Elementy struktury organizacyjnej,

zarządzanie projektowaniem

organizacji.

• Opracowali:
- Łukasz Jachimczuk,
- Maciej Gołaszewski,

Opracowano na podstawie książki:

R. W. Griffin - Podstawy zarządzania organizacjami

Cel wykładu

•

Identyfikacja podstawowych elementów organizacji,

•

Opisanie alternatywnych podejśd do projektowania stanowisk pracy,

•

Opisanie podstawowych elementów ustalania stosunków służbowej podległości,

•

Omówienie rozmieszczenia uprawnieo decyzyjnych w organizacji,

•

Omówienie podstawowych działao koordynacyjnych,

•

Opisanie sposobów różnicowania stanowisk,

•

Zidentyfikowad i wyjaśnid dwa podstawowe uniwersalne spojrzenia na projekt

organizacji

•

Zidentyfikowad i wyjaśnid różne elementy wpływu czynników sytuacyjnych na

projekt organizacji

•

Opisad rozpowszechnione podstawowe formy projektu organizacji

•

Opisad problemy wyłaniające się w projektowaniu organizacji

Elementy struktury

organizacyjnej

Organizowanie – Decydowanie o
najlepszym grupowaniu działao i

zasobów organizacji

Podstawowe działania konstrukcyjne

• Projektowanie stanowisk pracy,
• Grupowanie stanowisk pracy,
• Ustalanie stosunków służbowej podległości,
• Rozdzielanie uprawnieo decyzyjnych między

stanowiska,

• Koordynacja czynności między stanowiskami,
• Zróżnicowanie stanowisk pracy,

Projektowanie stanowisk pracy

• To podstawowy element konstrukcyjny

struktury organizacyjnej, polegający na
określeniu zakresu obowiązków pracownika.

• Specjalizacja stanowisk pracy – to proces, w

którym ogólne zadanie organizacji zostaje
podzielone na mniejsze części składowe.
Określenie go to punkt wyjścia przy
projektowaniu stanowiska pracy.

Korzyści ze specjalizacji stanowisk pracy

• Wąska specjalizacja pracy umożliwia osiągnięcie

większej wprawy w danej dziedzinie,

• Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania

do drugiego,

• Łatwiej jest przypisad specjalistyczny sprzęt do

danego pracownika,

• Można za niewielki koszt przyuczad kolejnych

kandydatów na dane stanowisko,

Negatywne skutki specjalizacji

• Monotonnośd pracy może wpłynąd na znużenie i

zniechęcenie pracownika,

• Obniża się jakośd pracy, a zwiększa absencja

pracownika,

• Zbyt monotonna praca i brak zmian rodzaju

stanowiska pracy niesie za sobą możliwośd
popełnienia przez pracownika nieświadomego
błędu, wynikającego z mechanicznego
wykonywania pewnych czynności.

Alternatywy dla specjalizacji

• Rotacja między stanowiskami – zakłada

systematyczne przechodzenie pracowników z
jednego stanowiska do drugiego, jednak
początkowe zadowolenie pracowników może
szybko minąd. Obecnie zasada ta
wykorzystywana jest przy szkoleniu
pracowników, aby zwiększyd ich kwalifikacje i
elastycznośd.

•

Rozszerzenie stanowiska pracy – zakłada

przydzielenie pracownikowi większej liczby
zadao do wykonania. Zwiększenie ilości
różnorodnych prac dla danego pracownika
miał na celu zmniejszenie niezadowolenia
pracowników. Zabieg ten posiadał też swojej
złe strony: wzrost kosztów szkolenia, danie
związkom zawodowym pretekstu do żądania
podwyżki płac, mimo rozszerzenia zakresu
obowiązków praca jest nadal nużąca i
rutynowa.

• Wzbogacenie stanowiska pracy – zakłada

zarówno zwiększenie zadao wykonywanych przez
pracownika, jak i rozszerzenie jego kontroli nad
stanowiskiem pracy. Zmiany takie zwiększają w
pracowniku poczucie odpowiedzialności oraz
jego ewentualne możliwości awansu.

• Zespoły robocze – pozwalają na zaprojektowanie

systemu pracy używającym do wykonywania
wzajemnie powiązanych zadao. W takim zespole
to sama grupa decyduje o podziale zadao i
powierza swoim członkom określone funkcje.

• Podejście od strony cech stanowiska pracy –

sugeruje to potrzebę zdiagnozowania stanowiska
pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych
wymiarach, którymi są: różnorodnośd
kwalifikacji, identyfikowalnośd zadao, znaczenie
zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne.
Podejście to ma również uwzględnid system
pracy, jak i preferencje pracownika.

Im wyższa jest ranga danego stanowiska, tym

silniej pracownicy będą odczuwad zadowolenie z
pracy.

• To proces łączenia w grupy stanowisk pracy

zgodnie z pewnym logicznym układem. Jest
szczególnie potrzebny w większych firmach,
gdzie jedno stanowisko kierownicze nie
wystarcza by prawidłowo nadzorowad pracę.

Grupowanie stanowisk pracy

Rozpowszechnione podstawy grupowania

• Grupowanie według wyrobów – struktura ta

zakłada grupowanie i porządkowanie czynności
wokół wyrobów lub grup wyrobów.

• Grupowanie funkcjonalne – oznacza grupowanie

stanowisk pracy wymagających tych samych lub
podobnych czynności.

• Grupowanie według klientów – grupowanie

czynności w celu reagowania i wzajemnego
oddziaływania ze specyficznymi klientami lub
grupami klientów.

• Grupowanie według lokalizacji – grupowanie

stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc
lub obszarów geograficznych.

Inne formy grupowania

• Grupowanie według czasu pracy (pierwsza

zmiana, druga i trzecia) np. szpitale, linie
lotnicze itp.

• Grupowanie według określonej kolejności np.

alfabetycznej – uczelnie (nr.indeksów), banki
(nr. klientów) itp.

Ustalanie relacji podporządkowania

• Jest to ustalenie relacji pomiędzy różnymi

stanowiskami i osobami pełniącymi funkcje na
tych stanowiskach.

Hierarchia podporządkowania

• Jednośd

rozkazodawstwa –
sugeruje ona, że każdy
pracownik powinien byd
powiązany stosunkiem
podporządkowanym z
tylko jednym szefem.

• Zasada skalarna –

sugeruje, że od
najniższego do
najwyższego stanowiska
w organizacji powinna
przebiegad wyraźna i
nieprzerwana linia
władzy.

• Rozpiętośd zarządzania – liczba osób

podległych bezpośrednio jednemu
menedżerowi,

I = N (2N/2 + N – 1)

I – łączna liczba interakcji z podwładnymi

N – liczba podwładnych

Organizacje wysmukłe czy spłaszczone?

Właściwa rozpiętośd zarządzania

1. Umiejętności przełożonych i podwładnych,

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych,

3. Zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca na

nadzorze,

4. Stopieo pożądanej interakcji,

5. Zakres występowania standaryzowanych procedur,

6. Podobieostwo nadzorowanych zadao,

7. Częstośd pojawiania się nowych problemów,

8. Preferencje przełożonych i podwładnych,

Proces delegowania uprawnieo

• Delegowanie – proces, w toku którego

menadżer powierza innym częśd swych
obowiązków i uprawnieo.

- Przyczyny delegowania uprawnieo
- Kroki w procesie delegowania władzy
- Problemy z delegowaniem władzy

Decentralizacja i centralizacja

• Decentralizacja – proces systematycznego

delegowania władzy i uprawnieo w ramach
organizacji, tj. przekazywania ich menedżerom
średniego i niższego szczebla.

• Centralizacja – proces systematycznego

utrzymywania władzy i uprawnieo przez menedżerów
wyższego szczebla.

Różnicowanie stanowisk

• Stanowiska liniowe – stanowiska na

bezpośredniej linii podporządkowania,
odpowiedzialne za osiągnięcie celów
organizacji.

• Stanowiska sztabowe – mają za zadanie służyd

doświadczeniem, radą i wsparciem stanowisk
liniowych,

Strukturalne techniki koordynacji

• Narzędzia utrzymania koordynacji

współzależnych jednostek:

- Hierarchia organizacyjna
- Reguły i procedury
- Rola łącznikowa
- Zespoły zadaniowe
- Wydział integrujący

Działania koordynujące

• Koordynacja – proces integrowania działao różnych wydziałów

organizacji.

• Istnieją trzy główne formy współzależności:
- Współzależnośd sumująca się,
- Współzależnośd sekwencyjna,
- Współzależnośd wzajemna,

Intensywnośd administracyjna

• To zakres koncentracji stanowisk

kierowniczych w części sztabowej,

• Nadmiar stanowisk sztabowych to drenaż

zasobów finansowych organizacji i przykład ich
nieefektywnego wykorzystania,

Zarządzanie projektowaniem

organizacji

Charakter projektu organizacji

Projekt organizacji –

ogólny układ elementów

struktury organizacyjnej i wzajemnych zależności

między tymi elementami, służący do zarządzania

całą organizacją.

Należy zapamiętać, że:

-schematy organizacyjne ulegają ciągłym zmianom(w

wyniku takich czynników jak sytuacje i ludzie)

-opisując schematy organizacyjne dużych organizacji

posługujemy się uproszczeniami gdyż są one złożone i

mają wiele niuansów i odmian

Projekt organizacji jest środkiem wdrażania

strategii i realizacji planów osiągania celów

organizacji.

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji

Podejście uniwersalne –

zakłada, że w

organizacji znajduje się „jeden najlepszy

sposób” zarządzania
–model biurokratyczny

–model behawioralny

Podejście sytuacyjne –

zakłada, że właściwe

zachowania menedżerów w danej sytuacji

zależą od niepowtarzalnych elementów tej

sytuacji

Model biurokratyczny

Biurokracja – uniwersalny

model struktury

organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie

formalny

Weber mawiał że organizacja biurokratyczna jest

logiczna, racjonalna i sprawna. Jego model miał

być wzorcem do którego powinny dążyć wszystkie

organizacje.

Max Weber odegrał pionierską rolę w klasycznej

teorii organizacji. Centralną częścią rozważań

Webera był biurokratyczny model organizacji. Według

Webera model biurokratyczny jest strukturą

organizacyjną opartą na zalegalizowanej władzy

formalnej.

Cechy biurokracji doskonałej

według Webera

1. Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a

każde stanowisko powinno być zajmowane przez eksperta.

2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w

celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.

3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk, która

tworzy łańcuch wydawania poleceń od góry do dołu

organizacji.

4. Menedżerowie powinni zarządzać bezosobowo i

utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi.

5. Zatrudnienie i awansowanie w organizacji powinno być

oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy

powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

Zalety i wady modelu biurokratycznego

•Mocne strony

–Podstawowe reguły modelu przyczyniają się do

poprawy efektywności( zatrudnianie na podstawie wiedzy

fachowej)

–Biurokracja pomaga przeciwdziałać faworyzowaniu niektórych

pracowników

Słabe strony

–Brak elastyczności i skostnienie

–Lekceważenie procesów ludzkich i społecznych

Najlepszym przykładem biurokracji są dziś agencje rządowe

i uniwersytety. Pomyślmy ile etapów trzeba przejść i ile

formularzy wypełnić np. przy ubieganiu się o przyjęcie na

uczelnię czy też przydział miejsca w akademiku. Przyczyną

dla której procedury te są niezbędne jest fakt, że

uniwersytety mają do czynienia z dużą liczbą ludzi i każdy z

nich musi być traktowany równo i sprawiedliwie.

Behawioralny model schematu

organizacyjnego

Model behawioralny –

model schematu organizacyjnego zgodny z

poglądami szkoły stosunków międzyludzkich w myśleniu o zarządzaniu; w

modelu tym kładzie się nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesy

interpersonalne.

Nowe ujęcia schematu organizacyjnego wg R.Likerta:
-system 1 (oparty na zalegalizowanej władzy formalnej
-system 4 (wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i
sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji.)

Badacz zarządzania Rensis Likert obserwował kilka wielkich organizacji
by określid co decyduje o tym że jedne są sprawniejsze od innych.
Stwierdził że te spośród wybranych organizacji które wykorzystywały
biurokratyczny model struktury były mniej skuteczne niż te które
wykorzystywały model behawioralny. Linkert opracował ramy
koncepcyjne opisujące organizacji w ośmiu kategoriach. Był przekonany
że każdą organizację można ulokowad w zestawie wymiarów.

Osiem procesów – wg Likerta

1.Proces przywództwa:

system 1 – nie uwzględnia zaufania;

system 4 – obejmuje zaufanie

2.Procesy motywacyjne: system

1 – motywy fizyczne i bezpieczeństwa;

system 4 – metody uczestnictwa

3.Procesy komunikowania się:

system 1 – zniekształcone informacje w dół;

system 4 – swobodny przepływ informacji w dół i w górę

4.Proces interakcji:

system 1 – zamknięty;

system 4 – otwarty i szeroki

5. Proces decyzyjny:

system 1 – zachodzi na szczycie organizacji;

system 4 – na wszystkich szczeblach procesy grupowe

6. Proces ustalenia celów:

system 1 – ulokowany na szczycie organizacji;

system 4 – zachęca do grupowego uczestnictwa

7. Proces kontroli:

system 1 – scentralizowany;

system 4 – rozproszony, samokontrola i rozwiązywanie

problemów

8. Końcowe wyniki:

system 1 – menedżerowie nie zaangażowani w rozwój

zasobów ludzkich;

system 4 – pełne zaangażowanie w doskonalenie zasobów

ludzkich

Mocne i słabe strony systemu behawioralnego

Mocne strony

–Podkreślanie wartości pracowników

–Humanistyczne podejście do

projektowania struktury organizacyjnej

Słabe strony

–Uważanie, że system 4 jest najlepszym

podejściem do projektowania struktury

organizacyjnej

Nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji. To
co sprawdza się dla jednej organizacji nie musi koniecznie
sprawdzad się dla innej.

Wpływ sytuacji na projektowanie

struktury organizacyjnej

Sytuacyjne podejście do projektowania schematu

organizacji – jest oparte na założeniu, że optymalny

projekt dla danej organizacji zależy od zestawu

odpowiednich czynników sytuacyjnych.

Cztery czynniki sytuacyjne:

1.Technika

2.Otoczenie

3.Rozmiary organizacji

4.Cykl jej życia

Technika podstawowa

Są to procesy konwersji wykorzystywane przez organizację do

przekształcenia nakładów w wyniki w postaci produkcji lub usług.

Joan Woodward wyodrębniła trzy podstawowe techniki:

–Technika jednostkowa lub małych partii (produkt jest wytwarzany

indywidualnie według specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych

partiach np. warsztaty krawieckie)

–Technika wielkoseryjna lub masowa(produkt jest wytwarzany w systemie

taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt)

–Technika ciągła(Surowce są przekształcane w gotowe wyroby poprzez ciąg

przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów)

Joan Woodward badała 100 przedsiębiorstw

przemysłowych w południowej Anglii.

Wyniki badań J.Woodward

•Dwie skraje techniki przypominają organizację według systemu 4,

natomiast środkowa według systemu 1

•Organizacje z techniką wielkoseryjną posiadają wyższy poziom

specjalizacji

•Powodzenie organizacji wiąże się z zakresem, w jakim te stosują

się do typowego wzorca; np. organizacje stosujące procesy ciągłe

im bardziej przypominają system 4, tym są bardziej skuteczne

W badanych przez Woodward przedsiębiorstwach w miarę wzrostu
zależności techniki rosła liczba szczebli zarządzania. Wzrastała również
rozpiętośd zarządzania podobnie jak i względny udział części
personelu pełniącego funkcję sztabowe. Rozpiętośd zarządzania
menadżerów najniższego szczebla najpierw rosła lecz potem malała w
miarę wzrostu zależności techniki, głównie dlatego, że znaczna częśd
pracy w produkcji ciągłej jest zautomatyzowana. Potrzebna jest
mniejsza liczba robotników, jednocześnie zaś rosną wymagania
kwalifikacyjne do wykonywania danej pracy.

Otoczenie

T.Burns i G.M.Stalker wyróżnili dwa skrajne

typy organizacji:

1.Mechanistyczna – podobna do modelu

biurokratycznego albo systemu 1, była to

sztywna i biurokratyczna forma projektu

najczęściej spotykana w stabilnym otoczeniu

2.Organiczna – bardzo elastyczny i nieformalny

model organizacji, najczęściej spotykany w

niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu

Mechanistyczna

Organiczna

1.Zadania są wysoce rozczłonkowane i
wyspecjalizowane. Niewiele uwagi przywiązuje się do
wyjaśnienia relacji pomiędzy zadaniami i celami
organizacji

2.Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo
sztywny sposób i zmienione tylko formalnie przez
najwyższe kierownictwo

3.Specyficzna definicja ról (prawa obowiązki)

4Hierarchiczna struktura kontroli władzy i komunikacji.
Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy
pracownikami i organizacją.

5.Informacje istotne dla sytuacji i działalności
operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla
dyrektora naczelnego.

6Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo
pomiędzy przełożonymi i podwładnymi.

7Komunikacja przybiera głównie formę poleceo i decyzji
wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb
o decyzję wysyłanych przez podwładnych.

8Naciski na lojalnośd wobec organizacji i posłuch wobec
przełożonych.

9. Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z
organizacją i jej członkami.
.

1.Zadania są bardziej nie zależne. Duży nacisk kładzie się
na uzgodnienie zadao i celów organizacji.

2.Zadania są stale dostosowane i przeformułowane w
drodze interakcji z członkami organizacji.

3.Uogólniona definicja ról(członkowie przyjmują ogólną
odpowiedzialnośd za wykonanie zadania)

4.Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji.
Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesu niż ze
stosunków umownych.

5.Przywódca nie jest w założeniu uważany za
wszechwiedzącego. Ośrodki wiedzy rozsiane są po całej
organizacji.

6. Komunikacja odbywa się zarówno pionowo jak i
poziomo w zależności od tego gdzie znajduje się
potrzebna informacja.
7 Komunikacja przybiera głównie formę informacji i rady

8. Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej
cenione niż lojalnośd i posłuszeostwo.

9. Znaczenie i prestiż powiązao z otoczeniem
zewnętrznym i fachowej wiedzy.

P.R.Lawrence i J.W.Lorsch wyróżnili dwa główne

wymiary organizacji:

1.Zróżnicowanie – zakres, w jakim organizacja dzieli się na

mniejsze jednostki. Firma mająca wiele takich jednostek

jest wysoce zróżnicowana natomiast jeśli liczba jednostek

jest niewielka to firma wykazuje niski poziom

zróżnicowania.

2.Integracja – zakres, w jakim jednostki organizacji muszą

ze sobą współpracować w sposób skoordynowany. Np jeśli

każda jednostka działa na różnych rynkach i ma swoje

własne obiekty produkcyjne to niezbędny zakres integracji

może być niewielki.

Zakres zróżnicowania i integracji jakiego potrzebuje
organizacja zależy od stabilności otoczenia i jej jednostek!

Wielkość organizacji

•Jest to liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty

Wyniki badań Uniwersytetu Aston:

–Technika wpływa na zmienne strukturalne w małych firmach(całość badań

skupia się wokół podstawowej techniki)

–Duże organizacje cechują się na ogół dużym stopniem specjalizacji i

większą decentralizacją

–Duże organizacje mają większą standaryzację procedur, większą liczbę

reguł i przepisów

Cykl życia organizacji

Jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi

większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania.

Etapy rozwoju organizacji:

1.Narodziny organizacji.

2.Młodość organizacji – cechuje wzrost i ekspansja

wszystkich zasobów organizacji

3.Wiek średni organizacji – okres stopniowego wzrostu

który kończy się stabilizacją

4.Dojrzałość organizacji – okres stabilności który może

przerodzić się wreszcie w schyłek

Oczywiście wielkośd organizacji nie jest niezmienna. Tworzą się małe przedsiębiorstwa
które wkrótce znikają. Inne pozostają małymi ,niezależnie prowadzonymi firmami dopóki
żyje ich właściciel-menager. Niektóre Firmy rozrastają się na skalę światową zaś inne
znacznie zmniejszają swe rozmiary poprzez zwolnienia lub wyprzedaż artykułów. Wiele
firm przechodzi czteroetapowy cykl organizacji.

Strategia a schemat organizacyjny

Strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa:

-Strategia wzrostu międzynarodowego(być może będzie musiała otworzyć

duże wydziały projektowania i opracowania nowych produktów)

-strategia cięć (może wymagać zmniejszenia rozmiarów niektórych jednostek

albo ich wyprzedania w całości lub w części

-Strategia stabilności (może skłaniać organizację do przyjęcia takich

rozwiązań strukturalnych jak szersza rozpiętość zarządzania i większa

centralizacja

-Strategia portfelowa (musi zapewnić zgodność wybranego projektu z tą

strategią. Np. każda strategiczna jednostka gospodarcza może pozostać

względnie autonomiczną jednostką w ramach organizacji. Menadżerowie na

poziomie przedsiębiorstwa będą musieli zdecydować jak wielką przyznać

swobodę podejmowania decyzji szefom po szczególnych jednostek)

Innym ważnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest strategia przyjęta
przez jej najwyższe kierownictwo. Ogólnie rzecz biorąc, na projekt organizacji wywiera
wpływ zarówno strategia na poziomie przedsiębiorstwa, jak i strategia jednostki
operacyjnej oraz strategia funkcjonalna

Strategia a schemat organizacyjny

Strategia na poziomie jednostki:

-Strategia obrońcy (będzie pasować raczej do jednostki dość wysmukłej i

scentralizowanej ,jednostka będzie wykazywać wąską rozpiętość zarządzania.

Będzie to oznaczało biurokratyczne podejście do projektu organizacji)

-Strategia poszukiwacza (posiada spłaszczoną i zdecentralizowaną strukturę.

Przy szerszej rozpiętości zarządzania jednostka taka próbuje być elastyczna i

podatna w swym podejściu do prowadzenia działalności)

-Strategia analityka (struktura ulokowana między dwiema powyższymi

skrajnościami)

-Strategia konkurencyjna ( mogą wpływać na projekt organizacji)

-Strategia zróżnicowania ( może zbudować wydziały wokół dowolnie obranej

podstawy zróżnicowania swoich produktów)

-Strategia przywództwa (wymaga silnego zaangażowania próbując poddać

kontroli koszty)

Strategia wpływa na projekt poszczególnych jednostek organizacyjnych w ramach

organizacji jak również na całą organizację.

Strategia a schemat organizacyjny

Strategia na poziomie funkcjonalnym:

-strategia marketingowa firmy wymaga agresywnego marketingu i

promocji być może znajdzie się potrzeba powołania odrębnych wydziałów do

spraw reklamy czy promocji.

-strategia finansowa postuluje utrzymywanie niskiego poziomu zaufania

być może potrzebny będzie jedynie niewielki wydział finansów.

- strategia produkcyjna wymaga wytwarzania w różnych lokalizacjach

rozwiązania organizacyjne będą musiały uwzględnić to geograficzne

rozproszenie.

-Strategia zasobów ludzkich może wymagać większego lub mniejszego

zakresu decentralizacji jako sposobu rozwijania umiejętności nowych

menadżerów na niższych poziomach organizacji.

-strategia badań i rozwoju może wymagać różnych projektów organizacji.

Podstawowe formy struktury

organizacyjnej

•Struktura funkcjonalna – typu U
•Struktura konglomeratowa – typu H
•Struktura wielobranżowa– typu M
•Struktura macierzowa
•Struktury hybrydowe

Ze względu na to że na projekt organizacji

wywierają wpływ takie czynniki jak technika,

otoczenie, wielkość i cykl organizacji nie powinno

dziwić iż organizacje rzeczywiście przyjmują

rozmaite struktury organizacyjne

Struktura funkcjonalna – oparta jest na

funkcjonalnym podejściu do grupowania.

Nazywana strukturą typu U.

Dyrektor
naczelny

Wicedyrektor

ds. działalności

operacyjnej

Rejonowi

kierownicy

sprzedaży

Rejonowi
kierownicy
sprzedaży

Rewident

Kierownik ds.

stosunków

pracowniczych

Kierownik ds.

nauki

Kierownicy

zmiany

Główny
księgowy

Kierownik kadr

zakładu

Kierownik

pracowni

Kierownicy

zakładu

Wicedyrektor

ds. marketingu

Wicedyrektor

ds. finansów

Wicedyrektor

ds. zasobów

ludzkich

Wicedyrektor

ds. badao i

rozwoju

Struktura konglomeratowa – wykorzystywana

przez organizacje składające się z wielu nie

powiązanych ze sobą jednostek ,nazywana

strukturą typu H

Dyrektor

naczelny

Czasopisma

Wydawnictwa

Rozrywka

Bankowośd

inwestycyjna

Usługi

naftowe

Porcelana

Struktura wielobranżowa

– liczne samodzielne jednostki w

powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego

kontekstu organizacyjnego. Struktura typu M .Struktura taka

powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej.

Zakłady

górnicze

Huty

miedzi

Huty żelaza

Zakład

hydrotechniczny

Zalety:
Możliwośd koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów
Nabywca ma wgląd w cały asortyment producenta
Cel optymalizacji wewnętrznej konkurencji i współpraca

Dyrektor

naczelny

Struktura macierzowa – struktura w której jednostka

podlega jednocześnie zarówno przełożonemu

funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierowników

projektu

Dyrektor

naczelny

Wicedyrektor

ds. techniki

Kierownik

projektu A

Kierownik

projektu B

Kierownik

projektu C

Wicedyrektor

ds. produkcji

Wicedyrektor

ds. finansów

Wicedyrektor

ds. marketingu

Zalety i wady struktury macierzowej

Zalety

–Sprzyja elastyczności (umożliwia tworzenie zespołów których

skład i organizacja mogą być zmienne)

–Silna motywacja i zaangażowanie pracowników

–Możliwość pozyskiwania nowych umiejętności przez pracowników

–Pełne wykorzystanie zasobów ludzkich

–Lepsza współpraca pomiędzy pracownikami

–Użyteczne dla kierowników narządzie decentralizacji

Wady

– niepewność co do relacji podporządkowania,(zwłaszcza gdy

pracownik jest przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku

kierowników projektu)

-niektórzy menadżerowie traktują strukturę macierzową jako formę

anarchii

-problem dynamiki zachowań grupowych( czas podejmowania decyzji

przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych)

-słaba koordynacja (związana z brakiem czasu na realizację zadań)

Struktura hybrydowa

Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą

połączeniem dwóch lub większej liczby

rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. Na

przykład organizacja może mieć pięć powiązanych

względnie niezależnych jednostek operacyjnych i jedną

nie powiązaną, wskutek czego jej struktura jest

skrzyżowaniem formy M i formy H. Właściwie rzecz

biorąc nieliczne firmy wykorzystują strukturę w

czystej postaci. Większość firm utrzymuje

jednocześnie wystarczającą elastyczność

umożliwiającą wprowadzenie w celach strategicznych

przejściowych lub trwałych modyfikacji.

Problemy pojawiające się w projektowaniu organizacji

Zarządzanie informacją

W miarę wzrostu niepewności wzrasta ilośd informacji, które organizacja musi
przetworzyd. Jedna z konsekwencji dotyczy rozpiętości zarządzania i liczby
szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umożliwiają
menadżerowi utrzymanie kontaktu z coraz większą liczbą kolegów i
podwładnych. Za pomocą systemu informacyjnego można sprawdzad co tydzieo
postępy każdego z pracowników. Niektóre organizacje wykorzystały swoje
możliwości przetwarzania informacji do budowania sieci informacyjnych z
innymi firmami. Jednym ze sposobów zmniejszenia zapotrzebowania na
przetwarzanie informacji jest tworzenie luźnych zasobów.
Np.
Jeżeli hurtownik ma małe zapasy to naraża się na utratę klientów, którzy mogą
byd przechwyceni przez innego hurtownika. wyjściem z tej sytuacji mogłoby byd
zwiększenie zapasu towarów. Nadmierny zapas stanowi luźny zasób pozwala
bowiem hurtownikowi mniej przejmowad się przewidywanym popytem,
harmonogramem dostaw itp.

Tworzenie zadao wydzielonych jest innym sposobem zmniejszenia
zapotrzebowania informacji. Gdy organizacja przechodzi od wydziałów
funkcjonalnych do wydziałów wyodrębnionych ze względu na wyrób,
każda nowa jednostka staje się jednostką wydzieloną ze swoimi
inżynierami, personelem itp. Wydzielenie zmniejsza potrzebę
przetwarzania informacji przez zmniejszenie zapotrzebowania na każdego
specjalistę. Gdy grupa potrzebuje fachowej wiedzy specjalisty nie musi
konkurowad z inną jednostką o czas tej osoby.

Podczas gdy poprzednie dwie techniki zmniejszają zapotrzebowanie na
przetwarzanie informacji to pionowe systemy informacyjne pozwalają
organizacji przetwarzad większą ilośd informacji. Systemy te mogą sięgad
mogą od wyrafinowanych sieci komputerowych do pomocniczych
pracowników biurowych organizujących i streszczających informację.

Inny wyłaniający się problem struktury organizacyjnej
to tendencja do umiędzynarodowienia działalności
gospodarczej. Większośd współczesnych
przedsiębiorstw wchodzi w różne interakcje z
dostawcami klientami a także konkurentami z innych
krajów. Z punktu widzenia struktury organizacyjnej
problem polega na takim zaprojektowaniu firmy by
mogła ona możliwie najskuteczniej reagowad na
czynniki międzynarodowe konkurowad na rynkach
globalnych.

Organizacje globalne

Cztery najbardziej rozpowszechnione podejścia do struktury

organizacyjnej do celów międzynarodowych.

Produkcja

marketing

finanse

Oddział

międzynarodowy

1. Najprostsza struktura. Opiera się na utworzeniu osobnej
jednostki międzynarodowej

Dyrektor

naczelny

Cztery najbardziej rozpowszechnione podejścia do struktury

organizacyjnej do celów międzynarodowych.

Operacje

północno

amerykaoskie

Operacje

europejskie

Operacje w

regionie wybrzeża

Pacyfiku

2. Wykorzystywana przez Ford Motor. Jest rozwinięciem
struktury według lokalizacji na skalę międzynarodową.

Dyrektor

naczelny

Cztery najbardziej rozpowszechnione podejścia do struktury

organizacyjnej do celów międzynarodowych.

Menager

wyrobu A

3.Struktura według wyrobu gdzie każdy menager wyrobu
jest odpowiedzialny za wszystkie działania związane z
produktem niezależnie od lokalizacji

Dyrektor

naczelny

Menager

wyrobu B

Menager

wyrobu C

Ameryka PN

Europa

Wybrzeże

Pacyfiku

Filia A

( z siedzibą w

Niemczech)

4. Najbardziej typowa dla dużych firm wielonarodowych,
jest rozwinięciem struktury wielobranżowej z jednostkami
na różnych rynkach zagranicznych.( wykorzystywana przez
Nestle)

Dyrektor

naczelny

Filia B

( z siedzibą w

USA)

Filia C

( z siedzibą w

we Francji)

Filia D

( z siedzibą w

na Tajwanie)