że możemy zrezygnować z poszukiwania nowych

źródeł wzrostu. Rezygnując z innowacji i zmian, w długim okresie tracimy
zdolność konkurowania. Jak zatem firma może szukać nowych możliwości?
W jaki sposób jako zarządzający możemy wspomagać ścieżkę kariery? W jaki
sposób można utrzymać zainteresowanie swoich najlepszych ludzi? I jak mamy
wykorzystywać zmiany na rynku i uwarunkowania konkurencyjne?

W tej książce chcemy dać Ci na te pytania praktyczne odpowiedzi. Liczymy,

że dołączysz ją do Twojej biblioteki (i będziesz po nią sięgał), a obok niej
znajdą się na półce inne doskonałe pozycje, które uważamy za dzieła sztuki
w dziedzinie strategii wzrostu i rozwoju nowych przedsiębiorstw. Ta książka,

R. G. McGrath, I. C. MacMillan, The Entrepreneurial Mindset: Strategies for

Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Harvard Business
School Press, Boston, 2000.

I S T R Z O W I E R Y N K U

podobnie jak The Innovator’s Dilemma Claytona Christensena oraz The In-
novator’s Solution autorstwa Christensena i Michaela Raynora, da Ci punkt
zaczepienia w rozważaniach nad wzrostem

. W przeciwieństwie do wspo-

mnianych przed chwilą dwóch książek, z naszej można się dowiedzieć, jak
wykorzystywać konkretne szanse rynkowe. Myśl o niej jak o uzupełnieniu
tamtych dwóch.

Co nazywamy w tej książce mistrzowskim ruchem? Jest to działanie

Twojej firmy zmieniające reguły gry rynkowej tak, aby zapewnić jej doskonałe
wyniki. Odkryliśmy, że jeśli zastosuje się właściwe wskazówki, ludzie skutecz-
nie odkrywają nowe szanse i, co więcej, orientują się, że to wcale nie jest
trudne. Przeczytaj tę książkę, a nauczysz się wielu technik identyfikowania
nowych szans rynkowych. Uczestnicząc w trzyletnim programie badawczym,
zdefiniowaliśmy zestaw 40 mistrzowskich ruchów, z których każdy należy do
jednej z pięciu rdzennych strategii. Stosując jedną z nich, masz duże szanse
dołączyć do grona mistrzów rynku. Tę książkę napisaliśmy w oparciu o analizę
przypadków nie tylko sukcesów, ale i porażek firm, które próbowały, lecz nie
zdołały wykonać mistrzowskich ruchów — to także wyróżnia ją na tle innych.

Znajdziesz tu konkretne narzędzia, listy sprawdzające i mistrzowskie tech-

niki omówione na licznych przykładach. Pokażemy Ci praktyczne koncepcje,
które opracowaliśmy nie tylko podczas badań zza biurka, ale także podczas
trzyletnich prób z praktycznym zastosowaniem wspomnianych narzędzi w praw-
dziwych firmach mających do czynienia z prawdziwymi dylematami wzrostu
i dywersyfikacji działalności. Pokażemy Ci, co się w nich działo. Nie możemy
wprawdzie powiedzieć Ci o nich wszystkiego — niektóre informacje są poufne
— ale w takich sytuacjach zilustrujemy mistrzowskie techniki na przykładach
z naszej bazy danych studiów przypadku.

Jak stać się mistrzem rynku?

W tej książce mówimy przede wszystkim o pięciu strategiach, które stosuje się
po to, by dołączyć do grona mistrzów rynku. Te strategie — opracowaliśmy je
na podstawie wnikliwej analizy — obejmują czterdzieści mistrzowskich ruchów
stosowanych przez firmy w celu transformacji ich przestrzeni rynkowych.

C. M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great

Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston, 1997; C. M. Christensen

i M. E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Succesful Growth,
Harvard Business School Press, Boston, 2003.

T R A T E G I E M I S T R Z Ó W R Y N K U

Zaczniemy od omówienia całego zestawu połączonych działań stosowa-

nych po to, by wpłynąć na całkowite doświadczenie naszych klientów. Jeżeli
uda Ci się je poprawić, zostaniesz sowicie wynagrodzony. Następnie powiemy,
jak możesz umieścić Twoje produkty lub usługi na tle konkurencyjnych. Ofe-
rowanie lepszych niż inni produktów i usług to trudne zadanie — wprowadza-
nie innowacji zwykle wymaga zmian procesów wewnętrznych. Powiemy Ci,
jak inni wprowadzają innowacje i damy w ten sposób podstawy, byś spróbował
powtórzyć omawiane sukcesy. Jeszcze większym wyzwaniem jest wdrożenie
strategii polegającej na radykalnej zmianie czynników mających zasadniczy
wpływ na wyniki firm w Twojej branży, np. strategia prowadząca do przeło-
mowego wzrostu przychodów i zysków lub taka, która pomoże Twoim klientom
zwiększyć konkurencyjność na ich rynkach.

Omawiając te zagadnienia, będziemy opierać się na doświadczeniu innych

firm. Jednak ostatnie dwie z omawianych strategii — te najbardziej ambitne
— wymagają wejścia w całkiem nowe obszary. Pierwsza z nich polega na wy-
korzystywaniu turbulencji rynkowych w branży. Druga to identyfikowanie
i eksploatowanie całkiem nowych przestrzeni otwierających nowe szanse ryn-
kowe. Zatem będziemy omawiać pięć strategii w kolejności od najprostszej
i najmniej ryzykownej do najtrudniejszej, związanej z największym ryzykiem.

Dwie pierwsze strategie — transformacja doświadczenia klientów i dosko-

nalenie oferty — są Ci zapewne znane, ponieważ już stosowałeś je w tym czy
innym kontekście

. Podczas naszych ostatnich badań odkryliśmy, że realizu-

jąc każdą z nich, możemy wykonywać wiele mistrzowskich ruchów, i że w na-
szych poprzednich książkach nie poświęciliśmy im wystarczającej uwagi. Trzy
dalsze strategie — redefiniowanie kluczowych parametrów, wykorzystywanie
zmian rynkowych i wchodzenie na nowe rynki — omawiamy tutaj po raz
pierwszy. Tabela 1.1 przedstawia w skrócie każdą z nich.

Istotą każdej z przedstawionych strategii jest poszukiwanie nowych moż-

liwości — tyle, że w każdym przypadku poszukujemy ich w nieco inny sposób.
W pierwszej analizujemy doświadczenie naszych klientów po to, by je zmienić.
Chcemy zdefiniować metody (często bardzo proste), które pozwolą na rady-
kalną poprawę doświadczenia klientów; inaczej mówiąc, chcemy lepiej zaspoka-
jać ich potrzeby, pomagając przy tym także sobie. Już w naszej pierwszej książce
wprowadziliśmy narzędzie nazwane przez nas łańcuchem konsumpcji, jed-
nak niewiele powiedzieliśmy o strategii opierającej się na zmianach konfiguracji

R. G. McGrath i I. C. MacMillan, „Discover your products’ hidden potential”,

Harvard Business Review 74, 1996; R. G. McGrath i I. C. MacMillan, „Discovering

new points of differentiation”, Harvard Business Review 75, 1997, s. 133 – 145.

I S T R Z O W I E R Y N K U

TABELA 1.1.

Pięć strategii omawianych w tej książce

Punkt ciężkości strategii

Strategia

Narzędzie realizacji strategii

Klienci Transformacja

doświadczenia klientów

Analiza łańcucha konsumpcji

Produkty i oferta

Doskonalenie oferty

Mapa atrybutów

Kluczowe parametry

Redefiniowanie

kluczowych parametrów

Analiza wyników jednostek

biznesowych

Zmiany w branży Wykorzystywanie

zmian w otoczeniu

Struktura zmian w branży

Nowe możliwości

Wchodzenie na nowe rynki

Struktura ruchów tektonicznych

ogniw łańcucha. Tym razem analizujemy łańcuch konsumpcji po to, by zo-
rientować się, jak poprawić doświadczenie klientów i wykorzystać tym samym
szanse rynkowe.

Druga strategia polega na doskonaleniu istniejących produktów lub usług

— na rozpoznawaniu możliwości dodawania nowych cech i eliminowania innych
lub wprowadzaniu zmian pozwalających skierować ofertę do innego segmentu
klientów. Omawiając tę strategię, posłużymy się innym narzędziem wprowa-
dzonym w naszej pierwszej książce — tworzeniem mapy atrybutów —
jednak zrobimy z niego całkiem nowy użytek. Zorientowaliśmy się, że może
ono być używane nie tylko do doskonalenia istniejących produktów i usług.
Za jego pomocą możemy także zasadniczo zmieniać projekt oferty.

Trzecią strategią jest redefiniowanie kluczowych parametrów mających

wpływ na wyniki finansowe firmy i na sposób postrzegania jej przez inwesto-
rów oraz konkurentów. Dzięki niej odkrywamy, jak można radykalnie zmienić
sposób robienia interesów, a dokładniej — jak radykalnie przekształcić zasa-
dy, na jakich nasi klienci robią interesy z nami. Tutaj wprowadzamy analizę
kluczowych parametrów, która pomoże Ci w odkrywaniu nowych szans
rynkowych.

Czwarta strategia polega na wykorzystywaniu przewidywalnych zmian

w branży. Tu chcemy wykorzystywać tylko istotne zmiany w otoczeniu ryn-
kowym. Chcemy zauważać istotne zmiany jako pierwsi i korzystać z nich bez-
pośrednio albo czerpać korzyści z ich efektów pośrednich. W rozwijaniu tej
strategii pomoże nam potężne narzędzie — struktura zmian w branży.

Piątą strategią jest wchodzenie na nowe rynki. Wymaga to identyfikowania

nowych szans rynkowych. Aby je odkrywać, musimy śledzić powolne, lecz
istotne zmiany w otoczeniu konkurencyjnym. Powiemy Ci, jak przewidywać te
zmiany i przystosowywać się po to, by jak najlepiej je wykorzystywać. Pamiętaj,

T R A T E G I E M I S T R Z Ó W R Y N K U

że duże zmiany zawsze otwierają nowe możliwości, które da się wykorzystać.
Jeśli chcesz wykrywać duże zmiany, nie wystarczy śledzić sytuacji w branży —
musimy monitorować otoczenie konkurencyjne w szerokim ujęciu i patrzeć
dalej niż nasi rywale. Tutaj zastosujemy strukturę ruchów tektonicznych,
narzędzie, które przyda nam się, abyśmy mogli łatwiej rozpoznawać możliwości
eksploracji nowych rynków.

O naszych badaniach

Zaczęliśmy od zdefiniowania mistrza rynku. Oto cechy, które go cha-
rakteryzują:

2-procentowa zmiana (wzrost lub spadek) udziału w rynku
(zwykle w jednostkach ilościowych) jako rezultat ruchu mistrza
lub innego gracza.

Roczny ilościowy wzrost sprzedaży na poziomie 10% lub więcej,
utrzymany przez co najmniej 2 lata po wejściu mistrza na nowy
rynek.

Roczny ilościowy wzrost sprzedaży o 5 punktów procentowych
wyższy niż tempo wzrostu rynku, będący efektem wykonania
mistrzowskiego ruchu.

Następnie zebraliśmy przykłady — ile tylko mogliśmy, z różnych

branż i dotyczące różnych sytuacji rynkowych. Znaleźliśmy wiele przy-
padków firm, które podjęły działania zmierzające do rekonfiguracji
strumieni zysków w swoich branżach. Wzięliśmy też pod uwagę firmy,
które wykonały ruchy nieudane — w ten sposób mogliśmy przetestować
zasadność naszych wniosków i stworzyć powtarzalne wzory zachowań
rynkowych prowadzących do sukcesu. Uniknęliśmy tym samym nie-
ugiętego przekonania o skuteczności wszystkich rekomendowanych
praktyk, które charakteryzuje wiele koncepcji zarządzania

W końcu zdefiniowaliśmy w wymiernych kategoriach określone

wzory. Wyizolowaliśmy 40 ruchów, które firma może wykonać, aby
radykalnie przeorganizować strumień zysków w swojej branży.

Zrodził się problem — w naszej systematyce każdy z 40 ruchów

był odrębnym zachowaniem, tymczasem firma, aby przetrwać i rozwi-
jać się, musi wykonywać wiele powiązanych ze sobą ruchów. Naszym
następnym krokiem było powiązanie ze sobą poszczególnych

R. G. McGrath, „Failing Forward: Real options reasoning and entrepreneurial

failure”, Academy of Management Review 24 (1), 1999, s. 13 – 30.

I S T R Z O W I E R Y N K U

ruchów i stworzenie z nich strategii. Potem przygotowaliśmy narzę-
dzia, za pomocą których można badać otoczenie rynkowe i wybierać
właściwe ruchy. Weźmy na przykład strategię polegającą na analizo-
waniu całkowitego doświadczenia klientów przy pomocy analizy sieci
konsumpcji. Wydaje się oczywiste, że łącząc różne oferty, możemy
zmieniać wzory dokonywania zakupów przez naszych klientów. Dlatego
postanowiliśmy przyjrzeć się tym wzorom bliżej przez specjalne „so-
czewki”. Używając tych „soczewek”, tj. narzędzia, które nazwaliśmy
analizą sieci konsumpcji, możemy odkrywać pożądane wzory za-
chowań dostawców tych klientów.

Zaczęliśmy testować nasze pomysły w realnych sytuacjach. Pro-

wadziliśmy warsztaty z udziałem przedstawicieli firm z całego świata.
Zorientowaliśmy się, że używając naszych „soczewek” i prowadząc
sesje z pytaniami zmuszającymi do pracy koncepcyjnej (w każdym
rozdziale tej książki będziemy zadawać takie pytania), ofiarujemy
firmom świeże spojrzenie na ich własne możliwości. W branżach spi-
sanych na straty jako zbyt dojrzałe, zdominowane szaloną konkurencją
lub pogrążone w recesji rozpoznaliśmy nowe szanse rynkowe, sposo-
by obsługi klienta i zyskowne rozwiązania. Sprawdziliśmy to przede
wszystkim w branżach: materiałów przemysłowych, gazów przemy-
słowych, produkcji ciężkiego sprzętu, usług finansowych i gospodarki
materiałami niebezpiecznymi.

I wreszcie, podsumowaliśmy nasze odkrycia, których dokonaliśmy

podczas badań zza biurka i warsztatów z udziałem przedstawicieli firm
borykających się z rzeczywistymi problemami strategicznymi. To
wszystko wykorzystaliśmy jako materiał do napisania tej książki.

Jak korzystać z tej książki?

W przeciwieństwie do wielu innych książek klasy biznes, ta nie jest napisana
po to, byś przeczytał ją od deski do deski podczas podróży samolotem (choć
bardzo byśmy się cieszyli, gdybyś przeczytał ją w całości i poświęcił jej wystar-
czająco dużo czasu!). Stworzyliśmy ją tak, aby przydała Ci się w tworzeniu
strategii wzrostu w Twojej firmie. Znajdziesz tu mnóstwo prawdziwych histo-
rii i, co ważniejsze, pytania skłaniające do twórczej pracy koncepcyjnej.
Wszystko, co proponujemy Ci tutaj, zostało sprawdzone na prawdziwych fir-
mach w prawdziwych sytuacjach.

T R A T E G I E M I S T R Z Ó W R Y N K U

Struktura książki jest przejrzysta i ułatwia błyskawiczne odnajdowanie tego,

co Cię interesuje. Potem możesz wracać do wybranych zagadnień i rozwijać
rozpoczęty proces myślowy. Każdej z pięciu strategii został poświęcony jeden
rozdział. Gdy zaczynamy omawiać każdą strategię, podajemy jeden przykład
firmy. Następnie wskazujemy mistrzowskie ruchy (których jest w sumie 40)
do jej zastosowania. A potem zadajemy odkrywcze pytania, które pomogą
Ci przygotować koncepcje działania dla firmy. Pytania wyróżniają się na tle
tekstu, więc będziesz mógł szybko je odnajdować za każdym razem, kiedy
otworzysz książkę. Na końcu rozdziału opisujemy, jakie działania trzeba podjąć,
aby skutecznie stosować daną strategię. Na końcu książki znajdziesz katalog
wszystkich mistrzowskich ruchów wraz z właściwymi odkrywczymi pytaniami
— w ten sposób będziesz mógł szybko je przeglądać.

Od czego zacząć? Cóż, to zależy od tego, z jakimi problemami strategicz-

nymi boryka się Twoja firma. Czy masz wrażenie, że sytuacja na Twoim rynku
jest zbyt stabilna, aby zidentyfikować i wykorzystać jakieś zasadnicze zmiany?
Jeżeli tak, zacznij od rozdziału 2. Czy uważasz,  że trudno byłoby wyróżnić
Twoją ofertę na tle ofert konkurentów? W takim przypadku otwórz od razu
rozdział 3., z którego dowiesz się, jak szukać nowych pomysłów na konkuro-
wanie. Jesteś przekonany, że  łańcuch wartości w Twojej branży zmieni się
radykalnie w wyniku wdrożenia nowych technologii lub metod działania?
Jeżeli tak, zacznij od rozdziału 4.; znajdziesz tam wskazówki, jak poszukiwać
zyskownych innowacji. A może działasz w branży będącej w trakcie transfor-
macji lub podlegającej znaczącym cyklicznym wahaniom koniunktury? W takim
przypadku przejdź w pierwszej kolejności do rozdziału 5. Jeżeli jesteś przeko-
nany,  że czas najwyższy wprowadzić Twoją firmę na nowy rynek, znajdziesz
parę użytecznych wskazówek w rozdziale 6.

Nie twierdzimy, że wykonywanie mistrzowskich ruchów jest proste. Gdyby

było, rynek byłby pełen doskonale konkurujących ze sobą firm. Nie wystarczy
wpaść na dobry pomysł — trzeba go zmaterializować. Dlatego w rozdziale 7.
zajmiemy się wdrażaniem pomysłów. Powiemy, jak zmieniać kluczowe ele-
menty organizacji tak, aby skutecznie realizować mistrzowskie strategie. Wska-
żemy potencjalne bariery i pułapki w ich wdrażaniu. W rozdziale 7. wprowa-
dzimy też proste narzędzie analityczne — tabelę analizy opóźnień i oporów
(ang. delay and resistance analysis table — DRAT). Za pomocą tej prostej
tabeli możemy zestawiać różne trudności w realizacji strategii i przygotowywać
się do ich pokonywania. I wreszcie, w rozdziale 8. będziemy krok po kroku roz-
wijać studium przypadku, abyś przekonał się, jak poszczególne części strategii
mogą współgrać ze sobą w praktyce.

I S T R Z O W I E R Y N K U

Przygotuj się — rozważ obecną strategię

Twojej firmy i zdefiniuj Twój proces

Bądźmy realistami. Prawdopodobnie Twoja organizacja ma już jakąś
strategię i dzień po dniu stara się prześcigać konkurentów oraz jak
najlepiej zaspokajać potrzeby klientów. Jeżeli chcesz być mistrzem
rynku, musisz postępować zgodnie z procesem, który stosuje ona już
w ramach obecnej strategii. Jednak podczas prowadzenia kursów
i warsztatów dla zarządzających często, ku naszemu zaskoczeniu, od-
krywamy, że w bardzo wielu organizacjach brakuje spójnego procesu
tworzenia i realizowania strategii.

Nie namawiamy Cię do tworzenia strategii od nowa w firmie, która

już posiada strategię. Bądź realistą i pragmatykiem — przed wykona-
niem jakichkolwiek mistrzowskich ruchów upewnij się, że są one zgod-
ne z obecnymi działaniami firmy, na których powinieneś się oprzeć.
Jeżeli strategia w Twojej firmie jest dobrze zdefiniowana, przeanalizo-
wanie jej nie sprawi Ci problemu i nie będzie czasochłonne. Jeżeli nie,
tym bardziej musisz się z nią zapoznać i odkryć, co jest w niej nie tak.
Jeśli dowiesz się, co Twoja firma robi obecnie, będziesz mógł łatwiej
wpisywać mistrzowskie ruchy w jej strategię.

Audyt obecnej strategii Twojej firmy

Skorzystaj z poniższej prostej listy sprawdzającej. Dzięki niej ocenisz,
czy obecna strategia Twojej firmy jest klarowna, przewiduje ener-
giczne działania i jest rozsądna. Zanim opracujesz własną mistrzow-
ską koncepcję działania, dobrze zapoznaj się z dotychczasową.

Cele

• W jaki sposób zdefiniowany jest sukces strategii? Jaki rezultat

trzeba osiągnąć, aby mówić o takim sukcesie? Jak klarownie
i jednoznacznie jest on określony?

• Czy strategia precyzuje, na które obszary rynku firma powinna

położyć nacisk, a na które nie? Czy ten wybór jest logiczny?
Czy jest on określony jednoznacznie? Czy aby określić, które
obszary są pożądane, a które nie, trzeba wziąć pod uwagę
jakieś dodatkowe informacje lub ująć je w odpowiednim
zestawieniu?

• Czy strategia jest wyrażona prostymi słowami, które łatwo

zapadają w pamięć i mają wydźwięk emocjonalny dla
pracowników?

T R A T E G I E M I S T R Z Ó W R Y N K U

• Czy w organizacji działa skuteczny mechanizm komunikacji

pozwalający na to, by strategia była rozumiana przez
pracowników?

• Czy organizacja skutecznie przedstawiła swoją strategię

kluczowym akcjonariuszom lub udziałowcom,
np. za pośrednictwem analityków giełdowych?

Klienci

• Jakich klientów organizacja poszukuje i w jakiej kolejności

zaspokaja ich potrzeby? Dlaczego wybiera ona takich klientów?
Na jakich klientach jej nie zależy i dlaczego?

• Co organizacja robi, aby oferować klientom produkty lub usługi

lepsze niż oferują konkurenci — lepsze, to znaczy takie, za które
klienci są skłonni płacić więcej niż u konkurentów? Jakie korzyści
— z punktu widzenia klientów — oferuje ona swoim odbiorcom?
Opisz je w paru zdaniach

• Jakie są korzyści firmy wynikające z dostarczania produktów

lub usług docelowym klientom?

Konkurenci

• Kim są? Czy organizacja śledzi działania wszystkich trzech

kategorii swoich konkurentów? Do tych kategorii należą:
(1) konkurenci tradycyjni, których organizacja z pewnością
dobrze zna, (2) potencjalni konkurenci, którzy mogą w każdej
chwili przygotowywać się do ataku i (3) konkurenci niebezpośredni,
z którymi trzeba konkurować o coś, czego się potrzebuje, np.
o kapitał lub czas. Czy w każdej kategorii konkurentów firma
prowadzi skuteczną strategię?

• W jaki sposób firma chroni wybrane rynki przed konkurentami?

• Jakie działania prawdopodobnie podejmą konkurenci? Jak firma

na nie odpowie?

• W jaki sposób obecnie organizacja śledzi otoczenie konkurencyjne?

W jaki sposób jej liderzy pozyskują informacje o działaniach
konkurentów?

W. Pietersen, Reinventing Strategy: Using Strategic Learning to Create

and Sustain Breakthrough Performance, Wiley, New York, 2002.

I. C. MacMillan, A. Van Putten, „Global gamesmanship”, Harvard Business Review 81,

2003, s. 62 – 71.

I S T R Z O W I E R Y N K U

Sprzymierzeńcy (partnerzy i ci, których wsparcie jest potrzebne)

• Jakie działania organizacja podejmuje we własnym zakresie

(bez partnerów)? Czy partnerstwo prowadzi do powstawania
przyszłych zobowiązań (np. utrata kontaktu z klientami
czy osłabienie możliwości technologicznych, usługowych
lub produkcyjnych)?

• Jaka jest struktura własnościowa firmy, np. struktura

akcjonariuszy? Czy została przeprowadzona solidna analiza
akcjonariuszy lub udziałowców? Jeżeli tak, to kiedy ostatnio
została ona zaktualizowana?

• Czy organizacja na bieżąco aktualizuje swoją listę kandydatów

do przejęć i listę potencjalnych partnerów do aliansów?
Czy organizacja posiada klarowną strategię zarządzania
zawiązanymi aliansami i przejętymi firmami?

Możliwości organizacji

• Jakie są unikatowe możliwości i kompetencje firmy? W jaki

sposób firma je wykorzystuje?

• Jakie model działalności stosuje firma (za co Ci płacą i jak

ma się to do łańcucha tworzenia wartości w branży)?

• W jaki sposób proces strategiczny zapewnia firmie rozwój

nowych możliwości i pozbywanie się zbędnych zasobów?

• W jaki sposób firma pozyskuje i utrzymuje przy sobie

najważniejszych ludzi?

Kontekst

• Jakie czynniki wewnątrz organizacji wpływają na sukces strategii?

• Jakie czynniki zewnętrzne (np. zmiany w przepisach,

globalizacja, wojny) wpływają na sukces strategii?

Analizując odpowiedzi na te pytania, zorientuj się, w jakim stopniu

obecna strategia firmy jest według Ciebie zdrowa i jakie elementy
procesu strategicznego chciałbyś utrzymać? Z drugiej strony, zasta-
nów się, jakie zmiany są potrzebne. Podczas tworzenia mistrzowskiej
strategii dla Twojej firmy miej to na uwadze.

Jeżeli dojdziesz do wniosku, że nie jesteś w stanie realizować

obecnej strategii firmy, zalecamy, być oderwał się na moment od co-
dziennych obowiązków i wybrał się wraz z resztą kadry zarządzają-
cej na kurs podobny do tych, jakie prowadzimy w Columbii i Wharton.

T R A T E G I E M I S T R Z Ó W R Y N K U

Być może warto omawiać kwestie strategiczne z kadrą zarządzającą
także na gruncie prywatnym. A może po prostu wystarczy Ci, że na
parę chwil oderwiesz się od spraw bieżących i odpowiesz na pytania,
które postawiliśmy. Z doświadczenia wiemy, że bardzo trudno pracuje
się nad zmianą strategii, wykonując jednocześnie bieżące obowiązki.
Jednak wiemy też, że zarządzający, którym udaje się na parę chwil
oderwać od rutynowych obowiązków, by przemyśleć sprawy strate-
giczne, są z tego potem bardzo zadowoleni.

Naprzód

Teraz wiesz już, o czym jest ta książka, po co ją napisaliśmy i jak z niej korzy-
stać. Zdecyduj się, od którego miejsca zaczniesz ją czytać. Możesz przeglądnąć
całość, zaczynając od początku i przechodząc od strategii najprostszych i naj-
mniej ryzykownych do tych, które są trudniejsze i bardziej abstrakcyjne oraz
wiążą się z większym ryzykiem.

Zanim udasz się w tę podróż, chcemy przypomnieć Ci, że stanie się mi-

strzem rynku wymaga przedsiębiorczego nastawienia. Co chcemy przez to
powiedzieć? To, że powinieneś przyjąć do wiadomości, iż konkurowanie pole-
ga przede wszystkim na doskonaleniu oferty, wprowadzaniu nowych metod
działania i wdrażaniu nowych rozwiązań — a nie na obniżaniu cen

. Z drugiej

strony, powinieneś być w każdej chwili przygotowany do wchodzenia na nowe
rynki i porzucenia komfortu pozostawania w otoczeniu, które znasz

. Od Cie-

bie jako zarządzającego będzie to wymagało rozwijania nowych umiejętności,
takich jak szybkie i zdecydowane podejmowanie decyzji, które są ogólnie
rzecz biorąc słuszne. Prawdopodobnie będziesz musiał nauczyć się robić uży-
tek z dwuznacznych informacji i przyjmować do wiadomości, że porażki zda-
rzają się nawet wtedy, kiedy podejmujesz umiarkowane ryzyko

W. J. Baumol, The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth

Miracle of Capitalism, Princeton University Press, Princeton, 2002.

Z. Block i I. C. MacMillan, Corporate Venturing: Creating New Businesses Within

the Firm, Harvard Business School Press, Boston, 1993; R. Leifer i C. McDermott,

Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts, Harvard
Business School Press, Boston, 2000.

S. B. Sitkin, „Learning through failure: The strategy of small losses”, Research In

Organizational Behaviour 14, 1992, s. 231 – 266; R. Farson i R. Keyes, „The failure

tolerant leader”, Harvard Business Review 80 (8), 2002, s. 64 – 71; N. F. Matta

i R. N. Ashkenas, „Why good projects fall anyway”, Harvard Business Review 81 (9),
2003, s. 109 – 114.

I S T R Z O W I E R Y N K U

2 0

Pamiętaj, że żadna strategia nie jest skuteczna przez cały czas. Od czasu,

kiedy napisaliśmy tę książkę, jedna lub więcej firm, które wprowadziły mi-
strzowskie strategie, mogła popaść w kłopoty. Nie ma sensu szukać strategii
doskonałej

. Już niejednokrotnie dziwiliśmy się, że nawet ci, którzy wiedzą,

że strategia musi podlegać ciągłym zmianom, oczekują, iż opisywane w tej
książce firmy będą po wsze czasy wprowadzały swoje pomysły w życie z du-
żym powodzeniem. Żadna strategia nie jest skuteczna w każdych warunkach.
Konkurenci mogą szybko nadrobić zaległości do lidera, rynki mogą się zmie-
niać, a zarządzający z dobrymi pomysłami mogą spocząć na laurach po pierw-
szych sukcesach. Oczywiście, nie oznacza to, że doświadczenie takich firm nie
jest pouczające.

Nie wolno Ci nie docenić Twoich konkurentów. Wchodząc na nowy,

atrakcyjny rynek, nie spodziewaj się, że pozostaniesz na nim sam — konku-
renci pojawią się na nim szybciej, niż myślisz. Silni konkurenci ostro odpo-
wiedzą na Twoje działania i będą mieli duże szanse na osiągnięcie sukcesu.
Natomiast jeżeli Ty osiągniesz sukces i dołączysz do grona mistrzów rynku,
wystrzegaj się zadowolenia z siebie, zachowawczości i zarozumiałości — są
to plagi trawiące kultury organizacji, które niegdyś osiągały sukcesy

. Przy-

kłady firm, które zdobyły rynki przez stosowanie mistrzowskich ruchów,
podajemy, aby pomóc Ci dostrzegać szanse rynkowe, a nie po to, by udo-
wodnić, że te konkretne organizacje nie są podatne na błędy w zarządzaniu.
To, że jedna lub więcej z opisywanych tu firm popadła w kłopoty, została
przejęta lub pokonana przez konkurenta, albo nie pokonała innych poważ-
nych problemów, nie oznacza, że wykonane przez nią mistrzowskie ruchy
były złe.

I jeszcze jedno. Uczenie się i stosowanie mistrzowskich strategii to nie in-

cydentalne wydarzenie, ale droga, która nigdy się nie kończy. Myśl o mi-
strzowskich ruchach codziennie, rozmawiaj o nich i zapisuj je na górze Two-
jego terminarza. Wspieraj je swoim zachowaniem i mów o nich swoim
kolegom i podwładnym — zainteresuj ich strategią firmy i zarażaj ich entuzja-
zmem tak, aby z własnej inicjatywy poszukiwali nowych szans rynkowych.
A jeżeli chcesz jedynie wygłaszać wielkie słowa i interesować się strategią
Twojej firmy tylko na pokaz, nawet się nie trudź — efektem takich działań będzie
wyłącznie cynizm. Tworzenie i stosowanie strategii daje korzyści w długim

T. Peters i R. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run

Companies, Harper & Row, New York, 1982.

D. Miller, The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring Abort Their

Own Downfall: New Lessons In the Dynamice of Corporate Success, Decline,
and Renewal, HarperBusiness, New York, 1990.

T R A T E G I E M I S T R Z Ó W R Y N K U

2 1

okresie, więc nie pozwól, by Twój zapał wygasł po kilku tygodniach. Niech wy-
konywanie mistrzowskich ruchów stanie się Twoim priorytetem. I nigdy nie
spychaj kwestii strategicznych na ostatnie pozycje listy spraw do załatwienia.

Po kolei — wykonaj poniższe kroki,
a ta książka dostarczy Ci maksymalnych korzyści

Krok 1. Zdefiniuj docelowe tempo wzrostu i oczekiwaną rentowność
Twojej firmy, tak w krótkim, jak i w dłuższym okresie. Czy obecna
strategia firmy pozwoli zrealizować te cele?

Krok 2. Przeprowadź audyt obecnej strategii Twojej firmy, odpowiadając
na pytania jej dotyczące (przedstawiliśmy je wcześniej w tym rozdziale).
Czy obecna strategia Twojej firmy jest skuteczna? W jakich obszarach
nie jest ona skuteczna? Jakie zmiany są według Ciebie potrzebne?

Krok 3. Jeżeli realizacja obecnej strategii firmy nie prowadzi do osiągnięcia
celów, jakie zdefiniowałeś w kroku 1., zaproponuj odpowiednie zmiany
— skromne albo znaczące. Może potrzebujesz oderwania się od codziennych
obowiązków, aby zastanowić się nad sprawami strategicznymi, które są
ważniejsze, lecz mniej pilne niż kwestie bieżące? Jeżeli tak, zaplanuj już
teraz, gdzie i kiedy zamierzasz przemyśleć strategię firmy, a także określ,
kto może Ci w tym pomóc.

Krok 4. Określ, w jakim obszarze strategicznym firma ma największe
trudności. Czy chodzi o brak zrozumienia klientów? O ulepszanie obecnych
produktów lub usług? O poprawianie kluczowych parametrów wpływających
na wyniki? O to, że firma nie nadąża za zmianami w branży? A może
problemem jest wchodzenie na nowe rynki? Wskaż, w którym z tych
obszarów Twoja firma ma największe trudności, a będziesz wiedział,
od którego rozdziału zacząć lekturę — od 2., 3., 4., 5. czy 6.

Krok 5. Zacznij się uczyć, jak robią to mistrzowie rynku!