Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH

Nr 92

Seria: Administracja i Zarz dzanie

2012

dr in . Jan Berny
dr Micha! Adam Le"niewski
dr in . Pawe! Górski
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach

Motywacja w systemie zarz#dzania zasobami ludzkimi.

Analiza teoretyczna problemu

Motivation in human resource management system.

Theoretical analysis of the problem

Streszczenie: Motywacja jest wa n! funkcj! zarz!dzania zasobami ludzkimi. Stanowi tzw.
mi"kki element zarz!dzania. Podstaw! ZZL jest system motywowania pracowników. W artykule
podj"to prób" holistycznego spojrzenia na problem motywowania w systemie zarz!dzania za-
sobami ludzkimi. Autorzy skoncentrowali uwag" na wybranych teoriach motywacji, procesie mo-
tywacji oraz motywowania pracowników w kontek#cie postrzegania pracy. Artyku$ niech b"dzie
przyczynkiem do dalszej dyskusji dotycz!cej motywowania.

S!owa kluczowe: motywacja, zarz dzanie zasobami ludzkimi, system motywowania

Abstract: Motivation is an important function of human resource management. Represents the
so-called. soft part of management. HRM system is the basis for motivating employees. The ar-
ticle attempts a holistic approach to the problem of motivation in human resource management
system. The authors focused attention on selected theories of motivation, the motivation and
motivating employees work in the context of perception. Article may be a contribution to further
discussion on motivation.

Keywords: motivation, human resource management, motivation system

Wst$p

Zasoby ludzkie stanowi

podstaw! rozwoju ka"dej organizacji. W wa-

runkach konkurencji i post

!puj cego procesu globalizacji pracownicy posia-

daj

cy umiej!tno#ci (odpowiednie dla danego przedsi!biorstwa) s cennym

zasobem ludzkim. Ka

"dy zasób musi podlega$ aprecjacji, dzi!ki której b!-

dzie kszta

%towana konkurencyjno#$ organizacji na rynku. W celu skuteczne-

go podnoszenia warto

#ci zasobu ludzkiego nale"y wdra"a$ odpowiedni dla

ka

"dej organizacji proces zarz dzania zasobami ludzkimi. Podstaw ZZL

(zarz

dzanie zasobami ludzkimi) jest system motywowania pracowników

1

.

1

Zob. M.A. Le

#niewski, J. Berny, Motywowanie placowe i pozap$acowe w przedsi"biorstwie –

uj"cie teoretyczne, [w:] Zeszyty Nnaukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Sie-
dlcach nr 90, seria: Administracja i Zarz

dzanie (17)2011, s. 97-110.

78

J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

ZN nr 92

W artykule podj

!to prób! holistycznego spojrzenia na problem motywowania

w systemie zarz

dzania zasobami ludzkimi. Autorzy skoncentrowali uwag!

na wybranych teoriach motywacji, procesie motywacji oraz motywowania
pracowników w kontek

#cie postrzegania pracy. Artyku% niech b!dzie przy-

czynkiem do dalszej dyskusji dotycz

cej motywowania.

Zarz#dzanie zasobami ludzkimi w organizacji

Jako

#$ stosunków mi!dzyludzkich w organizacji jest uzale"niona od

osobowo

#ci kierownika oraz jego stylu zarz dzania. Donios%e znaczenie ma

tu empatia, tzn. umiej

!tno#$ wczuwania si! w sytuacje podw%adnych i rozu-

mienia ich oraz tolerancja, czyli zdolno

#$ do akceptacji odmiennych warto-

#ci, pogl dów i postaw. Skuteczno#$ zachowa& kierowniczych uwarunkowa-
na jest stylem, jaki preferuje mened

"er w kierowaniu lud'mi. Sposób, w jaki

kierownik zespo

%u sprawuje w%adz!, ma niezwykle wa"ne znaczenie dla

efektywno

#ci dzia%ania podleg%ych mu pracowników. Efektywny kierownik to

taki, który zapewnia swoim podw

%adnym poczucie si%y zamiast niemocy,

sprawia,

"e pracownicy czuj si! odpowiedzialni za w%asne zachowania, pa-

nuj

nad nimi i kontroluj je.

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi

2

(z ang. human resource management)

to strategiczne i spójne podej

#cie do zarz dzania najbardziej warto#ciowymi

aktywami organizacji – pracuj

cymi w niej lud'mi, którzy indywidualnie

i zbiorowo przyczyniaj

si! do realizacji jej celów

3

.

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi to metoda zarz dzania zatrudnieniem,

zmierzaj

ca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne

rozmieszczenie wysoce zaanga

"owanych i wykwalifikowanych pracowników,

przy u

"yciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych

4

.

Zarz

dzanie zasobami ludzkimi mo"na uwa"a$ za zestaw wzajemnie

powi

zanych dzia%a& maj cych uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne.

Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz
kszta

%towanie w%a#ciwych stosunków mi!dzy kadr kierownicz a pracowni-

kami

5

.

Cele zarz

dzania zasobami ludzkimi mo"na sformu%owa$ nast!puj co

6

:

1. zapewnienie szeregu us

%ug wspieraj cych cele przedsi!biorstwa i stano-

wi

cych element procesu kierowania organizacj ; 2. pozyskanie i zatrzyma-

nie w firmie wykwalifikowanych, zaanga

"owanych i dobrze umotywowanych

pracowników; 3. podnoszenie i rozwijanie wrodzonych mo

"liwo#ci ludzi – ich

wk

%adu, potencja%u i zdolno#ci do znalezienia zatrudnienia – przez zapew-

nienie szkole

& i ci g%ych szans rozwoju; 4. stworzenie klimatu umo"liwiaj -

2

Zob. J. Jarosi

&ski, Zarz!dzanie personelem w przedsi"biorstwie pa%stwowym, „Polskie Koleje

Pa

&stwowe” 1944-1950, [w:] Zeszyty naukowe Wszechnicy (wi!tokrzyskiej, Kielce 2003,

nr 16, s. 39-50.

3

http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.

4

http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.

5

http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9 z dnia 20.09.2011.

3

M. Armstrong, Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 19.

Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu

79

ZN nr 92

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

cego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji mi

!dzy kadr

kierownicz

a pracownikami, sprzyjaj cych rozwijaniu si! poczucia wzajem-

nego zaufania; 5. stworzenie warunków sprzyjaj

cych pracy zespo%owej

i elastyczno

#ci; 6. pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przy-

stosowaniu si

! do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders),

7

takich

jak w

%a#ciciele, agencje rz dowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy,

klienci, dostawcy i ogó

% spo%ecze&stwa; 7. zapewnienie, by pracowników ce-

niono i nagradzano za ich prac

! i osi gni!cia; 8. uwzgl!dnienie ró"nic w po-

trzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;
9. zapewnienie wszystkim równych szans; 10. przyj

!cie etycznych zasad za-

rz

dzania pracownikami, opieraj cych si! na trosce o ludzi, sprawiedliwo#ci

i przejrzysto

#ci; 11. utrzymanie i polepszenie fizycznej i umys%owej kondycji

pracowników.

W zarz

dzaniu zasobami ludzkimi fundamentaln rol! odgrywa moty-

wacja

8

, która winna by

$ ukszta%towana w postaci systemu tj. systemu moty-

wacyjnego. Ka

"da organizacja winna taki system posiada$. Posiadanie ta-

kiego systemu usprawnia wszelkie dzia

%ania maj ce na celu podnoszenie

efektywno

#ci dzia%ania na konkurencyjnym rynku.

Istota motywacji

Motywacja jest poj

!ciem o wielu ró"nych znaczeniach, a jej problema-

tyk

zajmuje si! wiele nauk, szczególnie za# psychologia i ekonomia

9

.

U konkretnej osoby jest ona zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzy

%

jak dot

d i nie stworzy recepty na skuteczne motywowanie – taka recepta

nie istnieje. Jedni ludzie maj

wi!ksz motywacj! do pracy, inni do uprawia-

nia sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat

10

.

7

Interesariusze (ang. stakeholders) – podmioty (osoby, spo

%eczno#ci, instytucje, organizacje,

urz

!dy), które mog wp%ywa$ na przedsi!biorstwo oraz pozostaj pod wp%ywem jego dzia%alno-

#ci. Poj!cie zosta%o u"yte po raz pierwszy w 1963 roku przez Stanford Research Institute. Inte-
resariusze: w zarz

dzaniu strategicznym to osoby lub instytucje, których aktywno#$ mo"e mie$

wp

%yw na powodzenie firm, organizacji, przedsi!wzi!$. Nale" do nich w%a#ciciele firmy, pra-

cownicy, klienci, spo

%eczno#ci lokalne i in. Podejmowanie decyzji wymaga analizy interesów,

w tym na przyk

%ad sporz dzenia mapy interesów lub scenariuszy zachowa& interesariuszy.

Koncepcja stakeholders ma du

"y wp%yw na funkcjonowanie przedsi!biorstw. Redefiniuje ona

cele przedsi

!biorstwa, b!d ce w klasycznym modelu, zwi zane przede wszystkim z zarobkow

istot

dzia%alno#ci. Maksymalizacja zysku czy te" wspó%cze#nie wa"niejszy postulat maksymali-

zacji warto

#ci zintegrowany jest g%ównie z celami w%a#cicieli. W teorii przedsi!biorstw koncepcja

stakeholders pozostaje w istotnym konflikcie z koncepcj

shareholders, a wi!c pomi!dzy celami

wszystkich interesariuszy a celami w

%a#cicieli przedsi!biorstwa czy te" posiadaczy akcji. )ród%o:

http://pl.wikipedia.org/wiki/Interesariusz z dnia 20.09.2011.

8

Zob. M.A. Le

#niewski, M. Garasym, Wynagrodzenia jako forma realizacji systemu motywo-

wania pracowników w przedsi"biorstwie, [w:] Wisnik, seria nauki ekonomiczne, Lwowska Pa&-
stwowa Akademia Finansowa, UDK 33 (05), B 53, Lwów 15/2008, s. 97-108 oraz zob.
J.W. Przybytniowski, M.A. Le

#niewski, Motywacyjna rola wynagradzania w sieci dystrybucji

us$ug ubezpiecze% gospodarczych, [w:] J. Zimny (red.), Widzie$ – Ocenia$ – Dzia$a&. Wielo-
aspektowo#& bada% naukowych, Stalowa Wola–Ru"omberok 2006, s. 338-357.

9

Motywacj

zajmuje si! socjologia, jak i nauki organizacji i zarz dzania.

10

M. Sidor-Rz

dkowska, Kompetencje – po yteczna moda. Personel i zarz!dzanie, PWN, War-

szawa 2006, s. 25.

80

J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

ZN nr 92

Motywacja jest jednym z g

%ównych elementów decyduj cych o efektyw-

no

#ci dzia%ania ka"dego cz%owieka. Mo"na nazwa$ j pewnym stymulatorem

rodz

cym w ka"dym z nas potrzeb! wykonania okre#lonego zadania. Daje

ona si

%! do dzia%ania oraz decyduje o wytrwa%o#ci i intensywno#ci wysi%ków,

do jakich zdolna jest ka

"da osoba, by zrealizowa$ swe zamierzenia. Moty-

wacja odgrywa bardzo wa

"n rol! w dzia%alno#ci ka"dej organizacji. Jest to

mo

"na by rzec „si%a nap!dowa” pracowników, dzi!ki której zaspokajane s

nie tylko ich podstawowe potrzeby, ale równie

" stanowi dla nich motyw do

dzia

%ania, co przek%ada si! na wyniki pracy, a to z kolei na wyniki i osi gni!-

cia ca

%ej firmy

11

.

Motywacja uwzgl

!dnia wszelkie czynniki wp%ywaj ce na ludzi, aby za-

chowywali si

! w okre#lony sposób. Wymienia si! jej trzy sk%adniki: kierunek

(co dana osoba stara si

! zrobi$), wysi%ek (czyli jak bardzo si! stara), wytrwa-

%o#$ (jak d%ugo si! stara).

Motywacj

! mo"na traktowa$ jako zachowanie ukierunkowane na cel.

Ludzie s

motywowani, gdy spodziewaj si!, "e ich post!powanie doprowa-

dzi ich do osi

gni!cia celu i tzw. nagrody, która zaspokoi ich potrzeby.

Nale

"y podkre#li$, "e silnie motywowani ludzie zawsze d " do jasno

sprecyzowanych celów. Mog

si! oni motywowa$ samodzielnie, jednak

wi

!kszo#$ z nich potrzebuje w mniejszym lub wi!kszym stopniu motywacji

z zewn

trz. Organizacja jako ca%o#$ potrafi zapewni$ takie warunki, aby

osi

gn $ wszystkie poziomy motywacji – pod warunkiem, "e zna zasady

dzia

%ania tego procesu oraz ró"ne jej typy

12

.

Motywacja to ogólny termin odnosz

cy si! do regulacji zachowania za-

spokajaj

cego potrzeby i d " cego do realizacji okre#lonego celu. Na pro-

ces motywacji sk

%ada si! wiele tzw. motywów, czyli stanów organizmu, które

wp

%ywaj na jego gotowo#$ do rozpocz!cia lub kontynuowania uk%adów re-

akcji, czynno

#ci, dzia%a&.

Motywacja to proces, który wywo

%uje, ukierunkowuje i podtrzymuje

okre

#lone zachowania ludzi spo#ród innych, alternatywnych form zachowa&,

w celu osi

gni!cia okre#lonych celów. Proces ten zachodzi, gdy osi gni!cie

celu postrzegane jest przez cz

%owieka jako u"yteczne, prawdopodobie&stwo

realizacji celu przez jednostk

! musi by$ wi!ksze od zera. W mechanizmie

tym dochodzi do interakcji procesów my

#lowych, fizjologicznych i psycholo-

gicznych jednostki, które decyduj

o nat!"eniu motywacji.

Nat

!"enie motywacji jest charakteryzowane przez psychologów po-

przez opis poszczególnych jej cech: 1. si

%y procesu motywacyjnego, czyli

zdolno

#ci do wy% czania konkurencyjnych celów i stopnia kontrolowania da-

nym motywem w

%asnych dzia%a&, 2. wielko#ci motywacji, czyli w%asno#ci (po-

trzeba), od której zale

"y wielko#$, intensywno#ci motywacji, jako w%asno#$,

od której zale

"y poziom mobilizacji organizmu

13

.

11

A. Dejnaka, Zasoby ludzkie. Planowanie i zarz!dzanie, Helion, Gliwice 2003, s. 133-134.

12

M. Armstrong, Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 106-107.

13

E. Baranowska, Motywacja i jej zastosowanie w zarz!dzaniu zasobami ludzkimi, Suwalski

O

#rodek Doskonalenia Nauczycieli w Suwa%kach, Suwa%ki 2007, s. 3.

Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu

81

ZN nr 92

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

Wed

%ug J. Reykowskiego w systemie pojawia si! napi!cie motywacyj-

ne, gdy podmiot dostrze

"e stan rzeczy, który móg%by zredukowa$ napi!cie,

a tak

"e gdy wytwarza si! u niego prze#wiadczenie, "e warto#$ gratyfikacji

da si

! osi gn $, powstaje proces motywacyjny, czyli tendencja do wykony-

wania jakiej

# okre#lonej czynno#ci.

Spo

#ród wielu teorii motywacji poznawczej, znaczna ich cz!#$ wyja#nia

mechanizmy pobudzaj

ce cz%owieka do dzia%ania w kategoriach pop!du

i d

"enia do jego redukcji, b d' d "enia do utrzymania optimum stymulacji

i pobudzenia.

H. Laguna przedstawia koncepcje motywacji do pracy opracowan

przez D. McGregora. Twierdzi on,

"e ka"da organizacja jest zbudowana

zgodnie z pewnym zbiorem za

%o"e& co do natury ludzkiej. Teoria ta zak%ada

istnienie dwóch przeciwstawnych zestawów przekona

&: X i Y. Wed%ug auto-

ra teorii wi

!kszo#$ organizacji opiera si! na teorii X, zgodnie z któr prze-

ci

!tna jednostka ludzka w sposób wrodzony nie lubi pracowa$ i robi wszyst-

ko, by unikn

$ pracy. Pracuje tylko dla zaspokojenia potrzeb materialnych.

Ludzie reprezentuj

cy t! grup! nie s godni zaufania, gdy" poza plecami

szefa migaj

si! od pracy. Teoria Y zawiera pogl dy, "e ludzie s w wi!k-

szo

#ci twórczy, posiadaj bogat wyobra'ni! i pomys%owo#$. W odpowied-

nich warunkach cz

%owiek taki nie tylko jest odpowiedzialny, lecz tak"e ocze-

kuje,

"e dana mu b!dzie odpowiedzialno#$ za wykonanie jakiego#

przedsi

!wzi!cia lub pracy. Teoria ta oparta jest na systemie kar i nagród.

Badania wykazuj

, "e zewn!trzne czynniki motywuj ce w postaci nagrody

(premii, dobrego stopnia, pochwa

%y itp.) lub kary (nagany, z%ego stopnia itp.)

obni

"aj aktywno#$ wewn!trznej motywacji. Dzieje si! tak na skutek zmiany

postrzegania i umiejscawiania przyczyn dzia

%ania (na zewn trz, a nie we-

wn

trz podmiotu) oraz obni"enia zwi zanego z tym poczucia sprawstwa,

osobistego wp

%ywu na sytuacje. Gdy cz%owiek jest motywowany zewn!trznie,

wybiera on naj

%atwiejsz drog!, gdy" zwi!ksza to szans! na uzyskanie na-

grody. Zewn

!trzna motywacja mo"e na przyk%ad obni"y$ ch!$ uczniów do

nauki

14

.

Teorie motywacji – zarys problemu

15

Zrozumienie motywacji, czyli tego, co wywo

%uje, ukierunkowuje i moty-

wuje zachowania ludzi – zawsze by

%o wa"ne dla kierowników, poniewa"

pracuj

oni z lud'mi i przez ludzi. Jednak"e zachowania ludzi s skompliko-

wane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze

%atwo jest rozró"ni$ ich motywa-

cj

!. Istnieje wiele teorii motywacji. Wi!kszo#$ z nich ró"ni si! pod wzgl!dem

wskazówek dotycz

cych tego, co kierownik powinien zrobi$, aby uzyska$

najwi

!ksz efektywno#$ podw%adnych. Jednak"e wi!kszo#$ kierowników

osi

gaj cych powodzenie przekona%a si! w praktyce, "e ludzie silnie reaguj

14

M. Juchnowicz, T. Rostkowski,

*. Sienkiewicz, Narz"dzia i praktyka zarz!dzania zasobami

ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003, s. 80.

15

W podrozdziale tym poruszany jest ogólnie problem teorii motywacji, tzw. holistyczne spoj-

rzenie.

82

J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

ZN nr 92

na pochwa

%y i zach!ty – wyra"ane nie tylko s%owami, ale i czynami – i "e do

tego, by po

#wi!cali organizacji najwi!kszy wysi%ek, musz mie$ #wiadomo#$

powodzenia w pracy.

Proces motywacyjny ma charakter dynamiczny i wi

"e si! z zaspokoje-

niem okre

#lonej potrzeby, maj cej znaczenie emocjonalne dla "ycia i rozwo-

ju cz

%owieka. Sk%adowe procesu motywacyjnego obejmuj : u"yteczno#$ celu

(wyniku) i subiektywne prawdopodobie

&stwo jego osi gni!cia. U"yteczno#$

celu zale

"y od wielko#ci napi!cia motywacyjnego i od wielko#ci gratyfikacyj-

nej celu (wyniku). Napi

!cie motywacyjne zale"y od poziomu zaspokojenia

okre

#lonej potrzeby. A. Maslow

16

buduj

c swoj teori! potrzeb inspirowa% si!

osi

gni!ciami szko%y stosunków spo%ecznych E. Mayo

17

. Postawi

% on hipote-

z

!, "e cz%owiek w swoim dzia%aniu d "y do zaspokojenia zespo%u potrzeb,

za

# zespo%y te tworz logiczn hierarchi!, któr mo"na przedstawi$ nast!pu-

j

co (w kolejno#ci od potrzeb podstawowych do z%o"onych): 1. potrzeby

fizjologiczne, 2. potrzeby bezpiecze

&stwa, 3. potrzeby spo%eczne, 4. potrze-

by uznania, 5. potrzeby samorealizacji.

16

Abraham Harold Maslow (ur. 1 kwietnia 1908 w Nowym Jorku – zm. 8 czerwca 1970 w Menlo

Park), ameryka

&ski psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Jeden z najwa"niejszych przed-

stawicieli nurtu psychologii humanistycznej i psychologii transpersonalnej. Urodzi

% si! w Nowym

Jorku jako najstarsze z siedmiorga dzieci rosyjskich

+ydów przyby%ych do Stanów Zjednoczo-

nych. Pomimo braku wykszta

%cenia rodzice nalegali, by najstarszy syn studiowa% prawo. Po-

s

%uszny rodzicom Abraham rozpocz % studia na City College of New York. Szybko jednak prze-

niós

% si! na University of Wisconsin, gdzie w 1930 roku otrzyma% tytu% licencjata (Bachelor),

a w 1931 r. magistra, by w 1934 r. obroni

$ doktorat. Rok pó'niej powróci% do Nowego Jorku;

badania kontynuowa

% na Columbia University. W latach 1937-1951 by% profesorem psychologii

w Brooklyn College w Nowym Jorku, gdzie pozna

% Karen Horney, Ericha Fromma, Ruth Bene-

dict i innych. W 1951 zwi

za% si! z Brandeis University w Waltham - najpierw jako profesor,

a nast

!pnie jako dziekan Wydzia%u Psychologii. W latach pi!$dziesi tych XX wieku wraz

z Carlem Rogersem i Rollo Mayem utworzy

% psychologi! humanistyczn , okre#lan jako „Trze-

cia Si

%a", b!d c alternatyw wobec szkó% ortodoksyjnej psychoanalizy z jednej a behawiory-

zmu z drugiej strony. By

% za%o"ycielem i wydawc czasopism "Journal of Humanistic Psycho-

logy" i "Journal of Transpersonal Psychology". W latach 1967-1968 pe

%ni% funkcj!

przewodnicz

cego Ameryka&skiego Towarzystwa Psychologicznego. W roku 1954 ukaza%a si!

ksi

"ka, której zawdzi!cza swoj s%aw! - Motivation and Personality. Rozwin % w niej teori! hie-

rarchii potrzeb ludzkich (tzw. piramidy Maslowa), któr

przedstawi% pierwotnie w: A. Maslow,

A Theory of Human Motivation, [w:] „Psychological Review” lipiec 1943, s. 370–396. Zmar

% na

atak serca w Menlo Park w Kalifornii.

)ród%o: http://pl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

z dnia 21.09.2011.

17

Elton Mayo (1880-1949) - socjolog ameryka

&ski; 1926-47 prof. Harvard University w Cam-

bridge; jeden z twórców i g

%ównych przedstawicieli socjologii przemys%u w Stanach Zjednoczo-

nych, twórca teorii human relations; "The Human Problem of Industrial Civilization" (1933). Efekt
Hawthorne. W 1927 r. profesor Elton Mayo i jego wspó

%pracownicy zostali zaproszeni przez in-

"ynierów Western Electric do wzi!cia udzia%u w pracach nad badaniem wydajno#ci robotników
w jednym z zak

%adów. Podczas eksperymentów w zak%adach w Hawthorne Mayo stwierdzi%, i"

zach

!ty materialne nie by%y przyczyn wzrostu wydajno#ci pracy, ale "e wzrost ten wywo%any

zosta

% poprzez wyró"nienie i po#wi!cenie uwagi pracownikom. Doszed% do wniosku, "e pracow-

nicy b

!d usilniej pracowa$, je#li uznaj , "e kierownictwo troszczy si! o ich dobrobyt i je#li nad-

zór b

!dzie im po#wi!ca$ szczególn uwag!. Stwierdzi% równie", "e ludzi ceni sobie przynale"-

no

#$ do grup nieformalnych tworz cych si! w organizacjach na zasadzie przyja'ni, wspó%pracy.

Dobrze by

%oby, aby owe grupy nieformalne przekszta%ci$ w grupy formalne. Zjawisko to z cza-

sem zosta

%o nazwane efektem Hawthorne. )ród%o: http://mfiles.pl/pl/index.php/Elton_Mayo

z dnia 21.09.2011.

Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu

83

ZN nr 92

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

A. Maslow twierdzi

%, "e musz by$ zaspokojone przede wszystkim po-

trzeby ni

"szego rz!du, aby by%o mo"liwe zaspokojenie potrzeb wy"szego

rz

!du. W przypadku, gdy potrzeba ni"szego rz!du zostaje zaspokojona, to

przestaje ona stanowi

$ 'ród%o motywacji. Oprócz wymienionych potrzeb,

Maslow wyró

"ni% równie" tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodat-

kowe nale

"y rozumie$ takie, które maj ujawnia$ si! tylko u niektórych ludzi.

Mog

to by$ potrzeby wiedzy czy te" potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslo-

wa trudno jest o nich cokolwiek powiedzie

$, gdy" nie zosta%y jeszcze do-

g

%!bnie poznane, ale mo"na próbowa$ wi za$ je z potrzebami samorealiza-

cji

18

. Zachowanie cz

%owieka wed%ug teorii potrzeb okre#lone jest przez dwa

prawa: prawo homeostazy i prawo wzmacniania. Prawo homeostazy mówi
o d

"eniu do równowagi potrzeb ni"szego rz!du. Oznacza to, "e niezaspo-

kojenie potrzeb ni

"szego rz!du b!dzie narusza$ ustalon równowag! orga-

nizmu cz

%owieka, za# ich zaspokojenie b!dzie t! równowag! przywraca$

i stan napi

!cia zniknie. Prawo wzmacniania ma zastosowanie do potrzeb

wy

"szego rz!du. Wed%ug tego prawa zaspokojenie wy"szych potrzeb nie

powoduje ich zaniku, lecz wr

!cz przeciwnie, cz%owiek odczuwa je jako przy-

jemne i b

!dzie d "y% do ich wzmocnienia.

W motywowaniu zasobów ludzkich wa

"n rol! odgrywa nat!"enie mo-

tywacji oraz sprawno

#$ dzia%ania. Mi!dzy nat!"eniem motywacji a sprawno-

#ci dzia%ania istnieje silna zale"no#$, która zosta%a uj!ta w prawa Yerkesa-
-Dodsona. Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona g

%osi, "e w miar" wzrostu na-

t" enia motywacji sprawno#& dzia$ania wzrasta do pewnego poziomu, po
czym zaczyna spada&, a przy bardzo wysokim nat" eniu motywacji spraw-
no#& dzia$ania znów jest niska. Drugie prawo Yerkesa-Dodsona g%osi, "e
w rozwi!zywaniu zadania $atwego najwi"ksz! sprawno#& dzia$ania osi!ga
si" przy wysokim poziomie motywacji, za# w rozwi!zaniu zada% trudnych -
przy niskim poziomie motywacji

19

.

Opisuj

c zachowania organizacyjne z punktu widzenia procesów moty-

wacyjnych stworzono wiele szczegó

%owych koncepcji wyja#niaj cych efek-

tywno

#$ tego typu zachowa&. Wszystkie te koncepcje odwo%uj si! do po-

trzeb cz

%owieka

20

.

Tradycyjne uj

!cie motywacji opiera si! na za%o"eniach tzw. naukowej

szko

%y organizacji F.W. Taylora.

21

Inspiracj

dla tej szko%y by%y stosunki pa-

nuj

ce w feudalizmie, gdzie zarz dzaj cy mia% w%adz!, za# podw%adny zo-

18

Tam

"e, s. 365.

19

http://www.charaktery.eu/slownik-psychologiczny/P/66/Prawo-Yerkesa-Dodsona/

z dnia 20.09.2011.

20

G.

*ukasiewicz, Rozwój kompetencji pracowników, Poltex, Warszawa 2002, s. 28.

21

Frederick Winslow Taylor by

% jednym z g%ównych przedstawicieli nurtu in"ynierskiego (indu-

strial engineering) w nauce organizacji i zarz

dzania. Nurt ten zajmowa% si! organizacj proce-

sów produkcyjnych i us

%ugowych w ró"nych dziedzinach gospodarki. Taylor stworzy% koncepcj!

zarz

dzania funkcjonalnego, zwan systemem funkcjonalnym Taylora. Jest to system, który

wprowadza

% o#miu mistrzów, z których czterech zajmowa%o stanowiska do spraw: zlecania ro-

bót, opracowywania kart instytucyjnych, czasu i kosztów oraz dyscypliny pracy, wszystkie
w dziale organizacji, a pozosta

%ych czterech - w oddziale produkcyjnym jako mistrzowie do

spraw przygotowania robót, szkolenia i technologii, kontroli jako

#ci i utrzymania ruchu.

)ród%o: http://mfiles.pl/pl/index.php/Frederick_Winslow_Taylor z dnia 21.09.2011.

84

J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

ZN nr 92

bowi

zany by% do wykonywania swoich obowi zków. St d motywowanie

pierwotnie polega

%o na stosowaniu #rodków przymusu. Prze%o"ony dyspo-

nowa

% bogatym zbiorem tych #rodków. Najcz!#ciej wykorzystywanymi #rod-

kami by

% przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny. Jednak moty-

wowanie pracowników

#rodkami przymusu prowadzi w konsekwencji do

niech

!ci, a wr!cz wrogo#ci. Z czasem podw%adnego traktowano jak równego

partnera, dlatego postanowiono odchodzi

$ od nagminnie stosowanych kar

na rzecz nagród. Taylor uwa

"a%, "e najlepszym #rodkiem motywacji s pie-

ni

dze. Odwo%ywa% si! on do idei cz%owieka homo economicus

22

.

Cz

%owiek b!dzie wykonywa% takie dzia%ania, których efektem b!dzie

wy

"sze wynagrodzenie. Je"eli prze%o"ony ustali, "e pracownik otrzyma wy"-

sze wynagrodzenie, gdy osi

gnie wy"sz produktywno#$, to nale"y spo-

dziewa

$ si!, "e dzia%ania cz%owieka b!d ukierunkowane na osi gni!cie te-

go celu. F.W. Taylor potwierdza t

! tez! prowadzonymi przez siebie

badaniami. Po podniesieniu dniówki z 1,15$ do 1,88$ zwi

!kszy%a si! wielko-

#ci prze%adunku pracownika #rednio z 16 do 59 ton. W teorii tej pokazuje si!
wy

"szo#$ bod'ców p%acowych nad pozap%acowymi. Jednak w miar! zwi!k-

szania si

! wydajno#ci pracowników prze%adunkowych, których bada%

F.W. Taylor, okaza

%o si!, "e do wykonywania tej samej ilo#ci pracy co po-

przednio nie potrzeba a

" tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zacz!li

redukowa

$ si%! robocz . W efekcie takiego post!powania okaza%o si!, "e

wi

!ksz motywacj! stanowi ju" pewno#$ zatrudnienia ani"eli p%aca. Krytycy

F.W. Taylora zwrócili uwag

! na fakt, "e trudno jest okre#li$ rzeczywisty

wp

%yw bod'ców materialnych ze wzgl!du na powi zanie ich z warunkami

pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, pra-
ca zespo

%owa czy szkolenia równie" maj charakter motywacyjny

23

.

F. Herzberg

24

prowadzi

% pod koniec lat 50. XX w. badania nad opisa-

niem postaw w pracy in

"ynierów i ksi!gowych (w próbie uczestniczy%o 203

pracowników). Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytanie, kiedy pra-
cownicy czuli si

! dobrze, a kiedy 'le w pracy, F. Herzberg opracowa% w%asn

teori

! motywacji (teoria odwo%uje si! do przedsi!biorstwa). W teorii tej wy-

ró

"ni$ mo"na dwie grupy czynników motywacji: czynniki: 1. zewn!trzne ina-

czej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny nale

"y

rozumie

$ w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. s to czynniki

niezb

!dne, ale niewystarczaj ce dla zachowania równowagi cz%owieka), od-

nosz

si! do kontekstu pracy (#rodowisko pracy). Dotycz one m.in. stylu

zarz

dzania, polityki przedsi!biorstwa, stosunków mi!dzyludzkich czy wa-

22

Beech N., McKenna E., Zarz

dzanie zasobami ludzkimi, Felberg Sja, Warszawa 1999,

s. 213.

23

Tam

"e, s. 359.

24

Frederick Herzberg Irving (ur. 18 kwietnia 1923 w Lynn, Massachusetts, † 19 stycznia 2000

w Salt Lake City, Utah) by

% wybitnym ameryka&skim profesorem nauk przemys%owych

i psychologii klinicznej. W 1957 roku wyk

%ada% jako starszy profesor psychologii na Case We-

stern Reserve University w Cleveland. Tutaj za

%o"y% i prowadzi% Departament Przemys$owy

Zdrowia Psychicznego. W wyniku jego bada

& na temat powi za& pomi!dzy zaspokojeniem po-

trzeb na miejsca pracy i satysfakcj

z pracy sformu%owa% w 1959 teori! „dwóch czynników”.

)ród%o: http://de.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg z dnia 21.09.2011.

Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu

85

ZN nr 92

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

runków pracy i wynagrodze

&. S to czynniki, które pozwalaj likwidowa$

niezadowolenie. Pozytywne oddzia

%ywanie tych czynników nie przynosi, we-

d

%ug Herzberga, zadowolenia pracownikowi; 2. wewn!trzne, inaczej zwane

czynnikami zadowolenia, odnosz

si! do tre#ci pracy. Dotycz one m.in. za-

interesowania prac

, osi gni!$, uznania, odpowiedzialno#ci czy te" mo"li-

wo

#ci promocji. Czynniki te przyczyniaj si! do zwi!kszania satysfakcji

zwi

zanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wy"szej wydajno-

#ci pracowników. W teorii motywacji Herzberg wyró"ni% dwie kategorie czyn-
ników, które decyduj

o postawach pracowników. Postawy pozytywne mo"-

na kreowa

$ m.in. poprzez zainteresowanie prac czy te" planowanie kariery

pracownika, natomiast postawy negatywne wynikaj

z niezadowolenia pra-

cownika, np. zbyt niskiego wynagrodzenia za prac

!. Zadowolenie b d' nie-

zadowolenie pracownika s

w teorii F. Herzberga zmiennymi niezale"nymi.

C.P. Alderfer dokona

% znacznej modyfikacji teorii A. Maslowa. Wed%ug

niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla z

%o"ono#ci za-

chowania cz

%owieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej

dynamiczny oraz ci

g%y, tzn. ludzie mog odczuwa$ kilka potrzeb równocze-

#nie. C.P. Alderfer dokonuje równie" rozdzia%u potrzeb wed%ug czasu ich od-
czuwania na krótkotrwa

%e, d%ugotrwa%e oraz okazjonalne. Wed%ug C.P. Alder-

fera pod poj

!ciem motywacji nale"y rozumie$ pragnienie zaspokojenia

potrzeb sklasyfikowanych w nast

!puj cych grupach: 1. potrzeby egzystencji

- do których nale

" m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warun-

ków pracy, 2. potrzeby stosunków spo

%ecznych, aspiracje, potrzeba integra-

cji w zespole (potrzeby spo

%eczne), 3. potrzeby rozwoju osobowego.

C.P. Alderfer wyja

#ni%, na czym polega demotywacja cz%owieka. Z demoty-

wacj

mamy do czynienia wówczas, gdy cz%owiek nie mo"e zaspokoi$ danej

potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inn

kate-

gori

! potrzeb

25

.

Ka

"dy teoretyczny punkt widzenia rzuca #wiat%o na to, jak motywacja

wp

%ywa na efektywno#$ pracy. Podstaw rozró"nie& s teorie tre#ci, zajmu-

j

ce si! tym, „co” si! motywuje, oraz teorie procesu, koncentruj ce si! na

tym, „jak” si

! motywuje. Trzeci punkt widzenia – teorie wzmocnienia k%ad

nacisk na sposoby uczenia si

! zachowa&

26

.

Proces motywacji

Motywacj

! okre#laj dwa podstawowe czynniki – kierunek i nat!"enie.

Kierunek oznacza cel, do którego zmierzamy, nat

!"enie za# kszta%towane

jest przez si

%!, wielko#$ i intensywno#$, z jak dzia%amy. Si%! mo"na mierzy$

tym, w jakim stopniu kontroluje ona zachowania lub zdolno

#$ do opierania

si

! pokusom, np. zm!czeniu. Wielko#$ nat!"enia mo"na mierzy$ rozmiarem

wyniku potrzebnym do tego, aby osi

gni!ty rezultat by% wy"szy od oczeki-

wanego

27

.

25

H. Gasiul, Teorie emocji i motywacji, PWE, Warszawa 1998, s. 34, 58.

26

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 364.

27

J. Penc, Motywowanie w zarz!dzaniu, Profesjonalna Szko%a Biznesu, Kraków 1996, s. 136-137.

86

J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

ZN nr 92

Uwzgl

!dniaj c fakt, "e motywacja jest jednym z wa"niejszych czynni-

ków decyduj

cych o efektywno#ci danej organizacji, bardzo istotne jest, aby

proces motywacji odbywa

% si! uporz dkowanymi etapami. Nale"y zawsze

uwzgl

!dnia$ takie elementy procesu, jak: mo"liwo#ci i ocena zaspokojenia

potrzeb, dobór odpowiednich nagród i kar czy umiej

!tno#$ okre#lenia kon-

kretnych dzia

%a& oraz ich efektów. Wszystkie wymienione czynniki maj

ogromny wp

%yw na wykonywan prac! osób zatrudnionych, przyczyniaj si!

do odnoszenia zarówno sukcesów, jak i pora

"ek, dlatego niezb!dne jest ich

umiej

!tne zastosowanie w procesie motywacji.

Motywacja to proces psychicznej regulacji, od którego zale

"y kierunek

ludzkich czynno

#ci oraz ilo#$ energii, jak na realizacj! danego kierunku

cz

%owiek jest gotów po#wi!ci$. Tak wi!c motywacja to proces wewn!trzny,

warunkuj

cy d "enie ku okre#lonym celom.

Cele takie mo

"na podzieli$ na dwie klasy: 1. na cele dodatnie, tj. takie,

do osi

gni!cia których zmierzamy (dobry stopie&, pochwa%a, popularno#$

w otoczeniu, sympatie innych), 2. cele ujemne, czyli takie, których staramy
si

! unikn $ (krytyka, z%y stopie&, niech!$ innych osób, pogarda innych,

uszkodzenia cia

%a).

W podobny sposób mo

"na podzieli$ procesy motywacyjne, mówi c

o motywacji dodatniej, warunkuj

cej „d "enie do” i motywacji ujemnej -

obawa lub niech

!$.

Pragnienia i obawy maj

pewne cechy wspólne ze wszystkimi innymi

procesami motywacyjnymi. Trzy z nich mo

"na uzna$ za podstawowe:

1. Procesy motywacyjne maj

kierunek - pragnienia pobudzaj do osi gni!-

cia przedmiotu pragnie

&, a obawy do unikni!cia 'ród%a obaw; 2. Procesy

motywacyjne posiadaj

nat!"enie - znaczy to, "e pobudzenie pragnie& lub

obaw powoduje w nast

!pstwie stan podniecenia, podekscytowania, tj. zmia-

ny energetyczne w zachowaniu (przyrost lub spadek si

%); 3. Procesom mo-

tywacyjnym towarzysz

w przypadku realizacji dodatnie, a w razie niemo"-

no

#ci ujemne stany emocjonalne (przykro#$, przyjemno#$).

Motywowanie pracowników a postrzeganie pracy

Wed

%ug D. Nadlera i E. Lawlera, teoria oczekiwa& wobec pracy opiera

si

! na czterech za%o"eniach dotycz cych zachowa& ludzi w organizacji:

1. Zachowanie jest wyznaczone przez wypadkow

si% danej osoby

i

#rodowiska. Ludzie maj odmienne potrzeby i oczekiwania, ukszta%towane

przez poprzednie do

#wiadczenia, które wp%ywaj na ich reakcje na #rodowi-

sko pracy. Ró

"ne #rodowiska pracy zazwyczaj powoduj odmienne zacho-

wania ludzi.

2. Ludzie podejmuj

#wiadome decyzje o swoim zachowaniu

w organizacjach. Decyzje te mog

dotyczy$ zarówno zachowa& cz%onkow-

skich – przychodzenia do pracy, pozostawania w pracy, przynale

"no#ci do

organizacji, jak równie

" zachowa& roboczych – jak ci!"ko pracowa$ przy

wykonywaniu zada

&.

Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu

87

ZN nr 92

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

3. Ludzie maj

ró"ne potrzeby, pragnienia i cele. Ludzi zadowalaj lub za-

spokajaj

odmienne wyniki. Poznanie indywidualnych potrzeb prowadzi do zro-

zumienia, jak najlepiej mo

"na motywowa$ i nagradza$ danego cz%owieka.

4. Ludzie wybieraj

wariant zachowania na podstawie oczekiwa&, "e

dane zachowanie doprowadzi do po

" danego wyniku. Ludzie sk%onni s po-

st

!powa$ w taki sposób, który – w ich przekonaniu – przyniesie im nagrod!

i pozwoli unikn

$ zachowa&, które – wed%ug ich oceny – przynios im niepo-

" dane konsekwencje

28

. Za

%o"enia te podsumowuje tzw. model oczekiwa&,

sk

%adaj cy si! z trzech g%ównych cz!#ci: oczekiwa& dzia%a& i wyników, war-

to

#ci oraz oczekiwa& wysi%ków i efektywno#ci.

Oczekiwania dzia!a% i wyników. Osoby podejmuj ce lub rozwa"aj ce

okre

#lone zachowanie oczekuj pewnych konsekwencji.

Warto"&. Wynik okre#lonego zachowania ma warto#$ motywacyjn specy-

ficzn

dla danej osoby. Warto#$, okre#lana przez dan osob!, nie jest obiek-

tywn

cech samego wyniku, w danej sytuacji jest ona ró"na dla ró"nych osób.

Oczekiwania wysi!ku i efektywno"ci. Oczekiwanie co do tego, jak

trudno b

!dzie skutecznie dzia%a$, równie" wp%ywa na decyzj! o rozpocz!ciu

dzia

%ania. W sytuacji wyboru dana osoba na ogó% wybierze taki poziom efek-

tywno

#ci, który daje najwi!ksze szanse uzyskania po" danego wyniku. Wy-

niki wewn

!trzne odczuwane s bezpo#rednio przez dan osob! po skutecz-

nym wykonaniu zadania. Nale

" do nich: poczucie dokona&, zwi!kszone

poczucie w

%asnej warto#ci, uzyskanie nowych umiej!tno#ci. Wyniki ze-

wn

!trzne s dzie%em kogo# z zewn trz, jak prze%o"ony lub grupa robocza.

S

to nagrody, pochwa%y, awanse. Dany poziom osi gni!$ mo"e wi za$ si!

z kilkoma wynikami, z których ka

"dy ma okre#lon warto#$. Warto#$ niektó-

rych z tych wyników mo

"e nawet wi za$ si! z oczekiwaniem, "e doprowa-

dz

one do dalszych osi gni!$.

Inne podej

#cie do motywowania, zwane teori sprawiedliwo#ci lub teo-

ri

niesprawiedliwo#ci, opiera si! na za%o"eniu, "e wa"nym czynnikiem mo-

tywacji, efektywno

#ci i zadowolenia jest indywidualna ocena pracownika co

do sprawiedliwo

#ci czy s%uszno#ci otrzymanej nagrody. Sprawiedliwo#$ mo"-

na okre

#li$ jako stosunek nak%adów pracy pracownika – jego wysi%ków lub

umiej

!tno#ci do uzyskanych przez niego nagród, jak wynagrodzenie czy

awans, w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nak

%ady.

Teoria sprawiedliwo

#ci utrzymuje, "e motywacja, efektywno#$ i zadowolenie

danej osoby zale

" od jej subiektywnej oceny poziomu w%asnego stosunku

nak

%adów do nagród w porównaniu z poziomem tego stosunku w przypadku

innych w podobnej sytuacji.

Wi

!kszo#$ omówie& i bada& nad teori sprawiedliwo#ci koncentruje si!

na pieni

dzach jako nagrodzie uwa"anej za najbardziej licz c si! w miej-

scu pracy. Ludzie porównuj

to, ile im si! p%aci za ich wysi%ki, z tym, ile

otrzymuj

inni w podobnych sytuacjach. Je#li uwa"aj , "e wyst!puje nie-

sprawiedliwo

#$, powstaje w nich stan napi!cia. Staraj si! roz%adowa$ to

napi

!cie odpowiednio dostosowuj c swoje zachowania

29

.

28

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 375-376.

29

M. Sidor-Rz

dkowska, Kompetencje…, op. cit., s. 30.

88

J. Berny, M.A. Le!niewski, P. Górski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

ZN nr 92

Badania wykaza

%y, "e reakcja na niesprawiedliwo#$ zale"y od do#wiad-

czania niesprawiedliwo

#ci przez dana osob!. R.A. Cosier i D.R. Dalton

wskazuj

, "e stosunki w pracy nie s statyczne i "e niesprawiedliwo#$ za-

zwyczaj nie wyst

!puje jako zdarzenie izolowane czy jednorazowe. Uwa"aj ,

"e istnieje pewien próg, do którego dana osoba jest w stanie tolerowa$ wiele
niesprawiedliwych zdarze

&. Jednak"e kiedy ju" „ostatnia kropla przeleje si!”,

gdy stosunkowo drobna niesprawiedliwo

#$ przekroczy granice tolerancji,

efektem b

!dzie skrajna i pozornie przesadna reakcja.

Ludzie ró

"ni si! i ich metody redukowania niesprawiedliwo#ci mog

si

! te" ró"ni$. Niektórzy b!d wyszukiwa$ uzasadnie&, "e ich wysi%ki by%y

wi

!ksze lub mniejsze, ni" pocz tkowo s dzili albo "e nagrody s wi!ksze

lub mniejsze. Na przyk

%ad kto#, kto nie otrzyma% awansu, mo"e, "e wcze#niej

oczekiwane przez niego stanowisko wi

"e si! ze zbyt du" odpowiedzialno-

#ci . Inni mog stara$ si! nak%oni$ innych pracowników, z którymi si! po-
równuj

, do zmiany zachowa&, na przyk%ad namawia$ cz%onków zespo%u

otrzymuj

cych tak sam p%ac!, lecz wk%adaj cych w ni mniej wysi%ku, do

jego zwi

!kszenia, albo sk%ania$ bardzo wydajnych pracowników do tego, by

przestali wydajnie pracowa

$, co pozosta%ych stawia w z%ym #wietle. Z teorii

sprawiedliwo

#ci dla kierowników wynika kilka wniosków, a najwa"niejszy jest

ten,

"e dla wi!kszo#ci ludzi nagrody, aby mia%y charakter motywacyjny, mu-

sz

by$ uwa"ane za motywacyjne

30

.

Podsumowanie

System motywowania musi podlega

$ permanentnym modyfikacjom

w organizacji pod wp

%ywem otoczenia wewn!trznego i zewn!trznego. Moty-

wowanie pracowników, aby by

%o skuteczne, musi opiera$ si! na korzystaniu

z dorobku ró

"nych teorii zwi zanych z motywowaniem i ma by$ dostosowa-

ny do potrzeb pracowników danej organizacji. Motywowanie w organizacji
powinno by

$ budowane od strony danego podmiotu (organizacji) oraz od

strony samego pracownika. Cz

%owiek w organizacji musi kszta%towa$ moty-

wacj

! wewn!trzn , czyli ch!$ pracy i podejmowanie licznych dzia%a& do

osi

gni!cia danego celu. Motywowanie mo"na rozpatrywa$ w kontek#cie za-

rz

dzania ogólnego jako funkcj! zarz dzania oraz w kontek#cie budowania

systemu ZZL. Nie ma gotowej recepty na osi

gni!cie sukcesu przez pryzmat

motywowania pracowników. Organizacja, aby mog

%a przetrwa$, musi kszta%-

towa

$ system motywowania. Dorobek teorii motywowania mo"e pos%u"y$ do

tworzenia systemu odpowiedzialnego za efektywno

#$ pracowników.

Bibliografia

Armstrong M., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC,

Kraków 2000.

30

Tam

"e, s. 377-378.

Motywacja w systemie zarz dzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu

89

ZN nr 92

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

Armstrong M., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2005.

Baranowska E., Motywacja i jej zastosowanie w zarz!dzaniu zasobami ludz-

kimi, Suwalski O

#rodek Doskonalenia Nauczycieli w Suwa%kach,

Suwa

%ki 2007.

Beech N., McKenna E., Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Felberg Sja,

Warszawa 1999.

Dejnaka A., Zasoby ludzkie. Planowanie i zarz!dzanie, Helion, Gliwice 2003.
Gasiul H., Teorie emocji i motywacji, PWE, Warszawa 1998.
Jarosi

&ski J., Zarz!dzanie personelem w Przedsi"biorstwie Pa%stwowym,

„Polskie Koleje Pa

&stwowe” 1944-1950, [w:] Zeszyty Naukowe

Wszechnicy

(wi!tokrzyskiej”, Kielce 2003 nr 16.

Juchnowicz M., Rostkowski T., Sienkiewicz

*., Narz"dzia i praktyka zarz!-

dzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003.

Le

#niewski M.A., Berny J., Motywowanie placowe i pozap$acowe w przed-

si"biorstwie – ujecie teoretyczne, [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, seria: Administracja i Za-
rz

dzanie, nr 90, (17)2011.

Le

#niewski M.A., Garasym M., Wynagrodzenia jako forma realizacji syste-

mu motywowania pracowników w przedsi"biorstwie, [w:] Wisnik, seria
nauki ekonomiczne, Lwowska Pa

&stwowa Akademia Finansowa, UDK

33 (05), B 53, Lwów 15/2008.

*ukasiewicz G., Rozwój kompetencji pracowników, Poltex, Warszawa 2002.
Penc J., Motywowanie w zarz!dzaniu, Profesjonalna Szko%a Biznesu,

Kraków 1996.

Przybytniowski J.W., Le

#niewski M.A., Motywacyjna rola wynagradzania

w sieci dystrybucji us$ug ubezpiecze% gospodarczych, [w:] J. Zimny
(red.), Widzie& – Ocenia& – Dzia$a&. Wieloaspektowo#& bada% nauko-
wych, Stalowa Wola–Ru

"omberok 2006.

Sidor-Rz

dkowska M., Kompetencje – po yteczna moda, Personel i Zarz -

dzanie, PWN, Warszawa 2006.

Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1996.

Netografia

http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_pyt9&nr=9.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Interesariusz.
http://www.charaktery.eu/slownik-psychologiczny/P/66/Prawo-Yerkesa-

Dodsona.

http://mfiles.pl/pl/index.php/Frederick_Winslow_Taylor.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Elton_Mayo.
http://de.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg.
http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer