ROZDZIAŁ II. POBUDZANIE MOTYWCAJI.

1. Instrumenty pobudzania motywacji.

Pobudzanie motywacji jest procesem złożonym, wieloaspektowym. Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój system wartości zależny od jego indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych.
Aby właściwie rozbudzić motywację, trzeba tworzyć warunki umożliwiające zaspokajanie różnych potrzeb, a więc pozyskiwanie różnych wartości, czyli tego wszystkiego, co ma rzeczywistą i wyobrażalną zdolność do ich zaspokajania. Oznacza to, ze trzeba umożliwiać pracownikom zaspokojenie, zarówno potrzeb deficytu, jak i potrzeb wzrostu, a w tym także potrzeby samorealizacji.
Proces motywowania należy oczywiście traktować szeroko i nie ograniczać go wyłącznie do polityki kreowania i różnicowania płac. Jeśli bowiem ma być skuteczny, powinien obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników. Zdaniem Gilińskiego powinien on obejmować następujące czynności:
� Rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dobrać i dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych,
� Wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy, aby zapewnić maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników
� Wyznaczanie zadań i miar ich wykonania w sposób umożliwiający samokontrolę postępu, jak i uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzeń,
� Ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części płacy zależnej od dodatkowego wkładu pracy i inwencji,
� Okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu, sterowaniu ich rozwojem itp.,
� Uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie korzystnych stosunków międzyludzkich

Celowo tworzony w przedsiębiorstwie układ będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania nazywa się systemem motywacji. Stanowi on układ bodźców, środków i warunków, które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa i dający im satysfakcję osobistą. Powinien on być tak skonstruowany, aby był zdolny do tworzenia nęcących sytuacji motywacyjnych i aby rozbudzał oraz utrwalał motywację pozytywną, a także zachęcał do działań przedsiębiorczych, kreatywnych.
Wewnętrzna motywacja pracowników zależy od takich czynników jak:
� Percepcja, czyli indywidualny sposób przestrzegania i uświadamiania sobie rzeczywistości oraz doznawania wrażeń płynących z jej akceptacji bądź negocjacji.;
� Poglądy i wartości, od których zależy to, jakie sobie człowiek stawia cele, czy akceptuje cele pochodzące z zewnątrz, w jaki sposób podejmuje decyzje, jak komunikuje się z innymi ludźmi itp.;
� Zainteresowania, od których zależy stopień akceptacji pracy, intensywność zaangażowania się w jej wykonywanie, nastawienie na powodzenie itp.;
� Uczucia, które decydują o stosunku do innych ludzi, chęci lub niechęci do współpracy i współdziałania;
� Osobowość, która decyduje o specyficznych sposobach przystosowania się danej jednostki do jej środowiska oraz do wymagań tworzonych przez samą pracę i jej organizację

W literaturze wszystkie te środki (motywatory, narzędzia motywacji) dzieli się na trzy podstawowe grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji.
Środki przymusu.
Obejmują wszelkie rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie. Różnią się one między sobą stopniem imperatywności co do terminu, sposobu i metod realizacji. Środki te zakładają podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na interesy i potrzeby pracownika. Opierają się na strachu i karach. Są najczęściej stosowane i przynoszą spodziewany efekt w sytuacjach zagrożenia, w sytuacjach wymagających szybkiego działania.
Środki zachęty
Obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikom, że w razie zastosowania się do zalecenia nastąpią konsekwencje, których pozytywna cenność przekracza koszt wykonania zalecenia. Intencją ich stosowania jest zainteresowanie motywowanego lepszym wykonaniem pracy, która prowadzi do realizacji jego celów a zarazem celów organizacji Środki te więc służą jako instrumenty oddziaływania na motywy postępowania ludzi z zewnątrz, a więc modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań i wzorców poprzez sterowanie otoczeniem.
Środki zachęty dzielą się umownie na bodźce materialne (płace, premie, awans, świadczenia itp.) oraz niematerialne (awans, uznanie społeczne , prestiż itp.) Motywowanie za pomocą środków zachęty występuje w trzech formach: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania doraźnego.
Mają one charakter długotrwałego działania. Należą do najczęściej stosowanych w procesie motywacyjnym.
Środki perswazji
Są to środki motywacyjne odwołujące się do motywacji wewnętrznej, wynikające z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywującego i motywowanego. Nagrodą jest tutaj integracja motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie. Perswazja może być oddziaływaniem jednostronnym, opartym na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka, może tez
i powinna
być działaniem dwustronnym, opartym na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji.
Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Może przyjąć formę apelu, wmawiania, doradztwa, sugestii, konsultacji, akceptacji, negocjacji, propagandy. Jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne narzędzia motywowania.
Analiza perswazji jako środka motywowania pozwala na sformułowanie kilu wniosków:
Po pierwsze: rola perswazji, zwłaszcza opartej na przekonywaniu, doradzaniu i informowaniu rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji i świadomości pracowników. Perswazja niejako substytuuje nakazowe i bodźcowe oddziaływanie na zachowania i postawy ludzi wobec pracy, umacniając motywację wewnętrzną.
Po drugie: nie istnieje absolutna przewaga perswazji emocjonalnej nad racjonalną
lub odwrotnie, albowiem skuteczność każdej z nich zależy od okoliczności, szczególnie od adresata i celu oddziaływania.
Po trzecie: w ramach motywowania perswazyjnego w przedsiębiorstwie następuje zamienna ewolucja od perswazji emocjonalnej do przekonującej i partnerskiej oraz od indywidualnej do grupowej.
Po czwarte: w warunkach autokratycznego stylu zarządzania występuje duże niebezpieczeństwo przeradzania się perswazji w nakazy.




2. Płaca jako środek motywacji.

Płaca stanowi i niewątpliwie długo jeszcze będzie stanowić w naszym kraju podstawową siłę napędową ludzkich działań. Dążenie do choćby nieznacznej poprawy sytuacji materialnej będzie stanowić ważny motyw skłaniający do lepszej pracy, doskonalenia umiejętności zawodowych i wspinania się po drabinie awansu. Toteż umiejętne zwiększanie siły motywacyjnej płacy może i powinno stać się ważnym instrumentem stymulowania afirmacyjnych postaw i zachowań produkcyjnych ludzi w każdej organizacji.
Motywowanie poprzez płacę jest jednak procesem złożonym i nie przebiega według prostej reguły: wyższe płace
silniejsza motywacja. W praktyce bowiem skala motywacji stwarzanej przez płace może być różna: wysoka albo niska. Uwarunkowane jest to przez różnorodne czynniki, zarówno zależne od samego przedsiębiorstwa (endogeniczne), jak i leżące poza sferą jego oddziaływań (egzogeniczne).
Czynniki te działają w różnych kierunkach: jedne wzmacniają działanie motywacyjne płacy, inne zaś je hamują.
Złożoność owych czynników i ich wzajemnego oddziaływania wynika ze złożoności funkcji, które płaca pełni w świadomości społecznej oraz w gospodarce. MA ona różne dymensje (wymiary): gospodarczą, społeczną, prawną, psychologiczną, moralną a nawet polityczną. W ekonomii zazwyczaj przypisuje się jej następujące funkcje: dochodową, bodźcową, społeczną i kosztową, zaś w socjologii
funkcję motywacyjną, konsumpcyjną i stratyfikacyjną. Płaca stanowi więc źródło dochodu pracowniczego, środek stymulacji działania, element kosztów przedsiębiorstwa, element stosunku pracy, wyznacznik pozycji społecznej, wyznacznik poziomu życia, wyznacznik poczucia własnej wartości, uznania dla posiadanych zalet. Te różne funkcje, jakie spełnia płaca w życiu ludzi, wskazują, ze jest ona złożonym zjawiskiem socjoekonomicznym.
Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić rolę stymulacyjną, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:
� zasadę "proporcjonalności przyrostu", która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić;
� zasadę "wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać
przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego;
� zasadę "ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu;
� zasadę "psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłata
jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania.
� Zasadę " prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem a otrzymywanym wynagrodzeniem.

S Borkowska wskazuje natomiast na konieczność przestrzegania zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania :
� po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy;
� po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji,
� po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn, wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych
takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny,
� po czwarte: częstotliwość nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana
niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika,
� po piąte: podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe
podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, zaś podejście systemowe
konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy,
� po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu,
� po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny
pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;
� po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wybór zachowań a zwłaszcza nagród.

Powyższe zalecenia, traktowane jako zasady skutecznego motywowania są niewątpliwie słuszne i powinny być stosowane w każdej zakładowej polityce płac. Jednakże skuteczność motywowania płacami nie zależy wyłącznie od ich modelu w przedsiębiorstwie, właściwego doboru form i metod wzrostu płac. Przedsiębiorstwo może bowiem opracować i stosować konsekwentnie konstruktywne z punktu widzenia ekonomiki i socjologii płac systemy wynagradzania i nie uzyskiwać znaczącego postępu motywacji. Sukces w zakresie motywacji możliwy jest wówczas, gdy zarówno instrumenty, jak i metody działania są jakościowo dobre i sprawne.

2.1. Społeczne uwarunkowania efektywności płac.

Płaca jako cel działania ludzi oceniana jest przez nich pod kątem możliwości zaspokajania potrzeb. Jej wartość zależy więc w ich odczuciu od tego, jakie potrzeby i w jakim stopniu jest ona w stanie zaspokoić. Wartość płacy decyduje zasadniczo o jej potencjalnej zdolności do motywowania, która nie jest równoznaczna ze zdolnością faktyczną, gdyż ta zależy także od subiektywnej reakcji pracownika na wysokość płacy oraz jego możliwości uruchomienia rezerw energetycznych kierowanych przez wolę. O wartości płacy i jej sile motywacyjnej decyduje zawsze cały układ czynników. Niemniej kilka z nich ma znaczenie zasadnicze.
PO PIERWSZE wysokość płacy (realnej), która powinna być godziwa, albowiem decyduje o poziomie życia pracownika i jego rodziny. Wysokość płacy nie powinna więc spadać poniżej pewnej granicy uznanej przez daną społeczność za nieprzekraczalną, tzn. do takiego poziomu, który nie zapewnia już trzymania pracownikowi i jego rodzinie. Przekroczenie tej granicy powoduje blokowanie energii ludzkiej, cofanie się, spadek wydajności, zanik motywacji w przedsiębiorczości i osiągnięć i prowadzi do załamania się poczucia wspólnego interesu.
Niska płaca realna uniemożliwia zaspokajanie potrzeb wyższych, a tylko z trudem zaspokaja potrzeby niższe. To zaś rodzi postawy przystosowawcze i obronne. Osłabia to wydolność ludzi i gotowość do pracy, zubaża jakość życia osobistego i rodzinnego, co negatywnie odbija się na ich samopoczuciu, zdrowiu, kondycji psychofizycznej oraz sprzyja stanom frustracji, pesymizmu.
PO DRUGIE "wartość" pieniądza, który decyduje o sile nabywczej płacy, jej wartości realnej i możliwości kształtowania konsumpcji. Silny, ustabilizowany pieniądz zachęca do jego pozyskiwania, gromadzenia, zyskownego lokowania , zapewnia wzrost poziomu konsumpcji i ułatwia zabezpieczenia na przyszłość. Tym samym podnosi znaczenie płacy jako środka motywującego aktywność ludzi do realizacji potrzeb wyższych.
Słaby, zdeprecjonowany pieniądz nie zachęca natomiast ani do jego poszanowania ani do podejmowania wysiłków w celu jego pozyskania.
Nasz pieniądz jest dzisiaj o wiele silniejszy niż w przeszłości, ale nadal jest relatywnie słaby w stosunku do walut zachodnich. Świadczy o tym nadal bardzo wysoka, jak na warunki europejskie, stopa inflacji i stopa oprocentowania kredytów, zniechęcająca do inwestowania. "Kupowanie" motywacji poprzez emisję inflacyjnego pieniądza nakręca spiralę podwyżek cen towarów i usług, niszczy dążenia do poprawy gospodarności i funkcjonowania zakładowych systemów pracy, morale pracy.
PO TRZECIE jakość rynku konsumpcyjnego, która decyduje o zachowaniach konsumpcyjnych i wykształceniu się wzorców konsumpcji. Dobry rynek wzmacnia efektywność płac, słaby ją obniża. W świetle badań, suwerenność konsumenta i stały dostęp do satysfakcjonujących go dóbr często ma nawet większe znaczenie motywacyjne niż sama wielkość wynagrodzenia.
Pełny rynek, ale trudny, niedostępny dla szerokich rzesz konsumentów z powodu wygórowanych cen nie tylko hamuje proces unowocześnienia konsumpcji i jej demokratyzację, ale powoduje wieloraką deprywację względną potrzeb, rodzi u wielu osób poczucie niższości. Konsekwencją takich rynków jest oczywiście spadek motywacji do pracy i wszelkiego działania.
PO CZWARTE wielkość funduszu swobodnej decyzji, który stanowi źródło finansowania zakupu dóbr wyższego rzędu i gromadzenia oszczędności rodzinnych. Płaca , którą pracownik otrzymuje powinna zapewnić mu pokrycie kosztów utrzymania rodziny oraz stopniową poprawę jej bytu, a także akumulację oszczędności.
Fundusz ten gwarantuje zasadniczo aktywną rolę płac, albowiem zwiększa mobilizację ludzkich sił i ustawia motywację pozytywnie, zdobywczo. Człowiek musi i powinien mieć możliwość gromadzenia dóbr i oszczędności w takim stopniu, by dostrzegał postęp i dorobek. Potrzeba posiadania funduszu swobodnej decyzji jest szczególnie odczuwana przez ludzi młodych, pragnących urządzić sobie ciekawie życie i urzeczywistnić swoje marzenia. Właśnie ci ludzie najbardziej obciążeni ekonomicznie są tego funduszu pozbawieni. Potrzeba ta jest także silnie odczuwana przez ludzi na "przedpolu starości", którzy pragną sobie zapewnić spokojną starość.
Dzisiaj wiele polskich rodzin nie dysponuje w ogóle takim funduszem, nie osiąga też normalnego poziomu życia. Większość osób płace nie pozwalają więc na gromadzenie oszczędności, a to powoduje, że naturalna ludzka potrzeba gromadzenia dóbr i dochodzenie do dobrobytu nie staje się siłą motoryczną ludzkich działań.
PO PIATE rozmiar i zakres pozapłacowych mozliwości uzyskiwania dochodu, które pozwalają na łatwiejsze i szybsze zdobycie pieniędzy czy majątku w drodze legalnej, nielegalnej. Źródłem tych dochodów może być tzw. drugi obieg, czyli gospodarka nieformalna, która obejmuje niezarejestrowany i niezinstytucjonalizowany obieg i przepływ dóbr, usług i pieniędzy.
Prawdzie życie wielu Polaków, zwanych przewrotnie "przedsiębiorczymi", realizuje się poza uczciwą, rzetelną i pełną inicjatyw pracą, przysparzającą im samym i społeczeństwu skumulowanych korzyści. Ich działania oraz tolerancja dla naruszających prawo i dobre obyczaje w imię rzekomej demokratyzacji i liberalizmu gospodarczego, niszczy morale pracy i wiarę w jej sens tych wszystkich, którzy uważają, że awans materialny i bogactwo są pochodną własnej uczciwej pracy. A taka jest większość w naszym kraju. Obecny model dochodzenia do pieniędzy i bogactwa jest wyjątkowo pasożytniczy.
PO SZÓSTE utrzymująca się dewaluacja wykształcenia i pracy wysoko kwalifikowanej, powodująca nieuzasadnione upośledzenie materialne ludzi wykształconych i generująca przymus dorabiania. Wykształcenie i ciągłe jego doskonalenie, nie jest ani środkiem obrony konsumpcji, ani też środkiem, za pomocą którego można uzyskać sukces materialny, pracując w tzw. sektorze uspołecznionym.
W krajach zachodnich w cenie jest praca twórcza, wysoko wykwalifikowana, u nas zaś "praca" polityczna i urzędnicza oraz ludzi tzw. biznesu.
Dzisiaj wyraźnie spada znaczenie pracy prostej (fizycznej) zarówno w kosztach produkcji, jak i jako narzędzia konkurencji, na znaczeniu zyskują nakłądy pracy wysoko kwalifikowanej, oparte o nowatorskie pomysły. Wysoka wycena ppłacowa prostej pracy fizycznej czy urzędniczej w porównaniu z wysoko kwalifikowaną pracą umysłową tzw. budżetówki prowadzi już od lat do niepożądanych postaw i zachowań ludzi wykształconych, a zwłaszcza młodzieży. Szanse młodych na lepsze życie nie są duże, co więcej: wciąż utrzymuje się zagrożenie bezrobociem, a więc utrata możliwości rozwoju zawodowego, który stanowi warunek urzeczywistnienia ich dążeń i aspiracji.
Owe aspiracje i dążenia mają się zrealizować w prywatnej przedsiębiorczości, która w mniemaniu naszych decydentów stanowi klucz do naszej przyszłości. Póki co przedsiębiorczość ta jest anemiczna, a jej rozwój skutecznie dławiony nadmiernym fiskalizmem i niemoralnymi cenami.
Wielu młodych specjalistów rezygnuje ze swoich aspiracji zawodowych i podejmuje różne zajęcia zarobkowe w tzw. biznesie, nie dającym im możliwości rozwoju posiadanych kwalifikacji i uzdolnień, a tylko zapewniające im wyższe dochody. Wiążą się więc oni nie z pracą, lecz z płacą. W dodatkowej bądź nie związanej z zawodem pracy poszukują ochrony przed postępującym ubóstwem, marnując swój talent i zdolności, zubożając swe życie osobiste i rodzinne .
PO SIÓDME zwiększająca się rozpiętość w płacach, która nie jest wcale zależna od pracowitości ludzi czy sprawności działania firmy ani też jej społecznej użyteczności. "Nożyce płacowe" coraz bardziej się rozwierają. Rodziny najbogatsze zarabiają ponad cztery razy więcej niż najuboższe. Rozpiętości są wręcz szokujące. Rozpiętość płac powinna mieć charakter stymulujący tzn. wynikać z wkładu pracy, szczególnych kwalifikacji. Wiele stanowisk wysoko opłacanych obsadza się głównie na podstawie "kwalifikacji" politycznych, a wynagrodzenia ustala administracyjnie bądź według możliwości firmowych. Stwarza to paradoksalne sytuacje życiowe i gospodarcze: każdy może zarobić tyle ile wynegocjuje z firmą.
Taka rozpiętość, wynikająca z wynagradzania stanowisk lub pracowników, a nie pracy i jej efektów niszczy motywację tych, których płaca związana jest z wielkością tworzonego dochodu i jego przyrostem.
Prawidłowa polityka płac musi naturalnie uwzględniać, pożądane rozpiętości.



2.2. Wewnętrzne uwarunkowania efektywności płac.

Konkretny kształt motywacji w przedsiębiorstwie jest praktycznie pochodną kilu zasadniczych wartości (potrzeb), które pracownicy cenią najbardziej i pragną osiągnąć, pod warunkiem jednak, że dobra praca jest najskuteczniejszym środkiem ich zdobywania. Te wartości to przede wszystkim dobre wynagrodzenie, dobra i pewna praca, zdrowe warunki środowiska, stosunki międzyludzkie, integracyjny styl kierowania itp. Wśród tych wartości najważniejsza jest z pewnością dobra płaca, rozumiana jako wynagrodzenie za pracę
godziwe i sprawiedliwe. Płaca jest we wszystkich środowiskach, zwłaszcza w robotniczych, podstawowym, a często najważniejszym środkiem motywacji, gdyż stwarza warunki do poprawy jakości życia i wzbogacania jego treści.
O wartości motywacyjnej płacy może więc decydować głównie to, czy jest ona w odczuciu pracownika sprawiedliwa w sensie związania jej poziomu i dynamiki z wysiłkiem pracownika i efektami jego pracy.
Aby płaca spełniała ten wymóg, musi być prawidłowo skonstruowany jej system, rozumiany jako zespół zasad, mechanizmów i instytucji regulujący sprawy wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Muszą być właściwie rozwiązane zwłaszcza następujące kwestie:
� wartościowanie pracy na podstawie metod analitycznych, które uwzględniają różne cechy pracy oraz ich wartości punktowe;
� normowanie pracy na podstawie naukowo opracowanych metod uwzględniających reguły biomechaniczne kształtowania operacji robotniczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie rozkładu czynności;
� zwiększenie możliwości zarobkowych na danym stanowisku pracy, dzięki przeszeregowaniu pracownika na wyższy szczebel w ramach danej grupy zaszeregowania;
� doskonalenie wewnętrznej struktury płac dzięki organizowaniu ruchomych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli płacy zasadniczej oraz premii przyznawanej za szczególne osiągnięcia;
� stosowanie efektywnej formy płac, tzn. dostosowanej do warunków pracy, technologii produkcji, organizacji pracy, a przede wszystkim do struktury załogi firmy oraz jej oczekiwań i wartości.

_______________________________________________
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl